成本标杆管理在炼油行业中的应用
第一,符合目前地区公司的企业定位和中石油全面打造具有国际竞争力的跨国企业集团的要求。企业重组后,地区公司作为非法人单位,应定位为成本管理中心,在目前财务集中管理的体制下,财务工作的重点应是成本控制工作;而先进的跨国企业集团又要求必须有先进的管理方法支持。因此改传统管理为现代管理已成为当前财务工作迫在眉睫之事。
第二,通过有效的对比分析,调节控制,可促进企业加强管理,降低成本。我们实施成本标杆管理,一方面可以通过对比分析寻找自身差距,发现自身各项成本业绩指标存在的改善空间,获得切实可行的高标准成本目标,进而朝着这个工作努力。以国内某炼厂与亚太区最佳与最差炼厂为例,见下表。
如表中所列现金单位加工费指标,国内某炼厂目前水平为79.39元/吨,而亚太区的最高水平为71.95元/吨,差距为7.44元/吨。根据统计,该炼厂2000—2003年四年的平均吨油利润为8元,如果通过改善管理,优化资源配置,选择最优生产方案等措施,降低一二次加工环节的各种物料和能源消耗,提高炼厂整体设备利用率,以求达到缩短与标杆指标的差距、降低现金单位加工费水平的目的,那么炼厂的整体效益会有很大的改观。假设通过采取上述措施,使单位现金加工费指标达到与标杆指标相同或接近的水平,则在相同的加工规模和市场环境下,该炼厂的吨油利润可以上升到15元左右,增幅为93%。尽管在具体改进的过程中,由于受到工艺现状、管理模式和管理思路等各种客观条件的限制,不可能在短期内实现较理想的改善,但由于有了明确可行的标杆,并在此基础上进行详细的差异分析,确定可改进的节点,制定提高的措施,就为改善管理提供了方向和具体的途径。
另外通过标杆管理,可以相对地在短期内有效地降低成本。在建立成本标杆的基础上,通过对标杆企业进行分析对比,往往会发现对方很多好的可以借鉴的管理思路和先进做法,企业可以减少亲自摸索的漫长过程,通过直接模仿或学习对方的先进经验和独到之处,从而找到降低成本的捷径。同样以国内某炼厂为例(见表),目前炼厂综合利用率指标为82.9%,而亚太区最佳炼厂该指标达到90.5%,差距是7.6%。在正常的生产经营秩序下,追求现有资产综合利用率最大是每一个管理者的重点经营目标之一,那么为什么该炼厂与亚太区先进指标比还会出现这么大的差距呢?通过细致的分析我们发现,主要有两个方面的原因:一是由于该炼厂与亚太区最佳炼厂的工艺现状不同造成的。由于该炼厂一二次加工能力不配比,一次加工规模小,二次加工能力大,造成了二次加工装置特别是四套催化装置都处于低负荷运行的“吃不饱”状态,资产利用率自然就会降低;而亚太区最佳炼厂经过严格的统筹规划,其一二次加工比例高度和谐配比,资产基本无闲置现象,炼厂综合利用率就比较高。二是由于生产管理的先进程度和平稳程度不同造成的。该炼厂2003年非计划停工次数累计达11次,累计折合停工53天;而亚太区最佳炼厂同期非计划停工次数为2次,累计折合停工7天。这也是造成该炼厂综合利用率降低的一个原因。通过与标杆企业比较,我们可以较准确地把握差距形成的原因,对由于管理不善造成的差距,迅速采取措施加以改进;对由于工艺现状不同造成的差距,应通过总体规划的进一步完善进行循序渐进的改进,最终达到缩小差距的目的。
第三,满足企业不断学习、自我创新的需求。成本标杆管理主要是企业为应对最强硬的竞争对手而进行的一种持续不断地学习过程。通过不断的树立标杆,帮助企业员工不断实现自我否定,不断地找到新的努力方向并增强自信心,这个循环往复自我创新的过程是企业不断完善、持续发展的过程,而只有坚持这个否定之否定的规律,企业才能永远保持健康持续发展。
2 实施成本标杆管理的可行性
通过必要性分析,不难看出国外炼厂也是利用国内炼厂的资料分析提出了成本标杆指标,
这说明我们的核算基础及所应用的现代化核算手段等已满足开展此项工作的需要,目前开展成本标杆管理工作的可行性体现在以下几个方面。
第一,有较丰富的标杆对象及信息资源。炼油行业作为世界范围内主要的能源产业,具有数量众多、规模较大、分布广泛等特点,仅我国就有中油、中石化两大集团,共拥有近百家炼厂,有丰富的标杆对象,同时目前中油股份聘请国际着名的咨询机构“所罗门公司”进行企业竞争力的分析工作,以及每季公布的股份公司内部炼厂主要财务指标等,使信息来源得到保证。
一、标杆学习团队的类型 应该由哪些类型的人从事标杆学习活动？应该有多少人参与？这些问题都是有系统、有构架的标杆学习流程，应及早进行处理。为什么要及早决定人选呢？答案很简单。一旦了解标杆学习的客户需求以后，就可以展开实际的流程了。此时，大家会发现，规划、组织及推动一个设计完善的标标学习流程，需要相当的时间和精力。因此强调工作分担，并设计一种公平的分工方式，不仅是基于现实的考虑，而且往往不可或缺。此外，如果在流程初期就指派一个够资格、充满活力的标杆学习团队，就可以更充分利用和发挥他们多元化的经验、人脉关系以及个人热情，从而提升学习效率。为什么要用“团队”这个词？难道个人不能进行标杆学习吗？当然不是。不过，标杆学习过程中所涉及的庞大工作量，仅靠个人负担确实有些困难。另外，组成团队的一个更好的理由就是，它能集思广益。不同的观点、特殊的技巧、各式各样的企业关系、不同的地点．．．．．．这些都是团队成员能带入标杆学模型的资源。 总之，对于有意把标杆学习活动作为持续流程的企业而言，组建标标学习团队是其责无旁贷的任务。那么，标杆学习团队都有哪些形态呢？ １、完整的工作团队 第一种团队是完整的工作团队，它的一个显著特点就是标杆学习团队和日常工作团队相重合，比如研发部门自身可能就是一个标杆学习团队。在这些团队中，日常工作主管往往就是标杆团队召集人，而且工作团体的每位成员，都以标杆学习团队成员身份参与活动。不过，在大型工作团队中，参加标杆学习的人数反而可能有限，必须视项目范围及各个团队成员的工作负担而定。 完整工作团队的另一个特点是，其本身通常就是标杆学习的客户。这种情况的一个优点，是团队需要外界批准，就可以进行标杆学习流程。同时也能根据调查进展所获得的信息，自行调整各种需要或者目标。在大多数情况下，完整工作团队可能会将标杆学习当成一种持续的流程，而非仅是单一特定的调查或项目。 ２、跨功能团队 这类团队通常是以任务团队或项目小组的形式组建，有着明确的章程以及一群特定的客户。入选的团队成员，往往是因为具某种特定的专业知识或技术水准。而且，他们也是自己所属部门、地点或单位的代表人。另外，跨功能团队的召集人或项目经理，一般不是大多数团队成员日常的工作主管。 由于此种团队的工作目标主要是为了解决某个特定的议题或问题，因而一旦调查完成之后，团队通常就可以解散。不过，有时组织会期望团队作定期的调查。例如，一群专业人士（如培训经理、计算机程序设计师、运输专家）或许会定期（例如，每年一次）进行一次标杆学习活动，以便能发现其工作领域里最先进的经营作业方式，并且据此提出行动建议，以改进产出或工作流程。 ３、特别任务团队 特别任务团队可以说是标杆学习团队中最具有弹性的一种形式。参与一个特别任务团队的员工，人数不一，但往往都具有共同的兴趣与责任，而且一致认同需要在某个主题上发起标杆学习调查。在成员身份上，它可能是由主管组成，也可能是由任何个别或一群员工组成。团队召集人或项目经理，也常由团队选定或由活动发起人担任。从成立动机来看，特别任务团队可能是经由某人个号召成立的，也可能是某个团队一致发起的。因此，特别任务团队的运作，往往是由选定标杆学习的特定议题开始，直到标杆学习调查结束才停止。 在成熟的标杆学习公司，由于大家对标杆学习模型的认识、支持程度以及实践经验都已达到相当水平，也就更有能力成立一个标杆学习特别任务团队。而且，这些组织会营造出一种环境，鼓励及奖赏员工自动自发从事这种类型的活动。因此，他们的员工往往会主动找机
标杆管理之我见 [摘要]：标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。 [关键词]：标杆管理，企业战略，标杆 标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业"学习日本经验"的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"标杆管理浪潮"。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢？ 一、标杆管理概念之我见 目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见，笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。 （一）实行标杆管理必须对自己进行正确的定位 企业要实行有效的标杆管理，就必须要把自己的产品、服务和经营方式与同行业或其他行业的先进企业进行系统地、持续的比较和衡
量，对本企业在同行业中所处的位臵有一个清醒地认识，只有充分认识了本企业的优缺点，才能界定标杆学习的明确主题，从而采取具有针对性的措施来提高完善自己，增强自身的竞争力。企业在实行标杆管理过程中，不能盲目的简单模仿，而应该在保持本企业的长处之上，思路创新、方法创新，不断吸收标杆企业的优点，使之与本企业的文化相融合成为一个学习与创新并举的循环往复过程。 （二）标杆管理是一个动态的循环过程 标杆管理就是持续的将本企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，不断学习、赶超的过程。标杆确立之后，并不是一成不变的，由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视标杆研究的假设和标杆管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，来谋取自身的更大的发展。 （三）标杆管理是一个全员参与的过程 标杆管理是为企业战略服务的，并且开展标杆管理是一个持续不断的过程，会涉及企业组织结构、企业文化等方方面面的变革，这一方面需要建立一个强有力的企业标杆管理工作机构，由企业的主要领导亲自负责，另一方面由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及到个人的利益，因此也必须要求员工的积极配合参与。
对标管理学习_方法及目的 据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理。而我国于2013年由国务院国资委专门发出通知（[2013]18号、17号文件），号召企业广泛开展对标活动并就此提出“对标管理及管理提升”的企业发展指导方针，积极推进各类型企业的标杆管理导入，促进产业结构优化升级，推动战略性新兴产业健康发展。 什么是标杆管理？ 标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 什么是标杆环？ “标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。 立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。 对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。 标杆管理方法： 泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。 第一法——剪刀思维法 剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。 剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。 第二法——责任层级法 责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。 责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。 第三法——要素建模法
标杆管理数据获得的方法 和其他管理系统一样，实施标杆管理需要获取大量的数据和资料，并要对数据进行仔细地分类、筛选、加工、处理、分析和运用。如：政经数据资料、经济技术数据、环境数据资料、行业数据资料、标杆对象的各类数据、国外同行数据、其他优秀组织的最佳实践、企业内部各类数据等等。标杆管理的“四化”（数据化、标准化、模板化、系统化）建设无一离得开数据和数据分析。从战略到目标，再到创标和持续改善行动，也始终以数据处理为基线。从某种意义上说，没有数据，标杆管理就失去了存在的价值。 那么，如何收集实施标杆管理所需要的数据资料呢？ 通常，获取数据有两种常用的方法，一是研究和综合公开发表的各种文献资料（如书籍、杂志、文章、上市公司年报、技术报告等），二是用专门的数据收集手段和方法（如访谈、标杆对象现场调研、逆序制造、竞争对手专题研究等等）。但在实际构建标杆数据库时会综合运用这两种方法。需要注意的是，我们必须要审慎规划数据收集途径，尤其要考虑数据的可信度和精确性、数据的可获取性、数据的获取成本、数据的覆盖面等关键要素。 开展标杆管理的企业应该首先要对企业内部运行情况有一个详尽的、全面的、深入的了解和把握，关注并收集足够的内部数据，这样才能有的放矢地获取外部数据资料，避免盲目性，减少外部数据资料收集的难度和成本。根据研究和综合，我们建议企业可以通过如下渠道获得更多的信息： 内部专家 企业内部的各种专业的专家对标杆数据的获得起着关键的作用。在内部他们掌握着各类数据的源头；在外部这些专家同时又是寻求外部潜在标杆对象的有效信息源泉，并且很可能是与标杆对象建立合作关系的牵线人。 文献研究 企业可以根据对标项目的不同需要，利用关键词进行索引，在众多的图书资料中识别出所需要的论文、出版物、报告以及相关的书目。这类数据库有些免费，有些则需要付费购买数据。在对标过程中常用于收集分析数据的文献资料有：上市公司年度报告、企业目录、公开发表的杂志、各种新闻报纸和期刊、专题报道、技术说明书、行业协会的出版物、各专业学会研究报告和成果、书籍、各种会议活动纪要等等。 分析这些数据对于更好地理解和掌握其他企业的战略、经营、流程等最佳实践具有重大的作用，开阔了对标思路、路径和方向。。 行业或专业协会\学会研究报告和成果
最近在学习两化融合的时候，接触到了一些对我来说是新的东西，比如说标杆管理法、波特五力模型等等。今天介绍一下标杆管理法。 标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。 标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。 概念 1)定义： 标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 2)标杆环： “标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。 立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。 对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。 创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。 标杆管理职业职称评级 标杆管理法案例一：复杂的问题简单化，简单的问题标准化 22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢迎。但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。“炸薯条真是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。 麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管—— “向您请教个问题行吗？” “好呀，您说。”这位高管十分客气。“麦当劳的薯条炸多久？” “3分钟！”这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快？那油温是？” “168摄氏度！”还是脱口而出！“这么精确！那这温度如何控制呢？”
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 中文名 标杆管理 外文名 Benchmarking management 创立公司 美国施乐公司 创立时间 1979年 目录 1简介 2概述 3作用 4要素 5类型 ?概述 ?内部标杆 ?竞争标杆 ?非竞标杆 ?功能标杆 ?通用标杆 6实施步骤 ?概述 ?计划 ?内部数据 ?外部数据 ?实施与调整 ?持续改进 7局限性 8流程模型 9四力 ?拉动力 ?推动力 ?全员的创标力 ?内外部的协作力 10方法 1简介编辑 标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。教育部门管理等各个方面得到广泛的应用 2概述编辑
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。 标杆管理 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。 标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。 标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。 从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。 其次，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。 标杆管理具有渐进发性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。此外，企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式，可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。从知识管理角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，尤其是工作流程中隐性知识，为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标，
标杆管理法简介 一、标杆管理法的起源 标杆管理法（又称基准管理法），由美国施乐公司于1979年首创。标杆管理法是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 美国施乐公司一直保持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是，自1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战，使得施乐公司的市场份额从82锐减至35。面对竞争者的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展广泛而深入的标杆管理。 施乐公司通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略并重组流程，通过一系列的努力施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的市场份额重新夺了回来。其后施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，并选择了14个经营同类产品的公司进行逐一考察，找出了问题的症结并采取相应措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法，在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进行标杆比较，并努力超越标杆企业，并成功地获取了竞争优势。此后，西方企业开始把标杆管理法作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。 标杆管理法后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化，定义为：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来说，标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追
标杆管理三方法 中外管理: 什么是标杆管理? 经济全球化是大趋势，世界大公司的领导们一致认为走向世界是其取得成功的关键，但仍有许多公司不知如何走向世界。如许多公司在扩展海外商场时，试图复制本国市场的成功模式，但总是发现行不通。因此，越来越多的公司开始利用标杆管理这种简单而有效的方法来学习他人特别是当地公司的全球化成功经验。通过学习比自己强的公司赶超竞争者，就可避免犯代价昂贵的错误。 总之，标杆管理的概念可概括为：在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。 标杆管理的三种方法 标杆管理主要分为战略性、操作性和国际性三种。 1?战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。 战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。 2?操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。 从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及其之间的相互作用。目前多数产业利润率很低，因此实现差异化和低成本是比较困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。 国际性标杆管理，分如下三种情况进行：
工程服务中心标杆管理暂行办法 第一章总则 第一条为全面落实集团开展对标达标的工作部署和要求，切实加强工程服务中心标杆管理的组织和领导，确保中心建标、对标和达标工作取得实效，特制定本办法。 第二条本办法所称标杆管理是指中心在内部标杆管理中，不断寻找和研究中心内的最优技术经济指标或最佳管理经验，并以此为基准，不断改进经营管理，创造优秀业绩的良性循环过程。主要工作内容有建标、选标、对标、达标等，其中： 建标：是指建立服务中心战略、符合自身业务流程和管理特点的的技术经济指标体系或管理指标的过程，建标是标杆管理的基础性和关键性工作。 选标：根据建立的技术经济指标体系或管理指标，选树标杆、最优值或标准值的过程。 对标：指通过向标杆单位、最优值或标准值看齐，发现自身管理“短板”的过程。 达标：即采取有效措施和手段从对比标杆到实现目标的全过程。 第三条标杆管理将以科学发展观为统领，以中心战略目标为导向，以创新争优为平台，本着“努力超越，追求卓越”的精神，持续建立并达到行业内外先进企业的技术经济和管理标准，促进企业综合管理水平的全面提高，增强中心可持续发展能力和综合竞争能力。 第四条标杆管理遵循“符合战略、过程创新、统筹兼顾、持续改进”的原则进行。
第五条本办法适用于工程服务中心。 第二章组织机构与职责 第六条标杆管理是一项重要工作，按照“统一领导、分级管理、全面推进”的要求，实行分类分级动态管理。 第七条中心总经理是对标、标杆管理的最高领导者，主要职责为： （一）根据中心发展战略，确定标杆管理指导思想和基本原则； （二）审批标杆管理年度工作计划、方案以及相关文件制度等； （三）审批上报系统的各类业务单元标杆单位材料； （四）决定工程服务中心开展标杆管理工作中的有关重大事项。 第八条办公室是标杆管理的日常办事机构，主要职责为：（一）负责制订标杆管理计划、方案、指标体系以及相关管理办法等； （二）负责汇总、分析各类指标数据、表单及相关材料等； （三）负责组织开展各类标杆管理调研或专题论证； （四）负责标杆管理各类信息发布工作； （五）负责建立并不断更新标杆管理经验资料库； （六）负责组织对标标杆管理总结、经验交流、宣传及推广工作。 第九条造价部、技术开发部在标杆管理中的主要职责有： （一）按照达标指标体系要求，制定本中心标杆管理内容和目标； （二）根据部门职责，审核上报的指标数据；
标杆管理理论 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 目录 ?1简介 ?2要素 ?3分类 ?4标杆管理的实施步骤 ?5实施标杆管理的基本要求 ?6标杆管理的作用与影响 ?7标杆管理的局限性及其突破方向 ?8案例分析 ?9模仿中创新：标杆管理实操 1简介 编辑 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联 盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。 标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。 2要素 标杆管理的要素 标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素： 1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。 2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准 管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。 3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以 谋求提高的领域。 3分类 标杆管理的分类 根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为五类。 1、内部标杆管理 标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。 由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。 2、竞争性标杆管理
标杆管理理论述评 孔 杰,程寨华 (中国社会科学院研究生院工业经济系,北京 100102) 〔摘 要〕20世纪90年代以来,标杆管理作为一种管理方法方兴未艾。本文从标杆管理方法的 形成和演变、标杆管理的实施、标杆管理的局限性及其突破方向等方面介绍了标杆管理理论的 主要内容及实践活动中的一些问题,试图给出一个较为全面的述评。 〔关键词〕标杆管理;竞争力;竞争优势 中图分类号:F203 文献标识码:A 文章编号:100824096(2004)022******* 古人云:以铜为镜,可正衣冠;以史为镜,可知兴替;以人为镜,可明得失。对于企业(产业或国家),以领先企业(产业或国家)为“镜”,则可以发现自己的不足,找到改进的方向和明确的追赶目标,进而改善自己的实践。这就是标杆管理①(benchmarking,又称“标杆瞄准”、“基准管理”)的主要思想。 当今以3C(customer顾客,competition竞争,change变化)为主要特征的市场环境,使得企业越来越注重通过学习和创新途径来获得、积蓄和整合企业赖以营造持久竞争优势的关键技术、经营诀窍等无形资源的能力,而企业资源的有限性又决定了企业不可能在所有的方面都完全凭借自己的创造力而领先。在这种情况下,标杆管理作为一种学习先进经验的系统、科学、高效的方法,在企业管理中得到了广泛的应用。据美国1997年一项研究表明,1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理,其中包括A T&T、K odak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的使用范围也从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门,包括客户服务、后勤的产品配送等方面。标杆管理还被应用于一些战略目的,比如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其他公司的差距。并且,在企业层次之外,随着各国政府部门对其产业、企业和国家国际竞争力的重视,标杆管理已经在许多国家变成了持续提高竞争力的一种制度工具。例如,在美国、欧洲各国、日本、南非、墨西哥、加拿大等国家,已经建立了政府性质或准政府性质的标杆管理专门机构,来组织协调标杆管理工作。标杆管理已经变成西方发达国家和部分发展中国家改革政府工作程序和产业政策,促进其产业和企业国际竞争力提高的战略性武器。因此,今天标杆管理被西方企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具之一,它与业务流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法创新。 一、标杆管理方法的形成和演变 根据已有的研究成果,我们可以把标杆管理定义为:以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业(产业或国家)或行业中的领先企业或组织内某部门作为标杆,将本企业(产业或国家)的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较,分析这些标杆企业(产业或国家)的竞争力之所以最强的原因,在此基础上制定、实施改进的策略和方法,并持续不断反复进行的一种管理方法。 我们通过对标杆管理活动历史的考察,便可以感觉到标杆管理概念的发展演变过程。 标杆管理的思想可以追溯到20世纪初泰勒所倡导的科学管理理论,当时泰勒提出要通过动作研究①本文认为,benchmarking的不同译法是因为它兼有名词(一种管理方法)和动词(一种过程)两种含义。 收稿日期:2004201218 作者简介:孔 杰(1972-),男,山东潍坊人,中国社科院研究生院博士研究生,研究方向:企业管理。
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 标杆环： 又称为“泓冰标杆环”。它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。 立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。 对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。 创标——运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
泓冰标杆管理四法简介: 泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。 第一法——剪刀思维法 剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。 剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。 第二法——责任层级法 责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案
标杆（对标）管理的定义 什么是标杆管理？标杆管理的定义是什么？目前很多单位的负责人都在考虑做对标，但是对对标管理是什么一无所知，下面让我们从其理论部分开始了解一下对标管理。希望下面的介绍可以对您有所帮助。 标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 标杆环： “标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。 立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。 创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。 泓冰标杆管理四法: 泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。 第一法——剪刀思维法 剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。
标杆管理重要性认识与实施 中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。富瑞分公司作为同行业中的新兴企业，知道自己的不足和差距才是公司不断发展的动力，无疑推行标杆管理将是最快捷、实用的途径。针对标杆管理的学习谈一点认识以供共勉。 一、标杆管理的起源及应用现状 自施乐(Xerox)公司成功首开标杆管理以来，全球众多的知名企业，如IBM、AT&T、Kodak、美孚石油等世界500强企业，纷纷把标杆管理作为竞争的最佳指导，优化企业实践，来改善或巩固自己的竞争地位。标杆管理成为了国外企业公认的一种“求强”的管理方式，它也被列为“美国国家品质奖”审核的一项关键项目。而且，在国外它已得到了政府公共部门等非企业组织的重视和应用，并收到了良好的效果。“标杆管理”一词在国内也已不再陌生，我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。实际上通俗地讲，标杆管理就是“向榜样学习”，道理非常简单，但标杆管理不是一句口号，而是一个行之有效的方法体系，是解决向榜样学什么、怎么学、以及要学得怎样的“成绩”等关键问题的利器。 二、标杆管理的定义及内涵
美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善经营绩效的信息。”借鉴这个定义，本文认为标杆管理是以一种系统化、结构化的方式来不断地寻找和甄别业界或其他行业中某一层面的最佳实践，并将本组织的相同层面与其进行比较，找出差距，进而引进最佳实践，以提高绩效并进行赶超的一种持续的管理活动。标杆管理蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。标杆管理虽然产生于企业，但由于其本身具有的学习性和开放性，它同样适用于政府公共部门等非企业组织，它背后的理念是开放的：主动谦虚地以“合作”和“双赢”的态度向一切可以借鉴的最佳实践进行创造性地学习，不断地实现绩效的突破、提高、超越。 三、标杆管理的实施 标杆管理属于应用研究，它有其系统化、结构化的实施步骤。经查阅大量的资料归纳、总结了如下一些学习心得，仅供探讨。 1 确定标杆项目及目标、范围；明确的目标和一个控制严格、界定清晰的范围对成功地实施标杆管理是必不可少的，可以避免实施标杆管理过程中的盲目性。 2 分析自己的程序勾画出一张详尽图表，展示标杆项目工作程序中的每一步骤和工作程序彼此之间的关系，并定位关键点，注明工作程序的完成方式，以便对实际正在运作的情况有一个透彻了解。 3 考察潜在的标杆对象(合作伙伴)；标杆管理小组要从尽可能
基于标杆管理的绩效考核 第一节标杆管理的形成和演变 1.什么是标杆管理 标杆管理,也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准化等。标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。所谓标杆即Benchmark，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。 标杆管理实质上就是模仿和创造，是一个有目的有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。 综合一些权威学者和机构对于标杆管理的诠释，我们可以这样来描述标杆管理：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。 2.标杆管理的产生背景 公元前4世纪的时候，古老的中国就有了标杆管理的思想。中国古代著名的军事家孙武在其流芳百世的《孙子兵法》中写道：“知己知彼，百战不殆”。事实上，西方学者也把《孙子兵法》视为标杆管理的理论基础。 理论化、系统化的标杆管理必须首先提及美国的施乐公司，实际上，视其为标杆管理你的鼻祖也不为过。早在1979年，施乐公司最先提出“标杆管理”的概念，一开始只是在公司的几个部门做标杆管理，到1980年扩展到整个公司范围。当时以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造的成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，市场占有率锐减。为了应对此挑战，公司最高层领导决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划。公司派雇员到日本的合作伙伴—富士施乐以及其他日本公司进行考察，详细了解竞争对手的情况。接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距咋么才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。 通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%，公司重新赢得了原先市场占有率。行业内有关机构连续数年评比，就复印机六大类产品中施乐公司有四类在可靠性和质量方面名列第一。 3.标杆管理的发展与现状 3.1标杆管理的发展 第一阶段：进行竞争产品的比较分析 第二阶段：进行工艺流程的标杆管理阶段 第三阶段：标杆管理最佳企业管理实践的阶段 第四阶段：战略性标杆管理阶段 第五阶段：全球标杆管理阶段 3.2标杆管理的现状 施乐公司在标杆管理方面首开先河后，美国许多大公司也群起效尤，纷纷展开此项研究。
标杆管理与标杆分析法（转编） 管理词汇学习 2009-06-05 14:28 阅读1 评论0 字号：大中小 标杆分析法也就是重定向自标杆管理也称基准化分析法(Benchmarking,BMK)， 又称竞标赶超、战略竞标。 标杆分析法的定义 基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程 的研究分析。 菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。 其实这是很简单的道理。 Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获 得竞争优势。 Benchmarking法的主要作用是： (1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要 素。 (2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目 标。
标杆管理实施步骤（一） 1标杆管理概述 标杆管理，又称基准管理、参照管理等，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领先企业进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略，并持续改进，甚至最终实现超越。 标杆管理为组织提供了关于其人员、设备、服务以及流程究竟能做到多好的客观、有效的衡量指标；让组织认识到必须全盘打破以往的思维和经营方式，重大的经营改善活动在组织中不仅完全可行，而且成为组织生存所必须开展的活动；为组织描绘了一幅竞争对手为什么表现如此卓越的清晰的图画。 英国一次调查表明，英国有60％～85％的企业参与了标杆管理活动；国内应用标杆管理的企业包括国家电网、中石化集团、中海油、宝钢、光明乳业、美的电器等。 2标杆管实施步骤 标杆管理工作的实施包括以下六个主要步骤： 1、明确目标。 2、确立指标维度，建立指标体系。 3、选择对标对象。 4、与对标对象进行比较分析，确立各维度指标的目标值。 5、学习好的做法，实施改进。 6、评价与提高。 2.1明确目标 统一思想，成立相关组织机构，制定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。 主要工作如下：
2.2建立指标体系 标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节，用于衡量企业与对标对象的差距，明确企业需要改进的方向。 2.3选择对标对象 对标对象是企业定点学习和超越的标杆，对标对象的选择既要切合企业实际，又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获取成本。 主要工作如下：
标杆管理实施步骤（二） 2.4对标分析 企业及各所属单位应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，以掌握标杆对象的最佳实践。 主要工作如下：