编者按：招商银行，中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，1987年成立，十九年来，以敢为天下先的勇气，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，在经营环境复杂多变、业务规模快速增长以及人员队伍不断壮大的情况下，人力资源如何成为最重要的战略资源，如何支撑企业的迅速发展，本文
将带着您走进其中。
1987年4月8日，招商银行在深圳成立。2002年3月成功地发行了15亿普通股，4月9日在上海交易所挂牌（股票代码：600036），是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。目前，招商银行总资产逾6000亿元，在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”的最新排名中居前150位。
1995年7月，推出银行卡——“一卡通”，开创我国银行业个人理财的先河；
1998年3月，启动“一网通”业务，成为国内首家提供INTERNET网上支付服务的银行；
1999年8月，作为国内金融机构，第一家通过ISO9001质量体系认证；
2002年初，率先开通企业网上支付关税的服务——“银关通”；
2003年6月，“一网通”作为中国电子商务和网上银行的代表，登上了被誉为国际信息技术应用领域奥斯卡的CHP大奖领奖台，这是中国企业首次获此殊荣。近年来，招商银行连续被境内外媒体授予“中国本土最佳商业银行”、“中国最受尊敬企业”、“中国十佳上市公司”等多项殊荣；2005年，在中华英才网组织的“中
国大学生最佳雇主人气调查”中，闯入TOP50人气榜。
回顾十八年的发展历程，在经营环境复杂多变、业务规模快速增长以及人员队伍不断壮大的情况下，招商银行的这一系列成功。正如招商银行行长马蔚华所说：“人力资源是招行最重要的战略资源，既是招行过去快速发展的重要保障，也是招行参与未来竞争第一位的战略支撑。”
一、“稳健平衡”与“因势而变”
1987年招商银行在深圳蛇口成立时，只有一个网点，员工不足40人。目前的招商银行在大陆30多个大中城市以及香港设有分行，在美国设立了代表处，网点
总数400多个，员工总数达到18000人。
随着经营业务的快速发展和员工队伍的不断增加，招商银行建立了“稳健平衡”与“因势而变”并重的人力资源管理系统，帮助公司获取和保持持续的竞争优势。
（1）稳健平衡是核心
“稳健”是招商银行的核心价值观之一，用马蔚华的话说，就是“规规矩矩、实实在在的地办银行。”
为了保证人力资源系统的“稳健”运转，招商银行在总行和分行之间设置了整齐对口的组织机构。总行人力资源室、机构管理室、薪酬福利室、干部管理室、外事管理室和党群办公室等八个部门，负责制定全行中长期人力资源发展战略和统一的人力资源政策，并对总行各部室提供综合性的人力资源行政服务，对各分行的人力资源管理工作进行指导、推动、培训和检查。在各分行人力资源部，设立与总行八个部门一致的管理职能，负责执行人力资源管理战略和政策。总分行人力资源部门的人员配备都是在“高效、精干”的原则下依据业务发展的需求和所服务员工队伍的规模决定的；比如北京分公司人力资源部共9人，却负责这北
京地区1400余人的人力资源管理工作，人力资源管理人员配置率仅为千分之六。
为配合“效益、质量、规模协调发展”的战略思路，招商银行在2004年引入了平衡计分卡这一战略管理工具，人力资源管理越来越多地参与战略制定、业务经营、技术创新、员工精神培育等战略性活动，将人力资源管理与战略管理结合起来，有力推动着传统人事管理向战略人力资源管理的深化和提升，人力资源管理人员逐渐成为管理层和业务部门的战略伙伴，并作为内部人力资源管理咨询顾问提供关于人员配置、培训开发、员工激励、战略执行等人力资源管理方面的专业
支持。
（2）因势而变是理念，也是办法
“因势而变”是招商银行的经营理念，也是招商银行人力资源管理的工作理念和方法。从创业初期著名的“六能机制”（干部能上能下、收入能高能低、员工能进能出）到目前以“尊重、关爱、分享”人本理念为核心的完善的人力资源管理系统，招商银行人力资源管理一直在根据政治、经济、社会、技术等内外部环境的变化
和要求开展工作，提高自己在企业经营中的战略伙伴作用。
另外，招商银行有30多家分行，每家分行都面临着一定程度上不同的具体情况，因此分行人力资源部门会根据实际情况制定招聘、培训、薪酬等具体的人力资源管理细则。分行人力资源工作遇到了疑难问题，就会马上将执行中的实际情况向总行人力资源部汇报，总行则及时给予指导，并根据分行面临的情况推出相应的政策。用招商银行人力资源部总经理丁伟先生的话说，就是“留缺口”。所以，“因势而变”也是招商银行人力资源管理的工作方法。
“稳健平衡”与“因势而变”并重的人力资源管理体系既保证了招商银行人力资源工作的整体性，有效推动了招商银行经营业务的迅速扩展与管理机构的完善与提
升，同时，也满足了各个分行的业务管理需求和员工个性化的成长需要。
二、招聘：认同文化关注态度
招商银行行长马蔚华认为，银行业的竞争归根结底是人才的竞争，人才的分布以及结构的变化将直接导致银行业务市场结构的变化。因此，招商银行制定了在数量上“适度从紧”、在质量上“适度超前”的动态调整和优化的人力资本配置策略。
（1）认同文化最重要
招商银行的招聘流程为：应聘人员首先自己在网上报名，然后人力资源部进行初步筛选，接着是笔试，最后才是面试。那么，招商银行具体的用人标准是什么？
招商银行主要从价值观和态度、行为特征以及专业技能三方面来考察应聘人员：
●价值观和态度：
正直、诚实、自律、富有责任心、积极主动的工作学习态度、职业化精神、团队精神、认同招银文化；
●行为特征：
工作时效性强、乐于奉献、踏实肯干；
●专业技能：
根据不同岗位，有不同的任职要求。
其中，招商银行更重视应聘人员对企业文化的认同。那么，什么样的应聘人员最容易认同企业文化呢？
北京分行人力资源部总经理曾郁苒女士说：“我们都知道，带大学毕业生其实是很累的。但即使是这样，我们为什么还要坚持这么做？这就是招商银行跟其它单位不同的一点，因为大学生最容易认同企业的文化。这就好比一张白纸，他刚参加工作，接触到的单位是怎样的，他就会认为单位就应该是这样的；招行的工作是快节奏的，对于有工作经验的人不一定能够适应，但是应届毕业生确能很好地接受和习惯。从踏入工作单位开始就能养成很好的工作习惯，这是我们最看
重的。”
这样，招商银行的员工队伍变有了两个非常突出的90%：90%的新员工都是应届毕业生，90%左右的管理人才也都是从内部员工中提拔的。
以1994年成立的北京分行为例，从1997年开始，他们就开始大批招收应届毕业生，比例逐年增加。2005年，北京分行计划招聘300人，而其中的280人都
是应届毕业生。
（2）态度与性格是关键
在招聘中，招商银行充分运用传统媒体、专业招聘网站、猎头公司、大型招聘会、校园招聘、内部推荐等多种招聘渠道；并且在传统笔试、面试基础上，通过案例分析、小组讨论、情景模拟等形式，考察应聘人员实际解决问题的能力、归纳分析能力、沟通表达能力、逻辑思维能力等，以及运用性向测试工具，考察
应聘者的心理调节能力、责任心、团队精神等。
在招聘大学毕业生时，招商银行非常看重一个人自身的基本素质，尤其是对待工作、对待人生的态度是否积极进取。对于这一点，招商银行开发并采用性向测
试、案例分析、小组讨论、情景模拟等多种手段进行考察。
其中，一道考察题是这样的：需要开展一项集体（比如晚会），但是缺一部分费用，你怎么办？对此，不同的人会做出不同的选择。有的同学会很紧张，不知如何回答；另外，有些同学就说自己来想办法。那么，想什么办法呢？回答经常是到街头宣传拉赞助、跟学校申请、组织捐款等等，招商银行一般都会比较喜欢自己想办法解决的大学生，因为这反映的是一种积极主动的态度。这种测试手段也让应聘人在一种自然而然的状态下真实的反映出自己的处世态度。
在现代社会，竞争越来越激烈，人的一些内在的、与生俱来的素质（尤其是性格）已经开始发挥越来越重要的作用。因此，招商银行将与生俱来的内在性格特征作为一个重要因素进行考察，比如性向测试，其中会设计很多中性的词语，让应聘人根据自己的特点来选择，进而判断其性格特点。鉴于银行作为服务业的行业特点，那种具有开放、善于与人沟通、善于与人合作、宽容大度性格的人才更为招商银行所青睐。
三、培训：打造招行高效团队
1997年，在总部还没有自由产权办公场所的情况下，招商银行就花巨资建成了设施先进、功能完备、水平一流、使用面积为28,000平方米的现代化培训中心，
常年举办各类培训班。
（1）三级培训体系协调运转
经过十多年的发展，招商银行建立了协调运转的总、分、支三级培训体系。
其中，一级培训是由总行组织的重要培训项目。包括分行行长、支行行长培训，各专业重要的方针政策培训和新业务培训，全行岗位资格考试培训，远程视频
培训，网上课件学习等。
二级培训是贯彻总行重要培训任务并且结合分行经营管理实际，由分行组织发动的教育培训。包括干部、员工的专业素质培训，任务落实培训、政策方针执行
培训以及新员工入行教育培训等。
三级培训是各支行以及总分行部室内部组织发动的教育培训，主要是业务操作流程、业务技能和服务技能培训。
目前，招商银行主要开展以下九个类型的培训：
入行教育培训每一位新入行的员工都须接受入行教育培训。内容主要涉及行史、行纪行规、银行基本业务知识、服务礼仪与沟通技巧等。
岗位资格考核岗位资格考核是招商银行促进业务技能和基本素质提高的一种教育培训方式，除符合免考条件的员工外，都须进行考核。考核合格，取得岗位资
格证书后，方可正式上岗。
专业知识培训是使员工的业务知识、技能达到岗位要求并不断更新和提高的培训。内容主要包括：岗位专业知识、专业技能、操作规程以及新业务、新产品应
用等。
在线培训员工通过总行E-Learning平台在线学习，在线课程主要涉及金融知识、服务礼仪、办公软件以及各种视频讲座。
专题讲座招商银行不定期的邀请北大、清华等高效的知名学者就当今热点话题举办讲座。
管理干部培训主要包括支行行长培训班、高级管理干部培训班、新任职干部培训班以及其他对各级管理干部的培训。
行（境）外培训根据业务发展和提高员工素质的需要，有计划地适时选派员工赴行外或境外接受相应培训。
继续教育招商银行鼓励员工以多种方式参加与银行业务及经营管理有关的继续学历教育及其他专业知识学习和专业考试，以提高自身的专业水平和综合素质。
晨（晚）会、周会业务学习基层单位采取以会代训的形式，开展常规性的规章制度、操作规程以及法规法纪等方面的学习。
为了使上述九类培训有效运转，招商银行做了具体分工：
●政策方针的研讨、理解和执行，是贯通一、二级培训的重要内容，以总分行一级二级培训为主；
●新业务、新制度、新规程的理解执行培训，由总行一级培训发动，贯通到分支行二级三级培训，以分支行二级三级培训为主；
●干部培训，以企业文化、综合素质和方针政策培训为主，由总行负责基本面内容的培训，分行负责针对性问题的强化培训；
●员工基本素质培训，总行负责综合素质考察，下发资料以及提供E-learning课件，分行负责入行教育和业务知识培训，支行负责具体的岗位辅导。
（2）新员工培训
新员工入行后，一般需要接受三个阶段的培训，即入行教育培训、基本业务知识培训和岗位入职培训。
入行教育。培训内容包括：招商银行发展历史、招商银行企业文化、招商银行发展战略；招商银行组织架构与规章制度；服务礼仪与办公技能；风险防范与职
业道德教育等。
业务基本知识培训。若是应届生，则还需要继续接受一周以上的专业知识和技能培训，学习基本的会计知识、储蓄知识、信贷知识和国际业务知识；招商银行
现有产品知识；以及练习打字、使用计算器、点钞等基本技能。
岗位入职培训。若是来自同业或者具有相关工作经验者，在入行教育结束后，则直接被派到工作岗位，进入岗位辅导期。在岗位辅导期，部门指定辅导人或经
理（主任）作1~3月的辅导，取得正式上岗操作资格。
（3）博士后工作站和“131”人才培养工程
近年来，招商银行对教育培训经费的投入一直呈逐年上升的趋势，尤其是为了培养企业高层次的骨干人才，招商银行专门申请了博士后科研工作站并启动了“131”
人才培养工程。
2004年8月19日上午，招商银行博士后科研工作站揭牌仪式在招商银行大厦隆重举行，招商银行加快现代商业银行经营发展中的重大前沿性课题，培养高层次金融人才，同时加强与高等院校博士后科研工作站的合作，形成培养高层金融人才的良好合作机制。2005年5月，通过资格审查、笔试和面试三个环节的考核，招商银行博士后工作站从31名应聘者中录取了6位博士生为首批博士后研究人员。
2005年初，招商银行启动了“131”人才培养工程，即培养100名优秀管理人才、300名业务专家和1000名优秀客户经理。“131”人才工程既是全行核心人才的“培养工程”，又是全行核心人才的“激励工程”和“留用工程”。100名管理骨干的培养着眼于分行、总行部室领导班子建设。300名业务专家是指各业务、管理条线的全行级业务专家。他们是全行各条线最优秀、最不易替代、最具发展潜力的专业骨干力量，是支撑全行各条线工作的“中流砥柱”。1000名客户经理是各行（部）
市场拓展的中坚力量，是我行实现经营战略调整的营销人才基础。
（4）兼职教师队伍建设
为了推动全行的培训工作，招商银行在各专业部门和分行组建了一支有数百名成员组成的高素质兼职教师队伍。
招商银行的兼职教师由行领导、部门负责人和业务骨干两部分人员组成。行领导、部门负责人经常到培训中心授课。马蔚华行长非常关心教育培训工作，亲自担任分行行长、支行行长培训班的授课任务；各行以及下属支行领导人也都积极承担企业文化和经营管理等方面的培训课程。同时，聘请各类业务骨干担任兼职教师，进行专业教研及授课，总分行业务管理部室人员也积极参与对基层人员的培训指导。另外，兼职教师还根据各分行、支行的实际需要提供“送教上门”
的服务。
尽管招商银行80%左右的培训都是在兼职教师的业务时间里进行的，并且也不付课酬，但教师们仍然乐此不疲，队伍也一直在不断扩大。兼职教师的动力不仅仅来源于优先接受专业化的教育培训、优先获得发展机会，而招商银行的特色精神激励对他们更是一种莫大的荣誉。比如每年各地分行都会在9月10日给兼职教师过一个别具风格的教师节，同时选出一批优秀兼职教师到深圳总行与行领导一起过节，并参加隆重的表彰大会。
（5）全行一起来读书
2004年4~12月，为了贯彻落实“大力推动招商银行国际化进程”的战略任务，招商银行成立了“管理国际化”读书活动委员会，遴选出《优秀到卓越》和《首先，打破一切常见》两本必读书以及《执行》等50本选读书，推荐给全行干部员工认真学习。9月20日，还在全行内发起“管理国际化”读书有奖征文的活动，共收到了各单位推荐的242篇优秀读书心得，参加征文者遍及行领导、部室总经理、一线客户经理和柜面服务人员。招商银行内部刊物《招银文化》设立读书专栏，
将一些具有代表性的优秀文章从2004年第10期开始分期刊登。
读书活动中，各单位的形式多种多样，把务虚转化为务实，紧扣提高素质和促进经营管理的主题，调动员工读书的热情和积极性。比如上海分行将读书会与演讲比赛结合，掀起了“读书乐、乐读书”的热潮，《上海金融报》对此还做了专题报道。
上下贯通的三级培训提高了培训的针对性，对各级人员专业素质的提高起到了重要作用，打造了一支高效优质的员工队伍。培训使全行的经营思想得到统一，招银精神得到宣导，有力地推动了招商银行业务的快速发展和整体经营管理水平的提高。
四、职业规划：提供适宜的发展机会
招商银行的招聘理念是：“我们不仅提供工作机会，更提供适宜人才职业发展的氛围。”在实际工作中，招商银行设计了切实可行的员工职业生涯规划，为员工的不断成长创造机会，最大限度的挖掘员工的潜力，达成了员工个人与企业的“双赢”。
（1）序列化——完善员工职业发展通道
招商银行为员工职业生涯建立了任职干部序列和专业职务序列等职业发展通道。
对于认同招商银行企业文化、有管理能力、德才兼备、业绩突出、素质优异且具发展潜质的优秀人才，招商银行都会不拘一格地大胆提拔到各级管理岗位上来。同时，为突破单一的行政任职干部序列，拓宽专业人才职业发展通道，招商银行在部分专业岗位逐步推行专业职务聘任制度，建立了相应的专业技术职务序列。目前，招商银行已试行了专业技术序列、客户经理序列、柜员序列，其他如审贷、资金交易（分析）专业职务序列正在逐步建立中。以客户经理为例，发展序列分为五级：见习客户经理、初步客户经理、客户经理、高级客户经理和首席客户经理。值得一提的是，对于人数众多、工作性质相对单一的柜面人员，招商
银行首创性地设计了九级柜员序列发展通道。
在实际执行中，招商银行会根据员工综合素质、专业水平、发展潜力、所在岗位特点等因素对其职业生涯做有侧重的规划安排，比如引导管理能力强的员工向任职干部序列方向发展；鼓励专业性较强、岗位相对价值较高的员工走专业职务序列的路子。
（2）“五个看重”——建立选拔人才的标准
在选拔人才的时候，招商银行的标准是倡导“五个看重”，即：“重人品”、“重文化认同”、“重实际工作能力”、“重工作实绩”、“重发展潜力”。
● “重人品”，就是要为人正直，处事公正，廉洁自律，政治思想素质高。
● “重文化认同”，就是要认同企业文化理念，对招商银行的事业忠诚，责任心、进取心和敬业精神强。
● “重实际工作能力”，就是要具备过硬的实际工作能力。
● “重工作实绩”，就是“以业绩论英雄”，这个业绩是经得起时间检验的长期业绩，不是“寅吃卯粮”甚至“竭泽而渔”的短期业绩，更不是虚假的业绩。
● “重发展潜力”，就是要求人才具备担任拟提拔职务的能力和潜力。
在这五个标准中，人品和文化认同是前提。人品和文化认同决定了一个人的方向，如果人品不佳或不认同招商银行文化，其工作能力越强，对招商银行造成的损害可能会越大；工作能力、业绩是基础，如果工作能力和工作实绩不突出，就很难赢得同事的尊重和认可；发展潜力是关键。也就是说，即使人品、文化认同没问题，工作能力和工作业绩也不错，但如果不具备担任拟提拔职务的能力和潜力，招商银行也不能提拔。因为，能胜任现岗位工作，并不代表就一定能胜
任拟提拔职务的工作。
（3）竞聘一一让人才脱颖而出
目前，招商银行的人员呈现多元化态势，前线工作人员都以招聘应届毕业生为主，而管理人员多数都是行内成长起来的，少量是“海归”或外籍人员。
在干部选拔上，招商银行有两种形式：一种是任命制，另一种是公开竞聘制。马蔚华说：“每年招行都要有一些岗位推出来，让全体员工进行竞聘，为一些特别
优秀的人才创造脱颖而出的机会。这也是员工的一种激励。”
目前，公开竞聘制已经成为招商银行非常重要的一种人才选拔方式。实施中，分为报名、笔试、面试答辩、组织考察和任前公示五个工作环节。2005年4月22日，总行总经理级干部竞聘工作完成了拟聘人选的任前公示，之后正式发文聘任。这次面向全行的干部公开竞聘，共涉及总行计划资金部等9个部门、10个副总经理、总经理助理职位，这是招商银行首次在总行部门总经理级干部选拔工作中引入公开竞聘制。而各家分行，也根据自身管理现状和需要，对竞聘制度改革做出了不同程度的探索。例如，北京分行在行长尹凤兰女士的大力推动下，已全面实施了干部竞聘制。2003年，全行组织了13场竞聘会，共有85人得
到提升，其中46名普通员工通过竞聘走上初级领导岗位。
五、激励：激发企业活力
目前，招商银行员工的平均年龄为29岁，绝大部分员工集中在35岁以下。年龄层次相同的人往往有着一些相近的需求，比如对自身职务的提升都有较大的期望，考虑到这一特点，招商银行构建了一个多层次、多角度，物质激励与非物质激励、近期激励与中远期激励、正向激励与负向激励相结合的员工激励体系。
（1）薪酬管理——打破高水平的大锅饭
招商银行为员工提供在行业内具有竞争力的薪酬：一是员工的整体收入水平高于同业的平均水平，二是整体收入中的即期收入部分(如工资、奖金)也高于同业平
均水平，三是争取每个分行的员工收入都高于当地同业平均水平。
与大多数企业一样，招商银行的薪酬结构分为固定薪酬和可变薪酬两部分。目前，招商银行在以岗定薪和以绩效为导向、外部竞争性和内部公平性结合以及长期激励三大薪酬管理理念指导下，实行差异化的薪酬管理。用马蔚华的话说，就是“打破高水平的大锅饭，让该高的高起来、不该高的降下去，做到真正意义上
的‘同工同酬’和‘按劳取酬’。”
在实际执行中，招商银行配合客户经理制等专业职务序列的建立，优化了员工的薪酬结构：员工级别与浮动工资系数脱钩，员工资历因素（学历、工龄、职称等）决定员工级别，进而决定基本工资，岗位和业绩因素（员工所在岗位或所担任职务，业绩及工作表现情况）决定浮动工资的系数及浮动的比例。
（2）内部人才市场动态化
在研究岗位设置标准的基础上，招商银行建立了相对规范、科学的岗位说明书，并遵循“工作丰富化”和“工作扩大化”的原则，尽量使岗位本身的工作内容对员工
有吸引力、有挑战性。
招商银行健全岗位轮换制度，充分发挥行内人才市场的作用，使员工能更加充分、更加主动地选择更具挑战性的工作。在行内人员配置上，加大行内公开招聘和竞聘上岗的力度，正在逐步完成从“以行政调配为主”到“以行内人才市场配置为主”的转变。另外，招商银行在坚持以防范风险为目的的关键岗位轮换的同时，
扩大以培养锻炼员工为目的的普通岗位轮换。
同时，招商银行强化了约束机制，适当运用负向工作激励手段，使员工对本职工作产生适度的危机感，建立了不同用工方式之间“优升劣降”的动态置换机制，并
在严格考核的前提下，按比例强制进行行内待聘或淘汰。
（3）表彰大会——增强精神激励
在招商银行，表彰大会是一道亮丽的风景线。大会不仅规模大，而且规格高，经常邀请马蔚华等行领导参加。从受表彰员工戴上大红花，在全场起立人员热烈的掌声中列队入场、前排就座，到在大家的注目中上台领奖，再到捧着奖杯与领导并肩留影，整个活动的荣誉感强烈地震撼着参加表彰大会的每一个人。
“扬善于公堂、规过于私室”，大张旗鼓的表彰就是尊重、关爱、分享员工个人的“超我”人格，激励员工的成就感、责任感和使命意识。
以上激励措施使招商银行在市场业绩突飞猛进的同时，保持着较低的员工流失率，全行管理人才流失率不超过3%，员工流失率不超过10%；而且，流失的员
工大多数都是去攻读硕士、博士研究生，或者出国深造。
六、招银文化：最有力的发动机
（1）招商银行人本理念
● 尊重——企业尊重员工的人格、尊严及个人需求；员工在充分发挥潜能的同时，忠诚于企业；员工之间要相互尊重。
● 关爱——各级管理者要关注员工的生活和发展，重视利用物质和精神两种手段，让员工实现个人价值，并使价值得到认可。
● 分享——每个员工都是招银大家庭中的成员，要同心协力推动企业长足发展企业与员工之间、员工与员工之间应公开、城市的沟通，相互信任、相互支持、
共同成长。
（2）招商银行核心价值观
● 服务——坚持以客户为中心，尊重和关爱客户，发现需求，提供个性化的产品和服务，满足客户的期待与梦想；强调内部服务，内部服务是外部服务的基础，
各级管理者都要有很强的服务意识，做好对内部客户、对一线的服务。
● 创新——顺应银行业的发展趋势和市场竞争态势，灵活应对各种变化和挑战；保持开放的心态，大胆地进行尝试、持续地改进工作，并容忍失败。
● 稳健——重视风险管理，视资产质量为银行的生命，有效控制经营风险，审慎投资；规范经营，合规运作，以实现长期、稳定的发展。
（3）招银文化的发展历程
十八年来，招商银行能够战胜一个又一个困难，创造出良好的业绩，一个非常重要的原因就在于招商银行始终重视企业文化建设，并在长期实践中逐步形成了
富有特色和活力的招银文化。
● 萌芽期的创业文化(1987—1993.11)
成立之初，招商银行就设定了明确的愿景——“做真正的银行”，“在中国这块土地上走出一条改革的路子，办成具有中国特色的社会主义新型银行”。“吃苦在前、享受在后、以苦累为荣”、“拼搏、创新、奉献”、“敢为天下先””等这个时期提出的口号集中反映了招商银行文化萌芽期的企业价值取向：拼搏奉献、创新和客户
至上。
● 发展期的规模文化(1993.11—1999.3)
随着总行从蛇口搬到深圳，招商银行进入了高速发展期，形成了规模文化。这一阶段招商银行的愿景是做“国际化的大银行”，价值观则是“以业绩论英雄”、重结果不重过程。个人工作业绩与收入、晋升紧密挂钩，注重业务发展速度、规模和短期效益，相信“发展是硬道理”。这个时期，服务意识进一步得到加强，“拼搏、
创新、奉献”成为招银精神的核心内容，在经营理念上更加突出创新意识。
● 变革期的风险文化(1999.3—2002.4)
随着领导团队对高速发展累积了大量风险的反思，招商银行开始在价值取向上，强调风险管理是银行永恒的主题，把风险文化作为企业文化的重要组成部分：重结果，更重过程，严格按规章制度办事，培养从实际出发扎实的工作作风，效益重于规模，长期重于短期。
● 整合期的管理文化(2002.4上市至今)
2002年4月，招商银行成功上市，随之成为公众公司。从此开始，招商银行提出银行“因势而变”、“一三五铁律”、“效益、质量、规模协调发展”的科学发展观及经营战略调整的思想，成为国内商业银行界的思想领袖。招商银行的精神层而从“铸造中国民族银行业精品，宁可降低度也重视资产质量”，向“力创股市蓝筹，
打造百年招银”的目标转变。
（4）企业文化管理师和辅导员
为了系统总结、提炼和梳理富有特色的招银文化，2003年9月上旬，招商银行成立企业文化建设领导小组，并聘请北京大学企业管理案例研究中心作为顾问机
构，启动了“招银文化体系项目”。
该项目结合招商银行的战略和银行业的发展趋势，采用文献研究、深入访谈、小组研讨、调查问卷、网上讨论和现场观察等多种研究方法获取了大量数据，对招商银行十多年的文化进行了定性和定量相结合的盘点总结。2004年6月21日的行长办公会讨论并通过了《招银文化体系建设方案设计报告》。
2004年11月，招商银行企业文化中心成立。2004年底，企业文化中心完成了《企业文化体系项目报告》、《招商银行企业文化手册》等一系列重要报告，初
步形成了自己的企业文化体系。
同时，企业文化中心还加强了企业文化管理队伍的建设，印发了《招商银行企业文化管理师管理暂行办法》，举办了首期企业文化管理师培训班，48名员工成为招商银行企业文化管理师。在此基础上，企业文化中心从各支行选拔优秀员工担任“招商银行企业文化辅导员”，扩大了基层员工参与招商银行企业文化工作的
覆盖面。
在招商银行成立十八周年之际，2005年3月8日至4月8日，招商银行举办了为期一个月的首届企业文化节。马蔚华行长率领全行管理团队在“行长在线”活动中与员工零距离沟通，并“试当大堂经理”，从“大家”走向“小家”，对员工进行慰问家访。
（5）多种渠道增进沟通
招商银行通过各种渠道收集和了解员工的工作满意度和积极性。主要渠道有三类：一是建立与完善“行长信箱”、“行长接待日”等制度，作为行长与员工直接沟通的渠道，使行领导能够倾听到基层员工的呼声；二是在办公自动化系统中开设了“电子论坛”和“调研沙龙”供员工匿名发表意见和建议，并且在实际工作中加以采用，形成了集思广益、博采众长的工作氛围；三是定期举办“招银员工论坛”，每期一个主题，每一位员工都可以登台发表见解，为全行员工搭建了一个展示才华，
交流思想的平台。
这些措施对了解员工思想状况、化解内部矛盾和增强员工队伍的凝聚力起到了积极作用，也大大增强了员工的主人翁责任感，促进了群众监督机制的形成。
（6）文化活动寓教于乐
招商银行坚持办好《招银文化》，使其成为招商银行企业文化建设的一个强有力的阵地。作为中国银行业唯一一份企业文化内部刊物，《招银文化》创刊五年
来不断弘扬和推动着招商银行的企业文化建设。
在此基础上，招商银行进一步发挥各级群众组织与协会的作用，积极组织多种形式的企业文化活动。如成立了合唱、网球、乒乓球、瑜伽、钓鱼、棋牌、摄影、
登山等11个社团组织，在寓教于乐中使企业文化的理念更加深入人心。
（7）回馈社会
在自身迅速发展的同时，招商银行也在认认真真地做着一个优秀的企业公民。自建行以来，招商银行一直积极参与各种社会公益活动。2004年，招商银行与来自60多个国家和地区的第十六届世界模特小姐共同发起了旨在帮助失学女童重返校园的“春蕾计划”，捐款十余万元人民币，全部用于救助甘肃贫困地区的失学女童。同年11月，招商银行和庆龄基金会联合主办首届“金葵花”杯爱心慈善高尔夫球邀请赛，募集的十余万元全部用于宋庆龄基金会“西部园丁培训计划一一金
葵花培训项目”。
多年来，招商银行为捐资助学、救灾扶贫等社会慈善事业累计捐款超过5000万元，全行员工也踊跃参加各种捐款捐物活动，仅扶贫助学捐款累计就已超过1000万元。从1998年9月，国务院扶贫工作领导小组将永仁、武定两县确定为招商银行的定点扶贫县，到目前为止，本着“武定永仁不脱贫、招商银行不脱钩”的原则，招商银行共派出了六批27名扶贫干部，累计员工捐款1764.46万元，在两县兴建了13所招银希望小学，资助学生3572人，建成七个温饱示范村，取得
了良好的经济效益和社会效益。
2004年11月22日，国务院副总理回良玉在有关文件上批示：“招商银行对扶贫工作高度重视，扶贫思路清晰，扶贫举措实在，定点帮扶工作开展得有声有色
并卓有成效，为贫困地区的建设和发展做出了积极的贡献。”。
招商银行领导力培养：好企业是挖不垮的 支撑招行“挖不垮”哲学的是其强大的领导力培养战略，加强对CEO级人才的内生式培养和储备 在过去的一年多里，招商银行最漂亮的人才战略案例当然是引进工银亚洲的前董事总经理朱琦。在2008年金融危机引爆前夜，招行斥资363亿港元收购了香港的家族式上市银行永隆银行，引来一片“买贵了”、“得不偿失”的质疑与指责。随后，朱琦在招行行长马蔚华的力邀下加盟，同时担任招行副行长与永隆银行行政总裁，担纲永隆整合。 朱琦曾经的胜绩是，用14年把位于香港的工银亚洲从无到有地变成了2000亿元资产、1500人规模的上市银行。他在永隆银行身上施法术的时间比这要短得多：截至今年6月30日，永隆银行的总资产增长到1108亿港元，半年度税后利润同比增长30.7％到4.58亿港元。而同一时期内，包括汇丰、星展、渣打、东亚、创兴、富邦、恒生、中银香港、工银亚洲、永亨在内的10家香港上市银行的2009年上半年平均利润增长水平同比下降了近20％。 “专家型人才”正是朱琦被招行行长马蔚华看中的原因。“因为（一些新进的市场和领域）我们不懂。”招行人力资源部总监王万青坦率地对《中国企业家》承认，“没有经验的领域，一线的理财经理、客服人员我们可以培养，但如果管理人员一开始不懂就没法领导。”对应的解决之道是，找到对的人，把他摆到恰当的位置上。“招行未来的战略是希望做一个在跨境金融服务上非常有特色的中国商业银行。”今年4月，朱琦曾向记者表示，招行的发展方向恰跟自己的强项与兴趣相合。王大琨（IBM特聘顾问、中国第3代沙盘模拟领军人物!）清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中山大学、中央财经大学等国内16所顶尖商学院总裁班特聘教授清华大学管理硕士专业毕业北京天下伐谋管理咨询有限公司副董事长，高级合伙人而在招行早年开掘中国零售银行业务时，同样也借助了台湾的中国信托商业银行顾问团队的力量，并在合作结束后从中挑出了自己的信用卡中心总经理。 但在招行十几人规模的核心管理团队里，朱琦实在是一个特例。在去年的中资金融机构出海抄底人才大潮中，招行并未随波逐流，反倒是给银监会搭了座桥。“我们给他们介绍了一个全美金融协会的负责人，后来他们还确实通过这个协会招到一些人。”王万青说。 实际上，除了朱琦和2007年由银监会引荐而来的广发行前行长张光华，其他几位副行长都是有十多年招行工作历史的“亲军”。例如主管零售业务的副行长唐志宏从1995年加入招行之后，历任沈阳分行副行长、深圳管理部副主任、兰州分行行长、上海分行行长、深圳管理部主任、总行行长助理等。 “行领导们都是在行内做了很多年，各个岗位都经历过，对招行的运作模式、经营方式特别是文化都很了解。”王万青说。按照这个逻辑，招行近几年推行的人才战略是“培养自己的干部、引进专家型人才”。 从早年开创国内信用卡业务开始，招行一直是中国零售银行业务的领跑者，在国内同业里并无满意的现成人才可以直接任用；而到了现阶段，各家银行都已经开始在零售业务上发力，从招行挖去了不少精良的管理人才，中信银行以行长陈小宪为代表的“招行系”三人组、
关于供应链系统建设情况的汇报 一、供应链系统建设的背景 （一）内部管理需求：强化统一管理，降低供应链业务的操作风险和操作成本。 操作风险和操作成本是制约当前供应链业务发展的瓶颈。供应链业务需对企业的货权、账款、资金流和信息流等进行严密的监测和管理，与传统融资业务相比，对操作风险的管理控要求较高，产生的操作成本也相对较多。如：保理业务应收账款的确认和勾兑、货押业务押品的出入库管理和订市、汽车经销商融资的合格证动态管控等。当前，这些操作只能通过分、支行依靠手工台账人工处理，复杂程度高，且缺乏统一标准和规范，在一定程度上制约了业务健康、快速发展。 供应链系统是加强统一管理，减少操作风险和成本的重要工具。借鉴平安、中信和光大银行等同业的成功经验，供应链系统的建设，在减少操作风险和成本方面有重大的作用。在宏观管理方面，实现可供应链统一管理和操作规范的标准化，实时监控各类供应链业务的发展情况和结构比率，便于业务整体风险的监测和战略布局。在微观操作方面，实现具体业务的无纸化电子作业，解决操作环节的风险控制问题，规范管理授信敞口、押品、价格波动、回款等关键信息和环节，降低操作风险，节约管理成本。同时，系统的标准化管理可以减少总、分行对于新兴供应链业务风险管理的担心，使一线的创新业务更容易得到推广。
（二）外部竞争需求：适应大数据时代互联网金融的变革，建立供应链金融市场竞争的IT领先优势。 互联网金融的发展引起供应链业务格局发生新的变化。基于大数据应用的互联网金融，凭借互联网开放平台的渠道优势与数据挖掘的核心竞争力，对传统供应链的获客和业务模式产生了冲击。互联网技术打破供应链业务中对货权、账款、资金流和信息流的传输和管理结构，推动线下业务向线上平台迁移，融资的效率大幅提升，产品创新和服务模式更加多变，线上供应链金融迎来了发展的黄金阶段。 供应链金融的IT优势将成为市场竞争的核心竞争力。线上供应链金融的发展，将带来客群定位、产品创新和业务模式的新一轮变革。在这轮变革中，银行的竞争力不再仅仅体现在客户基础、组织体系和网点服务能力等传统领域，而进一步反应在银行系统IT技术和数据整合等方面的软实力。供应链系统是供应链金融领域归集IT优势的集中体现，未来将成为市场竞争的核心竞争因素之一，也是最难以复制和模仿的核心竞争力。 二、供应链系统建设情况 2011年，我行全面调研供应链市场需求、发展趋势和同业经验，启动了供应链系统的建设。今年7月，全新开发的供应链金融系统（SCF）将上线应用。SCF在设计和开发过程中融合了当前最新市场需求和互联网金融的创新理念，涵盖供应链领域全流程的金融产品和服务，为营销、作业、和风险管理提供全方位的支持。
[ 2015年版]
毫无疑问，招商银行在公众眼中是一家优秀的公司。我们在上海和香港两地上市，是目前中国境内第六大上市银行。截至2015年6月末，招行在中国境内120多个城市 设有127家分行及1451家支行，1家分行级专营机构（信用卡中心），2家代表处，3019家自助银行，1家全资子公司——招银租赁，1家控股子公司——招商基金，2家合营公司——招商信诺、招联消费金融；在境外拥有4家分行、3家代表处及2家全资子公司——永隆银行和招银国际。 截至2015年6月末，我们的员工总数已经达到7.4万人。 共同的价值观让来自五湖四海的我们汇聚在一起，组成了 志同道合的团队。无论身处何种业务条线、工作岗位、 职位级别、市场地区，无论是年长还是年轻，我们每个人 都应该胸怀招行的愿景，并清楚如何为实现愿景而贡献 一份力量；都应该认同并热情洋溢地与他人分享招行的 价值观，愿意为携手推动招行成为中国最伟大的公司 之一而不懈努力。 这本小册子旨在回答几个问题： 01 我们从哪里来？ 02 我们将走向何方？ 03 作为团队中不可或缺的一员，我们该如何携手共进？
截至2014年末，中国境内已有近4000家银行业金融机构，但来到招商银行，您仍然可以惊喜地发现一些与众不同之处。这些“与众不同”源自诞生之初的集体记忆，以企业基因的形式留存于组织之中，最终外化为独特的气韵与风骨，成为招行过去、现在、未来生存与发展的能量之本。 1987年4月8日，招商银行在深圳蛇口招商路北十栋悄然诞生，这是新中国第一家由企业创办的银行，其发起股东正是百年前曾创办了中国近代第一家银行——中国通商银行的招商局。 成立伊始，招行就遵循国际惯例先后组建了董事会、监事会与股东大会，实行了严格意义上的“董事会领导下的行长负责制”，成为中国境内最早建立现代企业公司治理结构的商业银行；与当时国有企业“铁饭碗”、“铁工资”、“铁交椅”盛行的景象迥异，招行率先打破“大锅饭”，实施了以“员工能进能出，收入能高能低，干部能上能下”为内容的“六能机制”；与当时银行普遍高高在上的服务态度相比，招行率先推出了微笑服务、站立服务、上门服务、储蓄夜市，并最早把牛奶、咖啡摆进了营业厅堂。依托“四个统一”的IT布局，招行推出了境内第一个基于客户号管理、被誉为中国银行卡发展史上重要里程碑的“一卡通”；紧抓互联网机遇，我们启动了境内首个真正意义上的网上银行——“一网通”，并以此为基础，逐步构筑了包括自助银行、远程银行、手机银行、微信银行、手机APP平台等在内的网络服务体系；顺应消费革命蓬勃兴起的大势，我们率先介入了信用卡业务领域，并被作为国际信用卡发展史上的经典案例编入了哈佛大学MBA 案例库；伴随居民财富管理需求的高涨，我们率先推出了“金葵花”理财品牌，为贵宾客户提供专属服务，理财业务规模名列前茅，且连续五年夺得普益财富公布的银行理财综合排名首位；随着高净值客户数量快速增长，我们又着力打造私人银行服务品牌，并多次蝉联境内外权威机构评选的“中国最佳私人银行”大奖；针对移动互联及移动支付产业迅速发展的机遇，我们发布了“手机钱包”、“一闪通”、“闪电贷”、“云按揭”等一系列前沿产品，为客户提供与世界最新科技同步的移动金融服务。凭借持续的创新，招行以不及国有大行零头的营业网点，连续多次获得境内外权威媒体授予的“中国最佳零售银行”和“中国最佳股份制零售银行”殊荣，并在2012年问鼎“亚太区十大零售标杆银行”，打造了令人瞩目的零售金融品牌。 与此同时，创新基因也在批发金融领域生根发芽。招行先后推出了买方信贷、企业网上银行、公司理财、外币现金池等创新产品，形成了自身的特色，具备了一定的竞争优势。近年来，公司金融着力打造交易银行、投资银行两大产品体系。在交易银行领域，招行七度蝉联《亚洲货币》评选的“中国本土最佳现金管理银行”；拥有目前业内最先进的智慧供应链金融系统。在投资银行领域，招行是中国银行间市场交易商协会首批会员，短期融资券和中期票据的首批独立主承销商，超短期融资券首家主承销商，以及中小企业集合票据、非公开定向债务融资工具的首批试点银行，资产支持票据牵头行。 金融体制改革所赋予的使命，使得我们自诞生之日起就获得了不同寻常的禀赋。 诞生并根植于深圳这片领改革开放之风的沃土，让我们秉承了创新基因并借此建立了市场优势。
招商银行 第八章董事、监事、高级管理人员、员工和机构情况 人力资源 截至2012年12月31日，永隆银行雇员总人数为1,725人，其中香港1,530人，中国境内143人，澳门34人，海外18人。在员工专业构成上，零售银行业务类843人，批发银行业务类301人，综合管理类188人，后勤保障类393人；在员工学历分布上，拥有学士学位以下的836人，学士学位的652人，硕士学位的231人，博士学位的6人。此外，永隆银行需承担费用的退休
员工为7名。
8.2 报告期内聘任及离任人员情况 报告期内，周光晖先生和刘红霞女士任期届满辞任独立非执行董事和董事会专门委员会有关职务。经本公司董事会八届二十八次会议和2011年度股东大会审议通过，董事会聘任潘承伟先生、郭雪萌女士为第八届董事会独立非执行董事，并增补熊贤良先生为第八届董事会非执行董事。熊贤良先生的董事任职资格于2012年7月2日获深圳银监局核准，潘承伟先生和郭雪萌女士的董事任职资格已于2012年7月9日获深圳银监局核准。三位新任董事的任期自核准日起生效，至本公司第八届董事会届满之日止。报告期内，本公司股东监事胡旭鹏先生和李江宁先生因工作原因辞任监事职务。经本公司2012年3月27日至28日召开的第八届监事会第十一次会议、2012年5月30日召开的2011年度股东大会审议通过，监事会聘任安路明先生和刘正希先生为本公司第八届监事监事，任期自股东大会批准之日起生效至本公司第八届监事会届满。报告期内，除上述披露外，本公司董事会、监事会其他成员无变化。本公司第八届董事会第二十八次会议决议聘任汤小青先生为本公司副行长，其任职资格已于2012 年4
招商银行柜员工作总结参考招商银行柜员工作总结范文一xx年过去了，我进入招商银行这个大家庭已经有半年了。感谢工商银行，路支营业厅和永前支行在过去的6个月里给了我不断学习和锻炼的机会。新年伊始，为了给今年的工作打下良好的基础，我将对过去半年的培训和工作进行总结： 首先，在路支营业厅实习的一个月，让我对银行的现金柜工作有了初步而形象的认识。并在韦国祥师父的指导下进行了实践。正是这种有效的接触，使我在此后的培训中能够很快的熟悉所学知识和技能，顺利的完成培训任务。 其次，在参加新进员工的入行培训过程中，我作为柳州分行的组长，在副组长和各位同事的支持配合下，努力营造学习氛围，积极参加各项活动，圆满完成了培训任务。我们不仅取得了气排球联赛的第二、第三名，而且在结业考试中取得了优秀的成绩。我和另一位同事荣获优秀学员，并且我很荣幸的作为优秀学员代表在结业典礼上发言。通过培训，我学习了工行的基本知识，全面了解了工行的各项业务，并掌握了一些临柜基本技能，为今后的工作打下了基础。在培训期间的朝夕相处，更是让我跟同事们结下了深厚的友谊。 再次，进入永前支行见习的两个月，在所内各位前辈的帮助和指导下，通过不断实践不断学习，我才真正成长为一名独立的柜员。永前支行地处社区中心，每天业务繁忙，客
流量大，对于如何应对临柜工作，我总结了以下几点：第一，细心谨慎，戒骄戒躁。与钱打交道，必须保持高度集中，否则一个分身就会造成不必要的损失。即使长时间不出差错，也不得大意，要保持一颗平常心，认真对待每一笔业务，不可因程序简单而放松，亦不可因自我感觉良好而大意。第二，放宽心态，善待每一位顾客。对于老年顾客的各种活动不便，要耐心等待，用微笑打消老人的紧张。对态度恶劣的顾客，亦要用微笑抚平其烦躁。我发现在服务工作中微笑是无往不利的法宝，一个微笑往往顶的上10句解释。顾客是面镜子，你用微笑面对她，她也会用微笑回报你。第三，坚持学习，全面掌握各项业务。顾客问的问题千奇百怪，作为临柜人员代表的是工行的形象，是工行的窗口，顾客在你这里得不到回答，自然会认为是银行的用人不当，进而会对工行留下不佳印象。而且柜台是的广大顾客是潜在的中高端客户群，如果业务熟练，知识全面，可以及时向顾客宣传工行的新政策或者新产品，抓住每一个潜在资源。第四，虚心请教，勤做笔记。遇到不懂的问题就要请教所里的前辈，每解决一个问题就要拿本子记下来，以便下次遇上能够顺利解决。好记性不如烂笔头，多看多记多听，潜移默化中个人业务能力会有所提高。 最后，我很高兴能加入工行铁路支行这个温暖的家。过去六个月来我接触的每一个同事都让我感受到了关怀和友
招商银行人力资源管理 编者按：招商银行，中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，1987年成立，十九年来，以敢为天下先的勇气，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，在经营环境复杂多变、业务规模快速增长以及人员队伍不断壮大的情况下，人力资源如何成为最重要的战略资源，如何支撑企业的迅速发展，本文将带着您走进其中。 1987年4月8日，招商银行在深圳成立。2002年3月成功地发行了15亿普通股，4月9日在上海交易所挂牌（股票代码：600036），是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。目前，招商银行总资产逾6000亿元，在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”的最新排 名中居前150位。 1995年7月，推出银行卡——“一卡通”，开创我国银行业个人理财 的先河； 1998年3月，启动“一网通”业务，成为国内首家提供INTERNET网 上支付服务的银行； 1999年8月，作为国内金融机构，第一家通过ISO9001质量体系认 证； 2002年初，率先开通企业网上支付关税的服务——“银关通”；2003年6月，“一网通”作为中国电子商务和网上银行的代表，登上了被誉为国际信息技术应用领域奥斯卡的CHP大奖领奖台，这是中 国企业首次获此殊荣。
近年来，招商银行连续被境内外媒体授予“中国本土最佳商业银行”、“中国最受尊敬企业”、“中国十佳上市公司”等多项殊荣；2005年，在中华英才网组织的“中国大学生最佳雇主人气调查”中，闯入TOP50 人气榜。 回顾十八年的发展历程，在经营环境复杂多变、业务规模快速增长以及人员队伍不断壮大的情况下，招商银行的这一系列成功。正如招商银行行长马蔚华所说：“人力资源是招行最重要的战略资源，既是招行过去快速发展的重要保障，也是招行参与未来竞争第一位的战略支 撑。” 一、“稳健平衡”与“因势而变” 1987年招商银行在深圳蛇口成立时，只有一个网点，员工不足40人。目前的招商银行在大陆30多个大中城市以及香港设有分行，在美国设立了代表处，网点总数400多个，员工总数达到18000人。随着经营业务的快速发展和员工队伍的不断增加，招商银行建立了“稳健平衡”与“因势而变”并重的人力资源管理系统，帮助公司获取和 保持持续的竞争优势。 （1）稳健平衡是核心 “稳健”是招商银行的核心价值观之一，用马蔚华的话说，就是“规规矩 矩、实实在在的地办银行。” 为了保证人力资源系统的“稳健”运转，招商银行在总行和分行之间设
论商业银行公司治理模式――以招商银行为例 摘要：随着我国改革开放的不断深化，我国金融市场日益完善，除了“五大国有商业银行”外，我国中小型商业银行呈现出良好的发展态势，无论是数量还是层次都得到了显著提升，推动了我国多层次资本市场建设，但随着中小商业银行的不断发展，中小商业银行公司治理方面存在的问题也不断凸显，已经制约了中小商业银行科学、健康、持续、快速发展。本文探讨了商业银行公司治理模式问题，重点以招商银行作为案例，首先对中小商业银行的概念和分类、公司治理的理论基础、中小商业银行公司治理的特殊性进行了简要论述；然后以招商银行作为案例，对其公司治理模式进行了简介；接着从股权结构、董事会职能、监督评价机制、内部控制环境、权力制衡机制等方面分析了招商银行公司治理存在的问题，并从公司治理理念、银行管理体制以及发展定位等方面分析了上述问题的原因；接着对国外商业银行公司治理模式进行了借鉴；最后从优化公司股权结构、健全董事会的职能、创新监督评价机制、优化内部控制环境、完善权利制衡机制、推动管理体制改革六个方面提出优化对策。 关键词：商业银行；招商银行；公司治理模式
目录 引言 (1) 一、我国商业银行公司治理模式现状 (1) （一）商业银行的概念 (1) （二）商业银行公司治理的特征 (2) 1.委托代理关系更为复杂 (2) 2.地方政府具有双重角色 (2) 3.公司治理基础比较薄弱 (2) 二、招商银行公司治理模式分析 (3) 三、招商银行公司治理模式存在问题及原因 (3) （一）招商银行公司治理存在的问题 (3) 1.股权结构不够合理 (3) 2.董事会职能不健全 (4) 3.监督评价机制落后 (5) 4.内部控制环境不优 (5) 5.权力制衡机制缺乏 (6) （二）招商银行公司治理问题的原因 (6) 1.公司治理理念落后 (6) 2.银行管理体制制约 (7) 3.发展定位不够科学 (7) 四、商业银行公司治理模式的国外经验借鉴 (7) 五、完善招商银行公司治理模式的优化对策 (8) （一）优化公司股权结构 (8) （二）健全董事会的职能 (8) （三）创新监督评价机制 (9) （四）优化内部控制环境 (9) （五）完善权力制衡机制 (10) （六）推动管理体制改革 (10) 六、结论 (10) 参考文献 (11)
品牌透视：招商银行“因您而变” 蛇口工业区坐落于深圳南头半岛，与香港新界隔海相望。在20世纪80年代以前，蛇口只有残旧的码头、破败的船厂。与当时中国众多荒寂的海湾一样，蛇口静待着属于自己的变革。 蛇口工业区坐落于深圳南头半岛，与香港新界隔海相望。在20世纪80年代以前，蛇口只有残旧的码头、破败的船厂。与当时中国众多荒寂的海湾一样，蛇口静待着属于自己的变革。 随着“以经济建设为中心”和“改革开放”方针的提出，具有对外战略地缘优势的蛇口作为改革开放的“试验田”，成为中国改革开放的前沿阵地。短短的二十几年，在摸爬滚打的改革之路上，这个小渔港里走出了许多人们耳熟能详的企业。招商银行（以下简称招行）就诞生于蛇口这片充满着改革气息的神奇土地上。 1987年4月，刚从学校毕业的吴佩虹通过考试成为当时还是总行的招行蛇口营业部的一名员工。作为中国首家企业法人持股的股份制银行，成立之初的招行只有1个营业点，1亿注册资本金和36名员工。虽然只是“试点”银行，但招行从诞生之日起就承袭了蛇口不断探索和创新的基因。不像其他银行一样拥有政府资源，招行就主动出击自己到市场上寻找商机。当其他银行都“高高在上”的时候，吴佩虹和招行的其他员工骑着自行车主动为客户提供上门服务、延时服务。在不断探索与创新中，招行树立起不断追求卓越的企业形象，摸索出了一条属于自己的商业银行品牌建设之路。 品牌定位转型 采访中，招行行长马蔚华告诉《新营销》记者，品牌建设是方方面面的事情。现在，招行将自己的品牌定位于打造具有国际竞争力、国内最好的商业银行，而这一目标的设定正是来自于招行之前的5次品牌定位转型。 “二十多年前的招行只能将自己定位于蛇口地区的区域性银行，然而随着自身创新业务的发展和服务的不断提升，突破了深圳市范围，并逐步完成全国性战略布局，打破了区域性银行的定位，成为客户心目中的全国性银行。”谈到招行最早的品牌定位，招行办公室主任秦季章回忆说。 随着区域性银行形象被改变，招行确立了新的品牌定位—科技领先型银行。电子化建设在招行占有重要的位置，早在1992年，招行在建立IT系统时就没有采取其他银行每省一个系统的做法，率先提出四个统一—统一机型、统一需求、统一管理、统一系统，为日后招行产品创新和服务创新奠定了基础。 比如招行最早在全国实现通存通兑，到后来的一卡通、一网通产品，以及近年来兴起的手机银行、网络互动银行业务等，都是基于统一的IT平台发展而来的。利用电子信息技术为客户提供服务，更是让招行依靠不到800个营业网点支撑了将近1亿的客户量，每个网点支撑的客户数量远远高于其他银行。 实施电子化建设为支撑的网络化品牌战略，有效地扩展了招行的客户数量，给客户带来了全新的产品体验，提升了招行品牌创新的活跃度和市场影响力。 从2001年开始，招行开始打造自己的公众银行品牌形象，进军资本市场。2002年在上海A股上市，2006年在H股上市，为招行建立起有效的资本补充机制。而基于创新理念，两次上市也创造了许多新纪录，如招行成为第一家采用国际会计标准上市的企业等。 在进入资本市场塑造公众银行形象的同时，招行致力于打造自己的国际化品牌形象。以2002年设立香港分行为起点，到设立纽约分行，招行成为美国实施《加强外国银行监管法》17年来第一家按照市场准入标准获得牌照的中资银行。2008年出资人民币300多亿元全资收购香港第四大本土银行永隆银行，为招行利用香港区位优势、进一步进入国际市场迈出了坚实的一步。 而现在，招行着眼于新一轮的转型，要成为最早完成战略转型的商业银行。2004年，当其他银行都着眼于给大企业贷款、获取利差收入的时候，招行率先提出要大力开展被业内认为是细活、慢活的零售业务。定位于开展零售和中间业务，服务众多中小企业，让招行获得了巨大的非利差收益，成为中国目前最好的私人银行，并先于其他银行完成了第一次转型。 招行却并不满足于此。马蔚华常说的一句话是：“不知宏观者无以处理微观，不知世界者无以理解中国，不知未来者无以评判当下。” “银行虽然是特殊企业，但依旧会受到宏观经济变化的影响，世界和未来决定着银行业的需求。招行在发展过程中没有什么奇招，只是先于同行设想3年以后可能会有什么需求，然后提前着手准备，抢占市场，树立品牌，‘早一点、快一点、好一点’而已。但取得先发优势的前提在于对市场需求的准确判断，世界在变化，谁先改变谁就取得了主动权。”马蔚华告诉《新营销》记者。 2009年年底招行完成第一次转型，如今招行已经开始进行第二次转型，目标是降低资本消耗，提高资本回报率，创造效益和价值最大化。 品牌创新传播 从酒香不怕巷子深到酒香也要吆喝着卖，一个品牌形象的成功塑造也离不开恰如其分的品牌传播。 由于是企业办的“试点”银行，早期的招行只能依靠“信誉、服务、灵活、创新”理念，以优质化、人性化的服务引领银行业改变经营作风，在客户中间赢得口碑，树起招行服务创新的旗帜。 招行沈阳分行早在20世纪90年代中期就意识到做好零售业务一靠好产品、二靠好服务、三要有品牌。于是，招行沈阳分行提出“几个一样”理念，如“抹布要和白毛巾一样、卫生间要和办公区一样、节假日要和平常一样、地面要和镜子一样”，让整个营业厅始终保持宽敞、明亮、整洁的形象，给客户留下
招商银行工作总结及计划范文 我参加工作来到咱们中国工商银行西客站支行已经工作了十年了，担 任大堂经理已经五个月了，作为一名大堂经理我深刻的体会和感触到 大堂经理的使命和意义。大堂经理是我们工商银行对公众服务的一张 名片、大堂经理应有良好的个人形象，文明的言谈举止作支撑、大堂 经理是我行营业网点的形象大使，在与客户交往中表现出的交际风度 及言谈举止，代表着我们工行的形象，因为我是全行第一个接触客户 的人，第一个知道客户需要什么服务的人，第一个帮助客户解决问题 的人。 当我行推出业务时、当客户有需求时，我就和柜面人员积极协商，为 客户着想，来合理地引导客户办理业务。由于我行地处城区列车站， 流动人口比较多，因此，这里的客户流动性大，现金流动快。所以来 我们这里办理速汇通、缴纳电话费、以及其他业务的客户特别频繁。 我们的柜员从早忙到晚，工作压力可想而知，既不安全又费心。从我 第一天在大堂工作，从开始时的不适应到现在的能很好地融入到这个 工作中，我的心态有了很大的转变。刚开始时，我觉得大堂经理工作 很累、很烦索，责任相对比较重大，但是，慢慢的，我变得成熟起来，我开始明白这就是工作，每天坐在大堂经理的位置，为客户答疑解惑 就是我的工作。 当客户坐到我的面前我不再心虚或紧张，我已经可以用非常轻松的姿 态和亲切的微笑来从容面对，因为我已经熟悉我的工作和客户需求了，在我开始大堂经理的对外工作的前夕，我花了大量的时间在熟悉所有 业务，我学习了很多金融基础的业务知识，如何储蓄，开户对公或对 个人，怎样密码找回，挂失补办，如何销户，需要带哪些资料，各种 汇款手续费，基金，网银等业务，我都有了一定的了解并从中总结出 一些要点，向不熟悉银行业务的客户解说，例如，在银行办卡的好处：ATM跨行取款收不收手续费、储蓄卡有没有年费、以及年费多少和小额
目录 一、环境分析： (1) （一）外部环境分析-总体环境分析 (1) （二）外部环境分析-行业环境分析 (1) （三）内部环境分析 (2) （四）SWOT分析 (2) 二、招行战略、特点及优势 (3) （一）战略: (3) 1、招商银行市场定位 (3) 2、招商银行的差异化服务 (4) (二)特点： (4) (三) 优势: (5) 三、招商银行内部运营战略未来的改进方向： (5) （一）品牌运营战略 (5) 1、扩大品牌知名度和创造新品牌的影响力 (5) 2、把招行的品牌价值和其文化因素联系在一起 (6) 3、通过新品牌的创建应对同质化竞争 (6) （二）网上银行战略 (6) 1、采用营销组合策略 (6) 2、充分利用现有客户资源，深入管理客户关系 (6) 3、利用品牌营销，强化招行产品品牌差异化 (7) （三）战略转型从强调零售业——理财型银行 (7)
一、环境分析： （一）外部环境分析-总体环境分析 招商银行成立于1987年，正值改革开放初期，许多新的思想开始萌芽。尤其是在商界、金融领域，伴随着高新技术和资本的投入，招商银行的前期发展环境可谓良好。 从人口特征角度分析，此段时期招商银行业务范围内的人口数量有明显的上涨，而且新生人口不断增加，老龄化趋势还基本没有。这是产生了大量的个人理财、个人储蓄需求的重大原因，人口因素的利好条件为处于高速发展的企业阶段的招商银行供足了动力，使其在中国境内的网点数量大幅增加以满足越来越大的客户需求。 从地理分布角度分析，招商银行总行所在地深圳正是中国当时引进国外新技术的重点区域，大量的信息技术涌入国内促进了金融业银行业的发展。这种地理上的优势同样为招商银行助力，相对于内陆地区它所获得的信息和资讯都是第一时间的，它能够引进的新的管理方法和公司治理思想也处于国内领先地位，这是它相较于国内竞争对手的重要优势。 从收入角度分析，中国经济的高速发展带动的人均收入的提高，使广大工薪阶层产生了巨大的储蓄理财需求，处于前期发展阶段的招商银行利用收入因素的有利条件可以很迅速的缩短与老牌银行大佬们的体量差距。 经济因素给其创造的环境自然不用多说，事实上，总体环境中的其他因素或多或少都与中国改革开放带来的经济增速优势有关联。若是没有改革开放政策，没有高速的经济腾飞，招商银行很难迅速发展出今天的规模，这样的初创银行若是放在一些经济发展相对缓慢的国家或许10年后还是一区域性的小银行，能满足当地的客户但一定无法在更大的市场取得优势。 从政治法律因素分析，20世纪90年代的国内政治环境稳定，并且逐渐向开放自由的方向发展，当时的银行业虽然没有现在这样开放活跃，但是相对于之前的国有银行的限令已经是重大的利好消息，招商银行在这样逐渐开放的法律环境中会取得重要优势。 技术因素是支撑招商银行在业内有突出竞争力的关键因素，从案例中提到的“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”和“点金理财”等高新产品即可看出技术因素为招商银行贡献的优势。在其高速发展的阶段，招商银行每一次产品的创新都可谓是当时国内的银行业创举，作为一家股份制银行，对用户需求的满足和对产品的开发是其对抗竞争对手的关键优势。 （二）外部环境分析-行业环境分析 从五力模型入手，在招商银行创立的初期由于法律环境和经济环境的向好，银行业的行
招商银行行长马蔚华在回答《中国经营报》记者海外上市的进展的时候说：我希望投资银行家们首先应该明确地告诉我——“什么是评价一家中国优秀银行的标准”？ 个人认为只有表现出较其他银行更优秀的长期盈利能力和成长性，为股东带来优秀的回报，才是优秀银行的主要标准，希望马行长能用实际行动自己回答这个问题。 很多人认为招行是中国大陆最优秀的银行，但在过去三年，招行无论是净利润、股东权益的增长速度，净资产收益率，还是股价表现，相比浦发银行和民生银行，招行都没有明显优势，主要的区别在于招行一直以来市盈率和市净率高出10-30%，在大市下跌的时候较为抗跌。 1.招行银行由于良好的服务和产品设计（一卡通、网上银行），个人客户基础良好，在网上的多次调查招行均被认为是最佳银行，至少在网民和年轻人范围内，招行有一大批很高忠诚度的客户，随着这些忠诚客户的逐步进入收入和财产高峰，招行有望成为中国主流银行。 但以往招行并没有把这种客户基础优势体现到盈利能力和成长性上，只是体现在较低的存款成本，所以其业绩增长相比民生和浦发并不出色，只是可能风险较低。 招行的信用卡业务的迅速发展很大程度就是来源于良好的客户基础，现在已经成为外资大行看好招行的一大亮点。 我个人认为今后一手住宅市场按揭市场放开后（现在一般是发展商制定按揭银行，但香港等成熟市场经济地区是买房者自己选择按揭银行），招行也将赢得较多份额，而现在招行由于不愿意向房地产公司发放太多贷款，按揭市场份额不大。招行已经推出直客式按揭业务（非指定一手楼按揭），面向公务员、事业单位、企业中高层，以相当于一次性付款的优惠条件吸引一手楼按揭客户。 由于中国城市化进程仍在进行中，住宅按揭业务发展空间很大，而招行的力度还不够大，尤其是在二手楼按揭业务方面。 如果招行能够象信用卡一样推出更多客户需要的产品，就能将客户基础优势更好的转换成盈利。 2.招行不断推出新的产品和服务，个人业务方面就有一卡通、网上银行大众版\专业版、金葵花贵宾卡、信用卡、一卡通金卡、财富账户，等等，公司业务也有银关通、票据通、点金理财等，当然其中有成功有失败。 可以说招行是中国最具创新能力的银行。 3.以马蔚华为首的招行管理层素质较高，具有国内优秀水平的管理能力，前副行长陈小宪被调到中信银凶鲂谐ぞ褪且桓鲋っ鳌Ｆ涠酝蹲收叩某闲乓不箍梢浴? 但以往招行对于流通股东的利益重视不够，以往的转债事件就是例子，这次股改中的投资者关系管理就做得好多了（虽然由于权证的意外低定价导致总的对
招商银行年终工作总结暨新年工作计划 过去的一年，我们招商银行##分行在全体领导班子的正确领导下按照年初确定的工作思路，紧紧围绕招商银行经营管理工作的总体指导思想和各项工作目标，持续贯彻落实“管理年”建设活动，加快业务发展、加强经营管理、努力提高发展质量，各项业务呈现出稳步的发展趋势，各项工作取得了一定的成绩。一年来我们通过全员行动，周密部署，全面抓好贷款的营销工作，通过创新服务手段，提高工作效率，全面提高组织存款的针对性；按照抓营销、促发展、抓调整、保重点、抓精细、强管理，转变信贷管理理念，改进信贷服务方式，积极营销贷款；充分运用总行给予的各项清收不良贷款政策和措施，按照不良贷款成因进行摸底排查，把不良贷款清收盘活当作“生命工程”来抓，紧紧围绕“不良贷款清非攻坚活动”的工作主线，积极开展不良贷款的清收工作。 以下是我行今年各项任务的完成情况： 截止12月底，我行各项存款余额为万元，比年初增加万元，增幅%，完成计划任20亿元的%；各项贷款余额万元，较年初增加万元，增幅%，完成计划任务万元的%；全年累计收回不良贷款万元，有效控制了不良贷款不降反增的局面；清收处置类贷款万元，完成计划任务万元的%；全
年利息收入万元，同比多收万元，完成计划任务万元的%；实现中间中间业务收入万元，完成计划任务万元的%；发行飞天卡张，完成全年计划的%，发行福农卡张，完成全年计划的%，发行白金卡张；在电子银行方面：全年开通网银户，完成全年计划的%，手机银行户，完成全年计划的%，安装POS机台，完成全年计划的%。 一年来，我们主要做了以下几方面的工作 一、狠抓员工思想素质教育和服务质量，不断提升服务水平和服务能力 “人”是业务竞争和业务发展的根本动力，员工综合素质的高低直接影响经营质量的好坏，员工素质的提高和服务质量的提升，必然促使经营质量上水平、服务质量上档次。为此，我们始终坚持以人为本的工作理念，坚持把员工的思想政治教育放在首位，坚持每周例会和集体学习制度。先后组织员工学习了党的十八大报告和党的十八届三中全会的会议精神，组织员工学习并深入开展党的群众路线教育实践活动，使员工能够及时有效的掌握国家的大政方针；认真学习法律、法规和总行各项规章制度；学习金融政策和业务知识，不断提高职工的政治和业务素质；积极以“服务质量提升”为抓手，利用晨会学习服务用语和服务规范，要求每位员工从双手递接到着装服饰、办公用品摆放、环境卫生、服务质量，业务操作速度等诸多方面规范化，使员工规范文明办公，进而提高了全体员工的文明优质服务水平，得到了同行和广大客户的一致好评。
企业文化手册 （2014 年版） 招商银行企业文化中心编印 目录 1、行长致辞 2、我们的招行 3、我们的文化 4、我们的故事 5、我们的历程 一、行长致辞 自20 世纪七十年代以来，企业文化越来越受到国外企业的普遍重视。有专家指出，“五年的企业靠技术，十年的企业靠管理，二十年的企业靠文化。”企业文化对企业长远发展具有十分重要的作用，这已成为理论界和实践界的共识。招商银行要实现打造百年招银的宏伟目标，必须大力加强企业文化建设。 经过17 年多的发展，招商银行已从当初偏居蛇口一隅的区域 性小银行，发展成为了一家具有一定规模与实力的全国性商业银行和 国目前最大的上市银行，初步形成了立足、辐射全国、面向海 外的机构体系和业务网络，无论在业界还是在社会上均获得了良好的 声誉。 回顾过去走过的历程，招商银行之所以能持续快速稳健发展，企 业文化功不可没。从初创期创新导向的“创业文化”到目标导向的“规模
文化”，再到规则导向的“风险文化”，继而向更高层次的“管理文化”演进，招商银行的企业文化与时俱进，不断得到充实和提高。十几年来， 在面对日趋激烈的市场竞争、日渐艰难的经营环境、日益凸现的金融 风险，全行上下齐心协力求生存、求发展的艰苦努力中，企业文化发 挥了不可替代的巨大作用。正是由于有了优秀的企业文化，招商银行 才造就了一支优秀的员工队伍，才创造了令人瞩目的出色业绩。 哈佛商学院著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中 阐述了“企业文化与经营业绩正相关的”的观点。的确，企业文化先进 与否的标准只有一个：是否能支撑公司价值的提升。在企业中，沟通、 信任、资源共享、激情等非生产要素比有形的资产对利润的影响更长 远、更深入。尽管这些因素没有被直接表现在资产负债表中，但却实 实在在地影响着企业的业绩。正因为如此，我们在总结自身十余年探 索的经验与教训的基础上，提出从制度管理上升到文化管理的理念与 要求。 招商银行过去的成功离不开强有力的招银文化，未来的发展也同 样如此。成就百年招银的宏伟基业，要靠一代代认同招银文化的招行 人来完成。为此，总行在深入调查研究、广泛听取各方面意见的基础 上，梳理、提炼了招银文化体系。这是全体招行人共同的智慧结晶， 是招行成功实践的总结，应该成为全行每一个人自觉的思想与行为规 。 总行企业文化中心经过认真准备，编印了这本《招商银行企业文 化手册》，这对于促进总行倡导的招银文化在全行的传播与实践，是
成功绝不是偶然的。回望“金葵花”的成长经历，我们不难看出“金葵花”不仅仅是一张小小的银行卡，一种理财套餐和优质的服务，而是招商银行创新经营的一个缩影，是招商银行在愈加激烈的金融竞争大潮 中战略智慧的体现。 一、“金葵花”的诞生与STP战略的运用： “金葵花”理财的产生体现了招商银行营销理念的日臻成熟，从“金葵花”的设计思路、营销过程到最终成功，正是营销体系最好的实践。 STP 战略是现代营销学核心战略之一。STP 是细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和 产品定位（Positioning）三个步骤第一个字母的缩写。“金葵花”的诞生正是 SPT 战略在银行业中的最佳运用。 1、“金葵花”产生的背景 我们先来看一组事件回放： 2001 年 12 月，中国正式加入世界贸易组织 2002 年 3 月，南京爱立信倒戈，中资银行爆发大地震 2002 年 10 月，招商银行推出“金葵花卡” “入世”甫定，当不少国人还在“狼来了”的惊恐中，外资银行已不费吹灰之力，亮出了分食中国金融市场的第一张“多米诺骨牌”。在中资银行没有任何反应的情况下，南京爱立信掉转船头：以中资银行无法提供 无追索权的保理业务为由，一夜之间，还清了中资银行的 19.9 亿元贷款，旋即向美国花旗银行上海分行 贷出了同额贷款，引发了中国银行业的大地震。公众几乎众口一词，直言中资银行服务尚未能与国际接轨， 专业人士和银行业内也深刻反省，认为金融产品菜单的贫乏是遭遇黄金客户背弃的关键。 一时间，有人无奈，有人痛惜，有人呐喊，一场争论在全国沸沸扬扬。此后，金融产品的创新层出不 穷，各家银行纷纷推出了“仓单质押”、外汇票据买断等新业务。然而，中国银行业的危机仅仅限于一个“爱立信倒戈”吗？国内银行单靠这种“散打”能否应对愈加残酷的金融竞争？“银行营销”已成为各家银行的心头之痛。 招商银行就在这个时候，审时度势，细分市场，按照整体战略规划，采用“避开大路占两厢”的战术， 开始重点关注起零售业务的高端市场，在这片刚刚开垦的土地上悄然撒下金黄的种子，一片黄澄澄的“葵 花”迅速开到了全国各地，开到了高端客户的心里。“金葵花”，一个全新的理财品牌和服务体系，让世人为之耳目一新。 2、细分市场（Segmenting）
招商银行转正工作总结【最新】 我先后参加了一个星期的银行业务培训、省行组织在西湖培训中心的一个星期业务培训、反假钞培训、个人网上银行培训等，并在相关的考试和考核中取得了优异的成绩。以下是本人整理了关于招商银行转正工作总结，一起来看看吧! #银行转正工作总结1# 我于20_年12月10日成为我行的试用员工，到今天1年试用期已满，根据规章制度，现申请转为正式员工。 作为一名刚刚毕业的硕士研究生，几年的专业知识学习，养成了对于实践的东西接触的少，对于许多实际应用问题不了解。面对这种情况，依靠自己的认真的学习，对现实工作由理论迅速过渡到实际工作中。在实践中学习，不断提高工作能力。在接触到新的陌生的领域时，缺少经验，对于专业技术知识需要一个重新洗耳恭听牌的过程，自己在领导同事的帮助下，能够很快克服这种状态融入到崭新的工作生活中。在日常生活中，我认真服从领导安排，遵守我行各项规章制度和各项要求，注意自己的形象，养成良好的工作作风。 银行工作有其特殊性，它要求永无止境地更新知识和提高技能，并且要有足够的耐心。为达到这一要求，我十分注重学习提高：一是向书本学。工作之余，我总要利用一切可利用的时间向书本学习，除了认真阅读行里所发的各项规章制度文件外，我还自费购买各种银行金融类参考书。二是向领导学。这段时间以来，我亲身感受了各位领导的人格魅力、领导风范和工作艺术，，使我受益匪浅，收获甚丰。三是向同事学。古人说，三人行必有我师。我觉得，我们公司的每位同事都是我的老师，正是不断地虚心向他们求教，我自身的素质和能力才得以不断提高，工作才能基本胜任。我认为大家的能力都提高了，银行这个大家庭才会整体的提高。 自入行以来，由于离家较远，而且加之对生活习惯一时很难不适应，造成工作学习的耽误。通过1年的体验以及在领导同事们的关怀与培养下，认真学习、努力工作，积极投身到工作中，已经逐渐适应了这里的工作环境。对于领导与同事们的关心和关怀，我感到了很大的动力和压力，争取在以后的工作生活中以更加努力的优秀成绩来回报，不仅能够弥补自己耽误的工作学习而且能够有所成就，不
招商银行的实习日记 招商银行实习日记 早上9点整，我准时到达新闻大厦4楼，新闻大厦是个公交站点，能够说明一些状况，在这里办公的人们都是纯正的白领，而且公司 企业单位也具有相当规模。一个管理员问明白我的来历，得到确认后，让我登记一下，并按照指示去人力资源部门办公室报到。进入 了房间，看到的都是熟悉的面孔，此时我都起码能分辨出主管吕先生，还有另一位也是笔试场上看到过的人。吕先生让我先请坐，我 坐了一会，他在聊电话，后来一个面似行里的同事朋友同他闲聊一会，他边处理手中的事务边聊家常，两不耽误却又十分得体和恰当。观察吕先生的言谈举止能够很清晰地认识到标准hr是怎样做工作的。后来一位孙小姐也进来了，面熟，她问了一下我的来历，就当即明了，坐了虽不久但挺无聊的我仿佛觉察到了一些动静，他们终于开 始“处置”我了。 吕先生首先递来一份实习生须知，我看了又看，记住了：好学，多问，多想，多了解银行业务，体会银行文化，做标准银行从业员。。。其他条款性的不记住也不要紧吧。他们给了我南山支行的 地址，以及联系人胡先生的电话。初步分到南山支行。深圳人理所 当然认为南山山支行在南山区，但核实之后南山区没有他们给出的 地址。倒腾了半天原来金丰城大厦的南山支行就在书城旁边。Mygod，南山支行在福田河罗湖交界。我的理解，他们理所当然的想法，对 于招行的缺乏认识，造成时间的浪费，无聊还打了个声讯台问路。 晕! 终于到了南山支行，胡先生看架势也像人力资源出身的。招行的人力资源干事有个特点，说话声音干净，音量小，清晰。他问我要 简历，我没有带，网上也没有保存。于是他简单地记录下对我的问话：毕业院校，籍贯，专业。。。快要到中午了，标准的银行生物 时钟以及hr的反应作崇，他让勤务给我点了午饭。午饭刚上，我就 被拉去见行长，南山支行行长姓王，办公室比胡先生它们那个5~6