销售区域如何划分:
1. 经济圈划分(商贸集散地, 辐射范围), 而非行政区域划分
2. 区域划分扩大, 减少数量
3. 7大板块(地域经济, 文化特点); 区域市场规模适度, 减少成本费用支出, 应推行大
区制管理
4. 现有分支机构进行合并, 600万以下的市场应建办事处或其他形式
5. 考虑运输覆盖, 成本等因素, 来划分大区
6. 大区划分: 下设分支机构的统一性(分公司和销售员不能并存)
7. 大区下设办事处: 存在税务障碍; 现在还存在现金交易
8. 区域划分需要在渠道战略和市场进入战略确定后, 根据战略制定销售区域; 应当在
现有结构下, 按照行政划分为主, 经济区域为辅
9. 自己做终端, 阵地稳定, 精耕细作, 但费用大, 管理难度上升
10. 有些区域可能需要分拆
11. 目前, 不需要划分大区, 可以做适度整合, 可以做细终端, 避免增加一层管理, 而
带来的管理问题, 影响决策和反应速度
12. 三部曲: 方太的优势(品牌, 研发), 1. 区域整合(根据销售量), 2. 大区管理和渠道管
理结合(行政区域制/经济区域制/特殊区域制结合), 3. 大区制管理, 代理商/专业分工
实地销售运营模式
1. 首先建立市场细分方法和系统, 确定市场细分(1,2,3级市场); 人口容量/销售预期;
1类市场是重点, 二类市场需要争取, 三级市场可以放弃
2. 物流配送和服务外包
3. 零售终端的销售价格难以控制, 越远的地区价格越高: 需要首先明确分销的层级,
通过分析, 判断是否可以缩短, 替代代理商的功能
4. 方太以品牌为导向, 考虑目前的通路环境不健全, 所以必须做终端
5. 业务员常驻三级市场, 不用设办事处, 管理经销商/零售商
6. 建立省级服务中心, 二三级市场外包, 总部8名服务主管进行省级服务中心巡查管
理, 外包部分需要提供竞争性的价格和完善的监督机制
7. 成立区域仓库, 由总部负责管理, 与分公司分离; 现有网络进行整合, 减少数量;
第三方物流负责配送至终端
8. 带货安装问题如何考虑:
9. 财务集权,总部划分人员管理, 加强检查周期
10. 对第三方物流的库存管理: 同样需要建立帐簿; 不赞成外包, 同意自建大区仓库,
总部管理
11. 资金和货物不应由分公司经理管理, 应当分离
12. 货物和销售分离, 服务和销售分离, 人事管理和销售分离(关键岗位/主管人员由总
部控制, 削弱分公司经理人事权); 赞同物流分离, 但需要自己做, 总部成立物流部门进行管理
13. 分销模式应当考核品牌定位, 中心城市和二级市场, 三级市场可以放弃; 寻找代理
商进行深度分销, 覆盖二级市场
14. 二三级市场需要有政策支持
15. 大趋势是专业分工, 所以售后和物流一定要分离, 内部先分离, 外部可以考虑全部
外包和部分外包
16. 物流赞同在内部职能进行分离
17. 财务职能要收回, 避免当地税务和工商壁垒
18. 财务不能分离, 但可以减少分公司财物的职能, 例如费用报销等
二三级市场覆盖?
1. 伊莱克斯二级市场覆盖合同: 强制性零售网点覆盖清单
2. 二三级市场由业务员管理, 一级城市由团队覆盖
3. 重视重点客户, 强化渠道管理, 总部决策, 当地执行
4. 促销员管理: 业务员管理/纳入分公司编制
5. 是否设促销员: 看规模/看是否是经销商(不需要, 可以提供资源)
6. 促销员培训: 分公司设立培训人员, 总部支持如何解决促销人员的晋升空间?
7. 有规模, 一定要设促销员
8. 首先需要经销商/零售商选择标准, 进行分类管理, 提供培训
销售员转制?
1. 销售员转变为代理商, 明确双方的权利和义务, 制定管理标准和控制过程/结果. 稳
定人心, 促使销售员转变
2. 公司需要传达一个信息:并非所有的销售员都要撤, 做得好的不必撤
3. 不管是否改, 必须首先明确总部与实地的责权利
4. 销售员保留, 一定会增加管理难度; 两种模式应该转变为一种模式
5. 对于分公司/代理商/经销商, 需要在同一起跑线, 获得同等机会和回报
6. 制定统一的要求和考核标准, 可以让销售员多拿钱, 分公司少拿钱
7. 分公司和销售员同样的付出, 应当有同样的回报
8. 销售员改制的初衷: 能力低下, 不听话,
9. 末位淘汰, 管理透明化, 给销售员时间
10. 合理利用销售员体制的优点
11. 转制需要首先制定统一标准, 然后逐渐过渡; 从模糊管理转变为透明管理
12. 假设销售员能够满足总部要求, 不同的模式都可以, 可以长期存在
13. 销售员和总部存在不可调和的矛盾, 统一标准比较难操作
服务远景?
1. 服务成为利润中心, 成为公司的重要战略, 作为营销战略的重要组成
2. 将来成为第三方服务平台, 代理其他产品的服务业务
3. 中国现状: 不适合分离; 专业化程度不够
4. 西门子的答案: 销售占用服务资源; 分开才能坚持原则(例如: 服务收费)
5. 厨柜服务: 自建区域服务基地, 覆盖当地区域
物流配送远景?
1. 外包: 第三方物流
2. 最准确, 最及时, 最经济的配送到消费者手中
中国大区划分方法及区域销售布局 A.省份方式划分 1、东北地区（包括辽宁、吉林、黑龙江）； 2、华北地区（包括北京、天津、河北、山西、内蒙古）； 3、华中地区（包括湖北、湖南、江西、河南）； 4、华东地区（包括上海、福建、浙江、江苏、安徽、山东）； 5、华南地区（包括广东、广西、海南）； 6、西南地区（包括重庆、云南、贵州、四川、西藏）； 7、西北地区（包括陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆）； 8、台港澳地区（包括台湾、香港、澳门）。 B．重点城市经济板块划分 东北大区：中心城市：哈尔滨，长春，沈阳 环渤海大区：中心城市：北京，天津，大连，烟台，青岛，唐山，石家庄，太原，呼和浩特中原大区：中心城市：郑州，济南，洛阳，西安，徐州，淄博 长江中游大区：中心城市：武汉，长沙，南昌，芜湖 长三角大区：中心城市：上海，合肥，南京，杭州，苏州，无锡，宁波，温州 珠三角大区：中心城市：香港，澳门，广州，深圳，佛山，珠海 西南大区：中心城市：成都，重庆，贵阳，昆明，南宁 西北大区：中心城市：兰州，乌鲁木齐，银川，西宁 东南大区：中心城市：台北，高雄，厦门，福州，泉州 共9个大区, 每个大区的核心地区分别是沈阳，北京，西安，武汉，广州，上海，成都，乌鲁木齐，台北；其他省份没有列入的城市暂时属于自己的小区，主要包括，西藏，海南等。
目前，IT厂商划分销售区域，基本上是按我国行政区域来划分，由此来确定渠道的架构。因此，销售区域的划分是否合理，对厂商的销售会有很大影响。 一般在大区划分上，主要是华北、华东、华南、西南、西北、东北六个大区，有的厂商又增加华中大区，当地的分销商不管是独家还是多家，就设立在这些大区的中心城市。总的来看，这样的划分不错，如华北以北京为中心，华南以广州、深圳为中心，因为这些区域的分销商能够有效覆盖到各个省份。然而，也有一些区域，厂商的分销商的设立就不合适，如在华东，把分销商集中在上海，对上海、浙江市场能够很好覆盖，但在江苏、安徽等地，市场占有率却很低；同样，一些厂商在西南大区的分销商集中在成都，但这些分销商在云南、贵州却影响不大。因为虽然都是华东或者西南区域，不同的省份的消费能力、习惯有很大的不同，同时不同的分销商的有效势力范围也是不同的，有些省份很强，有些省份却很弱，这些大区分销商要覆盖到自己弱势的省份，不仅成本大，而且不容易被当地渠道接受。一些厂商已经意识到这一点，正在更细化销售区域的划分，比如把华东划为两个区域，上海、浙江是一个区域，江苏、安徽是一个区域。 而对那些已经深入到省一级市场的厂商，是不是就合理划分好了销售区域了？其实不然，因为不同省份的情况是不同的，有的省会城市的分销商能够影响到该省所有的地市，有的只能覆盖到部分地市。因此，根据各地情况合理划分销售区域就尤为重要。比如江苏，南京的辐射力是很强，但像苏州、无锡等城市本身的内需很大，当地渠道更愿意和厂商打交道，而如果通过南京的分销商去覆盖的话，当地大的渠道商的积极性就不高。清华同方在江苏的成功，就是在苏南有分销商，能够对当地的客户做出及时响应，比别的厂商反应更快。像福建，福州虽然是省会，但厦门在闽南的影响力非常巨大，如果厂商只在福州设立分销商，销售量会受到非常大的影响。山东的济南和青岛也是同样的情况，青岛因为自身的需求量大，对胶东半岛的辐射力很强，所以青岛的渠道不太买济南公司的账，在济南、青岛各设一家总代理或者分销商的厂商的销售情况要远远好于只在济南设立分销商的同类厂商。 还有那些夹在两个省份甚至是几个省份的区域，在考虑市场归属的时候，更是需要考虑到实际的情况，而不能简单处理。比如安徽的马鞍山，因为离南京很近，有不少人甚至直接到南京购买，因此，当地渠道受到南京公司的影响比较大，简单把马鞍山划归合肥的分销商不合适；如果划归南京的分销商管，一些行业单，可能又需要在合肥做关系，合肥的分销商又能起到作用，也不合适。 因此，合理划分销售区域需要厂商根据当地市场特点、渠道合作伙伴实力等综合考虑。
销售团队建立和区域划分 全国七大区域的划分 1、东北大区：辽宁、吉林、黑龙江 2、华北大区：北京、天津、河北、山西、内蒙古 3、华东大区：上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西 4、华中大区：河南、河北、湖南 5、华南大区：广东、广西、海南 6、西南大区：重庆、四川、贵州、云南、西藏 7、西北大区：陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆 备注：山东地区为公司直辖区域。 一、公司将全部收编销售人员，成为公司正式职工。工作满三年的 公司给予缴纳养老保险，并设立有责任底薪，即完成销售任务发放底薪1000元，其他业务费用自理。 二、分配原则：个人认领+公司指定的分配原则，以原区域经理为 主，自由组合。公司指定大区负责人，带领团队，完成销售任务。 无明确区域的销售人员，由公司将根据个人情况指定区域 三、人员编制：大区经理一人，销售人员若干。公司将该区域承包 给销售团队，并将客户信息提供给该大区负责人。内部区域分配、利益分配，自行商定（建议将区域划分到个人）。并报公司备案。 四、区域保护。销售人员分配完毕后，各区域划分明确，实行严格 的区域保护制度。 五、公司与各大区签订年度销售任务（任务=去年该区域销售额× 增长率），并缴纳一定的市场保证金。
六、激励办法：1、目标激励。公司将年度任务分解到各月，并按 月进行考核。 2、竞赛激励：七大区域按月竞赛，完成月度任务且排名第一的，授予销售冠军。给予该区域1000元的奖励（大体数字）。 3、季度冠军。完成季度任务，且排名第一的，授予季度冠军。给予该区域3000元奖励。 4、年度总冠军。完成全年任务，且全面排名第一的，奖励区域10000万元奖励。 5、超额完成任务奖励（年终奖励）。完成全年任务起点给予2%的返利奖励。 每超额完成100万元，增加1%的奖励。 例如：200-300万元，2%的返利奖励。 300-400万元，3%的返利奖励。 400-500万元，4%的返利奖励。 500-600万元，5%的返利奖励 600万元以上，6%的返利奖励。 七、负激励办法：1、公司对每月排名倒数第一的大区，通报批评。 2、没有完成年度任务且排名倒数第一的大区，其市场保证金没收。且没有任何其他奖励。 八、个人激励办法：对于个人区域开发比较成功的将重点奖励。对于个人区域全年销售排名倒数第一且成绩不理想的给予解除合同关系。
销售区域如何划分: 1. 经济圈划分(商贸集散地, 辐射范围), 而非行政区域划分 2. 区域划分扩大, 减少数量 3. 7大板块(地域经济, 文化特点); 区域市场规模适度, 减少成本费用支出, 应推行大 区制管理 4. 现有分支机构进行合并, 600万以下的市场应建办事处或其他形式 5. 考虑运输覆盖, 成本等因素, 来划分大区 6. 大区划分: 下设分支机构的统一性(分公司和销售员不能并存) 7. 大区下设办事处: 存在税务障碍; 现在还存在现金交易 8. 区域划分需要在渠道战略和市场进入战略确定后, 根据战略制定销售区域; 应当在 现有结构下, 按照行政划分为主, 经济区域为辅 9. 自己做终端, 阵地稳定, 精耕细作, 但费用大, 管理难度上升 10. 有些区域可能需要分拆 11. 目前, 不需要划分大区, 可以做适度整合, 可以做细终端, 避免增加一层管理, 而 带来的管理问题, 影响决策和反应速度 12. 三部曲: 方太的优势(品牌, 研发), 1. 区域整合(根据销售量), 2. 大区管理和渠道管 理结合(行政区域制/经济区域制/特殊区域制结合), 3. 大区制管理, 代理商/专业分工 实地销售运营模式 1. 首先建立市场细分方法和系统, 确定市场细分(1,2,3级市场); 人口容量/销售预期; 1类市场是重点, 二类市场需要争取, 三级市场可以放弃 2. 物流配送和服务外包 3. 零售终端的销售价格难以控制, 越远的地区价格越高: 需要首先明确分销的层级, 通过分析, 判断是否可以缩短, 替代代理商的功能 4. 方太以品牌为导向, 考虑目前的通路环境不健全, 所以必须做终端 5. 业务员常驻三级市场, 不用设办事处, 管理经销商/零售商 6. 建立省级服务中心, 二三级市场外包, 总部8名服务主管进行省级服务中心巡查管 理, 外包部分需要提供竞争性的价格和完善的监督机制 7. 成立区域仓库, 由总部负责管理, 与分公司分离; 现有网络进行整合, 减少数量; 第三方物流负责配送至终端 8. 带货安装问题如何考虑: 9. 财务集权,总部划分人员管理, 加强检查周期 10. 对第三方物流的库存管理: 同样需要建立帐簿; 不赞成外包, 同意自建大区仓库, 总部管理 11. 资金和货物不应由分公司经理管理, 应当分离 12. 货物和销售分离, 服务和销售分离, 人事管理和销售分离(关键岗位/主管人员由总 部控制, 削弱分公司经理人事权); 赞同物流分离, 但需要自己做, 总部成立物流部门进行管理 13. 分销模式应当考核品牌定位, 中心城市和二级市场, 三级市场可以放弃; 寻找代理 商进行深度分销, 覆盖二级市场 14. 二三级市场需要有政策支持
中国销售大区及城市级别的划分 2014-05-21数据化管理数据化管理 按行政区域划分渠道是企业一种常规的做法，如图所示，是截止到2012年12月31日的中华人民共和国行政区域统计表。 这种行政区域的划分每年都会有些小的调整，如图6-7所示，是2010-2012年的行政区域统计，其中地级市、县级区、市辖区、县级市、县几乎每年都有变化。 同时民政部区划地名司还把全国分成了七大区（不含港澳台地区）：
华北地区：北京、天津、河北、山西、内蒙古 东北地区：辽宁、吉林、黑龙江 华东地区：上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西、山东 华中地区：河南、湖北、湖南 华南地区：广东、广西、海南 西南地区：重庆、四川、贵州、云南、西藏 西北地区：陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆 以上的分类更多是行政管理的一种分类方法，在我们实际以销售为导向的渠道管理过程中，大区分法会有些不同，常规会有四大区、六大区、八大区三种分法（不含港澳台地区），具体明细如图6-8所示。当然，不同行业、不同公司、不同业务阶段都会有略微不同的分法。
这三种销售区域分法的原则是区域间销售额和行政管理的一种平衡。 我们一般不对省级进行分级管理，不过会按级别对城市进行分类，分类标准一般会参考该城市的人口数，人均年收入、经济实力、社会零售品销售总额等因素。 特级城市：北京、上海、广州、深圳（这是传统的四个特级城市，不过随着成都在西部零售市场的崛起，有些零售公司或品牌商将成都替代了深圳）一线城市：南京、苏州、无锡、杭州、宁波、福州、厦门、长沙、武汉、天津、济南、青岛、大连、沈阳、哈尔滨、成都、重庆、西安 二线城市：珠海、佛山、泉州、东莞、南宁、海口、三亚、昆明、绵阳、贵阳、拉萨、石家庄、太原、包头、、呼和浩特、、烟台、长春、鞍山、南昌、郑州、合肥、乌鲁木齐、兰州、西宁、银川 三线城市：唐山、秦皇岛、邯郸、保定、廊坊、大同、阳泉、长治、临汾、抚顺、本溪、锦州、吉林、四平、齐齐哈尔、大庆、佳木斯、牡丹江、常熟、镇江、连云港、江阴、宜兴、昆山、湖州、丽水、萧山、瑞安、义乌、芜湖、蚌埠、马鞍山、安庆、莆田、漳州、石狮、景德镇、九江、鹰潭、东营、潍坊、泰安、威海、滨州、开封、洛阳、平顶山、十堰、宜昌、襄樊、株洲、湘潭、衡阳、邵阳、韶关、汕头、江门、茂名、中山、潮州、柳州、桂林、北海、自贡、攀枝花、乐山、宜宾、南充、曲靖、玉溪、保山、大理、遵义、铜川、宝鸡、咸阳、汉中四线城市：除上面城市之外的所有城市 乡镇市场：位于农村的乡镇，全国有40,446个乡级市场 目前我国的高线城市竞争都非常激烈，现在大家都将重心向下移，未来二三线城市将是竞争的主战场。 点击“原文链接”可以阅读本人的【零售店铺销售追踪预测分析模板】介绍。 阅读原文举报
鲁万文【2012】03号 签发人：秦马庄 关于实施鲁山县万通通机械制造有限公司 《销售区域划分及业绩提成办法》的决定 公司各部门： 公司2012年《销售区域划分及业绩提成办法》已经常务副总经理秦马庄同志批准，现印发给你们，望遵照执行。自发文之日起，原有与本《销售区域划分及业绩提成办法》相抵触的有关规定自动废止。 附：《销售区域划分及业绩提成办法》 二0一二年二月十三日
附件： 鲁山县万通通机械制造有限公司 销售区域划分及业绩提成办法
2012.2 一．市场运营中心组织结构图：
二．区域划分和人员配置： 1.0.全国分为四个区：（区域划分由市场运营中心依据市场情况适时调整） 1.1.一区区域：河南、河北、山东、北京、天津、中内 蒙（张家口和大同地区）。 1.2.二区区域：吉林、黑龙江、辽宁、北内蒙（赤峰和赤峰以 北）。 1.3.三区区域：湖南、湖北、贵州、重庆、四川、云南、江苏、上海、 浙江、江西、广东、广西、福州、深圳、海南、安徽。 1.4.四区区域：山西、陕西、宁夏、西内蒙、新疆、西藏、青 海、甘肃。 2.0.国外市场。 3.0.人员配置： ①营销总监1名，区域经理4名，大客户经理2名，商务部 经理1名，办公室主任1名，营销部共计8人。
②外贸部经理1名，外贸业务主管1名，内勤1名。 ③企划推广经理1名，网络优化、推广1名。 三.年销售任务和月销售任务依照年度销售任务标准。四．业务津贴标准： 备注：1.非特殊需要不坐出租和动车,无特殊情况不坐卧铺车，需要时提前申请。五．业务提成方式和标准： 1.0.业务提成： 1.1.业务总监提成（年/月）=四区（年/月）总销售额×A%； 1.2.业务经理、大客户经理和部门主管提成（年/月）=个人（年/月）总销售额×B%； 2.0.营销总监提成标准： 2.1.大客户经理（成套设备）提成标准：
如何做好销售区域划分与管理 课程描述： 销售区域是指一定时期内分配给销售人员、销售部门、经销商、分销商的一组现有的和潜在的顾客，即销售区域指的是“顾客群”。划分销售区域有利于提高市场覆盖率、提高销售队伍的士气，有利于节约销售成本以及对销售人员的业绩评估和考核。销售区域的划分与管理不仅可以是企业创造利润的根本，也是企业任用和留住人才的基础，乃至企业长远发展的基石。 本课程结合三个典型销售区域划分与管理案例，寓教于乐，重点讲述销售区域划分的原则、方法以及销售区域管理的知识点，以供销售管理人员实战参考、应用。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然销售管理人员在对销售区域划分和管理方面都有不同的方式方法，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 做好销售区域划分与管理，一般包含三个方面。 一是销售区域划分的原则 二是销售区域划分的方法
三是进行销售区域管理 销售区域的划分与管理不仅是企业创造利润的根本，也是企业任用和留住人才的基础，乃至企业长远发展的基石。在这节课中，我们讲述了销售区域划分的原则、销售区域划分的方法、进行销售区域管理三个案例。 首先，销售区域划分的原则。一般包括所属行业及市场分析、销售成本分析、区域产销匹配分析三个方面。所属行业及市场分析一般分为行业分析和市场分析两个方面。行业分析，主要是依据资源依赖性、区域性、市场导向性、产品同质性、客户分散性等因素划分为生产制造业和服务业两类。 良好的销售成本分析可以减少企业不必要的成本支出，增加企业利润率，为企业未来稳步发展带来保证。销售成本包括：企业所处地理位置所带来的企业建设和运营成本；原材料供应商及目标市场与企业地理位置之间距离所产生的物流成本；因周边教育及生活环境所影响的人力成本；因气候、文化、观念等人文环境而导致消费观念不同所丧失的机会成本。做好区域产销匹配分析对企业发展规划具有重要的战略意义，也是平衡企业近期利润和长远发展的关键。
广告运营部业务区域划分操作管理制度 一、目的 为规范公司业务管理，保障公司长远利益和持续稳定发展及平衡各区域业务代表利益，特制定此管理制度。 二、范围 A.市场区域的政策划分及操纵方案 B.区域管理方案 三、职责 1.广告运营部根据前期对市场的了解结合实际情况对市场进行区域划分，杜绝市场交叉现象； 2.业务代表根据市场划分情况，进行各自市场划分后的市场开发和市场维护； 四、标准 1.区域划分 以中山路与锡林路交叉路口为中心将销售区域划分为4大区域，区域划分如下：西南区域，设立销售主管一名，业务代表二名。 西北区域，设立销售主管一名，业务代表二名。 东南区域，设立销售主管一名，业务代表四名。 东北区域，设立销售主管一名，业务代表四名。 2.客群划分 销售主管：负责开发以栏目主题设定的商超、影院、房地产、汽车、旅游、金融、酒品、民族用品/食品、可参与栏目主题的规模型餐饮等行业为主； 业务代表：负责开发餐饮、休闲娱乐、眼镜、婚纱摄影、美容美发、建材家居、培训教育、手机/电子产品、快消品及其他类别行业客户。 3.市场维护 （1）销售初期，对销售区域进行粗略划分，整体销售思路是以销售主管对本区域主要类别的规模型客户针对栏目进行主题维护，业务代表维护零散型及小型客户。 （2）原则上各销售人员做好各自区域的业务，不允许跨区操作，特殊情况除外。 有下列情形之一的，不属于跨区操作：
a.客户在A区，找到A区的业务代表，由B区的客户上级单位签订合同的，不属于跨区操作。但需要A区业务代表填写《客户区域转移申请表》上报到广告运营部并经运营总监批准，由公司客服部和财务部备案，并由公司客服部通知B区销售主管，并在客户管理系统进行标注。 b.客户在A区，找到B区的业务代表，由B区的客户上级单位签订合同的，不属于跨区操作。但需要B区业务代表填写《客户区域转移申请表》上报到公司客服部，经总经理批准，由公司客服部和财务部备案，并由公司客服部通知A区销售主管，并在客户管理系统进行标注。 c.业务代表甲在自己的区域内开展业务两个月后，无发展趋势，而业务代表乙具备在该区域拓展业务的能力，并确保在一个月内将业务签单，公司将准许其介入。 d.在公司不知情的情况下，业务代表私自与他人区域的客户达成交易且私自签订合同的，区域属于谁的，此单业绩无条件划给相应的业务代表，但不计算提成。 不属于本区域范围内的均属于跨区。例： 客户在A区，找到B区的业务代表，由A区的客户签定合同并付款的，属于跨区。（3）各区域业务代表接到自己区域外的咨询电话，应自觉通知客服部及相应的区域业务代表联系跟踪。客服部应在一个工作日内，电话询问相应区域业务代表与此客户的联系情况，并做记录。 （4）有效的《客户区域转移申请表》由客服部负责人、信息提供者及信息接收者三人同时签字有效，并各保存一份。有效的《客户区域转移申请表》上的客户跟我公司签定的第一单合同，此销售订单50%的提成奖励给此客户信息的提供者（仅限公司员工），且奖励的提成部分与原客户所属区域业务代表的业绩奖惩无关。若客户已经有联系我公司相应区域的业务代表，则此《客户区域转移申请表》作废。由公司客服部在1个工作日内通知填写《客户区域转移申请表》的同事。 （5）公司客服部只做服务，不谈业务，应遵循公平公正的原则，不能徇私舞弊。若有违反规定，处以100元/次的罚款。 （6）若有接到别人区域的客户咨询又不通知公司客服部的。公司发现一次处以100元的罚款，第二次出现处以200元的罚款，第三次罚款500元。 （7）各业务代表接到客户咨询，应无条件耐心跟进。若发现业务代表因某种原因不愿意或者不跟进客户的。公司有权将该区域收回并交给公司其他同事跟进。并罚款200
1.目的 为规范公司业务管理，保障公司长远利益和持续稳定发展及平衡各区域业务员利益，特制定此管理制度。 2.范围 A.市场区域的政策划分及操纵方案 B.区域管理方案 3.职责 3.1销售部经理根据各自业务员前期对市场的了解结合实际情况对市场进行区域划分，杜绝市场交叉现象； 3.2市场业务员根据市场划分情况，进行各自市场划分后的市场开发和市场维护； 4.标准 4.1区域划分 将销售区域划分为8大区域，区域划分如下： 河南区域（），设立业务员一名，开发思路以市、县级代理为主。 华北区域（），设立业务员一名，开发思路以市级代理为主。 山东区域（），设立业务员一名，开发思路鲁西以市、县级代理为主。 豫东区域（），设立业务员一名，开发思路豫东区濮阳到鹤壁之间要求连成一条销售线。 华南一区（），设立业务员一名，开发思路把区域市场连成一条销售线。 华南二区（），设立业务员一名。 华南三区（），设立业务员一名。 华西区域（），设立业务员一名。 4.2市场启动策略 A产品进入市场，以宣传、上访、关系维护为主导。 B对于已合作客户，捆绑式促销带新产品等活动协助客户启动市场。 C充分借势大用集团的销影响力，让公司产品以最快的速度进入市场。 4.3区域划分市场维护 A公司现处于销售初期，对业务人员经销区域进行了粗略划分，公司的整体销售思路是以
市级代理销售覆盖县级。 B原则上各业务员做好各自区域的业务，不允许跨区操作，特殊情况除外。 C公司不得在已经划分区域进行非（对该地区负责人）沟通的情况下进行商务洽谈，厂部签单，若采集销售记录发现次行为，公司每批客户应赔偿1000/次，职业操守抚慰金。 4.3.1、有下列情形之一的，不属于跨区操作： a.客户在A区，找到A区的业务员，由B区的客户签合同采购的，不属于跨区操作。但需要A区业务员填写《价格保护申请表》上报到公司总经办并经总经办批准。由公司客服部和财务部备案，并由公司客服部通知B区办事处。 b.客户在A区，找到B区的业务员，由B区的客户签合同采购的，不属于跨区操作。但需要B区业务员填写《价格保护申请表》上报到公司客服部，经总经理批准，由公司客服部和财务部备案，并由公司客服部通知A区办事处。 B、不属于本区域范围内的均属于跨区。例： 采购商在A区，找到B区的业务员，由A区的采购商付款并签定合同的，属于跨区。 3、各区域业务员接到自己区域外的咨询电话，应自觉填写《客户资料转移表》交给公司客服部，由客服部负责人通知相应的区域业务员联系跟踪。客服部应在一个工作日内，电话询问相应区域业务员与此客户的联系情况，并做记录。 4、公司客服部只做服务，不谈业务，应遵循公平公正的原则，不能徇私舞弊。若有违反规定，处以100元/次的罚款。 5、若有接到别人区域的客户咨询又不通知公司客服部的。公司发现一次处以100元的罚款，第二次出现处以200元的罚款，第三次罚款500元。 6、公司正常调动的业务员，在工作调动之前填好原区域的《客户资料移交表》，移交给公司客服部。原区域范围内发生过业务往来的，以后客户再与此业务员联系时。业务员有责任与义务将信息交回给公司，但不属于客户信息移交范围。在公司下发正式区域划分文件后，如果手上还有原区域客户在跟进的，需要在三个工作日内，以书面的形式填写《价格保护申请表》向公司销售部备案。在业务成交后公司可以将此笔交易的业绩及提成计算给原区域业务员。无备案的，则原区域所有客户自然转移到现区域负责人名下。 7、对跨区域报价或者有已发文的《价格保护申请表》又报价的，公司严格追究违反规定之业务员的责任，且处以500元/次的罚款。 8、业务员在离职时需要将客户的详细信息，与公司销售部做好客户移交手续。财务部需凭销售部经理签字后的《客户资料移交表》才予计算工资及提成。 9、离职人员的区域原则上暂交给公司客服部管理，也可以由公司依据销售区域指定人员
销售区域如何划分
销售区域如何划分: 1. 经济圈划分(商贸集散地, 辐射范围), 而非行政区域划分 2. 区域划分扩大, 减少数量 3. 7大板块(地域经济, 文化特点); 区域市场规模适度, 减少成本费用支出, 应推行大 区制管理 4. 现有分支机构进行合并, 600万以下的市场应建办事处或其他形式 5. 考虑运输覆盖, 成本等因素, 来划分大区 6. 大区划分: 下设分支机构的统一性(分公司和销售员不能并存) 7. 大区下设办事处: 存在税务障碍; 现在还存在现金交易 8. 区域划分需要在渠道战略和市场进入战略确定后, 根据战略制定销售区域; 应当在 现有结构下, 按照行政划分为主, 经济区域为辅 9. 自己做终端, 阵地稳定, 精耕细作, 但费用大, 管理难度上升 10. 有些区域可能需要分拆 11. 目前, 不需要划分大区, 可以做适度整合, 可以做细终端, 避免增加一层管理, 而 带来的管理问题, 影响决策和反应速度 12. 三部曲: 方太的优势(品牌, 研发), 1. 区域整合(根据销售量), 2. 大区管理和渠道管 理结合(行政区域制/经济区域制/特殊区域制结合), 3. 大区制管理, 代理商/专业分工 实地销售运营模式 1. 首先建立市场细分方法和系统, 确定市场细分(1,2,3级市场); 人口容量/销售预期; 1类市场是重点, 二类市场需要争取, 三级市场可以放弃 2. 物流配送和服务外包 3. 零售终端的销售价格难以控制, 越远的地区价格越高: 需要首先明确分销的层级, 通过分析, 判断是否可以缩短, 替代代理商的功能 4. 方太以品牌为导向, 考虑目前的通路环境不健全, 所以必须做终端 5. 业务员常驻三级市场, 不用设办事处, 管理经销商/零售商 6. 建立省级服务中心, 二三级市场外包, 总部8名服务主管进行省级服务中心巡查管 理, 外包部分需要提供竞争性的价格和完善的监督机制 7. 成立区域仓库, 由总部负责管理, 与分公司分离; 现有网络进行整合, 减少数量; 第三方物流负责配送至终端 8. 带货安装问题如何考虑: 9. 财务集权,总部划分人员管理, 加强检查周期 10. 对第三方物流的库存管理: 同样需要建立帐簿; 不赞成外包, 同意自建大区仓库, 总部管理 11. 资金和货物不应由分公司经理管理, 应当分离 12. 货物和销售分离, 服务和销售分离, 人事管理和销售分离(关键岗位/主管人员由总 部控制, 削弱分公司经理人事权); 赞同物流分离, 但需要自己做, 总部成立物流部门进行管理 13. 分销模式应当考核品牌定位, 中心城市和二级市场, 三级市场可以放弃; 寻找代理 商进行深度分销, 覆盖二级市场 14. 二三级市场需要有政策支持
销售区域划分和销售目标确定-企业文规 第一条区域规划应考虑以下因素： 1．销售区域目标 目标一定要明确，批发商销售代表一定要确切地知道自己要达到的目标和零售网点开发目标，并且尽量把目标数字化、具体化。 2．销售区域边界 明确销售区域的边界，避免重复工作及与其他区域的业务摩擦。 3．销售区域市场潜力 批发商销售代表一定要了解区域内市场潜力在哪里、有多大、如何利用才能使市场潜力变成销售需求，实现销售收人。 4．销售区域的市场覆盖 批发商销售代表一定要明确零售商销售代表与零售客户联系的方式，以及与每位零售客户联系的频率。 5．零售商销售代表 批发商销售代表要使每个零售商销售代表认识到销售区域分配的合理性，并使其有足够的销售潜力，取得合理的收人；还要保证每个零售商代表有足够的工作量，并便于管理。 第二条确定区域市场基本销售目标应考虑下列因素： 1．地区人口。 2．基本消费群体的消费水平和购买能力。 3．产品在该市场上的被接受程度。 4．市场的竞争状况。 5．市场发展的潜在能力。 6．产品上市时间（品牌知名度）等。 第三条设计区城目标的准则： 1．可行性。目标一定要使零售商销售代表经过努力可以在一定时间内实现。 2．挑战性。目标的设置要体现出实现目标过程中的努力因素。 3．具体性。目标尽量数字化、明确、容易理解。 第四条销售区域目标的基本内容： 1．零售客户维持和开发目标。 2．销售费用控制目标。 3．客户关系目标。 第五条销售报告管理 销售报告主要包括： 1．销售日报表 这是每位销售代表每天的行动报告书，也是所有行动在人、事、时间、地点、结果、进度等方面的总记录。 2．周报表 每周的客户拜访情况、销售目标完成情况、市场信息、客户信息记录和分析是周报表的
市场划分的基本方式及原则 销售队伍内部组织设计 市场划分的基本方式及原则 市场划分的三个基本方式 对于销售市场的划分，主要有三个方式：按区域划分，形成区域型组织模式；按一种产品或一组产品来划分，形成产品型组织模式；按客户划分，形成客户型组织模式。 1．按区域划分 图 4-1 区域型组织模式 第一种是简单地按区域划分，也就是将某些区域交给一支业务队伍来负责，公司所有的产品都承载在这支业务队伍的身上。按照这种方式划分销售市场所形成的销售组织形式即为区域型组织模式。 适用企业类型 ◆企业所经营的产品单一或相类似 ◆产品性能不太复杂 ◆面对的客户数量众多 ◆客户分布的地域广阔、分散 图 4-2 适用企业类型示意图 2．按产品划分 第二种划分方式是按产品划分。比如张三负责Ａ产品，李四负责Ｂ产品，王五负责Ｃ产品，这是按照产品来划分销售市场。按照这种方式划分所形成的销售组织模式即为产品型组织模式。
图 4-3 产品型组织模式 适用企业类型 ◆企业所经营的产品种类比较多 ◆产品比较复杂 ◆客户分属不同的行业，且行业差异大 图 4-4 适用企业类型示意图 3.按客户划分 第三种方式是按客户划分。比如智能家居产品，它就是专门针对房地产开发商这个群体的。销售经理就可以针对这个群体派专门的人或者小组来负责，由其承担所有的产品的销售。按照这种方式划分所形成的销售组织模式即为客户型组织模式。 图 4-5 客户型组织模式 适用企业类型 ◆产品的销售量集中在一些采购量大的主要客户上 ◆客户的经销网点分散，但采购集中，如连锁超市 图 4-6 适用企业类型示意图 重点提示 除了上述 3种基本划分方式，还有一种情况需要说明，即3种方式交叉组合的情况。比如某集团先按照区域划分，将全国分成6个大区；然后6个大区下面按地区再设20多个销售办事处；最后每个办事处又按产品或者按客户群划分市场。这就是多种市场划分方式的交叉组合。但是实际上，“万变不离其宗”，具体划分市场的时候，交叉组合仍然是基于区域、产品或者客户群这三者来进行，其关键在于对3种基本划分方式的灵活运用。
销售区域规划 ?何谓销售区域 ?设计销售区域应考虑的因素 ?设计销售区域应实现的目标 ?设计销售区域的过程 ?区域作战方略 一、何谓销售区域 销售区域是指在一定时期内分配给销售人员、销售部门、经销商、分销商的一组现有的和潜在的顾客。销售区域指的是“顾客群”。好的销售
区域由一些有支付能力并乐意支付的消费者组成。 二、设计销售区域应考虑的因素 1、销售区域目标：所要达成的目标必须明确，并尽量数字化。 2、销售区域边界：明确销售区域的边界，避免重复工作及业务磨擦。 3、销售区域市场潜力：了解市场潜力在哪里，有多大，如何利用才能使市 场潜力变成销售市场，实现销售收入。 4、销售区域的市场涵盖：明确与客户的联系方式，与每位客户联系的频率。 重点：使销售人员有一个公平的市场潜力、收入及工作量，并使其认识到这些。 三、设计销售区域应实现的目标 1、可行性：目标一定是通过努力可以在一段时间内实现的。 2、挑战性：目标应是需要努力才能达成的。 3、具体性：目标尽量数字化、明确易理解。 通常设置以下目标：客户识别、市场责任、区域效率和效益、销售业绩评估、 销售费用控制、客户关系。 四、设计销售区域的过程 图1 销售区域设计步骤 1、选择控制单元 销售区域通常是按地理区域及贸易区域划分。 贸易区域指主要零售商和批发商所在的城市及其影响的周围区域，这些贸易区域以消费者购买行为为基础。（用贸易区域划分销售区域时，可能会缺乏可以
利用的统计资料。） 2、测定每个单元的销售潜力 根据销售预测方法，对各区域销售潜力进行测定。 3、分析销售人员的工作量 销售区域的设计必须考虑销售人员的工作量，它是指为了涵盖整个市场，销售人员必须做的工作。它包括为取得销售潜力所必须做的所有工作。 1)决定销售人员工作量的主要问题： a)在区域内有多少客户需要访问。 b)平均访问多少个客户，才可以接受一笔订单。 c)为涵盖整个区域，一个月或一年内销售访问的总次数。 d)一个月或一年内，需要的销售访问时间。 e)一个月或一年内，需要的交通旅行时间。 f)对每个客户访问的有效次数是多少。 g)适当的访问间隔有多长。 h)每天花在非销售活动上的时间。 i)花在等待客户上的时间。 2)决定每个销售人员工作量必须考虑的因素 a)销售工作的性质：销售工作的性质影响销售人员销售访问的形式。 b)产品特性：不同的产品销售访问形式的不同。 c)市场开拓阶段：市场开拓初期，可设计较大的销售区域，以保证足够的 销售潜力。 d)市场涵盖的强度：有大量分销商的公司，要求小的销售区域，以增加市 场占有率。 e)竞争性：如果一家公司决定与另一家公司竞争，一般都采取减小销售区 域策略，同时增加销售人员的拜访频率和对每个客户的访问时 间。另一方面，如果竞争加强，公司可采取有选择的竞争。销 售人员只拜访某几个关键客户。 另外，销售区域的设计，还要考虑企业的情况，如生产线、产品种类及数量等。 3)确定工作量的方法： a)ABC分析法：计算出该区域的工作量，从而确定销售人员的数量.如下表：
中国大区划分方法及区域销售布局 欧阳光明（2021.03.07） A.省份方式划分 1、东北地区（包括辽宁、吉林、黑龙江）； 2、华北地区（包括北京、天津、河北、山西、内蒙古）； 3、华中地区（包括湖北、湖南、江西、河南）； 4、华东地区（包括上海、福建、浙江、江苏、安徽、山东）； 5、华南地区（包括广东、广西、海南）； 6、西南地区（包括重庆、云南、贵州、四川、西藏）； 7、西北地区（包括陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆）； 8、台港澳地区（包括台湾、香港、澳门）。 B．重点城市经济板块划分 东北大区：中心城市：哈尔滨，长春，沈阳 环渤海大区：中心城市：北京，天津，大连，烟台，青岛，唐山，石家庄，太原，呼和浩特 中原大区：中心城市：郑州，济南，洛阳，西安，徐州，淄博长江中游大区：中心城市：武汉，长沙，南昌，芜湖 长三角大区：中心城市：上海，合肥，南京，杭州，苏州，无锡，宁波，温州 珠三角大区：中心城市：香港，澳门，广州，深圳，佛山，珠海西南大区：中心城市：成都，重庆，贵阳，昆明，南宁 西北大区：中心城市：兰州，乌鲁木齐，银川，西宁
东南大区：中心城市：台北，高雄，厦门，福州，泉州 共9个大区, 每个大区的核心地区分别是沈阳，北京，西安，武汉，广州，上海，成都，乌鲁木齐，台北；其他省份没有列入的城市暂时属于自己的小区，主要包括，西藏，海南等。 目前，IT厂商划分销售区域，基本上是按我国行政区域来划分，由此来确定渠道的架构。因此，销售区域的划分是否合理，对厂商的销售会有很大影响。 一般在大区划分上，主要是华北、华东、华南、西南、西北、东北六个大区，有的厂商又增加华中大区，当地的分销商不管是独家还是多家，就设立在这些大区的中心城市。总的来看，这样的划分不错，如华北以北京为中心，华南以广州、深圳为中心，因为这些区域的分销商能够有效覆盖到各个省份。然而，也有一些区域，厂商的分销商的设立就不合适，如在华东，把分销商集中在上海，对上海、浙江市场能够很好覆盖，但在江苏、安徽等地，市场占有率却很低；同样，一些厂商在西南大区的分销商集中在成都，但这些分销商在云南、贵州却影响不大。因为虽然都是华东或者西南区域，不同的省份的消费能力、习惯有很大的不同，同时不同的分销商的有效势力范围也是不同的，有些省份很强，有些省份却很弱，这些大区分销商要覆盖到自己弱势的省份，不仅成本大，而且不容易被当地渠道接受。一些厂商已经意识到这一点，正在更细化销售区域的划分，比如把华东划为两个区域，上海、浙江是一个区域，
销售区域划分与管理
目录 ?何谓销售区域 ?设计销售区域应考虑的因素 ?设计销售区域应实现的目标 ?设计销售区域的过程 ?区域作战方略
一、何谓销售区域 销售区域是指在一定时期内分配给销售人员、销售部门、经销商、分销商的一组现有的和潜在的顾客。销售区域指的是“顾客群”。好的销售区域由一些有支付能力并乐意支付的消费者组成。 二、设计销售区域应考虑的因素 1、销售区域目标：所要达成的目标必须明确，并尽量数字化。 2、销售区域边界：明确销售区域的边界，避免重复工作及业务磨擦。 3、销售区域市场潜力：了解市场潜力在哪里，有多大，如何利用才能使市 场潜力变成销售市场，实现销售收入。 4、销售区域的市场涵盖：明确与客户的联系方式，与每位客户联系的频率。 重点：使销售人员有一个公平的市场潜力、收入及工作量，并使其认识到这些。 三、设计销售区域应实现的目标 1、可行性：目标一定是通过努力可以在一段时间内实现的。 2、挑战性：目标应是需要努力才能达成的。 3、具体性：目标尽量数字化、明确易理解。 通常设置以下目标：客户识别、市场责任、区域效率和效益、销售业绩评估、 销售费用控制、客户关系。
四、设计销售区域的过程 图1 销售区域设计步骤 1、选择控制单元 销售区域通常是按地理区域及贸易区域划分。 贸易区域指主要零售商和批发商所在的城市及其影响的周围区域，这些贸易区域以消费者购买行为为基础。（用贸易区域划分销售区域时，可能会缺乏可以利用的统计资料。） 2、测定每个单元的销售潜力 根据销售预测方法，对各区域销售潜力进行测定。 3、分析销售人员的工作量 销售区域的设计必须考虑销售人员的工作量，它是指为了涵盖整个市场，销售人员必须做的工作。它包括为取得销售潜力所必须做的所有工作。