——仓储管理调查分析
一、华润万家概述
华润万家是中国最具规模的零售连锁企业之一，是香港规模最大、实力最雄厚的国有控股企业集团--华润（集团）有限公司旗下的一级利润中心。在中国共有超过500家分店。华润万家销售食品、饮品、日用品、药物、报纸及杂志等货品。主要进口食用品干货，
并大量引入国产商品，同时经营鲜活食品，经营品种近万种，还独家提供五丰行产品。作为零售行业的领先企业，华润万家深知无线网络技术对于保持竞争优势的重要性，在业务运营当中积极采用无线网络通信技术提高工作效率，实现业绩的迅速增长迫在眉睫。
在华润万家的发展战略中，实现卖场和仓储管理模式的精确复制处于首要位置，零售行业传统的管理模式依赖人工操作，难以适应日益增长的货物流转和库存控制需求。因此，应用先进的无线网络通信技术实现卖场和仓储管理的自动化，减少数据录入错误，提高仓库管理过程中的数据录入速度、提高仓库库存管理水平已经成为一种必然。
华润万家面向全国市场，以持续改进消费者生活质量为己任，为顾客提供高质量、低价格、丰富的商品和友善的服务，立志成为中国零售业的领跑者。
二、调查对象及其选址因素分析
华润万家（建华大街店）位于槐安路和建华南大街交叉口的万达广场商业区，共占两层，一共约3000平方米。其选址原因，我们分析得出以下几方面因素：
1．万达广场是石家庄继火车站商业区后的第二个比较大的商业区，这里将建成集大型购物中心、连锁超市、5A写字楼、超五星级酒店、国际影城、国际公寓、住宅为一体的城市商业广场。建成后的万达广场将集万千商机于一体，融汇商业、商务、文娱、休闲等城市
一级功能设施。所以这里顾客流量大，购买频率高，有利于实现超市低价格、大销量的营销策略，有无限发展前途。
2. 华润万家位于石家庄市裕华区槐安东路和建华南大街交叉的十字路口，来往车辆很多，而万达广场配备有大型停车场，并提供自行车存放处，在方便市民的同时也吸引了广大消费者前来购物。
3．万达广场后面的高级住宅区将是华润万家超市的主要目标群体，以白领人士居多，他们的消费能力均比较高。
4．万达广场紧邻石家庄经济学院和河北医科大学，虽然学生的消费能力有限，但是仅石家庄经济学院就有10000多名学生，学生们日常生活用品和食品的购买花销也是华润万家超市的一项利润来源。
5．万达广场在石家庄市一环南边，这里交通便利，既不像市中心那样车水马龙，上下班大量堵车，也不像西环边上门可罗雀，人员萧条。这里聚集着裕华区商业圈。
三、华润万家超市平面图
（一）超市二楼平面
仓库内部图
（1）出入库程序及配送介绍
华润万家的配送主要是采用系统下订单，供货商进行配送的模式。供货商的货物先运到一层，然后进行验收，核对，分拣，在质量数量方面进行检查。生鲜食品进入地下一层；食品进入二层；非食品进入三层。重的货物主要由叉车进行搬运，一些轻的物品，则由小推车进行搬运。入库作业的程序：在一楼进行登记分拣的物品，分别由推车通过电梯，运至二三楼。出库作业的程序：轻的物品由人工进行
搬运，在货位上摆放；重的物品则是在顾客较少时由手推车进行搬运。
（2）在库管理
1、对物品的生产日期保质期、物品破损进行严格监督；
2、注意仓库的卫生状况，注意干净整洁，防止鼠害虫害等；
3、保持合适的温度湿度，防止物品变质，防止火灾；
4、加强安全管理，防止遭遇盗窃。
（3）盘点及补货工作
华润万家每年进行两次大的盘点工作。其盘点工作主要分为两类，一是自管盘点，二是仓库盘点。自管盘点是由员工进行的日常盘点工作，而仓库盘点则是由计算机系统进行的精密盘点工作。仓库保管员通过具有具有智能化的货物先进先出系统和统计查询功能，对生成的库区排位的库存数量进行盘点。通过库存管理系统，自动进行补货确认，仓库经理则会对补货数量和补货时间进行决策，安排补货。
（4）货物存放原则
1、不同类别的货物应分类存放。华润万家仓库的粮油与方便面属于一类别的；饮料与酒是一类别的；牛奶酸奶奶制品是一类别的；肉类是一类别的，零食是一类别的；最后水果蔬菜是一类别的。应分区存放，防止蹿味，同时易于进出货管理和在库盘点。
2、不同规格不同批次的物品应分位分堆管理。华润万家应在物品的生产日期上严格管理，遵循先进先出原则。分堆存放易于快速出货。
3、残损物品要与原货分开。华润万家在这一方面做的很好。其
残损物品（不能出售的）都在一个固定的地方存放。而能出售的残损物品，则放在了完好物品的旁边，准备进行促销。
四、华润万家二楼仓库存在的问题及解决方法
问题：
1、码放不整齐，给理货人员带来很大的危险性；码放过高，不易出货且灯距较小，易引起火灾。
2、同类货物未放在一块，加大了出货难度。如奶制品
3、仓库利用率不高，货架摆放较乱，通道较窄，不易作业。
4、未注意到物品的特性，部分物品挤压致变形，如方便面。不利于物品本身和其包装的完好无损。
5、其不同类别不同批次的货物摆放管理不严格。如在牛奶的堆放中，发现其生产日期在前的居然有几箱被压在底下，未遵循先进先出原则。
6、仓库人员进出管理不严格，虽然有摄像头，但是没有实现360度全方位监督，易遭到盗窃。
解决方法：
1、工作人员根据码放规则进行合理码放，严格注意灯距墙距，注意防火防盗。
2、对货物进行合理有效分类管理，放置。
3、对仓库的空间进行合理布局，提高仓库的利用率。同时对过道宽度进行合理设计，争取在保证通过的情况下增大仓容率。
4、对仓库人员进行安全管理培训，争取做到有效管理。
五、华润万家库存管理存在的问题及管理优化方案的设计
华润万家现行库存管理方法存在诸如库存周期长、缺货率高、订单管理系统存在缺陷、缺乏与供应商深入合作与协调等方面的问题。
1、库存周期长
华润万家的库存周期在50天左右，家乐福等外资企业在中国区的平均水平不超过三十天，欧美零售企业的平均值在二十天以内。库存周转天数是库存管理效率的说明性指标，达成值越小越表明的库存管理做得越好，配送成本越低。
华润万家与外资零售商在库存周转的管理水平上存在着较大差距。华润万家在库存周期方面的差距根源来自于库存管理观念。华润万家的采购部门相对独立，权力较大，而销售部门在库存控制方面负有的责任并不明晰，并未意识到对商品采购建议的重要性；库房也是只负责商品进、销、存，没有对销售部门和采购部门进行监督与协调。采购部门销售部门、库房三者过于分散、独立，协调合作不够。再加上与供应商的关系处于相互不信赖的层次，只是想得到更多的价格折扣，这就导致在每次进货时都需要使用大量现金。但市场是有风险的，需求是有变化的，一旦需求有限、供给过量的情况发生，库存周转率势必大受影响，缺货、积压、过剩等情况出现也就不足为奇，甚至产生大量滞销品。
2、缺货率高
华润万家按照销售额排名，前20％商品的缺货率在6％左右，且波动性较为明显，说明华润万家在满足顾客需求方面的稳定性较差。
华润万家缺货指标偏高，是由于处于供应链末端的商店却因信息不畅及得不到有效地协调而不能获取产品，而供应链上各节点企业却库存积压。即使制造商有足够的生产能力来满足市场，但由于供应链上的各级批发商供货不畅，市场缺货现象必然出现。
3、缺乏与供商深入合作与协调
从上节对华润万家库存管理现状的分析可以看出，华润万家由于需求变异放大而产生的“牛鞭效应"十分明显，这主要是与供应商缺乏协作和信任所致。所谓“牛鞭效应’’是指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效实现信息共享，使得信息扭曲并逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根被甩起的牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”。
方案：在对国外现今的库存管理理论与模型分析基础上，针对华润万家库存管理方面存在的问题，华润万家库存管理优化应选择基于VMI的库存管理优化方案。
VMI系统成功运作的条件
六、总结
通过本次对华润万家建华大街店的二楼仓库考察，加之对课内学习知识的运用，我们对超市库存管理有了更深的认识。