建议最低流程标准典型最佳实践流程
3.0 制造
3.1 产品工艺
3.1.1 产品工艺·具有正式的产品工艺·具有合适的流程改变竞争者产品和服务的地位，并把最佳
·具有正式的新品引入（NPI） 实践设计引入新产品/服务
·对新品引入的反馈至少是有效的·客户和供应商实时参与产品工程
·产品工艺在线合作流程和工具是可获得和可使用的
·由“产品工艺”导致的节约/改进程度具有考核标准
·人力因素设计考虑使用在不同情景─—家庭、办公室、工
作区域等
·具有合理的为产品设计及时提供反馈信息的反馈流程，以
实现成本节约，包括：制造、检验和部件采购等各个环节
·事先告诉合作伙伴新品研制趋势，参加每季度召开的技术
研讨会，暴露产品问题，以达到设计最优化和资源利用最大
化
3.1.2 新品开发·新品开发团队已经开始形成跨部门的开发团队·新品开发流程由成员来自各部门的整合产品团队（IPT）驱
·公司大部分部门有人参与，但是客户和供应商还没有 动，不管这些成员是全职还是兼职的
成为团队的一部分·客户关键供应商在整合产品团队中有代表
·多数工程人员熟悉精益理论，成本和进度是关键的流·新品开发十分注重满足客户需求、目标定价和快速批量生产
程指标·在新品开发团队内，精益产品开发方法被充分接受和整合，
主动减少浪费的思路始终贯穿整个产品工程
3.1.3制造/组装设计·客户和供应商参与某些设计─—部分通用的平台·使用并行工程技术
（DFM/A）·与部分供应商建立伙伴关系·采用自动系统支持制造/组装设计（DFM/A）（比如，计算·组装和制造只在产品设计之后投入 机自动识别合格的通用部件，给产品评分以简化组装职能
等），确保最大限度地减少设计和装配中的多余和无效劳动
·老式的、在产的产品已重新设计以简化制造和组装
3.1.4时间和成本·驱动力是生产绩效,有效的结果是减少开发时间和总·低成本的开发和首先进入市场是产品开发流程的关键驱动因
成本 素
·很少关注制造或支持系统的次流程和成本·开发的焦点是节约和改进最后效益
·经常地为达到和超过目标制定明确的激励措施
3.2伙伴关系和合作
3.2.1客户伙伴关系·具有一个积极的客户满意度计划─—一些相关成员能·具有一个积极的、战略性的客户满意度计划，所有成员都意
意识到自己在客户满意过程中的角色 识到他们在客户满意过程中的角色
·公司大约每年对客户进行一次满意度调查·公司每年至少有四次客户满意度问卷调查
·向客户咨询相关新产品/服务或者对当前产品/服务的·充分的合作伙伴式的产品设计和流程包括供应商、内部团队
要求 和客户代表
·产品概念包括客户特殊的包装要求·有现成的评估方法能够评估现有产品工程的成败状况
·第一项审查应包括客户表扬·客户参与到售后战略中，包括包装材料的再次循环、回收/再
利用等过程
·公司和客户共同加入行业标准制定组织
3.2.2供应商伙伴关系·存在和关键供应商的长期合作关系·关键供应商在新产品/服务设计中扮演关键角色
·把应用某些供应商的专长用于设计或提炼产品/ 服务·供应商专长充分运用于设计或提炼产品/服务
·书面协议最少，以识别风险、指定交付、质量预期，·为了识别产品的组成，在设计中，次级供应商也被包括在
和防止双方的存货短缺 内，无论他们供应的物品是正在产品中使用的、即将可能使
·在短期和长期项目要求/预测中有协作 用的，还是容易获得的，甚至是跨平台的通用件
·持续优化关键供应商，并有适当后备
·供应商对质量保证和指标承担最大限度的责任
3.2.3最终用户伙伴·最终用户定期参与项目·在流程设计中,充分整合最终用户
关系·存在反馈环节,形成一个包括客户需求在内的闭环流·客户满意最后产品/服务设计
程
·关注用户群,以了解/评估新的产品和现有产品
3.2.4渠道伙伴关系·渠道伙伴已经定期参与项目·把渠道伙伴，包括运输商和分销商，充分整合进整个流程
·存在反馈环节以关闭客户要求缺口·具有有效措施确保渠道伙伴成功参与
·考虑不同的包装、分销方法和其他独特要求，以产生·包装和产品差异设计使渠道伙伴在使用和安装产品时有灵活性
不同渠道策略·运输和分销伙伴参与运输层面的包装决策
3.2.5团队工程·各个部门作为一个跨职能团队进行合作,充分沟·完全灵活的、联合定位于跨职能的设计或交付团队，与供应
通,以设计和引入新产品/服务 商、客户和渠道伙伴有紧密合作
·实施制造能力实践设计
·团队使用改善方法（Kaizen）以促进流程持续改进
3.3产品或服务定制
3.3.1产品/服务品牌·客户感觉公司有充分的能力实现卓越·有卓越的引领市场的品牌,并且有客观的客户数据支持
3.3.2产品/服务管理·提供的产品/服务和范围得到很好控制·具有结构化、书面化的流程，以控制和修订产品/服务退出
·使用结构性流程更新产品/服务范围 流程
·以准确的关于市场和成本的信息为基础拟定和管理·质量管理体系获得认证
合同·具有专门的团队定期评估和矫正管理范围
·联合制定和沟通适用性标准·正式的产品生命周期管理流程（PLM）与自动产品设计活动
并存
3.3.3产品／服务配置·具有产品/服务模块化范围·具有充分灵活和连接模块化的产品/服务范围
·存在部分必要的工程以满足客户配置要求·产品/服务配置对客户是透明的
·能够减少工作量的物料清单方法刚刚实施，但是在设·设计和制造部门之间充分协调，以减少冗余部件的设计和促进
计流程之后才能组合进来 通用部件的利用
3.3.4制造能力·公司通常能够支持要求的配置和设计·公司内部和通过外部合作伙伴能够支持必要的产品/服务配置
和设计
·产品或服务配置作为供应链流程的整合部分而建立
·在确定生产能力时,公司已经组合了可度量的敏捷性计划
3.3.5延迟能力·小批量、按订单的产品的最终组装和包装延迟至收到·具有正式的延迟战略，以减少成品库存
订单时进行·分销和物流合作伙伴参与延迟流程中的组装和包装工作
·产品设计考虑快速成型和按订单组装/生产·部件以组织好的成套形式存在，由部件代码进行可视性
·部件成套存放，但并非按使用顺序组织 识别
·对于许多工作区域，通用零部件在共用工作区以箱存·在工作现场保持通用库存，使用箱柜系统类型补充
储，操作人员负责从通用箱中识别/挑选合适的零部件·采用模板或影像板标识通用零部件储存柜，防止取错部
件
3.3.6系统支持·对于大多数面向客户的雇员,有一个有效的设计/配置·以实用为目的,使设计/配置系统与价格、成本和订单输入
系统 流程充分整合，简单明了，并使雇员、客户和供应商方
·某些客户和供应商能够接触有限的设计/配置数据 便、可得
3.4制造流程
3.4.1生产计划·生产周期明确,整个工作可以按照既定工作标准和流·循环时间标准化,等同于或稍微少于时刻占用时间之和
程有序进行·具有整合的、自我管理/优化管理系统（比如，看板
·员工可以自行排序自己的工作作业 管理）
·管理层定期根据计划评估进度·为客户提供全天候标准化服务（OTIFNE）
·存在提示或预警以防止潜在的过失,错过最后期限·具有由客户订单、客户优先权/分批、利润和原料可供性
·雇员依靠监督者来管理例外事件 驱动的动态排程能力
·组织已经采用和实施了适用于他们的市场、流程和产品的
生产哲学和标准，比如以约束为基础的计划、大规模用户
化、精益制造、准时制（JIT）/质量控制（QC）等
·在每一个新产品的开始阶段与客户一起举办产品投放会议
·采用预测性分析，避免产品和原料短缺等
3.4.2过程设计·书面化和公布所有程序/表格·标准工作综合点检表向每一个标准工作布局位置上的每一
·尽管必须阅读详细的工作说明以理解工艺流程(确实 个操作工展示
不只是摆摆样子),还是要规定工作顺序,公事公办·在整个过程中,产品流、标准在制品（WIP）和工艺文件/
·根据产品线摆放机器,但还没有以单元式摆放 展示的程序/表格必须严格匹配
·使用某些可视控制技术──监督者能够分辨工作区域·明确规定按顺序排列的流程和工作单元，并展示在显眼的
是否正常运转 位置
·整个设施完全按单元式布局，在适当时间同步喂给下一水
平的单元，使单元之间无在制品
·多技能工人在工作单元中被合理安置，在整个工作单元中
有所有支持职能，使用了团队方法
·执行的实时状态明显、视觉控制清晰到能够容易地被任何
一个大步走过而不影响其步伐的人理解
·限制条件事先设定，在危及客户利益之前对工人就提出
警示
·对任何不良表现，工作单元的视觉控制体系都能立刻作
出反应
·头脑风暴方法定期执行，持续的完善计划始终贯穿企业
内部，而并非必须由问题驱动企业进步
3.4.3生产平衡·存在小批次和短的提前期·提前期接近于过程时间
·工作单元或生产线的瓶颈得到快速应对,并由管理层解·工作标准化,产量均匀化,以周(甚至是天)为基础匹配销售
决,但是任务之间存在存货缓冲·通过看板和节拍时间建立一体化工作流,用于通过工作单
·工作水平相对平稳但或许与销售组合不很匹配 元拉动工作(尽可能)
·生产在已建立节拍时间的上下20%幅度内运转·节拍时间控制流程节奏──在操作岗位之间除标准在制品
·建立WIP目标 之外没有多余零部件堆积
·实际生产运转时间等于节拍时间.并且执行结果可视
·自我指导的团队再次分配任务以平衡工作单元或生产线──
交叉培训是非常重要的,工作平衡贯穿全厂
·用在线排程技术以解决平衡/需求/供应约束问题
·建立和监视标准在制品水平
3.4.4生产协同·协同制造或服务交付的布局最大化产品/服务流·设备以灵活的、单元组织式或其他合适的工作分布方式摆
·工作站是集成化的 放和组织
·原料处理和在途距离是最小化的,但没有完全整合·原料和雇员移动完全流线化
·启动时间得到持续性测量──一些内部和外部的隔离·建立自动化（Jidoda）手段，使设备能够识别不可接受的
时有发生 质量
·启动时间少于10分钟──变换在一个循环周期内完成
·应用六西格码、精益原则和ISO制造标准，并定期升级
·设备的组织符合诸如准时生产原则，利用合适的货台、货
箱和传送装置拉动到使用点
·分拣中心围绕灵活的工作中心组织
·适当时将看板流程整合进设施、生产线和设备
3.4.5绩效考核·公布绩效考核方法,通过监督推动改进·全球化标准措施和定义存在于公司各个部分以及供应链
·以准时和定期为基础,在前线水平收集和分析数据 伙伴之间
·绩效数据通常用于找出不达标的绩效·自我指导的绩效改进团队使用绩效措施前瞻性地识别和执
·在管理层监督下,质量控制或工作组团队以客户绩效目 行获得改进机会
标和企业内部目标(比如启动时间和变动成本)为基础·关键考核具有卓越的导向作用,并且是可见的.关注客户价
提高流程等级 值的增加,保持客户和公司的目标和目的一致
·在最低水平上建立定期评审目标绩效
·回报和补偿与绩效考核挂钩
·考核是实时的,并由相关部门跟踪
·顶级水平组装线能追溯到使用的单个零部件、操作工以及
工段
3.4.6工位设计·定制的工作辅助手段以减少身体和工作场地的压力·工位设计符合人因工程学,存在合适的流程以持续降低身
·安全团队基于OSHA标准和时间损失报告评估工作环境 体和工作压力以及不必要的劳动
·工作场地设计利用可获得的空间和设施·安全和员工舒适性被整合进工作场地设计
·工位设计结合了外部合作伙伴的空间和设施
·流程工艺确保持续交付无缺陷产品
3.4.7流程协同·协同内部流程以实现最佳结果·内部和外部流程是协同的，而且是以客户为中心的
·内部和外部流程协同以协调进向收货、制造要求（采·协同由关键客户、供应商和独立第三方定期甄别和认可
用到使用点的拉动而不是放置一边）等环节·固定地对内部和外部活动进行流程再造，以最大限度地减
·工作场地干净、有序 少零增值工序
·进向和出向协同──进向收货、拆包与回收再循环协同
·将消费拉动、倒流等流程整合进应付账款
·应用5S原则并定期更新
3.4.8过程控制·有部分无差错识别系统设备和培训良好的操作人员,·广泛配备具有无差错识别系统的设备,具有明确的改进目
并能正确操作 标,并已经图表化或量化
·具有基本规律,用于分析流程事件或问题·当失控条件出现时,设备能够自动终止流程
·有操作工认证制度或类似流程,经过认证的操作工,经·在用的流程实行100%的自我核实──可以要求例外,比如
过自我检查,不需在后续工序再次检查 ATP测试、震动测试、环境测试等
·采用一套先进的统计流程控制（SPC）并分析结果
·应用统计流程控制工具（运行图、柱状图、图表等）减少
差异和识别主要改进选项
·定期回顾、审计和持续改进统计流程控制
·统计流程控制结果反馈到流程设计以合并进生产过程
3.4.9生产变更·分析和理解改变方法·在改变的时间和效果中应用持续改进实践
·在运行时间内所有额外的作业完成·采取措施使改变有效实施
·多数内部流程运行顺利·在改变中整合应用最优排序技术
·存在正规流程以管理和执行工程变更单(ECO)/工程变·用电子手段,通过网络支持的程序管理工程变更单和工程
更通知(ECN) 变更通知,使改变能够立即从要求移动到生产环节
·在生产变更的第一时间内对第一件产品进行检查,确保·与合作伙伴分担变更成本,双方共同管理多余库存的风险,
产品/服务和服务质量持续正确 积极均衡生产变更的成本和时间成本
3.5精益制造
3.5.1管理承诺·管理层学习过精益概念,已经决定采用这一哲学,但还·管理层精通精益概念,已经建立一个正式的执行团队,并确
没有设置一套正规的流程 定每个人在精益行动中的责任
·精益被确立为公司指导业务的方式
3.5.2精益愿景和战略·管理层有书面的愿景、使命和战略，并且对此与管理·管理层有一个制定好的、对于所有设施的愿景，已经制定
团队沟通 了执行精益的战略，已经有了能够充分支持愿景的运作目
·管理团队已经接受这一方向，他们或许还没有完全把 标
握精益企业的愿景，但是正在努力·方向已经公布，并已经传递到整个组织
·存在有效沟通战略，以促进以固定周期为基础的进展和机
会的双向沟通
·整个企业完全参与执行精益愿景、使命和战略
3.5.3精益文化·文化变革流程已经开始·具有持续改进的文化
·已经建立交流论坛·员工认识到了机会,在所有层面自愿地实施正面改变,不用
·变革要求已经确定并向全体员工沟通 管理层催促
·变革的基层领导已经确定,并教育他们了解变革需求和·员工理解他们执行改变的能力水平
如何影响变革·“跟我有什么关系”（WIIFM）的问题已经在所有层面得
到讨论并被理解和接受
·认可并相应奖励取得的成功
3.5.4精益组织架构·基础架构已经引起人们重视,并完成基本沟通·存在精益设施
·基础架构在发展之中·促成者、团队领袖、培训、方法和工具得到发展
·在公司层和流程层,已经确定关键人物·积极实施变革
·拥护者已经被确认
3.5.5精益培训·人力资源管理部门和培训人员已经接受了精益概念方·所有业务领导和关键人员已经在精益哲学和概念方面得到
面的培训并肩负这种使命,但培训流程刚刚开始 培训
·所有相关业务成员在精益概念方面和对他们职能工作必需
的特殊工具方面得到培训
·所有运作部门将培训目标作为年度业务目标的一部分
·引导所有新雇员把精益作为他们的基本导向
·对于所有业务领导来说,持续进行的培训是关键标准
3.5.6精益物料管理·物料管理团队得到精益概念方面的教育,已经决定采用·物料管理团队对精益物料管理有很好的认识,已经建立了
这一管理哲学 一个正式的执行团队,已经对原料团队中的大多数员工培
·供应商已经就即将发生和影响到当前供应商关系的变 训了精益概念
革交换过意见·物料管理部门有充分整合供应商的管理计划,反映供应方
状况的整合原料团队(IMT)和设计方面的整合工作队(IPT)
联手合作
·有供应商资质认证计划,并有供应商订证和持续考核的标准
·以精益、零库存、使用点交付、看板补货等原则，建立
供应商伙伴关系
·多数原料交易通过互联网或其他无缝电子商务划拨机制
实现
3.5.7六西格玛·六西格玛意识已经贯彻,至少已经有一个成功的项目·六西格玛绩效是公司愿景的一部分,或是一种文化建设
·尚未采用项目识别的系统方法·项目得到战略性地识别、导入，并与公司绩效指标和目标
·没有正规的程序 协同
·降低变化是一种确立的绩效指标
3.5.8营销和客户服务·市场营销管理层意识到精益运动并对其有兴趣·市场营销和销售人员承认客户关注是全公司层面的问题,
·营销和销售人员已经认识到有必要建立客户服务目标 积极参与制定全公司/客户意识计划
和标准以有效运作·客户要求和客房需求被视为公司的关键指标
·他们积极追求发展和关键客户的必要关系·客户服务反馈几乎是一个持续的流程,客户投诉被给予最
·企业其他部门正在被考虑作为客户服务组织的一部分 高优先权以便及时拿出解决方案
·把所有相关成员作为客户代表进行培训,随时准备处理客
户问题
3.5.9财务服务·财务、会计和成本会计人员在部门更高水平上意识到·财务、会计和成本核算完全整合成为精益哲学，被视为该
精益概念 团队的一部分
·他们已经开始接受教育，将运作转换到精益哲学上并·修改财务报告和预算，以支持精益哲学、以需求为基础的
支持该计划，但是还没有完全意识到财务在支持精益 生产和零库存
中的作用
3.5.10人力资源·人力资源管理部门和负责人已经开始将教育和运作上·人力资源完全整合进精益哲学,被视为团队的一部分
升到精益哲学层面·具有以团队为基础的关键支持措施,包括以技能为基础的
·还没有完全意识到他们在支持精益中的角色 支付系统、自我指导的工作团队、以需求为基础的培训、
教育和季度的满意度交流系统
3.5.11信息技术·信息技术(IT)管理部门和主要负责人已经开始将教育·IT完全整合进精益哲学,被视为团队的一部分
和运作上升到精益哲学层面并支持该计划,但是还没有·IT已经在当前的ERP系统中作了必要的修改,以适应以需
完全意识到他们在支持精益中的角色 求为基础的生产的精益哲学,已经实施以精益为基础的业
务系统
·报告结构已经修改,为使用者提供实时数据以管理业务,多
数批处理已经取消
3.6制造基础架构
3.6.1培训·适当的岗位标准,将安全、保护措施等作为新雇员培训·可视的培训辅助工具和材料，帮助雇员发展超过当前任务
的一部分 要求的技能
·存在安全团队，培训同事·具有确定的成功和发展计划，基于绩效和结果进行约束和
触动
·具有社会和环境标准及培训，并得到了强化
·对于操作工来说，所有在制品的在线文件随时可得
3.6.2一岗多能·多数工作由多技能雇员承担·每一流程中的所有工作都能被熟练完成──操作工在一个
·很多雇员在其他工作方面得到交叉培训──在一个工 工作单元内的大部分不同岗位上,具有相同的熟练程度(有
作单元内的大部分岗位上,操作工可以运用不同的工作 能力满足所有质量和节拍时间目标)
技能,完成不同的工作·多技能是流程的一个组成部分──交叉培训100%完成──
建立操作工在固定的工作单元内轮岗
3.6.3团队和团队的有·团队开始成为操作中运作哲学的一部分·团队在操作中完全成为职能性的运作哲学
效性·在制造过程中采用自我指导式的工作团队·自我指导的团队工作成为制造范围内的主要方法论
·监督结构在生产中扁平化,从工厂经理到操作工不多于一
或两个层次
3.6.4安全·采取正规有效的安全防护措施,保护客户和公司原材料·存在一个书面化的审计流程,以确保所有客户、公司材料
和知识产权 和知识产权得到了充分保护
·员工在工位上原则上是安全的和有保障的·有独立第三方确定有效的常规的安全系统
·不存在显著的安全问题或事件·重点放在员工安全和保护上
3.6.5质量·产品/服务质量在装运前验证·质量流程由运作实体拥有
·服务质量得到监测和控制·存在强有力的内部测量、审计和核实流程
·质量流程由质量保证实体负责,有权力建立标准、处·客观第三方（ISO，COPC，FDA等）公事公办地核实流程
理投诉和开展修正行动 绩效和结果
·质量流程/检查贯穿从进向收货到整个制造流程·总质量成本得到固定地检查和改进
·审视工作中心，如：浪费、质量等方面的绩效·正规的持续改进流程到位
·使用质量团队·任何雇员能够在发生质量问题时停止生产
3.6.6预防性维护·生产停顿不经常发生·存在一个预防性维护（PM）研究计划
·按照事先确定的周期,定期检查和维护流程、机器和·由操作人员在每天/每周执行预防性维护计划，自动执行
设备，收集所有相关维修资料以备未来使用 维护
·所有停顿得到公示，问题的根本原因得到确认并公示·操作人员参与设计评估,实际参与修正行动
·操作人员视自己的装备为己有,执行至少50%的维护任务
·维护专家只参与复杂和主要的维护工作
·存在证明预防性维护的结果是比过去更少的停顿和干涉的
措施
3.6.7预防性行动·问题发生时得到处理·存在一个书面化的流程，以识别失败模式和可能问题，有
·存在投诉、问题或现存问题记录以防止再次发生 效防止多数主要问题的发生或再发生
·在第一层面（第一时间发现、第一时间解决）上分析·完整的根本原因分析，包括五个为什么，应用于所有反常
问题的根源 情况
·彻底清理有序执行，确定问题来自多余的尘土还是污·执行每日清理（分类、强化、抛光、安全），确认尘土和
染，查明根本原因 污染的根本原因，制定解决方案
·5S是固定责任的一部分──流程是书面化的，针对尘土或
污染的根源的方案得到确认和执行，展示过去12个月内执
行效果提高的结果
·内部审计结果用于驱动预防性行动
3.6.8应急计划·有应急计划,以确保不可预见事件发生时生产和服务流·存在一个充分测试的计划，以确保不可预见事件发生时生
不间断 产和服务流不间断
·具有紧急状态下的合作伙伴,以应对出现下滑、需求上·有客观的第三方确认应急计划的有效性，建议改进措施
涨、季节性极端上涨情况等·客户和供应商参与和批准意外事件计划
3.6.9沟通·一个非正式的沟通系统帮助确保所有员工收到信息、·一个正规的沟通计划包括所有员工、领域、客户和供应
新闻和他们需要执行各自责任的要求 商，确保所有方面充分获得所有运作和当前业务事件的
·正在开发或导入开放的沟通系统 信息
·相关成员感觉到他们了解全部情况，但或许处于对报·沟通系统允许从上到下和从下到上对理念、数据和信息传递
复的担心害怕而不想揭开真实的问题·紧急事件沟通计划包括不在岗的员工
·在每个业务单元，由团队领导召集所有工人参加短期的、
即时召开的会议，提前评估每天目标，把本班次内的问题
转交给下一班
·管理层与所有成员充分分享业务运作方面的数据，以一种
开放和直率的方式回答各种问题
·管理层以个人整合能力在组织内部获得尊重
3.7支持流程
3.7.1安全·将安全整合进业务的多个层面,多数成员认识到在工作·将安全整合进业务的所有方面,安全对于所有成员都是重
岗位上安全的重要性 要的
·OSHA报告事件水平为3～５，工作日损失指数为0.3～0.5·OSHA可报告事件水平低于1,工作日损失指数低于0.3～1
·在公司层面上存在安全委员会,但不一定在部门层面得·在公司层面存在一个积极的安全委员会
到广泛支持·所有部门参与安全审计和紧急反应培训
3.7.2环境·将环境控制整合进业务的多个方面,多数成员认识到在·环境关注整合进业务的所有方面,它对于所有成员都很重
工作现场消除有害废物的重要性 要
·正在采取与ISO14000体系一致的行动,实施新的控制·所有设施与ISO14000要求一致,在过去5年里没有EPA事故
措施,使出现EPA事故的可能性最小化 发生的报告
·在过去两年中,没有事故报告·修改流程,以保证很少或没有有害废料产生
3.7.3支持流程·支持流程(人力资源、信息技术、法律、财务等）独立·支持流程与制造/服务保障团队充分协同，使绩效最优
运作，有效的支持生产和交付
中国制衣业供应链管理状况调查 研究背景(I) 中国纺织服装业——世界的“制造中心”？ 从1994年开始，中国的纺织服装业在生产和出口的规模上已稳居世界第一。其中，棉纱、化纤、丝绸、服装等主要纺织品的产量均是世界第一。 1、投入：2004，纺织业固定资产投资为1,179.16亿人民币，比上年同期增长30.18%；占全社会固定资产投资总额的1.68%。 2、产出：2004年，我国纺织服装销售收入达到15,7 23亿元人民币，出口总额达到973.85亿美元，占我国出口总额的16.4%，约占世界纺织与服装业出口总额的25%以上。外部推动：全球一体化、信息化、国家发展战略(经济体制改革；市场开放；引进外资；国际出口)。 比较优势：历史信誉与历史经验；资源(人力、土地、种植业)；政策 “世界工厂”的尴尬：巨大成功中的问题——国外纺织服装业主导企业通过全球供应链战略实现了获取最大商业利益所需资源和能力在世界范围内的最优配置，中国的纺织服装业却开始凸现三个方面的尴尬…… 供应链管理：空间上“制造”与“市场”的距离在扩大…… 研究背景(II) 供应链管理提高产业组织竞争力。 1、产业：大规模制造向大规模定制时代演化：M2PM2O 2、竞争：战略、资源与能力、创新等。成本与响应协调成为决定要素。资源与能力限制。 3、资源与能力：信息资源以及企业获取、处理信息的能力。 4、供应链管理：是战略、战术，也是创新。通过构建联盟，整合供应链资源和能力，优化跨企业商业流程，实现信息共享，增强从市场预测到产品设计以至于生产、销售、物流等各个环节的协作，降低资源配置风险等来赢得客户最大程度的满意，同时，获得最好的商业利益。 供应链管理提升中国产业的素质和能力。 供应链管理创新、发展的内在逻辑力量是经济资源的稀缺性、交易成本在市场竞争中日益显著的重要性以及产业组织之间及与消费者之间信息的不对称性。这些恰恰也是一国经济实现持续增长，减少波动，实现收支平衡，保障充分就业以及保护资源和环境等所关注的问题。微观层面上的供应链管理实践对提升中国经济总体的素质和能力有着重大而积极的影响。 1、减少信息博弈环节，降低社会交易成本，提高资源利用效率； 2、增强宏观经济运行的计划性、稳定性和可控性，减少经济波动，降低经济风险；
Innovation and Future Directions of Supply Chain Management in US Agri-Food 美国农业食品供应链管理的创新与未来导向翻译 作者：伊利诺斯大学香槟分部农业与消费经济学部Randall E. Westgren 翻译：百事有我 美国的农业食品业中，目前已有很多供应链管理企业间战略创新涌现。这些旨在寻找新型的组织形式以取代传统的纵向相关的企业关系的试验倾向于“本地化”而非“全球化”。其他企业没有在大范围一致地模仿的模式，就被认为就是本地化的。理论学者对这种模仿所用的术语就是“模仿同构”。主要结论就是在结构化变革的时期，新的政策形式之后会出现一个调查的过程。其中不同的形式会被测试、评价，有的最终会被采用。最成功的那些形式会被模仿，且随着时间推进，他们变成了主要的或者唯一的政策形式——同构化。 显然，我们正在经历美国的农业产品许多相关行业的试验和评价过程。有的人会认为“所有的行业都会走上美国家禽产业的道路”，即在整合者和生产者之间有着高度同构化的合约，但非正式的实证研究显示，在同一个行业内撰写的合约也有显著的差别。另外，有各种各样治理结构的战略联盟，从单一的供应商合约到非股权的合资企业也可以作为证据。我们从试验和评价到任何类似的定居还有很多年。 然而，当前也有一个清晰的趋势，供应链管理的垂直性会从供应链中企业间单链接的策略拓展到多链接策略。现货市场正在被不断快速地替换以维持在多个链接之间产品特征和信息流动。 供应链管理定义 供应链管理不缺各种定义，但大
部分都通常局限于产品流和物流。这是由供应链语言在生产/运营管理和物流中的起源引起的。虽有风险在这些不同的定义上增加了不和谐的声音，我仍会提供以下这个解释。供应链管理有三个要素： 1.产品流——生产、库存和物流； 2.信息流——在供应链不同链 接之间传递价值信号；以及 3.治理结构——批准企业间的 战略决定。 这三个要素必在供应链管理中出现。三个中的每一个要素都是必要的，没有任何一个是充分保证成功的。我在下面会展示更多关于一个因素缺少，供应链则无法有效率有效果地运作的例子。 效果和效率是供应链管理的两个动机。效率当然是指尝试减少系统的成本。效果则是成功地将消费者对内在和外在产品特性的需求和那些已在供应链中生产并运输的产品联系起来。农业食品的内在特征包括了营养上的，有机上，和产品所含有的物理性质。外在特征则是在信息流中传递的，包括广告。这些提供了情感上的价值，例如完整性、安全性、状态、消费者的节约度。他们也提供了供应链与安排其他过程问题相关的消费者价值。 供应链管理显示了（即战略联盟、合约、股份合资等）获得效率和效果。最终威胁企业到达高效的研究是在绕开供应链中的链接。一个常见的例子是绕开现货市场，这个市场匿名销售商品的传统（尤其是在一般平均质量或者混同质量的基础上）有效地分离开内在和外在特征的信息流。 当前美国趋势观察 我会展示出在美国农业食品行业的供应链管理一些实验的解释。图1显示出一般和聚合的供应链所包括的六个层次或者环节。 图1 美国农业食品供应链管理示例 其中一个例子就是在生鲜蔬果市场中包含了农业生产到零售之间所有环节的成功的供应链管理组织：道尔新鲜蔬果（Dole Fresh Vegetables）。另
LOGISTICS AND OPERATIONS MANAGEMENT BIBLIOGRAPHY Contents Logistics and Operations Management Bibliography 1 1. Introductory Reading 1 2. General Texts 1 3. Operations Management 2 4. Strategy 3 5. Capacity Management 3 6. Scheduling 3 7. Inventory Management 4 8. Planning and Control Systems 4 9. Japanese Manufacturing Techniques 4 10. Other 5 11. Professional Institutions 5 Copyright ? 2008 University of Warwick
Logistics and Operations Management Bibliography 1. Introductory Reading The following list contains some of the most important and most common books in this field: The following texts are not intended to be comprehensive but provide a useful introduction to some of the key principles of logistics and operations management. Please be aware that in some cases the library may actually have a newer edition of titles listed below. 1.1. " The Machine that Changed the World " : Womack, Jones and Roos; Rawson Associates; Macmillan; 1990; ISBN 0-892-56350-8 Based on the Massachusetts Institute of Technology 5 year study of the world wide automobile industry. The book introduces the concept of lean production and discusses its application across industry. 1.2. " The Goal" : Goldratt and Cox; Gower; 2004; ISBN 0-566-08665 A quasi 'novel' which illustrates the principles of OPT applied to an ailing US company and how the company was turned around to become successful. Texts 2. General The following texts together cover the breadth of logistics and operations management in some detail: 2.1. " The Management of Business Logistics " : Coyle, Bardi and Langley; West Publishing; 1999; ISBN 0-314-93364-6 An overview of key logistics issues throughout the supply chain. Verbose at times but covers the main issues clearly. 2.2. " Manufacturing Planning and Control For Supply Chain Management " : Vollman, Berry, Whybark and Jacobs; McGraw-Hill; 2004; ISBN 0-0071121331 A comprehensive text on the detail of manufacturing logistics. Strong on systems and implementation.
营销与管理Marketing and Management 服装品牌与供应链管理文／肖桂春作为世界纺织业第一大国，我国的服装行业近２０年来取得了长足的进步，随着人们消费水平的不断提高，国内服装市场的竞争也步入了品牌竞争时代。面对日益激烈的品牌竞争，服装品牌企业必须在合适的时间、合适的地点，以合适的价格向消费者提供合适的产品，从而快速响应消费者多样化的需求。服装企业，尤其是品牌服装企业更离不开供应链管理。生产，到批发和零售“一条龙”运作，有的甚至还有自己的面料厂，如“雅戈尔”品牌。二是产权维系型供应链管理模式。即一家品牌服装企业通过参股、控股的方式（直接控股或层层控股），拥有并统一管理若干工厂、批发机构，控制某种或某类产品的整个供应渠道，实行从生产、批发到零售的综合经营网络。这种模式更广泛应用于零售业。三是契约维系型供应链管理模式。即由品牌服装企业与相关生产单位和流通单位，为了取得更大的经济效益，以契约形式维系起来的一种商品供应网络。这种模式较产权维系型模式要松散一些，但因有服装品牌供应链管理模式英国著名的供应链管理专家ＭａｒｔｉｎＣｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒ指出：“２１世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，市场上只有供应链而没有企业。” 在服装品牌供应链管理中，品牌服装企业做为一个核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从上游的面辅料生产商、代理商、批发商等采购原材料开始，由服装制造商制成服装，然后由下游的服装批发商、零售商等销售网络把服装送到最终消费者手中。品牌服装企业的供应链管理模式按组织方式可以划分为四种：一是传统的垂直一体化模式。即以设计、生产、销售为主的品牌服装经营，从服装设计的面辅料采购，在自己的工厂组织５２中国物流与采购 CHI NA LOGISTICS & PURCHASING 合同约束，具有一定的稳定性。四是管理维系型供应链管理模式。即品牌服装企业由于规模大、声誉高、实力强、管理效率高，得到流通环节中其他组织的自愿依附，形成较为稳定的合作伙伴关系。目前，我国品牌服装行业采用比较多的是第三种模式，并且有综合采用第三种和第四种模式的趋势。现为：１．服装品牌影响供应链长度。如果一个品牌服装企业的规模小，实力有限，管理效率不高，也就是说这个品牌服装企业的品牌不够强大，那么它控制的供应链长度就会
供应链管理的概念、内容及意义 一、供应链管理的含义 （一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征 （1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力； （2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益； （3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理； 图1-4 供应链管理的范围 （4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进； （5）利用信息系统优化供应链的运作； （6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求； （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。 以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 二、供应链管理的内容 作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个
服装供应链管理的信息化 服装企业特有的面料品种、款式、规格的繁杂以及销售环节和销售渠道的多样化使服装企业供应链管理的难度和复杂性较高，另外随着服装企业业务的发展、企业规模的不断壮大，企业在内部控制、库存管理、存货周转、采购和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面存在着越来越多难以解决的问题，因此体现出来内控低效、内耗严重、信息缓慢、管理失调，造成存货大量浪费和积压等等问题，企业每年在这些方面的损失巨大，又无法提前得到信息警报，正是在这种困难和矛盾状态下，企业决定先从供应链环节入手，即先实现采购、库存、销售的信息化管理，同时将业务和财务达到紧密集成，在此基础上再分阶段、有步骤地在整个服装企业范围内全面实施ERP系统，达到集成、统一的企业信息化管理。 信息化目标 通过对行业现状、企业管理水平和企业信息化的充分研究和分析，创数公司认为服装要想在快速发展的环境中获取竞争优势，在企业信息化方面要实现四个关键目标： 建立全国服装行业领先的业务运作模式，提高运行效率；
实现全企业有效的信息管理，帮助企业不断扩展新的市场； 借助信息系统智能分析、报表和灵活的查询能力，改善企业的决策支持； 满足行业不断发展变化的需求，提供迅速而持续的改善能力。 这是一个宏观的信息战略目标，希望能依托先进的计算机技术与通信技术，在一到二年时间内，逐步建立起一个覆盖全国的计算机网络系统，与此同时，进一步规划服装企业总体应用需求，优化业务流程，规范管理环节，建立沟通服装上下、内外联系的集物流、信． 最终提高服装的管理水息流、资金流于一体的电子智能化管理系统，平和企业形象，增强企业经济效益及国内外市场的综合竞争能力。
2.2 供应链管理相关理论 2.2.1供应链管理 供应链管理(Supply Chain Management，SCM)起源于20世纪70年代，由Keith Oliver与Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客户在合作交流中形成的观点。 Michael E. Porter1985年提出供应链管理的定义。该定义指在满足一定的消费者需求的情况下，让整个供应链成本降到最低，使供货商、仓储、制造商、配送中心与渠道商等有机的组合在一起，进行的产品制造、运输、分销和销售的一种管理方式。 集成化的管理理念与方法在供应链管理中得到充分的应用，其实施的是从供应链的最前端供应商至最后的消费者的物流计划与管理等职能。站在企业的角度，即公司从改善供应链前端和后端的关系，集中并合理配置供应链中的物流、资金流以及信息流，从而提升企业的核心竞争能力。 企业界越来越重视供应链管理，无论是电子产品，还是流通速度快的物品，甚至是食品连锁企业也在研究供应链管理。大家慢慢的了解到供应链管理不只是简单的计划、生产与物流配送，而是能够给企业带来巨大利润的有效途径和竞争武器。许多企业家意识到供应链管理的重要性，所以很多企业把公司的重点放在了建立本公司的供应链并进行优化。应该说，这是日趋激烈的市场竞争条件下的必然结果，也是企业实现精细化管理策略的必由之路。 2.2.2 集成化供应链管理 在供应链管理不断发展的过程中，集成化供应链管理思想逐渐产生，它的核心主要是由需求客户化——计划集成化——重组业务流程——面向对象进行管理构成的工作路径；由客户化策略——共享信息——对适应性进行调整——团队的创造性构成的策略路径；各作业回路能够对自己进行作业性能评价和改进回路，使回路不断的得到完善。供应链管理正是以这些回路为中心进行展开的，并形成一个有机统一体【12】。 通过对集成化理论的整理和分析，建立了集成化供应链管理理论模型图，如图2.1所示【13】。
大摘要 随着市场、经济的全球化，服装行业的竞争异常激烈，而服装的需求变动性大，时效性强，整个服装供应链从制纱到成衣包括诸多环节，供应链比较长且存在诸多问题，因此对供应链的管理要求很高。市场竞争的激烈使得单一服装行业的管理已难以支撑企业的发展，这其中库存管理给企业造成很大的压力，是一个比较突出的难题，在此背景下，运用供应链管理技术与方法来解决服装供应链中存在的诸多问题，是比较有效的措施。本文主要尝试运用供应链管理思想来合理控制库存，寻求解决服装行业库存问题的策略。本文在对服装企业的流程和现状分析的基础上，针对其供应链库存管理现状进行诊断分析，指出当前存在的主要问题在于:配货计划、企业间的协调、信息传递等问题。借助现代供应链库存管理理论和方法，探索性地提出构建整个服装行业供应链库存优化控制模式和策略。在对服装业产品数据分析的基础上，提出了相应的库存控制模型，以寻求解决服装企业库存问题的策略。 关键词：库存管理供应链管理信息系统库存控制
引言：2013年服装行业高库存现状探讨分析 纺织服装行业专家汪前进的判断是，对于企业来说，2013年面临的调整依旧还是库存问题，而库存问题取决于消费，包括内销和出口，与整个国内外的经济形势都有关。 森马服饰净利陡降38%、美邦服饰净利下滑29%……公开数据显示，在已披露2012年业绩的服装上市公司中，四成服装企业业绩大幅下滑。 据中研普华《2013-2017年中国服装市场调查分析与发展趋势预测研究报告》显示，去年行业亏损严重，终端市场销售不好，出口和内销两方面都不行，内销，增速放缓;外销是负增长。内销数量同比增长2%，而以往增速都达到了两位数;出口更不景气，服装出口数量增速下降5%。 目前，服装企业普遍面临原材料价格高企、劳动力不断上涨的成本问题。国家启动棉花收储对棉价形成“托底”效应，导致国内外棉价形成倒挂，且由于配额限制，不少企业无法采购国际低价棉花。巨大的用棉成本差异使我国棉制纺织品国际竞争力受到较大影响，而印度、越南等国家则凭借棉纱价格低于我国的优势，抢占了不少市场份额。此外，纺织服装行业是劳动密集型产业，中国人工工资涨幅已超过生产率增长，而且上涨速度正在加快，给企业也加大了负担。 需求低迷、库存高是另一个普遍存在的问题。有数据显示，2012年上半年，包括安踏、361度、特步等在内的国内42家上市服装纺织企业存货总量高达483亿元。直到去年底，李宁还以抵消应收账款方式，回购渠道库存。 去年，服装行业最头痛的库存之殇已经在财务数据上有所反映。 据中研普华《2013-2017年中国服装市场调查分析与发展趋势预测研究报告》显示，刚刚发布年报的美邦服饰经过了一年的存货大战后，库存金额仍然高达20个亿;同样，本土体育品牌中业绩最好的安踏体育去年库存增幅也达 11.17%。安踏副总裁张涛对记者表示，在控制库存方面，安踏在订货方式上将
北京大学汇丰商学院强势推出： {商业模式与供应链管理创新总裁课程} Business Model andSupply Chain Management InnovationProgramme of Peking University 企 业有无数的问题，首先要解决商业模式的问题！ 业有无数的机会，首先要借助产业变革的机会！ 大多数行业或者领域，都将在5年内焕然一新，这是经济周期性和结构性变革的结果。因此，“后经济危机”时代企业需要全新的变革，“商业模式”协助您对这种变革进行顶层的结构设计，“供应链管理创新”为企业的转型或变革提供了将顶层设计转化为现实竞争力的实践路径。 本课程旨在为您导入和协助解决两个问题：一是认知和升级您的商业模式，以构成您企业的核心竞争优势；二是变革企业的供应链管理结构，以支持您企业的快速发展扩张。 这，或许是您的一生和您所在的企业不可多得的一次机会！ 主办单位 北京大学汇丰商学院 上课地点 北京大学汇丰商学院（深圳市南山区西丽大学城北大校区） 教学模式 融会北京大学顶级专家教授和校外实战派专家优势，突出当前热点、难点问题。采用面授为主，辅以案例讨论分析、企业调研、学员间的相互交流及头脑风暴的演绎。
开课时间/学制/地点/语言 2010年9月份1001班（已开班）、10月份1002班（已开班）、11月份1003班（已开班）、2011年6月份1005班（已开班）、2011年9月17日（热招中）/学制14个月/深圳/汉语 课程对象 ?相关企业的董事长、总经理、CEO等高层决策者； ?制造业企业供应链管理部门总经理、供应链总监、物流总监等； ?供应链管理服务商和第三方物流企业的高、中层管理人员； ?相关银行、保险公司、投资管理等金融机构从业者； ?相关政府机构和事业单位的人士。 证书颁发 学员完成研修学习，符合结业条件者，将获得由学校统一编号与管理的北京大学结业证书（北京大学钢印）。 课程内容 第一阶段、商业模式创新与企业升级
中国制衣业供应链管理状况调查（DOC8）_[全文] 中国制衣业供应链管理状况调查 研究背景(I) 中国纺织服装业——世界的“制造中心”, 从1994年开始，中国的纺织服装业在生产和出口的规模上已稳居世界第一。其中，棉纱、化纤、丝绸、服装等主要纺织品的产量均是世界第一。 1、投入:2004，纺织业固定资产投资为1,1793>.16亿人民币，比上年同期增长30.18%;占全社会固定资产投资总额的1.68%。 2、产出:2004年，我国纺织服装销售收入达到15,7 23亿元人民币，出口总额达到973.85亿美元，占我国出口总额的16.4%，约占世界纺织与服装业出口总额的25%以上。外部推动:全球一体化、信息化、国家发展战略(经济体制改革;市场开放;引进外资;国际出口)。比较优势:历史信誉与历史经验;资源(人力、土地、种植业);政策 “世界工厂”的尴尬:巨大成功中的问题——国外纺织服装业主导企业通过全球供应链战略实现了获取最大商业利益所需资源和能力在世界范围内的最优配置，中国的纺织服装业却开始凸现三个方面的尴尬…… 供应链管理:空间上“制造”与“市场”的距离在扩大…… 研究背景(II) 供应链管理提高产业组织竞争力。 1、产业:大规模制造向大规模定制时代演化:M2PM2O 2、竞争:战略、资源与能力、创新等。成本与响应协调成为决定要素。资源与能力限制。 3、资源与能力:信息资源以及企业获取、处理信息的能力。4、供应链管理:是战略、战术，也是创新。通过构建联盟，整合供应链资源和能力，优化跨企业商业流程，实现信息共享，增强从市场预测到产品设计以至于生
产、销售、物流等各个环节的协作，降低资源配置风险等来赢得客户最大程度的满意，同时，获得最好的商业利益。 供应链管理提升中国产业的素质和能力。 供应链管理创新、发展的内在逻辑力量是经济资源的稀缺性、交易成本在市场竞争中日益显著的重要性以及产业组织之间及与消费者之间信息的不对称性。这些恰恰也是一国经济实现持续增长，减少波动，实现收支平衡，保障充分就业以及保护资源和环境等所关注的问题。微观层面上的供应链管理实践对提升中国经济总体的素质和能力有着重大而积极的影响。 1、减少信息博弈环节，降低社会交易成本，提高资源利用效率; 2、增强宏观经济运行的计划性、稳定性和可控性，减少经济波动，降低经济风险; 3、提升产业的国际竞争力，构建优势国际贸易关系，维护国际贸易的稳定; 4、增长促进物流产业的快速发展，保障国家经济安全。 研究课题 2004:《中国供应链现状:理论与实践》——“中国服装业供应链现状调查与趋势分析” 2005:“中国北方8省市制衣业供应链管理与信息化应用状况调查” 研究方法数据收集: 1、一手数据——问卷调查、实地访谈; 2、二手数据——政府、协会公告、研究报告以及他人各类研究成果等。抽样过程: 1、2004:全国服装企业;关注服装企业密集地区;关注规模较大企业。 2、2005:《中国服装企业大全》中北方8省市服装制造业的15类企业共有3618家;有网址的有767家(通过测试发现，未登记网址实质上也无网址的概率为98%);选择有独 立网站、有更新内容、信息相对丰富的企业314家;发放问卷。 分析框架:
第1章供应链管理概述 1.供应链概念供应是围绕核心企业，通过对资金流物流信息流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后通过销售网络将产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商和最终用户连成一个整体的网链结构和模式。 特征：复杂性，动态性，面向客户需求，交叉性，层次性 2.供应链管理概念：供应链管理是连结企业内、外部结盟的企业伙伴，为满足市场的最终消费者需求，整合商流、物流、资金流、信息流之所有营运活动，创造出整体供应链的最佳化（最高效率及最小成本），以达成具高度竞争力的供应系统。 或者答供应链管理就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 书上是：供应链管理是把供应链上的各个节点企业作为一个不可分割的整体，通过对节点企业的相关运营活动进行同步化，集成化管理，整合它们的竞争能力和资源，从而形成较强的竞争力，为客户提供最大价值。 3供应链管理的目标通过调和①总成本最低化、②客户服务最优化、③总库存最小化、④总周期最短化、以及⑤物流质量最优化等目标之间的冲突，最终实现供应链绩效最大化。4供应链管理 供应链的特征：复杂性，动态性，面向用户需求，层次性，交叉性。 供应链管理目标：是供应链的整体价值最大化。供应链所产生的价值是最终产品对顾客的价值与顾客需求满足所付出的供应链成本之间的差额。 供应链管理的特征：1.以满足客户要求为出发点2.以共同的价值观为战略基础3.以提升供应链竞争能力为主要竞争方式 4.以广泛应用信息技术为主要手段5.以物流一体化管理为突破口6以非核心业务外包为主要经营策略。 5供应链管理在企业中的实施步骤 1调查并分析市场竞争环境2分析客户价值3确定竞争战略4分析核心竞争力5重建企业业务流程和组织结构6评估和选择合作伙伴7供应链企业运作8绩效评价和成员激励9反馈和学习。 HACCP危害分析和关键控制点 第2章供应链管理的战略问题 1根据供应链的功能将供应链分成效率性供应链和响应性供应链 效率性供应链是以最低成本将原料转换为零件半成品，最终产品，体现供应链的物料转换功能。 响应性供应链是满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应。体现供应链的市场中介功能。
服装品牌企业的供应商管理 来源：畅享网服装产业作为我国的传统产业，经历了从初期的萌芽，到成长期的快速发展，现在已经到了一个转型的蜕变期。 这是一个孕育着大变革的时期，国际大品牌的进入、国内服装企业的蓬勃发展、消费者个性化的需求、我国劳动力成本的不断上升等一系列新状况的出现，都需要现有的服装企业做出转型，培育企业的核心竞争力。有效地把握流行趋势，设计出符合消费者需求的产品，并将高品质的产品通过渠道，快速地交至消费者手中，实现产品的价值，是今后服装企业必须努力追求的目标。 而服装企业如果从产品的设计、开发、生产到分销都由自身完成，将耗费巨大的人力、物力和财力，这对于大多数服务企业来说，是可望而不可及的，这也可能是ZARA“一直被模仿，从未被超越”的原因。 因此，越来越多的服装企业将自己定位为服装品牌企业，将部分或全部的生产功能分离出去，外包给相应领域的专业供应商完成，而自己通过专注于产品设计研发和渠道建设，打造企业品牌。 在这里出现一个问题，就是服装品牌企业如何有效地对供应商进行管理，从而保证企业能够及时获得质优价廉的面辅料，并采购到优质成衣，成为众多服装企业面临的一个棘手问题。 在为服装品牌企业提供管理和业务咨询服务时，我们经常会听到来自服装企业内部的一些抱怨：“现在的面辅料供应商根本不具备把握面料流行趋势、进行面料设计的能力，我们只好在现有的面料中进行挑选，再根据面料来设计服装，这对我们设计的创造力形成了很大的制约。” “面料价格方面，供应商总是跟我们讨价还价，不仅耗时，而且经常出现面料买贵的现象。”
“由于双方沟通不充分，供应商经常多次返工，才能生产出达到我们要求的面料，导致交货期延长，不利于产品的及时上市”…… 为什么会出现这么多困扰服装品牌企业的问题呢? AMT咨询认为，这说明服装品牌企业还未实现对其供应商的有效管理，而这一点，也是很多服装品牌企业管理者一直思索并努力寻求解决的问题。 如何解决这个问题呢？ 一方面，服装品牌企业需要对供应商管理进行战略规划；另一方面，应该以合作者的姿态，与供应商建立双赢的战略伙伴关系，实现信息和知识的高效共享，并通过“管理制度+管理表格+流程管理体系”的供应商管理体系，保证供应商管理规划的有效执行。 下面我们就层层深入地探讨这一问题的解决之道。 一、制定供应商管理战略规划 为什么服装品牌企业要制定供应商管理战略规划?是因为我们在为服装企业做采购优化的过程中发现，一次成功的采购，公司对供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都有要求，但这种要求来自于公司的各个相关部门，而且各个部门这种要求的标准也大不相同。比如，生产部门看重质量和按时交货率，设计部门重视的是技术，而采购管理部门的目标则往往是价格，这导致的结果是不同部门之间在供应商选择上产生分歧，此类分歧将直接影响公司的供应商战略。 可以在公司指定一个部门负责供应商的管理，并由这个部门主导，联合设计、采购、生产、质量等部门共同制定供应商战略，核心任务是选择和开发供应商，并确定未来几年对供应商的技术、质量、价格等的战略目标，绘制供应商战略蓝图，并在供应商总体战略蓝图确定后，根据总体战略目标，制定年度规划，确定该年度要实现的目标，以及规划如何达到。
《供应链管理》参考文献 [1]赵林度. 供应链与物流管理理论与实务. 北京：机械工业出版社，2003 [2]宋华著. 物流供应链管理机制与发展. 北京：经济管理出版社，2002 [3]张成海编著. 供应链管理技术与方法. 北京：清华大学出版社，2001 [4]马士华，林勇，陈永祥著. 供应链管理. 北京：机械工业出版社，2000 [5]张小兵，徐叶香. 论企业的供应链管理. 商业研究，2004（4） [6]黄吉乔，张冬. 论新经济时代的业务外包. 物流技术，2002（1） [7]刘景江，唐豪. 论企业核心业务的外包——以网络时代的软件产业为例. 经济问题，2003（1） [8]沈培，王楠. 供应链管理环境下的业务外包——提高企业核心竞争能力的有效途径. 环渤海经济管理，2002（6） [9]（美）迈克尔·波特著. 竞争战略.陈小悦译.北京：华夏出版社，1997 [10]现代物流管理课题组编. 供应链管理. 广州：广东经济出版社，2002 [11]宋华，胡左浩著. 现代物流与供应链管理. 北京：经济管理出版社，2000
[12]侯书森，胡左浩著. 企业供应链管理. 北京：中国广播电视出版社，2002 [13]（英）肯尼斯·莱桑斯（Kenneth Lysons），迈克尔·吉林厄姆（Michael Gillingham）著. 采购与供应链管理.鞠磊等译.北京：电子工业出版社，2004 [14]陈兵兵编著. SCM供应链管理：策略、技术与实务.北京：电子工业出版社，2004 [15]（美）森尼尔·乔普瑞（Sunil Chopra），彼德·梅因德尔（Peter Meindl）著. 供应链管理：战略、规划与运营. 李丽萍等译.北京：社会科学文献出版社，2003 [16]刁柏青等编著. 物流与供应链系统规划与设计. 北京：清华大学出版社，2003 [17]王焰编著. 一体化的供应链战略、设计与管理. 北京：中国物资出版社，2002 [18][美]约翰·盖特纳（John L.Gattorna）编著.战略供应链联盟：供应链管理中的最佳实践.宋华等译.北京：经济管理出版社，2003 [19]吴晓波，耿帅编著. 供应链与物流管理. 杭州：浙江大学出版社，2003 [20]（美）戴夫·纳尔逊（Dave Nelson）等著. 供应链管理最佳实践.刘祥亚等译.北京：机械工业出版社，2003
中国服装企业供应 链管理 1
目录 1.前言.............................................................................. 错误!未定义书签。 1.1论文研究背景........................................................ 错误!未定义书签。 1.2国内外供应链管理相关研究................................ 错误!未定义书签。 1.3论文研究框架........................................................ 错误!未定义书签。 2.中国服装企业供应链管理分析......................................................................................... 错误!未定义书签。 2.1中国服装业的三种竞争形态................................ 错误!未定义书签。 2.2当前中国服装企业供应链管理存在的问题........ 错误!未定义书签。 2.3实施供应链管理对服装企业的重要意义............ 错误!未定义书签。 3.中国服装企业实施供应链管理的对策 ..................... 错误!未定义书签。 3.1以顾客为中心的供应链管理................................ 错误!未定义书签。 3.2在供应链上明确定位并建立核心竞争力............ 错误!未定义书签。 3.3供应链协同............................................................ 错误!未定义书签。 3.4信息技术推动供应链流程优化............................ 错误!未定义书签。 4.结论.............................................................................. 错误!未定义书签。参考文献......................................................................... 错误!未定义书签。致谢............................................................................... 错误!未定义书签。 1
国外矿业集团公司供应链管理及其采购管理情况 1. 巴里克黄金集团 Barrick Gold Corporate 巴里克设立供应链管理组织是为公司，最终为所有股东，增值。其采购团体由集成和支持组织各个层次公司业务方面的专家组成。 供应链团队的角色是为整个组织协调寻货、订约、采购和物流功能。其采购专家采取“货权总成本”（TCO）的办法，即除了考虑物料或服务的采购价格，还考虑使用和增值因数。 该“货权总成本”（TCO）及其所需要的战略决策要求全面集成诸如操作、维护、技术服务、信息技术、财务会计、环境保护和健康安全等其他职能单位。 其供应链管理思想是基于健康竞争、最低“货权总成本”（TCO）、持续改进和互惠健康安全及环境保护的原则上与巴里克供应商发展战略合作伙伴关系。 全体巴里克供应链职员都应根据所有适用法规和高职业标准开展业务、保护巴里克声誉及发展和维护与供应商的良好关系。巴里克供应链职员代表着巴里克并在与供应商交易时有义务代表巴里克最大利益行事。跟供应商的所有合同必须公平、公开、诚实和职业。巴里克供应链职员必须尊重保密、知识产权和数据所有权。 巴里克内部采购组织结构是巴里克一直培育的企业文化的反映。 早在2003年，巴里克创立了公司利润中心的区域事业部。于是，各个区域事业部除了从勘查和业务发展出发点开发各自区域外，有责任满足巴里克的目标。 大部分采购资源位于矿区。这些现场采购团队通过矿区管理结构向区域事业部汇报。 区域采购领导负责特定区域内部的协调并矩阵式向多伦多公司总部汇报，以保证优化了集中支出和执行了最好操作。 最后，公司总部团队保存提供战略导向和全球供应链专家。通过公司总部在维持公司内部持续跨职能部门和国际性供应链管理沟通方面的努力，公司总部供应链管理团队给予巴里克特定现场和全球采购努力的支持。 总之，公司总部供应链管理采取集中采购渠道，矿区现场分级执行的业务模式。 以下商品消费目录粗略描述巴里克基于全球获得的前几种商品。全球商品是由已经建立的寻货团队来执行谈判，该团队集中协调（总部）、分级执行（区域）；区域商品则完全由每个采购区域基于自己的要求和时限来谈判和管理。全球支出商品目录包括化学试剂、电脑设备、火工材料、磨剂、保险和轮胎；区域支出商品目录包括水泥、合约采矿、钻机及钻具、钻探服务、供电设施、电力、设备租赁、过滤器、汽油（柴油）、平台支撑材料、物流和运输服务、润滑剂、移动设备、办公用品、泵及其组件、PVF、安保用品、钢材、临时劳保用品。 巴里克在其公司外网上设立一个供应商注册帐户，专供潜在供应商网上注册，为有兴趣的供应商查看巴里克需要的物料清单。为了获得帐户，潜在供应商需要自己网上填完注册表格并提交登记。登记注册之后，如果巴里克决定跟踪，就会索取产品说明书和价格清单、授予供应商所需的一般责任保险。 值得一提的是，巴里克成立了一个供应商顾问委员会(SAC),供应商顾问委员会对矿业行业是一个全新概念但在电子、航空和汽车行业却是有迹可查，被证明有助于巴里克之类的企
供应连管理基础 课程大纲 目标 · ABC库存管理法的概念 ·简易ABC库存分析的步骤 ·实物配送系统的活动 ·实物配送、市场和生产的关系·仓储活动 ·包装 ·单元化(Unitization) ·拉、推和配送需求计划
·运输模式 ·运输成本结构 第一节 ABC库存管理分析法 在实际经营活动中，库存物品的种类大有不同，有的体积大，有的体积小，有的价值高，有的价值低。尽管其种类多种多样，但对经营活动起主导作用的也只是其中的少部分产品，因此要对库存物品进行ABC 重点管理。 ABC库存管理分析法，自从1951年由GE公司的迪基开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类事务上，取得了卓越的绩效。其理论依据来自于经济学家帕雷托关于财富的社会分布的一个重要的结论：80%的财富掌握在20%人的手中，即关键的少数和次要的多数规律。后来人们发现这一普遍规律存在于社会的各个领域，成为帕雷托现象。在企业的经营管理中也有类似现象发生，表现为企业多数的利润由少数品种的产品贡献。因此，对这些少数产品管理的好坏就成为企业经营成败的关键，就有必要在实施库存管理时对各类产品分出主次，并根据不同情况分别对待、突出重点。 在具体学习ABC库存管理法的具体操作之前，我们必须先明确以下两个要点，即： ●ABC库存控制的对象 对库存的控制管理是通过对单元式存货的控制来实现的。而单元式库存即SKU，是指在特定的存货中的独立项目。所以说，ABC库存控制的直接对象就是SKU。 ●ABC库存控制的目标 而ABC库存控制的目标，则主要是回答并解决以下四个问题： --库存项目的重要性是什么？ --怎样控制？ --一次应订货多少？ --何时下订单？ 下面，让我们正式进入ABC库存管理法的学习当中。 一、ABC库存管理的概念 ABC分类库存管理就是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）和不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。其主要思想就是针对“关键的少数和一般的多数”这一现象，即在一个系统中，少数事物具有决定性的影响，相反，其
[标签:标题] 篇一：供应链管理学习心得 篇一：供应链管理学习心得 供应链管理心得 供应链管理就是使 供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程， 包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及 时准确地送达消费者。供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。 经过8周的课时， 通过学习《供应链管理》这门课程，我意识到供应链在现代企业中起着举足轻重的作用，一 个企业能否正常运营盈利，一个完整的供应链网是不可或缺的。 首先，供应链是围 绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及 最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略 层次、战术层次和作业层次等。其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和 整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于 简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调 供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再次，供 应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括 从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 在世界经济全球化 的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我过是个制造大国， 对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的 整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对我国的经济发展越来越重要。因此我们更 应该完善我们的供应链管理技术，在横向——一体化形式下，建立贯穿所有企业的“链”，