Innovation and Future Directions of Supply Chain Management in US Agri-Food
美国农业食品供应链管理的创新与未来导向翻译
作者：伊利诺斯大学香槟分部农业与消费经济学部Randall E. Westgren
翻译：百事有我
美国的农业食品业中，目前已有很多供应链管理企业间战略创新涌现。这些旨在寻找新型的组织形式以取代传统的纵向相关的企业关系的试验倾向于“本地化”而非“全球化”。其他企业没有在大范围一致地模仿的模式，就被认为就是本地化的。理论学者对这种模仿所用的术语就是“模仿同构”。主要结论就是在结构化变革的时期，新的政策形式之后会出现一个调查的过程。其中不同的形式会被测试、评价，有的最终会被采用。最成功的那些形式会被模仿，且随着时间推进，他们变成了主要的或者唯一的政策形式——同构化。
显然，我们正在经历美国的农业产品许多相关行业的试验和评价过程。有的人会认为“所有的行业都会走上美国家禽产业的道路”，即在整合者和生产者之间有着高度同构化的合约，但非正式的实证研究显示，在同一个行业内撰写的合约也有显著的差别。另外，有各种各样治理结构的战略联盟，从单一的供应商合约到非股权的合资企业也可以作为证据。我们从试验和评价到任何类似的定居还有很多年。
然而，当前也有一个清晰的趋势，供应链管理的垂直性会从供应链中企业间单链接的策略拓展到多链接策略。现货市场正在被不断快速地替换以维持在多个链接之间产品特征和信息流动。
供应链管理定义
供应链管理不缺各种定义，但大
部分都通常局限于产品流和物流。这是由供应链语言在生产/运营管理和物流中的起源引起的。虽有风险在这些不同的定义上增加了不和谐的声音，我仍会提供以下这个解释。供应链管理有三个要素：
1.产品流——生产、库存和物流；
2.信息流——在供应链不同链
接之间传递价值信号；以及
3.治理结构——批准企业间的
战略决定。
这三个要素必在供应链管理中出现。三个中的每一个要素都是必要的，没有任何一个是充分保证成功的。我在下面会展示更多关于一个因素缺少，供应链则无法有效率有效果地运作的例子。
效果和效率是供应链管理的两个动机。效率当然是指尝试减少系统的成本。效果则是成功地将消费者对内在和外在产品特性的需求和那些已在供应链中生产并运输的产品联系起来。农业食品的内在特征包括了营养上的，有机上，和产品所含有的物理性质。外在特征则是在信息流中传递的，包括广告。这些提供了情感上的价值，例如完整性、安全性、状态、消费者的节约度。他们也提供了供应链与安排其他过程问题相关的消费者价值。
供应链管理显示了（即战略联盟、合约、股份合资等）获得效率和效果。最终威胁企业到达高效的研究是在绕开供应链中的链接。一个常见的例子是绕开现货市场，这个市场匿名销售商品的传统（尤其是在一般平均质量或者混同质量的基础上）有效地分离开内在和外在特征的信息流。
当前美国趋势观察
我会展示出在美国农业食品行业的供应链管理一些实验的解释。图1显示出一般和聚合的供应链所包括的六个层次或者环节。
图1 美国农业食品供应链管理示例
其中一个例子就是在生鲜蔬果市场中包含了农业生产到零售之间所有环节的成功的供应链管理组织：道尔新鲜蔬果（Dole Fresh Vegetables）。另
外两个有少部分环节的供应链管理在进行中的例子则是在加工商、分销商和零售商之间建立的有效消费者反应系统；还有中西部玉米和大豆产业的一些新策略。这两个例子都没有出现供应链管理的三个必备要素，因此供应链管理的目标尚未达成。
道尔新鲜蔬菜
本文中对此的阐述是来源于乔治·莫里斯中心（George Morris Centre）出版的一个案例研究，这个研究从加拿大家禽产业出发，得出一些有关跨国和跨产业供应链管理的启发（1993）。这个案例发生在加利福尼亚州萨利纳斯山谷的莴苣产业。这个产业存在没有土地的新鲜食品运货商的寡头垄断；所有的生产都来自于成百上千的分离的种植者与某一个运货商签订的合约。尽管很多这些农民都有着和某家运货商长期稳定的业务合作关系，但成为“好的种植者”的竞争还是非常激烈的。每一个运货商都可能有数十份不同的合约同时生效。有的是提供支付农产品更高或者更低价格限制的窗口合约。有的合约向农户提供“预先”的融资以种植作物。有的合约则提供将作物从运货商的温室移植到田地里的递送服务。这当中还可能包括了运货商运用自己的专业设备自行移植。其他合约还允许种植者选择移植的存货以及/或者如果有温室就自己种植。因此，种植者和运货商之间没有同构化的合约治理结构。所有合约唯一共有的是运货商安排预计收割日期以维持产品供应。
道尔供应链管理系统的基础就是对信息的获取和利用。从收割开始，实时的数据获取就开始了。一个受聘于道尔的货车司机到达了一个收割队伍正在装箱的田地中。这个司机就将收割日期、田地位置、种植者身份和他本人的身份输入到系统里。装载货车和离开田地的时间、直至到达道尔的水冷设备之间所花费的时间、以及已冷冻的产品进入货仓的时间也被输入进去。所有这些数据都与箱子上得条形码绑定。最后的数据收集则是通过一个在开出去的货车内设置的冰箱监控器完成的。如果产品到达超市的时候变坏，买家就会提醒道尔，这样就可以追溯可能出现的问题。
一个有效的供应量管理组织的三个必备要素都出现了。产品流被监控，并被设计成可以在零售递送过程中通过基因选择以保持这些易腐败的产品的内在质量。信息流也很明显，可以为连锁店买家提供质量信号。治理结
构存在于结合产品质量和生产安排的激励。这三个要素相辅相成，为供应链中的所有参与者创造价值，并让道尔及其合约生产者公平地共享这份成果。
美国有效消费者反应
有效消费者反应是一个在食杂品生产商、批发商和视频零售商贸易间供应链管理中项目化的尝试。这些供应链中的环节长期处于基于在从零售食杂店铺的销售收入中共享利润的零和博弈思维以及基于谁拥有消费者经销权谁就有经济力量的观念上的对抗关系中。在1992年，这三个组织的领导人组成了一个项目组，聘请了克特萨蒙公司（Kurt Salmon Associates）分析机会和阻碍，以将这个分销链条的浪费（成本）排除出去。克特萨蒙所作的报告（1993）就是有效消费者反应系统战略设计的最初的起源文献。
有效消费者反应宏大的效率目标是在供应链各环节之间拥有顺畅的产品流（拓展地说就是供应链中存在最少的货存）以及电子信息流。为获得效率而生的四个战略分别是高效的店铺分类、高效的补给、高效的促销以及高效的产品引入（舒西Soucie，1997）。高效的补给是指快速的、最低成本的订购和库存管理。有效的促销倾向于重新规划会引起多余产品流的促销活动和其他“推进”措施，并使得促销活动和在面向消费者的广告中固有“推进”策略联系起来。高效的产品引入技术则是寻求限制影响店铺分类的新产品失败的次数。
最初萨蒙的研究估计可令全球在干货部门节省100亿美元，在所有的食杂类别中节省300亿美元。估计生产商会在这些节省下来的利益中夺走54%。
1997年，里斯（Reece）报告称梅尓公司和德勤公司的两份报告重新估计了通过在店铺的层面上运用聚焦于订购、收货、销售规划和人力管理的有效消费者反应系统可以达到的净节约总额。完全运用下来全球可节约141.9亿美元，其中零售业占了114.1亿美元而分销环节则分享45.6亿。供应商（制造商）使用有效消费者反应会净增成本17.8亿美元。零售商能获得节省的75%，是因为大部分系统节省是由在店内的劳动力效率提高、更好的设备和更好的存货控制所产生的。预计制造商会向新店资助设备，并会储存交叉转运货盘以降低批发的人力成本。
有效消费者反应系统的使用者和
非使用者之间的距离似乎每年都在变大。零售商相对更快地采用这个方法，因为很多有效消费者反应系统的技术元素可以直接被采用。制造商则相对较慢，因为在有效消费者反应系统中他们的下游同伴可以将通过投资针对制造商提升效率获得节省的收益内部化。这个问题类似非合作博弈，零售商需要计算必要的资金以补助制造商参与的损失。
有一点很重要，供应链管理必备的三要素中这个系统缺少了一个：一个治理结构。在供应链三个环节各自的水平维度上和三个环节之间的垂直维度上都没有一个通用的治理结构。因为从制造到批发和从批发到零售都只有很少的专有供应关系（例如独家供应），食杂品部门很难将一系列比较小的垂直供应链整合出一个全球的系统。其中涉及的技术设计使这个现象更加糟糕。大部分都要求通用的或者模块化的系统设计以使所有的信息环节和产品流设计标准可以兼容。既然能规范所有的制造商、经销商、零售商的指导性的系统不存在，在全球运用有效消费者反应系统是不可能的。
中西部玉米及大豆产业发展
东部玉米种植带的玉米市场在食品贸易、白色、高油含量、高淀粉含量及其他特产的农作物在近几年有显著的增长。大豆行业特产作物市场的发展拖后了玉米产业，但新的实验证明在有机大豆和有特别的油含量和蛋白质含量的大豆间也有同样一致性。合约会在种植者和种子/基因公司、贸易商和加工商之间产生。合约规定，尤其是价格津贴每年都会变，即使是在已经长时间成熟的生产行业也会这样，例如食品级的玉米。这些合约没有明显的同构，有的人会认为这些产业明显还在实验的阶段。
整体而言，很明显供应链管理实验有产品流和治理结构。成功供应链管理的第三个要素还存在缺口：信息流。这些特产作物需要更多的关于产品内含的信息，相比已销售进入市场的玉米和大豆而言。需要有更多的信息来表现这些产品因特殊用途而生的特殊价值所需要的生物物理特征。近红外光谱学技术使得对特殊生化特征的扫描变得很快，包括对淀粉、脂肪和氨基酸含量的检测。
在爱荷华州大豆协会、伊利诺伊州大豆协会和伊利诺伊州玉米营销协会一起正在投资近红外设备并安装在乡村谷仓中。种植者这笔代扣费的使用是一种对可以使加工商和终端使用
者获得福利的产品特性的信息流的投资。磨制有着众所周知的特性的谷物和含油种子所产生的经济租被谷仓和种植者分享以通过终端使用的价值补偿生产、分类和一致性的保持。
另一个新的发展则是一个伊利诺伊州大豆协会的项目，将600种大豆的不同特性编入目录。这会告诉种植者此前做多项决定时没有的信息。生产者可以更好地对市场信号做出回应，包括相对蛋白质含量（一顿）和反映在商品价格中的油脂含量。自从最初的分类被发展出来，就假设这些种子企业会支付金钱给研究分析新的加入目录中的产品。
伊利诺伊州大豆协会也发展出一些供应链的关系。协会与嘉吉公司合伙，有效地为一家在伊利诺伊州布鲁明顿市的小压碎工厂采购特定特征产品。协会在它的会员中寻找合约种植者。这个工厂则比这个地区在商品层次上采购的更大的竞争者效率要低。同样这个工厂也是杜邦公司蛋白科技国际分布的合作伙伴，为欧洲市场采购并加工非转基因大豆。
伊利诺伊州玉米种植者协会则拥有一些构造产业链的项目。他们是联系着家禽和家畜高油饲料加工厂、谷仓和种植者的中介联盟。他们有计划将这项活动拓展到干湿加工厂和为其提供谷物的乡村谷仓。
这些都是生产方协会所产生的新角色。在制定治理结构和提供信息流中体现的积极态度展现出对供应链管理清晰的责任。他们填充了三要素中的一个或多个的空缺。更有趣的是，他们在后工业时期的农业供应链管理发展前期参与度很高，以至于让这个行业领先而非落后。动机是很明显的：从他们的会员中获得熊彼特或创新租。
美国农业食品供应链管理未来的趋势
在接下来的五到十年，会有趋势通过作为新兴供应链的领头人积极地寻找创业租。创业租在新奥地利学派经济学的词典里是那些对机会和市场失败“警觉”所获得的经济租。这些看到需要在特定的行业整合供应链管理的三个要素的创业代理会得到基于效率或者其收益的补偿。
谁会获得这些创业租？生产者协会初期构建供应链合作关系的活动可以发展成为市场发展的新焦点。尽管这些协会还不是直接的从创业活动中取得补偿，租金会在参与这些新活动的成员中传递。基因公司，掌握了不
少作为很多情况下效率和收益的基础的基因信息，会因此围绕着信息流构造出产品流和治理结构。待到基因公司管理整个供应链，他们就可以同时保护自身的信息经济租和赚取创业租。通过与种植者和旁支的信息匮乏的市场直接签约，加工商经常从他们的产品流管理地位进而成为供应链的“船长”。与生产商之间的合约化的治理结构会产生更大的信息流，定价条款也可以与这些产品特征信息紧密联系。最后，通过快速地将小的供应链整合起来，典型的创业者就有机会控制一部分甚至全部供应链要素管理。在下一个十年，这些人中不太可能出现主导供应链管理的人；新兴供应链会在不同的方面有自己的风格。
因此我们可以预测，美国农业食品的一个未来的趋势是无论在界别分组以内还是之间，都不太会产生同构化的治理结构。被管理的供应链数量会增多而不是消失。也有预测说六个猪肉供应链和三个牛肉供应链无法维持。
下一个十年，供应链发展和管理的一个最重要的动机会是对食品安全的价值信号的需求。有的需求会很特殊，会产生于一些有特别要求的食品市场，例如肉类、奶制品和蔬果。这些需求与供应链中的病原体、残余物及其他有害物质紧密联系。有的需求会扩散，也就是说大众消费者会有对食品安全和质量的要求。那些能够通过保证在市场中可以追踪任何的问题，专门应对扩散的需求的企业可以获得市场份额。
可追踪性意味着战略必须覆盖整个供应链的每个环节，也要有一个强有力的垂直战略，对产品流、密集信息要求（可以轻易传达给顾客）、和一个可以有效整合实体和信息流能够严格加工控制。长期来看，因为作为市场首家，凭着有效的供应链管理策略而获得的创新租很容易被模仿者抢走，所以效率也是必须的。逻辑上的焦点是要提出一个由农场的可追踪性控制的有效供应链。在货物从产地出发开始监视和整理分类既浪费又昂贵。相反，需要有用于农场的HACCP或者ISO9000等管理体制。这些为管理风险而选用的过程导向战略更加高效、也能有效地与类似的项目在加工、分销和零售等下游合作。
结果，待供应链中产品安全管理做好，下一个供应链管理系统必须回应的扩散的需求就是环境管理。供应链中所有环节所得的ISO9000认证会拓展到ISO14000。保持“绿色”越来
越像一个赚钱策略。
互联网超市不会变成零售的一个重要对手，但企业间电子商务会随着企业使用它以降低搜索成本、缩短供应链而增长。因为有这些低成本的信息获取渠道，目前供应链中的经纪和其他代理会有风险。
特殊产品会利用互联网作产品进入。为避免太大的零售店安置津贴，通过互联网做直接营销是一个经济的方法，缩短供应链，例如机能食品（滋补药）和高价值产品。我们可以发现已经有很多特殊产品在互联网上销售。有个有趣的来自中西部的例子，一家企业卖松露和郁金香给假日市场以及给那些需要送出巧克力或者鲜花以期求原谅的男性客户。
对经济学家说的最后的话
本文不断出现的主题是探索供应链经济租的生成和共享。大部分情况下，这些租金的存在都是非常短暂的。这些租金产生于创新（熊彼特租），产生于冒险或者警觉（创业租），或者产生于机会（奈特租）。在其他情况下，类似的租金出现于垂直供应链的专业化的资产组合。如果经济学家有兴趣对食品行业的结构变化进行分析，希望测算潜在的和实际的供应链管理收益，那就有必要使用更有力的分析工具来辨认和计算这几种租金。也因为在这些新兴的结构变化中还没有找到均衡，我们的分析工具和模型必须围绕系统的失衡而构建。
参考文献
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pp.48—51
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Scott, Richard W. 1995.Institutions andOrganizations, Thousand Oaks, CA: SagePublications.
Soucie, W. 1997. Efficient Consumer ResponseMeets the Industrialization of Agriculture.Agri-business 13: 349--355.
Westgren, Randall. 1983. Advertising and FoodPurchasing Behavior In Advertising and the FoodSystem, edited by John Connor and Ronald Ward.North Central Regional Research Project NC-I 17,Madison. Wisconsin.
附录：图1
耕作投入
↓
农业生产↓
初步处理↓
加工
↓
批发
↓
零售
中西部玉
米与大豆
有效消费者反应道尔
(单选题)1: 下列选项中，属于产品创新的新战略的是（）。 A: 用户创新 B: 自主创新 C: 合作创新 D: 模仿创新 正确答案: (单选题)2: 下列关于制度的说法中不正确的是（）。 A: 制度是直接的人与人的契约关系 B: 制度是由特定社会共同体的经济实践决定的 C: 制度不属于观念、意识的范畴 D: 制度归根到底是由历史阶段的生产力水平所决定的 正确答案: (单选题)3: 新产品开发的进攻策略不包括下列哪种方式？（）A: 独创式 B: 超前式 C: 改进式 D: 独辟蹊径式 正确答案: (单选题)4: 下列选项中，不属于企业产品创新促进因素的是（）。A: 成功的企业家 B: 企业的科技人员 C: 企业的管理人员 D: 产品创新的收益递减 正确答案: (单选题)5: 下列哪一项是决定组织其他制度的根本性制度？（）A: 产权制度 B: 经营制度 C: 管理制度 D: 企业制度 正确答案: (多选题)6: 产品创新的类型一般包括哪些？（） A: 模仿型 B: 改进型 C: 换代型 D: 全新型 正确答案: (多选题)7: 构建组织发展模型需要考虑的因素有哪些？（）A: 组织的年龄及规模
B: 组织演变的各个阶段 C: 组织变革的各个阶段 D: 产业的成长率 正确答案: (多选题)8: 创新管理能力是指企业从整体上、战略上安排技术创新的能力。这一能力主要由哪些方面反映？（） A: 创新战略 B: 创新机制 C: 创新速度 D: 创新模式 正确答案: (多选题)9: 制度就是行为的模式，它可以是（）。 A: 正式的 B: 成文性的 C: 受国家法律保护的 D: 可不被遵循的 正确答案: (多选题)10: 技术创新特点主要包括（）。 A: 技术创新的积累性 B: 技术创新的主体性 C: 技术创新的市场性 D: 技术创新的不确定性 正确答案: (判断题)11: 如果产品创新的过程起源于某种技术变革，那么这种创新就属于消费者驱动模式。 A: 错误 B: 正确 正确答案: (判断题)12: 扩散源指的是在质量空间中吸收采纳技术创新的社会组织。 A: 错误 B: 正确 正确答案: (判断题)13: 所有创新活动都依赖于制度创新的积淀和持续激励。 A: 错误 B: 正确 正确答案: (判断题)14: 制度创新的实施是一个逐步推进的过程，受到许多因素的制约。
企业供应链管理案例 西门子 德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。 供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。 西门子实施全球采购管理基于以下六大理念: (1)降低采购成本 (2)促进向当地转让技术和投资
(3)降低货币汇兑风险 (4)提高采购安全性 (5)缩短供应链 (6)提升西门子全球形象 西门子确定了供应商关系的15条基本原则如下: (1)寻求业内最佳的供应商，要求在技术和规模上遥遥领先于同行。 (2)其所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。 (3)供应商必须有足够的资金能力保持快速增长。 (4)每个产品至少由2~3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争。
(5)每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争关系恶化。 (6)供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。 (7)供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务，成本越高，订单份额就越少。 (8)新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统，以得到成为合格供应商的机会。 (9)当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。 (10)对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素。 (11)合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计。 (12)先通过试生产流程的审核，来证明供应商能否按西门子的流程要求，来生产符合西门子质量要求的产品。
技术创新管理课程论文题目技术创新与经济发展：基于江苏的实证研究 学生姓名吴文军 学号 20081307027 院系经济管理学院 专业信息管理与信息系统 二Ｏ一一年一月五日
技术创新与经济发展：基于江苏的实证研究 吴文军 南京信息工程大学经济管理学院南京210044 摘要：知识经济的到来预示着创新已成为推动经济增长至关重要的因素。创新活动中的R&D(研究和开发)投入与经济增长的主要量度指标GDP增长之间存在什么关系呢？本文基于索洛模型提出用于测度研发(R&D)投入对GDP贡献的定量分析模型，根据江苏省的数据，进行实证研究，得出二者的关系。 关键字：创新 R&D GDP 1、绪论 研究与试验发展(R&D) : 指为增加知识的总量( 其中包括增加人类、文化和社会方面的知识) , 以及运用这些知识去创造新的应用而进行的系统的、创造性的工作。提高R&D经费的投入规模和强度是一个国家实现自主创新的重要手段, 这一点从发达国家的发展历程中已得到证实。美国政府近年来也指出: 研发投资来测定美国经济增长的方法能更好地解释目前无法解释的40%的经济和生产力成长, 但这还处在初步研究阶段。近年来, 我国也越来越重视自主研发的投入对科技、经济的贡献了。《国家“十一五”科学技术发展规划》明确了“十一五”期间, 全社会研究与试验发展(R&D)经费投入占GDP 的比例将达到2%, 同时也指出从国民经济和社会发展的战略全局看, “十一五”期间, 我国比以往任何时候都更加迫切需要坚实的科学基础和有力的技术支撑。而作为经济大省的江苏省，尤其要在R&D经费上加大投资。本文基于索洛模型提出用于测度研发(R&D)投入对GDP贡献的定量分析模型，基于江苏省的数据，对R&D经费投入对GDP 增长的影响进行分析，得出有关结论和建议。 2、文献综述 2.1 技术创新理论的提出 熊彼特( JosephA. Schumpeter) 于1912年在《经济发展理论》一书中提出“创新理论”之后, 又在《经济周期》和《资本主义、社会主义和民主》中将这一理论加以运用和发挥, 形成了以创新理论为基础的独特的理论体系, 并在方法上强调发展观点和内在因素并重, 坚持用动态分析代替静态分析, 强调并采用历史、统计与理论分析相结合。熊彼特认为, 创新是指生产要素的重新组合, 是打破经济静止均衡状态、推动经济向前发展的根本力量。它包括五个方面: 生产一种新产品; 采用一种新的生产方法; 开辟一个新市场; 获得一种新原材料或半成品的新的供给来源; 实行一种新的企业组织形式。创新不是一种例行工作, 而是企业家对新产品、新市场、新的生产方式和组织的开拓以及对新的原材料来源的控制。实行了创新的企业在成本、质量、效率的竞争中就处于有利地位, 获得额外利润, 其他企业纷纷效仿, 一个领
超市生鲜食品经营与供应链管理 摘要：生鲜食品是现代超市中一个很重要的商品部类，与其它商品相比，它的经营方法比较独特，这主要源自产品的易腐易烂性。本文围绕着生鲜食品的产品特性，阐明了生鲜食品开展供应链管理的意义，分析了当前存在的问题和困难，提出推进生鲜食品供应链管理的对策和建议。 关键词：超市；生鲜食品；供应链；供应链管理 生鲜食品是超市中最重要同时也是经营难度最大的一类商品，它主要是指人们日常生活中所消费的农副产品，主要包括蔬菜、水果、水产、肉类等。我国超市生鲜食品经营中存在三个主要问题：损耗多、保鲜难、成本高。新鲜度下降，某种程度上也是一种无形的损耗，因为同样商品其销售价格要下降。现在超市已进入了微利时代，许多超市纯利润率不到1%，而多数超市生鲜食品损耗占销售额的比重达10－15%，有的甚至更高，超市经营得不好，有可能仅生鲜食品损耗这一项就有可能把所有的利润陪进去。我们知道商品损耗与库存量成正比，与配送时间成反比。要减少损耗，就必须减少降低库存量，缩短配送时间。因此，由于生鲜食品易腐易烂性，与工业品相比，生鲜食品对供应链的即时和高效性要求更高。如何通过供应链管理，整合外部资源，降低经营成本，为消费者提供更多更新鲜的商品，是一个亟待解决的问题。 一、超市生鲜食品开展供应链管理面临的困难和障碍
当前我国超市开展供应链管理还处于导入阶段，仅有很少的企业进行了探索,它们组建的供应链也不够稳定和规范，主要有以下几个问题：超市和供货商之间没有建立起相互信任和协作关系，在信息管理系统的建设上水平不高,大多局限于总部与门店以及配送中心的沟通和交流，对供应商开放性不够，在物流和信息资源上缺乏共享，对配送中心的投资和建设滞后，超市对供应商的控制力不够，供应链不够稳定。 我国超市在生鲜食品开展供应链管理上，不仅与其他工业品一样面临以上问题，而且由于其产品的特性还面临着以下几个特殊问题，这使得当前超市开展生鲜食品供应链管理更加艰巨和困难。 1、产品特性问题。目前超市经营的生鲜食品主要的特性有:一是易腐性，这一特性导致了对采购与配送的周期要求比工业品更短，这样就限制了采购半径。二是季节性,这一特性源于水产蔬菜水果水产等产品的生物生产周期，一旦到了成熟季节，就会形成大批量的供应，无法控制上市的节奏，因此很难配合超市的均衡经营采购计划。三是地域性，农产品的地域特性使得某些产品只有在特定产地才有供货。这三方面的产品特性，使得超市在产品开发，供应商优选上受到很大限制。四是价格的波动性，价格的频繁波动使得供应链管理的利益分配经常面临着不确定性，各个环节之间就价格和利益的谈判而导致的高昂的交易成本，大大降低了供应链管理的效率，由此也使得供应链的合作伙伴更加不稳定。 2、技术支持问题。生鲜食品进超市的物流过程包括运输、包装、装卸、搬运、储存和加工配送等环节。每一个环节都面临着技术保证及管理优
技术创新管理 期末作业 专利制度对技术创新活动的激励分析以及我国专利制度对技术创新的 激励机制方法 学生姓名：邹浩
学号 : 0801082228 摘要: 文章通过分析专利制度对技术创新的激励作用的基础上,指出了目前我国专利制度在激励技术创新方面存在的一些问题,并就这些问题提出了优化我国专利制度对技术创新的若干激励机制，技术创新是从发明创造到科技成果实现商业化的过程。西方专利制度发展史显示了专利制度对技术创新和经济发展的巨大推动作用。专利制度能够实现对技术创新激励作用的关键在于它是关于产权界定的制度。专利权是私人财产权,也是人们对其发明创造享有的独占权。对这种产权进行界定将大大激发人们的创新活力。因此,专利制度是一种最有效的创新机制。作者认为,在依法保护专利同时,应对这种独占权给予必要的限制,以维护社会公共利益,保持社会恒久的创新能力。 关键词:创新;专利制度;激励.问题.方法 专利制度的产生,几乎与近代科学技术的兴起同步。科学技术发展史告诉我们,近代科学始于15世纪下半叶,而世界上第一部专利法产生于1474年(威尼斯),这是创新与知识产权保护良性互动的一种客观反映。 1创新的概念 所谓创新,是指“赋予资源创造财富的新能力,使资源成为真正的资源”。创新不仅包含科学性、技术性的创新,亦包含社会性的创新。 与专利制度密切相关的创新主要是指技术创新。著名美国经济学家熊彼得认为,技术创新就是企业创造主体通过企业组织创新、工艺创新把技术发明方案转化为新产品的过程,它是发明创造的第一次商业化。台湾学者刘尚志等认为,技术创新是经由个人、群体或组织的努力与活动所形成的以技术为基础的产品或程序,其不同于现状同时对于资源的分配更有效率。美国学者Frankel认为,创新是技术商品化的过程而言,是指一个有别于现存状况之概念,经由改进与发展其具有的功能而推广到商业用途。另外,前国家科委主任宋健在1997年全国专利工作会议上,认为“技术创新指的是从消化吸收、发明创造到科技成果实现商业化、产业化的全过程。技术创新应该从激励发明创造,到面向市场全线推进。” 2 促进技术创新和经济发展的历史回顾 英国是欧洲工业革命的发源地,也是世界上实行专利制度最早的国家。1624年,英国颁布了堪称现代专利法鼻祖的《垄断法》。由于专利制度的实施,
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为300 0万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的：( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
目录 内容摘要 ---------------------------------- 错误!未定义书签。关键词 ------------------------------------------------- 1引言--------------------------------------------------- 2第一章食品供应链的产生原因、特点及类型---------------- 3 1.1食品供应链的产生原因--------------------------- 3 1.2食品供应链的概念及特点------------------------- 3 1.3食品供应链的类型------------------------------- 4第二章中国食品供应链的发展现状------------------------- 6 2.1 源头农业存在问题 ------------------------------ 6 2.2 食品加工工业和流经过程存在问题----------------- 6第三章影响中国食品供应链的瓶颈因素--------------------- 7 3.1 交通基础设施建设落后 -------------------------- 7 3.2 港口冷藏设备和冷藏仓储设施严重不足------------- 7 3.3 食品冷藏运输专用车辆投运率极其低下------------- 8 3.4 食品供应链的现代化信息技术平台尚未形成--------- 8 3.5 食品供应链自身存在的内部瓶颈制约--------------- 9第四章中国食品供应链的风险识别------------------------- 9 4.1 质量风险 -------------------------------------- 9 4.2 市场风险 -------------------------------------- 9 4.3 物流风险 ------------------------------------- 10第五章用供应链管理的思想管理中国食品供应链------------ 11
戴尔公司供应链管理案例分析 戴尔公司供应链管理案例分析 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心 的是如何通过电子商务解决供应链管理问题. 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但 条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料 到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存 不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一 整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最 短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场. 戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就 会趋于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润 不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中 具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格. 五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以 配合更好，预估做得更准确. 六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客 下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时. Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整
目录 内容摘要------------------------------------------- 错误！未定义书签。关键词-------------------------------------------------------------- 1引言---------------------------------------------------------------- 2第一章食品供应链的产生原因、特点及类型----------------------------- 3 1.1食品供应链的产生原因---------------------------------------- 3 1.2食品供应链的概念及特点-------------------------------------- 3 1.3食品供应链的类型-------------------------------------------- 4 第二章我国食品供应链的发展现状------------------------------------- 6 2.1 源头农业存在问题------------------------------------------- 6 2.2食品加工工业和流通过程存在问题----------------------------- 6 第三章影响我国食品供应链的瓶颈因素--------------------------------- 7 3.1 交通基础设施建设落后 ------------------------------------------------------------ 7 3.2 港口冷藏设备和冷藏仓储设施严重不足 ------------------------- 7 3.3 食品冷藏运输专用车辆投运率极其低下 ------------------------- 8 3.4 食品供应链的现代化信息技术平台尚未形成 --------------------------------- 8 3.5 食品供应链自身存在的内部瓶颈制约 --------------------------- 9 第四章我国食品供应链的风险识别------------------------------------- 9 4.1 质量风险 ------------------------------------------------------------------------------ 9 4.2 市场风险 --------------------------------------------------- 9 4.3物流风险 -------------------------------------------------- 10第五章用供应链管理的思想管理我国食品供应链------------------------ 11 5.1 抓住食品供应链的源头建设发展食品供应链 -------------------- 11 5.2 改变传统食品供应链物流配送 ---------------- 错误！未定义书签。 5.3 食品“延迟”生产战略 ---------------------- 错误！未定义书签。 5.4 实施配送流通加工一体化 ------------------------------------ 13 5.5建立食品生产与流通的质量保证体系 -------------------------- 13第六章结论-------------------------------------------------------- 14第七章参考文献---------------------------------------------------- 14
供应链管理的发展趋势 供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂，且动态、多变，但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势： 1、时间与速度 越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如，在IT行业，国内外大多数PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获得竞争力的自然之选。总之，在供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。 2、质量与资产生产率 供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。任何一个环节，比如运输服务质量的好坏，就将直接影响到供应商备货的数量、分
销商仓储的数量，进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。时下，越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。另一方面，制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货，更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。 3、组织精简 供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下，越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量，并且这种趋势非常明显与迅速。比如，跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家，理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链管理的整套优势。 4、客户服务方面 越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的，而目前更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以它为标
沃尔玛公司供应链管理案例分析 “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。 沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情. 另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。 供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。
过程中的信息，以便调整 资源配置、修正技术路 线，使开发顺利进行。 (4)减少创新的失败 技术创新的成败在很大 程度上取决于信息的充 分性和信息的处理能力。 从本质上说，创新风险是 由信息不充分引起的，如 何获取更多的信息，减少 不确定性是创新管理的 核心。 6.创造性思维的特 征。 1．新颖性 创造性的最显 著的特点是“新”。新思 想、新概念、新方法是对 现有事物的突破。创造性 思维必须突破已有思维 框架的束缚，才能具有新 颖性。 2．抽象与概括性 利用抽象思维可以 将长长的推理链缩短，用 一个概括的步骤代替。这 种抽象和概括一般说来 更接近事物的本质，从而 为创造提供更广阔的空 间。 3．发散性 发散性是创造 性思维极重要的特点。发 散性思维的重要意义在 于，它能突破现有思维逻 辑，进行思维的跳跃，实 现思维的新颖性。思维空 间是一个多维空间，逻辑 思维常常局限于某一“思 维平面”，而在这一平面 内往往难以获得解决问 题的答案，只有跳到另一 思维平面才有成功的可 能。 4．灵活性 创造性思维需 要迅速而灵巧地从一类 现象和观点转到另一类 相距较远的现象的思考， 这就是思维的灵活性。思 维的灵活性不仅在于善 于抓住新的机会，而且在 于及时地放弃无益或有 害的假设或观念。如果假 设是自己独立思考出来 的，那就特别难以放弃， 难以摆脱不正确的猜想 的压力。创造性思维的灵 活性则要求逾越这种顽 固障碍。 5．敏锐性 创造性思维要 善于捕捉新的现象，敏感 地觉察潜在的差异及其 意义。敏锐的创造性思维 可以获取更多的机 会。 6．艰苦性 创造性思维的 艰苦性一方面体现在获 得创新构想需要长时间 艰苦的思考和研究上；另 一方面体现在完善构思 的艰苦、细致的研究上， 因为一个仅是构思的东 西，无论它的气魄有多 大，通常不会获得成功， 也不会得到承认。 7.技术供方愿意转 让技术的原因。 (1)防止无偿外泄。由 于技术的基本形态是信 息，而信息扩散较难控制 高或无法控制技术无偿 外泄时，企业宁愿主动有 偿转让。(2)竞争性技术 的潜在转移威胁。当其他 企业拥有功能相近的技 术时，技术需求方可向多 个供方寻求技术，不转让 技术的企业就可能失去 获得转让收入的机会。 (3)获取直接的经济效益。 当技术供方为专门的技 术生产者(研究开发机构) 时，转让技术是其获得收 益的主要途径之一；当技 术供方为生产企业时，若 所开发的技术对本企业 不适用，或本企业已应用 且转让后不会造就威胁 自己的竞争对手，则技术 转让会给企业增加收 益．特别是当企业研究开 发机构有一定自主权时， 这些机构会有较大的转 让技术的积极性。(4) 取得附带的效益。技术转 让形式的多样性，给技术 供方进入技术需方领域、 需方所在地(国)市场提供 了机会。 技术创新战略的特 征：1全局性2长期性3 层次性4风险性
食品行业物流供应链管理分析(doc 9)
食品行业的物流供应链 导读-- 在食品行业一片大好的形势下，很多企业仍旧在微利、甚至无利的 窘况下苦苦支撑着。究其原因，问题大多数出在了物流供应链环节上！ 中国食品行业是一个充满激情和希望的行业，其开放最早、市场化程度最 高；也是一个国际品牌涌入迅猛，国内品牌后起之秀最多，发展最快的行业。中 国食品工业一直保持高速发展，去年行业增长率为25.7%。五粮液、乐百氏等食品 品牌，成为全国性的驰名品牌。 ·渠道关系： 比起家电等其他行业，食品行业的渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模 较小，年销售额上千万只有400多家，不到所有产商的2.5%，年销售额150万以下 的企业还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定，这种趋势在周边市场和 边远市场开发过程越来越明显。这给物流配送带来了很大的成本压力，同时物流 采取何种政策来保障这些客户的货源供应也显得尤为重要。 ·销售网络： 我国的食品销售网络一般由西北、华北(东北)、华中、华东、华南和西南六 个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为 北京、河北、江苏、上海、江西，潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁，弱势市场为西北省份、内蒙、云南、贵州、广西、黑龙江、吉林等。 食品供应网络的布局是随着优势市场的开拓而形成，最初的布局思路为“销
·市场需求： 食品市场需求的不确定性很高：季节、气温、促销或竞争对手的营销变化， 任何一个因素的改变都会影响市场预测的准确性，市场需求最为明显的特征就是 高度的不可预见性，企业如何根据预测的销售计划展开生产，物流如何按照市场 的节拍进行后勤保障，反应出行业内企业运作水平的高低，同时服务能力差异也 直接决定了竞争力的差异。 食品属于同质性产品，产品本身差异化很难吸引消费者在不同的品牌中选择 ，品牌价值相当，市场使其销售成功的要素在于高的可得性，当你的产品随处可 在时，消费者选择你的产品的概率就大，并可能成为忠实的品牌消费者，相反， 当消费者在货架上总找不到你的产品时，就开始选择其它的品牌，你的市场此时 就开始流失，因此可以说物流创造了核心客户服务价值。 所以，从某种意义上说，谁重视了食品物流，谁就基本赢得了食品行业竞争 的主导权！ 三、食品物流问题表现及原因分析 食品行业目前物流问题总体表现在较高的物流成本和满意率低的服务水平。 (一)物流成本问题 物流成本主要由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成。食品企业的 市场集中在大中城市，它通过在主要销售区设厂来满足当地的市场需求，当地
供应链管理发展过程与趋势 陈克松，张若云 （华东理工大学工商经济学院，上海２００２３７） 【 摘要】供应链管理理念已经成为全球主要大型公司的一种普遍的运营实践模式，也是一种新的商业管理模式。 文章通过整理部分文献对供应链概念及管理理论进行概括，揭示这些思想和理论对当今企业发展的重要性。 【 关键词】价值链；供应链管理；信息共享【 中图分类号】Ｆ１２４；Ｆ７１３．４【 文献标识码】Ａ【 文章编号】１００７－７７２３（２００６）０１－００３０－０２２００６年第１期（总第７１期） 沿海企业与科技 ＣＯＡＳＴＡＬＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥＳＡＮＤＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ Ｎｏ．１，２００６ （ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅｌｙＮｏ．７１） 一、供应链管理的基本概念 供应链的概念早在２０世纪８０年代就已经提出，至今还没有一个统一的、公认的定义。供应链管理（ＳＣＭ）最早的出处是源于Ｍｉｃｈａｅｌ．Ｐｏｒｔｅｒ在１９８０发表的《竞争的优势》书中关于“ 价值链”的概念。ＫｒａｌｊｉｃＰｅｔｅｒ和ＳｈａｐｉｒｏＲｏｙＤ于１９８３年和１９８４年在《 哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这个说法，但并没有给其明确的定义，其后，ＳＣＭ的概念、基本思想和相关理论在美国迅速发展。１９８６年物流管理委员会（ＣＬＭ）对ＳＣＭ作了定义，ＳＣＭ是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在ＣＬＭ的定义中，将供应链管理视为物流管理的一种形式，可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块，它也有关于资源和信息流管理的广义的定义，这些都和供应链交互着。美国ＷｉｌｌｉａｎＣ．Ｃｏｐａｃｉｎｏ在１９９７年发表的文章中将ＳＣＭ定义为管理从物料供应者一直到产品消费之间的物料和产品的流动技术，在这个定义中明确了供应链管理是一种动态的管理技术。企业往往将主要的注意力放在业务流程内各个环节的改进上，但是ＳＣＭ强调的是将注意力放在从物料供应一直到产品交付的整个业务流程的流动和相互连接上。 经过十多年的研究和实践，供应链管理的定义虽然没有得到统一，但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可， １９９６年成立于美国的供应链协会认为ＳＣＭ是为了生产和提供最终产品，包括从供应商到顾客的一切努力。而在１９９８年１０月ＣＬＭ也宣布重新定义物流的概念。ＣＬＭ明确地表示物流管理是ＳＣＭ的一部分，定义如下：物流是供应链中的一部 分，它是对货物，服务和相关信息从最初供应商到最终消费者整个过程流程的计划、实施和监控，为了更好地满足顾客需求，这两个定义首先让人们清楚物流与供应链之间的关系，也明晰了各自的发展方向。１９９８年日本学术团体ＳＣＭ研究会从顾客的角度出发定义供应链管理如下：将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程，以抬高产品和服务的顾客价值为目标，跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称。这里给出的一个更全面更广泛的定义是在全球供应链管理论坛上提出来的：供应链管理是对从最终用户到上游产品、服务和信息的提供者，一切能为消费者和股东创造价值的关键流程的整合，从这点我们可以明确供应链管理主要有由供应、制造、分销和客户组成的网路的物流、信息流和资金流等。 二、供应链管理研究现状 供应链的结构设计、重构与实施是一个研究的集中点， ＤｏｕｇｌａｓＭ．Ｌａｍｂｅｒｔ和ＭａｒｔｈａＣ．Ｃｏｏｐｅｒ指出对于ＳＣＭ结构的 设计没有指导性的方法思想，大多数企业都是随波逐流。他们认为ＳＣＭ的成功实施需要建立一种理论，开发出标准化的工具和方法，并提出了一种对研究人员和管理者都有参考意义的标准化模式。１９９４和１９９７年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ与ＭａｒｓｈａｌｌＬ． Ｆｉｓｈｅｒ发表文章提出自己的供应链设计思想，他们都认为应 该围绕市场产品需求设计供应链，设计目标应该是为了满足用户的需求。１９９３年ＤａｖｉｄＨｏｌｅ提出企业为了能够在市场上 占据领导地位或保持一定的市场份额，必须领导市场变化、参与产品开发，这样就需要重构供应链。ＤｅｎｉｓＲ．Ｔｏｗｉｌｌ（１９９６）、 ＭａｒｇｕｅｒｉｔａＭ．Ｓａｓｓｅｒ（１９９７）和Ｇ．Ｎ．Ｅｖａｎｓ（１９９５）等提出了各自的重构模型。 １９９２年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ指出高质量、实时的双向的涉及需求 和供应的信息是企业实施供应链管理的基础。当涉及到供应链中信息传递问题时就不能不提Ｂｕｌｌｗｈｉｐ效应，具体是指供应链中的零售商向供应商的定货量与其实际的销售量不一致。一般地，发给供应商的定货量，其方差大于销售给买方的（即需求扭曲），这种扭曲会以放大的趋势向供应链的上游蔓延，这一效应是Ｆｏｒｒｓｅｔｅｒ于１９９６年提出来的，所以也称为 Ｆｏｒｒｓｅｔｅｒ效应。产生这一效应的主要原因有以下四个方面：对 市场需求新的分析和处理、理性对策、批量定货、价格波动。而最直接的原因是ＳＣＭ理性成员所运用的优化行为的结果，由 于成员间信息不能共享或传递失真，使得各成员的优化行为相对整个ＳＣＭ来说不是最优的决策。随着信息技术的发展，供应链中信息的传送也得到不断的优化，ＡｎｄｒｅａＶｉｎｅｌｌｉ（１９９６）和ＣｉｐｒｉａｎｏＦｏｒｚａ（１９９７）在其提出的快速反应策略中强调了ＩＴ的重要作用，这里所说的快速反应是美国著名咨询公司ＫＳＡ在１９８５年提出的一种关于流通领域快速反应的一种策略，之后得到了迅速发展。这点也表明物流在供应链管理中的重要性，１９９４年Ｋｌａｕｓ与Ｍｕｌｌｅｒ对供应链管理环境下物流的概念、功能做出了定义和前面ＣＬＭ的定义基本相同，同时Ａｌａｎ与Ｍａｒｔｉｎ还提出了精益物流技术以适应供应链环境下的物流管理。１９９２年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ等人对供应链中的物流成本作了系统的研究，并提出了总成本法来计算成本，很多学者都强调供应链中财物和成本问题的重要性。 在整个供应链中很重要的一个环节就是供应链成员之间 【收稿日期】２００５－０９－２４ 【 作者简介】陈克松（１９８３－），男，江西人，华东理工大学工商经济学院硕士生，研究方向：供应链管理。３０－－
和硕公司技术创新/成本控制管理办法 1.目的：为正确引导公司各类创新活动的实施和激励员工在岗位上开展设备、技术、产品品质革新、合理化建议、成本节约的管理，特制定本办法。 2.适用范围：适用于和硕分公司全体在册正式员工、借调人员、季节工。 3.创新提案及技术革新/成本控制的定义 成本节约合理化提案：指可以通过提议使公司的内部管理、各项费用等得到有效控制，达到公司预期的目标。 创新/合理化提案：指可促进公司内部管理水平和提高工作效率的在管理方法、方式及优化工作流程的管理创新、知识创新、工作创新。 技术革新：对现有的设备、生产工艺等进行改造和技术水平提升，并经实践论证能够在产品质量、产量、环境保护、节能降耗等方面发挥一定作用的发明创造行为；新工艺、新技术、新产品、新材料的开发，技术攻关、引进技术的消化吸收及二次开发。 4.组织机构 4.1组长：总经理 4.1.1副组长：副总经理、总经理助理 4.2创新提案/成本控制管理小组 4.2.1组长：行政办主任 组员：财务部经理、生产车间主任、生产办主任、原料车间主任、动力车间主任、质检办主任、行政办考核员。 4.3技术革新管理小组 4.3.1小组成员： 组长：生产办主任 组员：生产车间主任、动力车间主任、质检办主任、各工程师、综合统计。 4.4小组职责 4.4.1以上组长负责组织小组成员对所上报的创新提案/技术革新/成本控制材料进行预审，组长负责将预审合格的创新提案/技术革新/成本控制材料上报相关领导审批。
5．工作程序 5.1合理化建议/成本节约以部门为单位由提出者填写《和硕分公司创新提案/技术革新实施效果评估表》上报相应的主管小组进行评价，主管小组负责在三个工作日内完成合理化建议/成本节约的确定和评价等级后，上报主管总经理助理审核，主管总经理助理在三个工作日内完成审核工作，上报公司总经理批准。 5.2创新提案/技术革新在实施至少一个月时间后，由提出者填写《和硕分公司创新提案/技术革新实施效果评估表》，所在部门领导签字认可，上报相应的主管小组进行评价，主管小组负责在三个工作日内完成创新提案/技术革新的确定和评价等级后，上报主管总经理助理审核，主管总经理助理在三个工作日内完成审核工作，上报公司总经理批准。 5.3生产办负责将总经理审批后的技术革新激励结果汇总入当月考核中并报给行政办，行政办负责将公司总经理批准后的创新提案激励结果和技术革新激励结果汇总在当月分公司考核结果中，并进行兑现。 5.4上报审批程序 5.4.1创新提案提出者由所在部门组织填写《和硕分公司创新提案实施效果评估表》，部门/车间负责人签字认可；创新提案管理小组负责在三个工作日内完成创新提案的确定和评价等级；分管总经理助理负责员工创新提案实施效果评估的审核；分公司总经理负责员工创新提案实施效果评估的批准。 5.4.2由所在部门组织技术革新实施者填写《和硕分公司技术革新实施效果评估表》；分公司各部门/车间负责人签字认可；技术革新管理小组负责在三个工作日内完成技术革新的确定和评价等级；分管总经理助理负责员工技术革新实施效果评估的审核；分公司总经理负责员工技术革新实施效果评估的批准。 5.4.3创新提案管理小组组长负责创新提案效果评估复审后的报批工作；技术革新管理小组组长负责技术革新效果评估复审后的报批工作。 5.5技术革新管理小组组长负责向产业管理部技术中心上报经公司总经理批准后的技术革新方案及实施效果。 6.创新提案/技术革新考核结果的等级 6.1创新提案/技术革新按实施效果评估分为以下等级： 6.1.1一级创新提案/技术革新提案得到公司总经理的书面认可，产生的效