世界五大品牌刀具派系对中国刀具市场的影响
随着中国经济的飞速发展、工业机床水平的不断提升以及对提高机加工产品质量和效率的要求越来越高，中国对国外进口优质精密刀具的需求也日益增加。由于进口刀具的价格普遍高于国产刀具,所以其应用受到很大的限制。但是，不容置疑,目前在刀具的高端市场，进口刀具无论在品种规格、质量以及售后服务方面都存在着一定的优势。
一、进口刀具主要应用领域
据调查，进口刀具主要应用在以下对刀具的寿命、性能、效率、稳定性等要求较高的行业及企业中:
（1）汽车行业
汽车行业的加工特点一是大批量、流水线生产,二是加工条件相对比较固定。为了优化生产,提高质量和效率,汽车行业对刀具的加工效率和使用寿命提出了非常苛刻的要求。同时,由于采用流水线作业,为了避免因换刀导致整条生产线的停机、造成巨大的经济损失，所以通常采用强制性的统一换刀的方式。这对刀具质量的稳定性也提出了独一无二的高要求。
（2）航空航天行业
航空航天业的加工特点一是加工精度要求高,二是材料难加工。该行业所加工的零部件材料大多为韧性和强度都非常高的高温合金和镍钛合金（如INCONEL718等），使得进口刀具大有用武之地。
（3）大型涡轮机、汽轮机、发电机及柴油机生产企业
这些企业所要加工的零件大多体积庞大、价值昂贵，在加工时,保证被加工零件的精度和少出废品是至关重要的，所以在这些行业里也经常采用进口刀具。
（4）使用数控机床较多的企业
俗话说“好马配好鞍”，为了提高加工效率和产品质量,充分发挥数控机床的使用效率，往往采用进口刀具更易达到预期的效果。
（5）外资企业
在这些企业中,往往更注重生产效率和质量的保证。由于外资企业的设备很多是引进国外的机床和设备，采用其进口国的刀具也是水到渠成的事。
除此之外,还有很多其它行业,如模具行业、军工企业等应用进口刀具也都十分普遍。
二、世界五大刀具派系比较分析
近年来在中国市场上活跃着世界五大刀具派系有：山特系：美国系；日本系；以色列系；欧洲系。
山特系包括山特维克可乐满sandvikc0r0mant，山高(Seco)。Titex。瓦尔(Walter)，Valenite等。其中瑞典的山高仍然是独立于天地间。甚至在山特维克对外公布的业绩报表中，
山高也是独立出现。在山特维克收购Valenite时。Seco成功收购法国刀柄和镗刀制造公司——EPB公司及荷兰生产整体硬质合金铣刀的Jabro公司，进一步完善了其产品系列；家族企业瓦尔特在出售给山特维克之后，仍是忙碌着瓦尔特业务与品牌的双重扩张；在深孑L 加工领域有着突出优势的Titex公司，多年来似乎一直站在幕后，直到2003年首次单独参加CIMT展会。据悉2007年销售额达2000万元，Titex已经有足够的底气以独立的形象获得更大的市场份额。
美国系主要以肯纳Kennametal，Widia、Star等为代表。2002年美国肯纳公司Kennametal收购之后，大大巩固了其在汽车行业的地位。据罗百辉了解，作为全球第二大刀具公司，Kennametal在中国的策略上基本属于低调运作，然而在“刀山”上行走的江湖侠客无数，许多都与肯纳有关，这也算是中国刀具精美的黄埔军校。许多后来成名的代理商就是从肯纳出来的人。在中国多年苦心经营的口碑、庞大完善的销售网络已使他们成为在中国仅次于山特维克可乐满之后最有影响力的品牌。
日本系包括三菱，住友、东芝、OSG。黛杰，不二越，日立等。以精密着称的日本刀具，在中国的代理渠道成熟得有些复杂。有人戏称，任何一个日本刀具通过其代理公司。半年之内就可以覆盖在新疆塔尔干盆地上。欧美公司比较注重直销网络的建设，对于代理商有相互保护的机制。日本公司往往倾向于市场的开拓。有时疏于品牌管理，造成了代理商众多，甚至互相“掐货”。这种局面已经引起了日本供应商的高度重视，加强渠道管理应该是日本系的重要工作之一。
以色列秉包括ISCAR(伊斯卡)，莫格索尔、瓦格丝等。在五大派系中。伊斯卡ISCAR 的上升速度令人”眩晕”。世界范围内以伊斯卡为主体的IMC(IscarMetalCuttinggroup)公司已经成为全球第三大刀具供应商。ISCAR兼并Ingersoll，主要看中了其在重型刀具、汽车工业、模具行业专用刀具的开发能力：收购韩国特固克Taegutec则标志着其在亚洲的进一步扩张。
欧洲系主要以德国为主，包括MAPAL、Guehring、EMUGE，TBT，瓦格纳等。
其他的产品则包括韩国、台湾等国家和地区的产品。韩流不仅体现在时尚、文化上，韩刀也成为一景。韩国的Taegutec的刀具产品齐全，但价格优势不大：KORLOY则价格比较实惠，同时借助其刀柄产品，切人中国市场也很快。
三、进口品牌刀具在国内市场优势分析
国内切削刀具市场竞争日益激烈，日系市场份额占的偏大，黛杰（DIJET）、三菱（MITSUBISHI）、京瓷（KYOCERA）、日立（HITACHI）、不二越（NACHI）、住友（SUMITOMO）、日研（NIKKEN）、大昭和（BIG）、Tungaloy、OSG、YAMAWA等等，以精密著称的日本刀具在广东的广告宣传到了用者皆知的地步，几乎所有的日本品牌刀具，都可以在广东地区购买到，代理商、经销商众多，日系产品销售过程中，国内代理、经销商和港台代理、贸易商争抢客户现象比较严重，这也引起了日系销售主管公司的重视，某些品牌市场销售已经开始整顿。
其次是台湾和国产刀具，台湾刀具中，比较有代表性的有虹钢富（HKF）、耐久
（NINE9）、七骏（PSL）、泰精、正河源、三禄等，台湾刀具一般只在广东设一到两个总代理，然后以多个经销商的方式做市场推广。广东市场鱼龙混杂的台湾刀具多不胜数，但有大量现货库存的并不多见。国产刀具在广东地区的代表是国内几大工具厂家和一些私营刀具厂销售处，西南工具、成量工具、陕西硬质合金、株州硬质合金、贵州伊海、上海工具厂、哈尔滨工具厂等，近几年国内几家民营刀具制造工厂发展很快，不容忽视，比如镇江天工、成都英格、陕西品鼎硬质合金及江苏西夏墅的刀具制造业、贵州西南工具周边的私营刀具制造业。私营刀具企业一般是在广东设立多个直销门市，比较机动灵活，适应能力强，缺点是无法形成规模，操作混乱，产品只能适应非精密制造的普通市场。国内几大工具厂家是以设立办事处的方式销售，营销网络缺点很多，不太完善，最主要的还是产品品质、销售模式、售后服务上做的不足，而逐渐被排挤到低端消费市场。
欧美刀具虽然品质好，但售价偏高，对于广东模具制造业，接受程度略有保守，这些似乎并没有影响到欧美刀具在广东的销售额，因为使用者是以大中型企业、外资企业为主，而且，近年来，随着欧美先进机床引进的增多，拉动了欧美刀具的销售。最为业内接受的品牌，基本还是山特维克可乐满（SANDVIKCOROMANT）、肯纳金属（KENNAMETAL）、伊斯卡（ISCAR）、森拉天时（CERACIZIT）、钴领（GUHRING）等，及山特维克下属一些公司，如瓦尔特（WALTER）、山高（SECO）、多马（DORDER）太极（TITEX）等；客户对于这些知名品牌刀具，看重的已经不是品质，几乎没有人担心质量问题，主要还是看产品价格、售后服务、技术支持、交货期限这几个方面。其余市场份额的一部分，又被香港、台湾的一些贸易公司OEM刀具和韩国刀具占据了一些，如特固克（TAEGUTEC）、克劳伊（KORLOY）、养志园（YG）、STK等。
综观世界五大刀具派系在国内市场的表现，进口优质刀具的优势主要体现在以下几个方面
1、质量优势
首先,最重要的是质量。
（1）使用寿命长：即在同样的加工条件下,刀具寿命可提高几倍乃至
几十倍,尤其在加工条件恶劣的情况下（如难加工材料的切削、
高速切削、干切削以及高精度加工等），进口刀具表现出很高的
使用寿命；
（2）加工效率高：主要是可以通过大大提高刀具的切削速度,达到提高生产
效率的目的；
（3）质量稳定性好：即同一规格品种的产品,在相同的加工条件下其刀具寿命大体一致；
（4）加工精度高：包括高的加工表面精度以及高的零件产品合格率。
探讨进口刀具产品质量优异的原因对提高国内刀具产品的质量具有非常重大的意义。根据罗百辉的体会,主要有以下几个方面:
（1）多年的经验积累和技术领先。欧洲大多数刀具厂商都有几十年甚至上百年的历史，他们在长期的生产实践中摸索出的很多独家经验
(Know-how)是其产品质量最根本的保证,也是一个企业的核心竞争力的体
现。
（2）高精度、现代化的设备与仪器以及操作工人的技术熟练程度。这些都是提高刀具产品质量和生产效率的有效保证，尤其是精磨机床的高精度,对保证刀具质量起着不可替代的作用。
（3）检验的方法、手段、仪器以及抽样检测的频率也是保证质量稳定的重要方面。
（4）原材料的精选、最新的涂层技术和热处理工艺的应用等同样是保证质量必不可少的条
2、品种多样性
德国某着名的螺纹加工系列刀具供应商可提供的标准产品的规格和种类达到11万种之多。这里除了刀具的规格、尺寸齐全外,更重要的是其品种的多样性。众所周知,由于客户的加工条件,如机床、卡头、被加工零件材料、润滑条件、被加工零件形状等都是千变万化的，要想用同一把刀具在不同客户不同的加工条件下均达到最佳效果显然是不可能的，这也就是国外厂家生产多品种刀具的根本原因。换句话说,国外厂家采用多品种战略,以寻求在各种不同的加工条件下均能为客户提供最佳的刀具和加工解决方案,从而赢得客户。
3、应用领先
除了上述产品质量和品种等生产技术的硬件外,国外厂家更是非常重视刀具的应用技术。因为刀具寿命的长短、效率的高低不仅仅取决于刀具本身的质量,更重要的是合理应用，即只有在不同的加工条件下采用不同品种的刀具以及不同的加工参数,才能达到最佳的效果。而知道和了解在何种加工状态下应该采用何种类型的刀具,并将其开发和制造出来并能正确使用,就组成了企业应用技术的核心。刀具应用技术与上文所讲的品种多样性是密切相关的,它与生产技术一起形成刀具产品的两个不可分割的重要方面。遗憾的是,目前国内很多刀具生产厂家对刀具应用技术的认识还不是如此深刻,对刀具试验开发没有引起足够的重视和投入。实际上,应用技术是一个含金量最大的矿藏，开发它,不但可以大大提高企业的核心竞争力,而且可以大大提高产品的质量和降低生产成本。但是,不可否认,先进应用技术的掌握,并非一朝一夕可以完成,它不仅需要大量的人力物力的投入,而且由于新材料、新工艺的不断涌现，还需要坚持不断地开发。
4、营销有方
从整体来看,目前国内的进口刀具品牌主要集中于少数大公司，可供客户选择范围相对而言不是非常宽畅,而在价格上回旋的余地也较小。随着国内市场的巨大变化,许多国外大公司对中国市场的营销战略也由最初的以代理为主而转变成以直销为主，使许多中小进口刀具代理商的生存空间变得日渐狭小。而近年来,众多的小型经销商又象雨后春笋般地在全国各地涌现出来，使得市场供需之间的矛盾日益突出。
要解决这种矛盾,需要新的思路和新的模式。罗百辉表示，在国外,尤其在欧洲,还有着为数众多的优秀中、小型刀具制造商。他们专业性强,在其专业领域内,质量超群、品种齐全、反应迅速而又价格合理,其产品和技术可弥补国内需求的许多空白,也可为国内众多的中小经销商提供宽广的货源渠道。根据欧美发达国家的经验,在不远的将来,在大客户和大型供应商之间,
必然会建立起不通过任何第三者的直接销售渠道，这样一来,对中小型经销
商而言,他们的主要客户对象就是中小型企业,而其供货商也必然是中小厂
家。这一点是市场发展的必然趋势,从欧美目前的市场情况可以得到充分的
证实。
但长期以来,由于信息、营销渠道等方面的原因，这些国外中小型企业的产品还未能广泛便捷地进入国内市场。因为在实现以上这种新思路的
过程中会遇到许多障碍：一个小型经销商要同时面对众多的国外中小供应商,
过程会异常复杂,而成本也会高得惊人。因此，一个连接多家国外中小供应
商和众多国内经销商的合作平台的出现成为刀具市场的强烈期待。
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世界各国刀具品牌盘点1.德国； 1瓦尔特（WALTER）；2贝克（BECK）； 3博泰(botek)； 4维地亚(widia)；5威玛诺（WEMARO）；6德国（JBO）；7凯狮（KELCH）； 8蓝帜(Leitz)； 9玛帕（MAPAL）； 10蒂泰克斯（TITEX）；11迪哈特(dihart)； 2.瑞典： 1山特维克可乐满(SANDVIK)； 2山高（SECO）； 3DIETERLE； 3.日本： 1京瓷（KYOCERA）； 2尼肯（NIKKEN）； 3圣和（SHOWA）； 4大昭和（BIG）； 5三菱（MITSUBISHI）；6弥漫和(YAMAWA)絲攻；7OSG絲攻； 8优能UNION微型铣刀；9日立(HITACHI)； 10东芝泰柯珞(TOSHIBA)；11二不越荔枝(NACHI)；12住友(SUMITOMO)； 13元刀(ASADA)； 14冈崎（OKAZAKI）； 15鹰牌(EAGLE)； 16(FP)铰刀； 17戴杰(DIJET)铣刀； 18富士（H.T.D)絲攻；19神户直冈（kobelco）；20小笠原（OGASAWARA）； 4.以色列： 依斯卡（ISCAR）； 5.美国: 1肯纳(kenna)； 2昂思路(Onsrud)； 3LBK； 4切削王(Mastercut)；5铣星(MILLSTAR)； 6SGS； 7国洛泰克（NTK）Mast； 6.韩国: 1YESTOOL； 2多仁(DINE)；3HEADONG；4HANBOO； 5克洛依（KORLOY）；6特固克（TAEGUTEC）； 7.西班牙： LAT；8.意大利： 1FIUDI.； 2DELFER；
经验总结：企业管理的七项原则 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。这是一句名言。这句话改一下用在企业界，也应该是一句至理名言，即：“成功的企业其管理的基本原则都是相似的，失败的企业却各有各的原因”。 近日在报纸上看到介绍岳川博先生的《新竞争优势》一文，作者通过对国内外着名企业成功的经验分析，概述了企业成功必须具备的一些基本素质。我认为企业管理是有共性的，管理原则是简单的。企业能不能成功，关键在于你是否有基本的管理思路，并且能够坚持不懈。 下面我来谈一谈其所列举的企业管理八项基本管理原则： 集中 作者把集中看作是自然法则。根据物理学的热力学第二定律，如果没有集中只有分散，系统就会演变为无序状态。企业没有集中就是一种无序。集中包括战略集中、战术集中、市场集中、品牌集中、文化集中、权力集中等多个方面。 其实我认为这些集中概括到一点也就是资源的集中。一个公司的资源是有限的，特别是象我国这样由计划经济向市场经济转轨的过程中，不论从哪一个角度来说，我国企业的资源和国外大企业无法相提并论，在参与国际化竞争的过程中，集中资源突显竞争优势可能更加重要。为什么我们没有在世界上有一定知名度的大公司？尽管世界前500强我们也有几个，但计划经济色彩过于浓厚。因为一直以来，我们许多企业并没有集中资源：业务上不断地变幻自己的主业，市场定位模糊不清，公司内部争权夺利，人力资源一盘散沙。 我在深圳万科公司工作的那段时间，万科正处在由多元化道路向专业化收缩的进程中。董事长王石称之为走专业化道路。从1994年开始，王石开始卖掉原先涉足的行业，亏钱的卖、赚钱的也卖，甚至最后把盈利非常好的万佳百货也卖了，成为一个完完全全的房地产公司。香港华润集团的宁高宁先生曾经谈到，和国内其它许多设在香港的窗口公司相比，他收缩战线只是早了两三年。而后来我国许多设在香港的窗口公司不行了，而华润集团却发展得比较稳健。与此相适应的，只是走专业化道路早了几年，万科和宝安相比，现在有天壤之别。 速度 速度与企业的竞争力成正比。 速度哪里来？当然信息技术、渠道改善都可以提高速度，但真正的来源却是一个公司营造的企业文化。
世界知名十大企业的企业文化 一、I BM迅速成长的半个多世纪，最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着三条信念”： 1、尊重员工个人的信念； 2、尊重客户的信念； 3、有理想，用理想去执行一切任务的信念。 二、花旗银行企业文化 1、以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。 2、客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌 3、寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。 三、惠普文化常常被人称为“ HP Way （惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。 1、相信、尊重个人，尊重员工； 2、追求最高的成就，追求最好； 3、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事； 4、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成； 5、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 四、服务至上、追求卓越的肯德基企业文化
1、餐厅经理第一； 2、群策群力，共赴卓越; 3、注意细节。 五、麦当劳企业文化 从更多选择，更多欢笑”，到常常欢笑，尝尝麦当劳”，再到如今唱满全球的我就喜欢”，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。 麦当劳的企业文化由三个部分组成： 1、“Q S、C+V”精神：即质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。 2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；苛刻”的管理。 3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。 六、通用电气的企业文化 通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。 七、微软企业文化八大核心思维 1、顶尖人才是微软真正的最大的财产； 2、建设性的争锋：直截了当地说出想法，不鼓励玩弄权术和外交辞令； 3、时刻处于战争状况，牢记对手是谁； 4、机动而有效率的企业组织架构小型项目组； 5、合格的主管和明智的管理模式，没有只管人的主管； 6、比尔盖茨是公司的灵魂，比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工 作；
国际知名刀具厂商及代号徳国山特维克是切削刀具行业第一品牌（SANDVIK）德国瓦尔特（WaIter）美国肯纳（Kenner）瑞典山高（SeCO）以色列伊斯卡（ISCAR）瓦尔特（包含万耐特VaIenite＞塞菲提Safety. 蒂泰克斯TrrEX、普瑞特PrOtOtyP）威迪亚WlDlA （包含赫尼塔hanita、瑞别格、曼彻斯特等）蓝帜金属（包含菲特、基宇格、昂思路等6家）森拉天时钻领guhring （包含豪费徳） 例外日韩刀具如三菱综合材料、住友电工、东芝泰珂洛、京瓷、黛杰、日立、特固克、克劳依等在中国的知名度也挺高。而国产刀具叫得上号的也可能只有株洲钻石了。各刀具厂商都有自己的特色刀具，针对对象不同可能排名就不同。 （法国EPB）世界上首屈一指的刀柄系统及锂刀制造商，以其一流的产品性能和完美的技术服务着称于世。 （法国塞菲提）成立于1932年，欧洲汽车制造厂商眼中的最佳刀具供应商。 （法国无敌泰克）擅长于钻头、较刀、成型刀具，特别是枪钻的非标制作。 （意大利丹德瑞）着名的镇刀制造厂商。 （意大利FiUdi）成立于1959年，主要从事CBN, PCD和天然金刚石各类刀具产品的生产制造。 （西班牙JMC）生产丝锥与狡刀60余年。 （西班牙卡耐乐）知名可转位刀具供应商。 （葡萄牙帕比特）欧洲老牌硬质合金工具厂。 （瑞士迪哈特）拥有世界闻名的高精度较刀，也是PCD刀具业的领导者。 （瑞士弗雷萨）世界着名刀具生产厂商之一，特色产品高速切削铳刀。 （瑞士好优利）发明出了第一把用于去毛刺的刀具。
（瑞士凯撒）知名的工具系统品牌，日本大昭和的技术提携者。 （瑞士拉米那）瑞士最先进的硬质合金刀具制造厂，开发出了万用材质刀片。 （瑞士斯特拉姆）有80年制造硬质合金刀具历史，现隶属美国ATl冶联，擅长加工难加工金属材料。 （瑞士鹄马）国际知名的专业模块式镇刀的生产厂家，在世界上拥有众多的用户，孔加工刀具的领先者。 （瑞典山特维克）经过140余年的发展，在制造工艺方面已经发展成为全球的领导者。 （瑞典山高）世界上硬质合金刀具的主要制造商。 （丹麦尤尼莫克）是一个国际化的刀具优化解决方案制造商和供应商。 （荷兰嘉伯乐）山高旗下知名整体式铳刀品牌。 （北爱尔兰欧霸）是全世界生产铳刀和槽钻最大制造商之一。 （奥地利梅克斯特）欧洲知名旋转刀具制造商。 （奥地利贝瑞特）专业提供切削材料和硬质合金材料的制造商。 （卢森堡森拉天时）世界上最大的硬质合金品牌制造厂之一。 （以色列伊斯卡）世界上最大的金属切削刀具生产厂家之一。 （以色列瓦格斯）成立于1960年，螺纹车削和螺纹铳削刀具在金属加工行业及塑料工业均事有盛名。
世界著名企业的员工发展管理 时间：2006.2.17 资料来源：中人网等 目录 HP公司员工的职业生涯管理 (2) 马狮集团：关心员工的一切问题 (4) 3M公司的职业生涯体系 (5) 西门子的综合员工发展计划 (7)
HP公司员工的职业生涯管理 添加日期：2005-2-26 22:09:17 查看次数：54 美国惠普是世界知名的高科技大型企业，它的被称为“惠普之道”的独特而有效的管理模式成为人所称道。该公司聚集了大量素质优秀而训练良好的技术人才，是惠普最宝贵的财富，是其发展与竞争力的主要根源。惠普能吸引来，保留住和激励起这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会，其中帮每位员工制定令他们满足的、有针对性的职业发展计划，是其中的一个重要因素。 该公司的科罗拉罗泉城分部开发出一种职业发展自我管理的课程，要三个月才能学完。这门课程主要包含两个环节：先是让参加者用各种信度业经考验的测试工具及其他手段进行个人特点的自我评估；然后将评估中的发现结合其工作环境，编制出每人自己的一份发展途径图来。 把自我评估当做职业发展规划的第一步，当然不是什么新方法。自我帮助的书籍已在书店简直泛滥成灾多年了。不过这些书本身却缺乏一种成功的要素，那就是在一种群体（小组或班组〕环境中所具有的感情支持，在这种处境里大家可以共享激动和劲头，并使之长久维持不衰。 这家公司从哈佛MBA班第二学年的职业发展课里搞到六种工具，用在这门课程的学习里，来取得每人个人特点资料。这些工具是： （1）一份书面的自我访谈记录。给每位参加者发一份提纲，其中有11道问及他们自己情况的问题，要他们提供有关自己生活（有关的人、地、事件）他们经历过的转折以及未来的设想，并让他们在小组中互相讨论。这篇自传摘要体裁的文件将成为随后的自我分析所依据的主要材料。 （2）一套“斯特朗一坎贝尔个人兴趣调查问卷”，这份包含有325项的问卷填答后，就能据此确定他们对职业，专业领域，交往的人物类型等的喜恶倾向，为每人跟各种不同职业中成功人物的兴趣进行比较提供依据。 （3）一份“奥尔波特一弗农一林赛价值观问卷”。此问卷中列有多种相互矛盾的价值观，每人需对之做出45种选择，从而测定这些参加者对多种不同的关于理论、经济、美学、社会、政治及宗教价值观接受和同意的相对强度。
十大知名企业的用人理念 百事可乐：潜能、品质更重要 潜能与品质与单纯的学历相比，百事更注重员工的潜能与品质，团队协作和发展。百事在面试、招聘员工时，特别注重3大方面——专业能力、管理能力(潜能)和个人品质。他们强调：一个优秀的百事员工，应具有在既有能力基础上培养发展的可塑性(潜能)。 应聘实用提醒：百事建立了一套自己独有的目标选才系统，进入百事一般要经过3至4次面试。面试前，公司根据职位的能力要求对理想人选设定统一标准。在面试过程中，运用行为科学的方法来考查应聘者的能力和潜力。最后内部形成一致意见。 格兰仕：“人才蓄水”呼唤应届毕业生 如果你走进格兰仕集团，迎面看到最显眼的一块广告就是：“人是格兰仕的第一资本”。格兰仕的门永远对高素质人才敞开，一直大胆采用新人，形成“F1方程赛”一样“能者上，庸者下”的格局。 应聘实用提醒：对于新人的聘用，会将其放到基层锻炼，然后从中筛选出优秀的人才，提拔使用。格兰仕把这一举措称为“人才蓄水”。最近几年来，格兰仕已经有数位大学生脱颖而出，担任区域经理、营销中心经理等重要职务。在XX年9月，广东格兰仕集团宣布：将面向社会招聘陆续千余名高素质人才。 西门子：考知识只5分钟
在西门子，招聘人才往往是能力考核占40分钟，考察经验花半个小时，而考察知识仅用5分钟就够了。因为知识面并不是最重要的，能力才是最重要的。一个人的知识量，两三年的时间就可以改变，经验也会随之改变。 应聘实用提醒：对于吸引、选拔和融入人才，西门子都有一套独特的操作模式。比如说新员工第一天上班，会发现，自己的办公室弄好了，电脑已经摆好了，桌子上还会放着一盒刚印好的名片和一份第一天工作日程的提醒。西门子还特别注重学习与培训的管理，它在德国搞了一个培训中心，买的是茜茜公主的别墅，专门做人才培训。 索尼：成绩只是参考 在索尼，不会刻意强调刚毕业的大学生与有经验者的区别，也不会刻意对大学生的专业提出要求。索尼认为新员工一开始不懂并没有什么，只要认真学就可以了。他们在选择员工时会更注重五大标准。首先是好奇心，对新生事物是否有很强的猎奇能力，有很强烈的创造欲望。其次是恒心，既然好奇了就应该尝试去做，不能半途而废。第三是灵活性，因为一个产品它包括很多个环节，有多项功能，因此必须要有灵活性，和大家配合，这一点很重要。第四点要求员工有很好的心理素质，能接受失败，承受打击。第五点就是乐观，为某个环节的失败放弃全部是最大的失败，员工要接受经验教训，把下一件事情做好。 应聘实用提醒：在考查评价应届毕业生应聘者时，索尼不会过
(i UII irniHi)
1910年，杰尼亚的创办人 Ermenegildo Zegna 在义大利小镇Trivero 开设小型纺织工场，制作羊毛布料。他 意大利 立志要将产品立足于高品质的男装面料，从市场上收集最好的原材料。杰尼亚凭着优质的原料和手工，品牌 在服装界扬名 Domenico Dolce 和Stefano Gabbana 两个意大利人，在携手共创 Dolce & Gabbana 品牌前，人生的道路 意大禾I 」 是全然不同的，一个小时便常跟随父亲在小服饰店内选布料、 剪裁、与裁缝，另一个则与时装完搭不上关系， 直到他们在米兰相遇，才促成 Dolce & Gabbana 的诞生 3D Cha nel 香奈尔 步入二十年代，Chanel 设计了不少创新的款式，例如针织水手裙 (tricot sailor dress) 、黑色迷你裙 (little black dress)、樽领套衣等。而且，Coco 从男装上取得灵感，为女装添上多一点男儿味道，一改当 年女装过份艳丽的绮靡风尚。例如，将西装褛 (Blazer) 加入女装系列中，又推出女装裤子。不要忘记，在 二十年代女性只会穿裙子的。 拉夫?劳伦 Ralph Laure n 奢侈品(Luxury)在国际上被定义为“一种超岀人们生存与发展需要范围的，具有独特、稀缺、珍奇等特点的 消费品”，又称为非生活必需品。奢侈品牌首先来自于它所服务的奢侈品。 Chloe Chloe 克罗维 历峰集团 法国 爱姆普里奥?阿 玛尼 服饰 意大利 1952年，法国人Jacques Lenoir 和Gaby Aghion 成立了 Chloe 。那是一个新思潮冲击旧传统的战后时代， 传统的时装观念也禁受不起新世代设计师一次又一次的挑战。 Jacques 和Gaby 就是这些勇敢的挑战者之一。 凭藉两人对女性时装的新见解以及敏感度，扭转了五十年代初女装的僵化古板风格，创造了浪漫流丽的摩登 法国时装。 品牌线：1乔治?阿玛尼(Giorgio Armani):高级时装 4阿玛尼牛仔(Armani Jeans):休闲服及牛仔服 2、 爱姆普里奥?阿玛尼 (Emporio Armani):成衣5阿玛尼? Exchang(Armani Exchang):休闲服 3、 玛尼(Mani):女装成衣 6 、阿玛尼?卡尔兹(Armani Collezioni) :成衣 Dior 克里斯汀.迪奥 Christia n Dior LVMH 一直，我都这样想，是 Christian Dior 的“ NewLook "真正结束了第二次世界大战。因为有了“ NewLook ”， 法国 人们才将战争遗留在女性身上那保守警觉的呆板线条遗忘了！也因为它，人们真正拥有了自由肆意的美丽姿 态，那个姿态仿佛在宣布：生活又开始了，美丽的新生活真的又开始了 h I ill! iiL ULl |I<| Z I 11ILJ PARIS Dolce&Gabba na 多尔切加巴纳
企业人才理念文化标语口号 科技是第一生产力，人才是第一资源。 效益靠质量，质量靠技术，技术靠人才，人才靠教育。 市场如水，企业如舟，质量象舵，人是舵手。 不识人才是失职，浪费人才是渎职，人尽其才是天职。 企业即人:成也在人，败也在人。 用好现有人才，稳住关键人才，吸引急需人才，储备未来人才。贤者上，能者中，立者下，智者侧，庸者退
人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。 尊重人的品德，重视人的智慧;承认人的价值，珍惜人的感情;维护人的尊严，提高人的素质。 尊重人才真心真意,服务人才全心全意;培养人才一心一意,使用人才诚心诚意。 一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。 选人要正，用人要公;育人要勤，管理要严。 员工培训是企业风险最小;收益最大的战略性投资。 第二篇：企业理念标语口号
和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。 只有步入国际标准的轨道，才有无限延伸的空间。 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。 立足新起点，开创新局面。 质量是成功的伙伴，贯标的质量的保障。 iso9000--效率、效益之源 跨过iso9000的门廊，步入21世纪的殿堂。 iso9000--主客共享乐在其中。 iso9000--跨世纪的通行证。 iso9000--企业腾飞的翅膀。
贯标九千，飞越二千。 贯彻iso9000标准，树企业新形象。 实施iso9000标准，规范企业管理行为。 发挥iso9000科学效应，促进企业走上新台阶。 建有质量文化的质量体系，创造有魅力、有灵魂的质量。 完善体系，深化管理，提高质量。 坚持质量第一原则，确保体系有效运行。 体系有效运行，销售蒸蒸日上。 走进质量天地，带来无限商机。
世界著名企业的员工发展 管理 时间： 2006.2.17 目录 HP 公司员工的职业生涯管理 .2.. 马狮集团：关心员工的一切问 题 .4.. 3M 公司的职业生涯体系 .5.. 西门子的综合员工发展计 划 7. .
HP 公司员工的职业生涯管理 美国惠普是世界知名的高科技大型企业，它的被称为“惠普之道”的独特而有效的管理模式成为人所称道。该公司聚集了大量素质优秀而训练良好的技术人才，是惠普最宝贵的财富，是其发展与竞争力的主要根源。惠普能吸引来，保留住和激励起这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会，其中帮每位员工制定令他们满足的、有针对性的职业发展计划，是其中的一个重要因素。 该公司的科罗拉罗泉城分部开发出一种职业发展自我管理的课程，要三个月才能学完。这门课程主要包含两个环节：先是让参加者用各种信度业经考验的测试工具及其他手段进行个人特点的自我评估；然后将评估中的发现结合其工作环境，编制出每人自己的一份发展途径图来。 把自我评估当做职业发展规划的第一步，当然不是什么新方法。自我帮助的书籍已在书店简直泛滥成灾多年了。不过这些书本身却缺乏一种成功的要素，那就是在一种群体（小组或班组〕环境中所具有的感情支持，在这种处境里大家可以共享激动和劲头，并使之长久维持不衰。 这家公司从哈佛MBA班第二学年的职业发展课里搞到六种工具，用在这 门课程的学习里，来取得每人个人特点资料。这些工具是：（1）一份书面的自我访谈记录。给每位参加者发一份提纲，其中有11 道问及他们自己情况的问题，要他们提供有关自己生活（有关的人、地、事件）他们经历过的转折以及未来的设想，并让他们在小组中互相讨论。这篇自传摘要体裁的文件将成为随后的自我分析所依据的主要材料。 （2）一套“斯特朗一坎贝尔个人兴趣调查问卷”，这份包含有325 项的问卷填 答后，就能据此确定他们对职业，专业领域，交往的人物类型等的喜恶倾向，为每人跟各种不同职业中成功人物的兴趣进行比较提供依据。 （3）一份“奥尔波特一弗农一林赛价值观问卷”。此问卷中列有多种相互矛盾的价值观，每人需对之做出45 种选择，从而测定这些参加者对多种不同的关于理论、经济、美学、社会、政治及宗教价值观接受和同意的相对强度。 （4）一篇24 小时活动日记，参加者要把一个工作日及一个非工作日全天的活动如实而无遗漏的记下来，用来对照其他来源所获同类信息是否一致或相反。 （5）对另两位“重要人物”（指跟他们的关系对自己有较重要意义的人）的访谈记录。每位参加者要对自己的配偶、朋友、亲戚、同事或其他重要人物中的两个人，就自己的情况提出一些问题，看看这些旁观者对自己的看法。这两次访谈过程需要录音。 （6）生活方式描述。每位参加者都要用文字、照片、图或他们选择任何其他手段，把自己
严介和企业管理之十大 用人之道 文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）
严介和：企业管理之十大用人之道 [导读]如何用人才算成功也就是所谓的“成功用人”，在我看来，也只有简单五句话：“敢于否定，勇于创新，善于善败，乐于取舍，成于归零”。只要做到这五句话，想不成功都不行。 严介和：中国太平洋建设集团创始人，郑和舰队首席顾问，华佗论箭首席专家，新华社《新论语》总撰稿人。作品有《管理境界》、《中国企业家的成长成熟成功》、《产业决定未来》和《严介和新论语》五部曲。 2011年，对中国的中小企业来说，无疑是“多事之秋”，融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩……中小企业不堪重负。2012年开年，中小企业的压力丝毫没有减轻，
尤其是用工问题，很多企业都存在严重的人才流失的现象。企业家很头疼，政府也在想方设法解决这个矛盾。企业谈管理，就是管人，管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去我谈谈我十多年用人、育人的心得。 用人标准： 基层看才能、中层看德行、高层看胸怀 如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！ 对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！ 对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事
世界知名服装品牌 品牌名称：CHANEL (夏奈尔) 发源地：法国 使用语言：English CHANEL香奈儿的创始人Gabrielle Channel，她出生于法国一个穷苦的家庭，母亲早逝，父亲是个流浪汉，留下她与姐姐在修道院的孤儿院相依为命。后来，Gabrielle认识了一位家产雄厚、外表出众的年轻伯爵军官，成为一位离径叛道的山茶花夫人，是当时女性主义启蒙的重要起源。1912年她在法国开了一间小小的服装沙龙，逐渐发展成为迄今不衰的香奈儿王国。香奈儿最著名的服装设计是黑色小礼服，香奈儿认为她的划时代的服装应有前卫的香水搭配，1921年，著名的香奈儿五号产生，一举成功地进军香水世界。 品牌名称：D&G 发源地：意大利 使用语言：English D&G(全称:Dolce & Gabbana)创始于1994年，这个年轻的品牌是由Domenico Dolce和Stefano Gabbana两个意大利人创立的。D&G的作风非常独特，创业之初步不但婉拒交付大成衣工厂代工生产，坚持自己制版、裁缝、样品和装饰配件及所有服装，还只任用非职业模特走秀，对于当时讲究排场的时装界，是相当独树一格的。D&G的服装一直以天主教服装的黑色作为主要色彩，南欧宗教色彩也被转移为图案的表现上；
这对被称为最佳时尚二人组的品牌设计师以其另类时装风格征服了全世界的年轻人。 品牌名称：louis vuitton (路易威登) 发源地：法国 使用语言：English 路易-威登创立于1854年，创始人是路易-威登本人，他原是十九世纪一位专门替王宫贵族打包旅行行李的技师，他制作皮箱的技术精良，渐渐地就从巴黎传遍欧洲，成为旅行用品最精致的象徵。延伸出来的皮件、丝巾、或笔、手表、甚至服装，都是以Louis Vuitton一百五十年来崇尚精致、品质、舒适的「旅行哲学」，作为设计的出发基础。从设计最初到现在，印有“LV”标志这一独特图案的交织字母帆布包，伴随着丰富的传奇色彩和雅典的设计而成为时尚之经典。100多年来，路易-威登不但声誉卓然，更保持着无与伦比的魅力。 品牌名称：Gucci (古琦) 发源地：意大利 使用语言：English Gucci创办人Guccio Gucci 1881年出生于佛罗伦萨，曾在伦敦Savoy饭店担任行李员，1921年回到老家佛罗伦萨，开了一家专卖皮革和马具的店铺，当时因战争的缘故皮革原料缺乏，Gucci适时发挥创意，大量生产布制包，大受欢迎。90年代中期以来，Gucci成为时尚界最炙手可热的经典品牌之一；Gucci
国际知名刀具厂商及代 This model paper was revised by LINDA on December 15, 2012.
国际知名刀具厂商及代号 德国山特维克是切削刀具行业第一品牌（SANDVIK）德国瓦尔特(Walter)美国肯纳（Kenner）瑞典山高（Seco）以色列伊斯卡（ISCAR）瓦尔特（包含万耐特Valenite、塞菲提Safety、蒂泰克斯TITEX、普瑞特Prototyp）威迪亚WIDIA（包含赫尼塔hanita、瑞别格、曼彻斯特等）蓝帜金属（包含菲特、基宁格、昂思路等6家）森拉天时钴领guhring（包含豪费德） 例外日韩刀具如三菱综合材料、住友电工、东芝泰珂洛、京瓷、黛杰、日立、特固克、克劳依等在中国的知名度也挺高。而国产刀具叫得上号的也可能只有株洲钻石了。各刀具厂商都有自己的特色刀具，针对对象不同可能排名就不同。 （法国EPB）世界上首屈一指的刀柄系统及镗刀制造商，以其一流的产品性能和完美的技术服务着称于世。 （法国塞菲提）成立于1932年，欧洲汽车制造厂商眼中的最佳刀具供应商。 （法国无敌泰克）擅长于钻头、铰刀、成型刀具，特别是枪钻的非标制作。 （意大利丹德瑞）着名的镗刀制造厂商。 （意大利Fiudi）成立于1959年，主要从事CBN,PCD和天然金刚石各类刀具产品的生产制造。 （西班牙JMC）生产丝锥与铰刀60余年。 （西班牙卡耐乐）知名可转位刀具供应商。 （葡萄牙帕比特）欧洲老牌硬质合金工具厂。
（瑞士迪哈特）拥有世界闻名的高精度铰刀，也是PCD刀具业的领导者。 （瑞士弗雷萨）世界着名刀具生产厂商之一，特色产品高速切削铣刀。 （瑞士好优利）发明出了第一把用于去毛刺的刀具。 （瑞士凯撒）知名的工具系统品牌，日本大昭和的技术提携者。 （瑞士拉米那）瑞士最先进的硬质合金刀具制造厂，开发出了万用材质刀片。 （瑞士斯特拉姆）有80年制造硬质合金刀具历史，现隶属美国ATI冶联，擅长加工难加工金属材料。 （瑞士钨马）国际知名的专业模块式镗刀的生产厂家，在世界上拥有众多的用户，孔加工刀具的领先者。 （瑞典山特维克）经过140余年的发展，在制造工艺方面已经发展成为全球的领导者。（瑞典山高）世界上硬质合金刀具的主要制造商。 （丹麦尤尼莫克）是一个国际化的刀具优化解决方案制造商和供应商。 （荷兰嘉伯乐）山高旗下知名整体式铣刀品牌。 （北爱尔兰欧霸）是全世界生产铣刀和槽钻最大制造商之一。 （奥地利梅克斯特）欧洲知名旋转刀具制造商。 （奥地利贝瑞特）专业提供切削材料和硬质合金材料的制造商。 （卢森堡森拉天时）世界上最大的硬质合金品牌制造厂之一。
世界500强企业管理案例精粹
我们成功的基础在于,以适中的价格提供具有明显优势的产品,而通向优质品质和货真价实的途径,就是先人一步的发明创造.科研是我们创新以及事业的生命线。 ——宝洁公司董事长兼首席执行官 约翰·白波(John Pepper) 常改常新尽善尽美 ——宝洁公司的品牌道路 在中国,没有用过宝洁产品的人恐怕不多。据估计,在中国日用化学品市场上,宝洁产品所占的比例在60%左右。与麦当劳、可口可乐不同,宝洁公司对消费者的承诺是系列产品:海飞丝、舒肤佳、潘婷、飘柔、佳洁士、玉兰油……。这些著名品牌是宝洁公司在追踪消费者需求基础上,经多年研究开发出来的。用宝洁公司董事长白波的话说:“宝洁公司把消费者的需求当作其奋斗的目标,常改常新,尽善尽美”。 老店新曲 宝洁公司的历史可以用两个字来概括,一是老,二是新。宝洁公司创立于19世纪30年代,至今已有160余年的历史,在世界500强里,历史恐怕是最悠久的了,说它是“百年老店”恰如其分。在160多年的历史上,宝洁公司不断有新的品牌问世,到目前为止,已开发出300余种产品,说它新,一点也不为过。 1837年10月,一家以两个创办人命名的小企业在美国辛辛那提注册成立,开始人们对它并不在意,但没过多久,人们就发现,它的产品走进了一家又一家的厨房和卫生间,人们对它不得不开始刮目相看了,这家企业就是后来在世界洗涤用品行业中位居第一的宝洁公司(Proctor &Gamble)。 宝洁一开始生产肥皂和蜡烛,在市场激烈竞争中,只能勉强维持度日。19世纪80年代,宝洁传到了第二代人手中,在两个人的通力合作下,宝洁开发出了一种成本低廉、质量优异的白色香皂,二人将其命名为象牙牌,并投入11000美元为其作广告,这在当时是一个惊人之举。但实践证明,二人的做法是正确的,消费者对象牙牌香皂的认可程度在不断增强,到1890年,宝洁的年销售额已达到数百万美元。
世界著名公司企业文化集锦 IBM迅速成长的半个多世纪,最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着"三条信念"： 1．尊重员工个人的信念 2．尊重客户的信念 他们的响亮口号是"IBM就是服务"。他们采取两项措施，以保证优质服务：一是选择、培养优秀推销员。二.是选择、培养为客户服务的"客户工程师"。 3 有理想，用理想去执行一切任务的信念。 花旗银行企业文化 以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。 客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌 寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。 惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。 一，相信、尊重个人，尊重员工； 二，追求最高的成就，追求最好； 三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成； 五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 3M究竟有着怎样的企业文化 1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客户的期望。我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高的价值。 2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在3M公司，员工和客户对于公司是同等的重要。 3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。当然，投资者除了看企业盈利状况，还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资者青睐你的企业？其中，企业不但需要有魄力，而且这个魄力是持续的。这就是所谓的高瞻远瞩。 4、社会责任。尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是3M主要的动力或首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。其中，纳税是一方面。同等重要的还有环保。在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关的。3M在这方面可谓是烧钞票。如在上海漕河泾工业区的厂房，投入100多万用于环保设备。虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白不管你是美国人，还是中国人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。 服务至上、追求卓越的肯德基企业文化 1、餐厅经理第一
世界五大品牌刀具派系对中国刀具市场的影响 随着中国经济的飞速发展、工业机床水平的不断提升以及对提高机加工产品质量和效率的要求越来越高，中国对国外进口优质精密刀具的需求也日益增加。由于进口刀具的价格普遍高于国产刀具,所以其应用受到很大的限制。但是，不容置疑,目前在刀具的高端市场，进口刀具无论在品种规格、质量以及售后服务方面都存在着一定的优势。 一、进口刀具主要应用领域 据调查，进口刀具主要应用在以下对刀具的寿命、性能、效率、稳定性等要求较高的行业及企业中: （1）汽车行业 汽车行业的加工特点一是大批量、流水线生产,二是加工条件相对比较固定。为了优化生产,提高质量和效率,汽车行业对刀具的加工效率和使用寿命提出了非常苛刻的要求。同时,由于采用流水线作业,为了避免因换刀导致整条生产线的停机、造成巨大的经济损失，所以通常采用强制性的统一换刀的方式。这对刀具质量的稳定性也提出了独一无二的高要求。 （2）航空航天行业 航空航天业的加工特点一是加工精度要求高,二是材料难加工。该行业所加工的零部件材料大多为韧性和强度都非常高的高温合金和镍钛合金（如INCONEL718等），使得进口刀具大有用武之地。 （3）大型涡轮机、汽轮机、发电机及柴油机生产企业 这些企业所要加工的零件大多体积庞大、价值昂贵，在加工时,保证被加工零件的精度和少出废品是至关重要的，所以在这些行业里也经常采用进口刀具。 （4）使用数控机床较多的企业 俗话说“好马配好鞍”，为了提高加工效率和产品质量,充分发挥数控机床的使用效率，往往采用进口刀具更易达到预期的效果。 （5）外资企业 在这些企业中,往往更注重生产效率和质量的保证。由于外资企业的设备很多是引进国外的机床和设备，采用其进口国的刀具也是水到渠成的事。 除此之外,还有很多其它行业,如模具行业、军工企业等应用进口刀具也都十分普遍。 二、世界五大刀具派系比较分析 近年来在中国市场上活跃着世界五大刀具派系有：山特系：美国系；日本系；以色列系；欧洲系。 山特系包括山特维克可乐满sandvikc0r0mant，山高(Seco)。Titex。瓦尔(Walter)，Valenite等。其中瑞典的山高仍然是独立于天地间。甚至在山特维克对外公布的业绩报表中，
丰田公司：多问几个为什么 日本丰田公司1937年成立，经四代领导人的接力传递，已扩张成为占全球市场份额10％的大型汽车制造商。丰田公司能经历60多年仍保持旺盛的发展势头，正因为其有一套严格有效的管理制度。比如在丰田公司一台机器停了下来，员工们怎么办呢？他们会这样查找问题：“为什么机器停了？”因超负荷运转，保险丝断了。“为什么会超负荷？”因为轴承部分的润滑不够。“为什么润滑不够？”因为润滑泵吸不上油。“为什么吸不上油？”因为油泵磨损、松动了。“为什么磨损呢？”因为未安装过滤器，混进了铁屑。通过多问几个为什么，就会发现解决问题的方法是安装一个过滤器。如果不把问题发生的根源找出来，只是换一下保险丝和油泵，过一段时间还会出现类似问题。 麦当劳公司：走动管理 麦当劳公司曾有一段时间发生亏损，公司总裁发现其中一个重要原因，就是公司各职能部门的经理习惯于躺在舒适的靠背椅上指手画脚，把许多宝贵的时间都耗费在抽烟和闲聊上了。于是他想出一个“奇招”，下令将所有经理的椅子背锯掉。不久大家便悟出了他的一番苦心，纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，即时了解市场行情，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。考尔斯超级市场：社会效益和经济效益相得益彰澳洲有一家名叫考尔斯的超级市场曾明确规定，只要学生们收集他们的购货发票，转送给学校，再由学校积累起来，就可以向该公司换取电脑等教学设备。原来澳洲一般中小学的经费并不太宽裕，而学校的设备每年都需要更新。每次添加设备学校很难张口向家长们要钱，家长们也很反感，而这种请学生们捐出发票的做法，对学生家长无一点压力，因每个家庭都会因生活需要到超级市场购物。孩子们向学校捐出发票，即意味着家长向学校进行了赞助，使不少家庭在购物时均集中于考尔斯，考尔斯的量猛增。 微软公司：先把牌子打出去 20多年前，比尔·盖茨注册的微软公司还几乎无人知晓。他意识到，公司要有大发展，必须先把牌子打出去。当时，美国最大的电子计算机公司———国际商业机器公司正在研制一种新型微机，这种新机型需要配置相应的磁盘操作系统软件，美国几家较大的软件公司均虎视眈眈，想抢到这笔生意。比尔·盖茨感到这是一次提高公司声誉、扩大业务的难得机会，他立即组织人员日夜奋战，开发出新型系统软件MS—DOS，然后去见国际商业机器公司的总裁，比尔·盖茨亲自操作，详细说明这种软件的优越之处，并把价格降到最低点。最后，国际商业机器公司决定接受这种新型软件。这样一来，微软公司的大名便传遍全世界，公司业务成倍增长，很快成为美国乃至世界软件业的佼佼者。 随机读管理故事：《营销哲学》 一害羞男孩在教室自习，看到一个很中意的女孩，眼看女孩看完书要离开了，害羞的男孩憋红了脸上前搭讪：同学能借我10块钱吃面条吗？钱包丢宿舍了，这是我的学生证，你给我手机号，回头还你钱。女孩想了想说：行吧。正掏钱，男孩又说：要是能借20，我请你也吃一碗。
?分析十大公司的用人理念特点与企业文化 的特点，并搜集相关资料分析其形成的进 程。 人力资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存和发展的必备资源。选、育、用、留是人力资源管理的重要四个方面，而“用”是企业最难做好的，正确的用人理念对一个公司企业的发展起着及其重要的作用。而企业文化能够影响甚至决定人力资源管理的方式，内容等。 格兰仕：“人才蓄水”呼唤应届毕业生格兰仕集团的用人理念特点：人是企业的第一资本。不仅要造产品，更要造人，合适的人就是最好的。全球范围内引进优秀人才，大胆使用新人，努力追求创新，这是格兰仕一贯的用人理念。对于新人的聘用，会将其放到基层锻炼，然后从中筛选出优秀的人才，提拔使用。格兰仕把这一举措称为“人才蓄水”。 企业文化特点：在格兰仕三十余年发展历程中，独特的企业文化是格兰仕积淀下来的一笔巨大的财富，已成为企业不可缺少的组成部分。敢为天下先，求真务实的拼搏精神，勇(永)争第一的冠军文化，“压不垮，打不死”的企业精神，开放灵活的文化，人本文化，这些都是格兰仕的企业文化精髓。正是格兰仕这种独特的企业文化决定着其独特的人力资源管理方式的有效开展，吸纳了大量的优秀人才。
格兰仕集团用人理念及其企业文化形成过程：格兰仕成立的初期是求生存，后来是求发展，现在是要求领先。从1993年开始，格兰仕开始了转型，利用积累的资金不断的扩大微波炉的生产规模，最终成功地从轻纺行业转型为以家电行业为主。在转型过程中，格兰仕意识到；必须以顾客，消费者为中心。这一核心理念在格兰仕深入人心，也是格兰仕成功的关键。危机促成功，在1997年的亚洲金融危机中，格兰仕微波炉通过整合全球家电制造产业链的成熟资源，由“中国第一”做到了“世界第一”；在2008年的全球金融危机中，格兰仕通过积极进攻战略，由“中国制造”向“中国创造”转变。多年来格兰仕对内部员工实行人性化管理，通过挖掘每一位员工的潜能，充分调动每个人的工作积极性，正在逐步实现从“要我学向我要学、要我干向我要干，跟我冲向给我冲”的转变。 西门子：考知识只5分钟 西门子的用人理念特点：注重应聘者的能力和经验，认为比较理想的人才是既具备能力能够超过所设定的基本“工作标准”，有具备很大的发展潜力。同时，西门子也非常重视诚信，要求员工必须具备诚信的素质。对于吸引、选拔和融入人才，西门子都有一套独特的操作模式。 企业文化特点：德国西门子电气公司是德国最大的私人企业，也是全世界第五大跨国公司。西门子公司之所以发展成为世界电气界