重庆银行推进事业部制改革
5重庆银行推进事业部制改革方案
5.1重庆银行概况
5.1.1基本情况
重庆银行成立于1996年9月，由重庆城市信用合作社、市联社
原股东、10家地方财政局和39家企事业单位，共同发起设立的股份制商业银行。2007年8月1日，经中国银监会及重庆银监局批准，
正式更名为“重庆银行股份有限公司”。
重庆银行是中国西部和长江上游地区成立最早的地方性股份制
商业银行，定位于“地方的银行、市民的银行、中小企业的银行”。近年来，在重庆市委、市府及重庆银监局的正确领导和大力支持下，重庆银行严格贯彻和执行银监会各项监管规定，逐步完善公司治理、内控更趋严密，业务快速增长，资产质量持续改善，金融市场份额
逐渐扩大，盈利能力不断提高。此间，重庆银行致力于全面提高风
险管理水平，并在巩固发展传统优势业务的基础上积极发展个人业
务和中间业务，实现向零售银行的转型。在此基础上，重庆银行将
通过跨区域经营进一步扩展自身的市场空间，实现未来可持续发展。截止2008年年末，总资产564.4亿元，各项存款余额422.4亿
元，贷款余额287.9亿元，存贷比68.16%，不良贷款率0.77%，不
良资产率0.49%，贷款损失准备充足率266.16cy0，不良贷款拨备覆盖率299.44%，资本充足率为10.77%，核心资本充足率为10.2%，是中国城市商业银行中资产质量最好的银行之一。重庆银行目前下设一
家异地分行(成都分行)和76家支行，拥有个人客户和公司客户
近百万户。
根据英国《银行家》2008年公布的“全球银行业1000强”排名
中，重庆银行总资产排名为740位，一级资本排名为824名。根据2008年“中国商业银行竞争力排名发布会”的公告，重庆银行综合
竞争力在全国112家城商行中列第12应，在全国41家大型城市商
业银行的综合排名中列第4位。目前，重庆银行是中国银行业协会
监事会监事单位，全国城市商业银行发展论坛理事行，全国城市商
业银行清算中心的监事长行，重庆银行业协会副会长单位。
(1)规模增长迅速，已进入全国最大的城市商业银行之列:过
去三年，’重庆银行资产规模增长迅速，实现了年均23%的增长速度，资产规模由2006年的330亿元人民币增长到2008年的564亿元人
民币。
(2)业务规模增速高于全市同业平均水平。重庆银行存贷款业
务实现了超越重庆市银行行业平均水平的增长，市场份额逐步提升，而存款业务增长尤为迅速。
(3)盈利能力稳步提升。2008年，重庆银行资产利润率达到
1.30k，已经在我国城市商业银行中处于领先水平;利润总额为8.5
亿元，实现净利润6.55亿元。
(4)资产质量显著提高。重庆银行在04年开始进行部门职能
调整和信贷流程完善工作以防范不良资产的产生，并取得显著成效，
不良贷款率0.77%，不良贷款拨备覆盖率299.44%。
(5)产品创新和特色经营有效推进，竞争力逐步提升。产品创
新方面，推出了在重庆市场首创的长江卡循环贷款业务、长江掌中行IC卡业务和一系列针对中小企业的特色产品，如厂商银票通、“国内保理”以及面向园区企业的“土地按揭”、“厂房按揭”等特色
贷款产品;同时，也通过“园区营销模式”和“行业营销模式”等
多种特色经营模式有效的开拓了市场。
(6)员工的凝聚力显著增强。近年来，重庆银行逐步改善员工
的待遇，实施了薪酬体制改革和车改等措施;而引进战略投资者、
上市工作的开展也使得重庆银行的发展前景更为良好，在一定程度上提高了员工的归属感和在人才市场上的竞争力，为重庆银行吸引人才、保留人才以及未来的发展奠定了坚实的基础。
及重庆农村商业银行的改革和发展，对重庆银行在非主城区市场以
及本地优质基础设施项目产生冲击。外资银行的进入，将对重庆银
行高端个人客户和外向型企业客户市场产生冲击。要继续保持快速
发展的态势，这就要求重庆银行必须对主要业务流程、管理流程进
行改进和优化，推进组织架构改革，以满足市场的变化，客户的需要。
根据《重庆银行发展战略规划》，未来的重庆银行将在尽快上
市的基础上，全面提升风险管理能力，进一步培育核心竞争力，在
市场拓展方面，力争在规划期内实现在全市40个行政区县的网点全
覆盖，并在今后一段时期内，围绕立足重庆，冲出西南，布点中部、西，北以及东部发达地区的战略布局，一最终成为全国上市金融机构的设想，同时实现向零售银行转型的目标，并大幅提升在世界银行业1000强中的排名。要实现战略目标转型，这就要求推进组织体系变革，逐步建立以产品、业务线条为基础的事业部组织体系，以提高
组织效率和专业化水平。要实现《规划》的战略目标，就要先建立
零售银行的组织体系、业务团队和薪酬体系，建立零售银行事业部制，在总结经验基础上，再逐步向其他条线推进。
5.2.2国内银行同业事业部制改革的成功示范作用
最近数年里，随着经济金融一体化的加强和IT平台集约化的发
展，国内商业银行的条线控制能力得到空前的提高，这为商业银行
的事业部制改革提供了较为充分的市场环境和技术条件。为了适应
市场环境的变化和IT技术的发展，国内商业银行纷纷加强条线管理，并大力推进条线型事业部制改革。国内商业银行中最早进行事业部
制尝试的是中国工商银行，2000年工商银行组建票据营业部，作为
总行直属机构，专门经营票据业务，对内实行独立核算，设置北京、上海等八个分部;2002年工行又组建了牡丹卡中心，专营银行卡业
务。2003年民生银行开始将零售业务朝事业部方向改革，并于2004
年n月彻底实现独立核算、独立运营，并从当月开始在全国实施。
之后，招行、、中信也对信用卡业务进行了事业部改革。
目前中行、建行和光大等银行均开始了更大范围、涉及更广泛
业务领域的事业部制改革试点。现阶段最深入的事业部制改革是民
生银行于2007年9月启动的全面的事业部改革，首批公司金融事业部—贸易金融部、金融市场部、投行部和工商企业部应运而生，
又于年底成立了冶金、房地产、交通、能源四个行业金融部，民生
银行的这次改革无论从涉及范围、整合深度都是中国银行业界前所
未有的，应当会对国内商业银行事业部模式发展提供一些借鉴。在
外界的高度关注中，民生银行上下共同努力，潜心推进改革。经过
近两年的全面探索，到了2009年6月末，民生银行的各个事业部在
规模增长和业绩增加、风险控制和资产质量、客户选择和定价能力
等几个方面，都有了极大的增长、改进和提升。截至6月末，民生
银行地产、能源、交通、冶金、贸易金融和中小企业六大事业部存
款余额2208.38亿元，比年初增加675.75亿元，增幅44.09%;贷款
余额2918.19亿元，比年初增加782.76亿元，增幅36.66%。存、贷
款余额分别比2008年初成立时的1167.63亿元和1843.43亿元增长1040.75亿元和1074.76亿元，存、贷款增幅达89.13%和先.勿%，
分别比全行公司业务同期存贷款增幅高出犯个和1个百分点。
5.2.3重庆银行内部管理和业务发展需要
(一)管理方面
(l)支行管理模式难以适应重庆银行快速发展需要，分散的资
源不利于节约化、规模化经营，‘成本运营较高。由于重庆银行网点主要集中在主城区，支行区域定位、经营定位趋于雷同、重复，支行作为利益主体在追求自身利益时往往会无序竞争，使得分散于各支行的资源难以集中统一响应客户需求，使得资源利用效率低、经营成本高，同时也影响到重庆银行自身形象建设。
(2)支行间业务发展不均衡。在这几年经济快速发展过程中，
部分支行发展势头比较迅猛，为重庆银行业务快速发展作出了较大
贡献，而部分支行这几年业务规模一直在2一3亿元徘徊，甚至呈萎缩态势。
(3)客户经理的整体数量依然偏少、‘业务素质、业务技能还待
进一步提高，大部分客户经理单兵作战能力偏弱。重庆银行建立了资源型客户经理进入机制，但仍缺少客户经理的退出机制;一套全面、
科学的客户经理培训体系尚需完善。目前考核体系主要是针对支行
层面，尚未完全建立对客户经理的直接、垂直考核体系，考核结果
受多方面因素干扰，考核对客户经理激励的效果变弱。
(4)缺乏一个业务分析管理系统。由于缺乏一个信息支撑平台，
致使支行能有效了解对当前经营状况以及科学制订下一步发展计划
的科技支撑手段不强。营销活动的事前、事中过程中，部门之间以
及部门与支行之间信息传导，整体联动效率需要进一步提高，否则
将影响到重庆银行对市场、客户需求的反应，影响到整体服务形象。
(5)控制力、执行力需要进一步加强。在传统模式下总行营销
部门主要是通过拟定任务计划、制定规章制度、下发指导意见、进行业务检查等履行管理职能，这种横向管理造成总行难以直接管到下面，对支行缺乏比较科学制约，同时由于业务流程、环节较多甚至出现职能重复，这就会导致经营决策的执行效率低下，集中控制力弱。
(二)业务方面
(1)客户结构中，客户总量依然偏少，存款业务方面高绩效客
户数量较小;资产业务方面优质客户储备不足和新增不足。
(2)业务结构中，储蓄存款占比不高，公营业务对个人业务带
动偏弱，定期存款占比偏小，不利于存款结构稳定性维系以及中长
期贷款投放。
(3)产品结构中，重开发轻推广使用，偏劳动密集性产品，轻
技术密集型产品，特色产品偏少;产品市场调研、开发、试用、推广、后续市场反馈，跟踪，修正，整个流程管理机制需要完善以及产品任务量分解下达支行等考核管理办法需要建立等。
(4)收入结构中，过多依靠贷款增长来增大对利润的贡献，收
入来源主要靠利息收入，而中间业务收入占比相对较少。
5.3推进事业部制改革可行性分析
5.3.1监管部门对于商业银行事业部制改革给予了明确的政策导向(l)监管当局出台政策规范和引导商业银行事业部改革。2006
年4月银监会颁布《国有商业银行公司治理及相关监管指引》，要求国有商业银行“应根据自身实际和客户需求，逐步建立其风险管理、审计稽核等业务垂直化的管理体系，逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度”，这对于事业部制的改革方向，监管当局给出了明确的肯定和积极的引导。
(2)监管当局对商业银行事业部制改革的监管具体化。针对农
业银行内部组织和经营，2009年4月银监会出台专门的监管指引-一《中国农业银行三农事业部制改革与监管指引》，以指导农业银行三农金融事业部制改革和发展，提高服务“三农”和县域经济的能力与水平。《指引》规范的重点:一是明确三农金融部是以县域为
维度设立的事业部;二是对事业部的组织架构和治理机制做出规定，要求农业银行逐步建立有效的三农金融部、三农金融分部、三农金融营业部(县域支行)的条线型垂直管理体系;三是对三农金融部
的单独核算和自我激励约束的经营机制提出规范要求。
从监管当局出台《指引》引导事业部制改革发展方向到对银行
内部事业部改革的组织架构、经营机制等具体内容的监管，反映出监管当局已经作好了商业银行事业部制改革的充分监管准备，另外一方面也反映出事业部制已成为商业银行未来组织架构和业务流程的发展方向和必然趋势。
5.3.2重庆银行多年快速发展为事业部制改革奠定了坚实基础
·‘伴随着近几年经营规模日益扩大、经营状况日益改善，重庆银行资金实力日渐增强，为逐步推进事业部制改革提供了坚实的物质基础，截止2008年12月31日，重庆银行资产总额为564亿元，各项存款余额422.4亿元，全口径贷款余额287.1亿元，利润总额为8.5亿元，实现净利润6.55亿元，资本充足率10.77%，不良贷款率0.77%，不良贷款拨备覆盖率299.44%，各项经营指标创下了历史
最好水平，连续几年主要经营指标居重庆市各股份制银行之首，成为重庆市金融界的重要力量。
5.3.3重庆银行前中后台分离的经营管理体系为事业部制改革初步
搭建了组织架构
根据现代金融企业制度的要求，重庆银行建立了规范的股东大
会、董事会、监事会和高级管理层制度;建立了科学的权力制衡、
责任约束和利益激励机制;建立了前中后台相分离的经营管理体系。董事会下设董事会办公室以及战略发展委员会、风险管理委员
会、关联交易控制委员会薪酬及提名委员会和审计委员会。
监事会下设监事会办公室及监督及提名委员会。
高级管理房下设风险处置委员会·信贷审批委员会、财务审批
委员会、资产负债管理委员会、信息科技管理委员会。
前台业务拓展，主要负责外部客户的营销服务和管理，除资金部、公司一、二、三部、微贷部外，其余的部门还未完全成为利润中心。
中台服务支持，一主要负责风险管理和资产负债管理，为前台服务，解决风险控制和资源配置的问题。
后台监督保障，主要负责人力资源支持、战略规划支持等综合
服务保障和内部审计监督。
5.3.4重庆银行的信息系统为事业部制改革提供初步科技支撑
经过多年的持续投入和建设，重庆银行信息科技体系已经建立
了信息科技管理架构、信息系统和安全系统三大体系，为重庆银行业务运作包括客户服务、交易处理、风险管理以及财务管理等各方面提供了关键的技术支持。
目前重庆银行建立了综合业务平台、中间业务平台、管理信息
平台。综合业务平台系统涵盖重庆银行运作的各个业务子系统，提供先进的系统支持;中间业务平台建立了现代支付系统、财税库银
横向联网、代收电费、水费、气费、非税收、移动收费、电信座机费、联通收费、网通收费、柜面通、代收保险费、公交费、代发工资等中间业务。该平台实现了多渠道的接入、交易控制、参数配置、安全控制、监控、统计等功能;管理信息平台建立了办公自动化、
人力资源管理、财务管理、信贷管理、多维绩效分析、反洗钱等管理系统，’进一步提升了重庆银行管理水平。‘
5.3.5重庆银行直营部门的经营管理为事业部制改革积累了经验
为加强对部分行业管理，逐步实现行业条线的垂直经营和管理，
从2007年开始重庆银行在总部相继设立了公司一、二、三部等直营部门，对事业部制改革进行了有益的探索和积极的尝试，为下一步重庆银行逐步展开事业部制改革积累了宝贵的经验。
(1)部门职责。公司一部主要负责全行房地产业务的开发、营
销和贷后管理等;公司二部主要负责全行能源、机电、轻纺、铁路、航空等业务的开发、营销和贷后管理等;公司三部主要负责全行交
通运输、农业等业务的开发、营销和贷后管理等。
(2)部门组织架构。直营部门内部设立审贷小组，营销推动岗、
贷后管理岗、业务策划岗、综合考核岗;直营部门业务结算平台依
托一线经营机构网点;总行计财部提供效益费用考核平台;总行科
技部提供业务数据统计平台;人力资源部提供人力支撑平台。
(3)业务运行流程.业务审批方面，直营部门业务经内部审贷
小组审批通过后，上报总行评审部审查审批。风险控制方面，接受总行风险管理部、合规部、稽核部的风险合规定期审查、稽核。贷后管理方面，直营部门负责本部门信贷业务的贷后管理;业务结算
方面，依托一线经营机构;业务拓展方面，主要拓展所从事行业内
的新客户、新项目，现有一线经营机构所涉及到直营部门行业的客户，维系不变，仍有一线经营机构拓展;业务考核方面，主要是通
过内部资金转移定价的方式，进行利润考核。
5.4重庆银行推进事业部制改革的条件
重庆银行推行事业部制改革，需要具备以下基本条件:
(1)管理层改革的决心和自上而下的管理方式是改革成功的重
要因素;
(2)内部管理制度比较健全、规范，监控体系非常有力;
(3)要有强大信息技术平台支撑;
(4)要有一支高素质的经理人队伍，能够独立担当重任;
(5)要有企业文化氛围的认同，能够开展内部良吐竞争。
.因此，以下问题需要认真考虑:
‘(1丸急行有无清晰有力的整体战略，对各事业部的发展方向及
资源配置进行系统、动态的整合。
(2)是否有足够的合适的人才;
(3)能否平衡各事业部对有限资源的争夺;
(4)各事业部之间的业务边界如何有效划分?能否协调无法完
全回避的业务冲突;
(5)总行对各事业部的管控体系是否健全有力;
(6)总部能否真正对事业部放权。
从上文章节中事业部制优势、国内外银行事业部制改革的经验
教训以及重庆银行推进事业部制改革必要性和可行性分析看，重庆银行推进事业部制改革无论是从外部、内部还是从发展趋势情况看，基本具备了进一步推进事业部制改革的条件，不过从目前组织架构、人力资源和IT系统建设情况看，重庆银行事业部制改革将经历长期和循序渐进的过程，因此就需要“整体设计、分布实施”。
5.5重庆银行推进事业部制改革的思路
重庆银行应始终坚持“在发展中进行改革”的理念:一方面必
须兼顾重庆银行实际，确保各项业务持续稳健发展，防止因改革力度过大对业务发展产生较大影响;另一方面，又必须要奠定重庆银
行未来向零售业务、中小业务转型、构建真正独立核算事业部的基础，改革必须承前启后，具有生命力，具备扩展性。这要求重庆银行的事业部制改革必须按照“整体设计、分类指导、循序渐进的原则，先试点、后分步实施”的总体思路。
“整体设计”—重庆银行发展战略规划目标，是在规划期内
“基本建立向流程银行转型的基础即是建立起事业部制”。这就要
求充分做好事业部制推进前的系统设计工作，要充分设计好前台组织架构体系、中后台管理控制和支持体系，财务考核体系、科技信息系统支撑、人才储备等相关工作。
“分步实施”—要达到上述目标，重庆银行应分二步走。第
一步是试点阶段。主要进行三方面工作:一是改革优化总行组织架构;一二是建立零售银行、中小企业、相对成熟独立行业以及分行事业部制试点;三是建立公司业务、个人业务客户经理团队。第二部
推广阶段，待试点事业部制运转顺畅后，全面推行按照业务条线划分的管理和经营体系。
5.6重庆银行推进事业部制改革的总体目标
改革的目的:重新整合市场资源和资本资源，以客户为中心，
打造全新的商业银行模式和管理流程，从制度上和流程上完成业务与收入结构、产品与客户结构、团队与组织结构的三大重大战略转型。
改革的总体目标:构建面向市场、以客户为导向的业务管理流
程及其组织结构，组织和流程设计从客户需求出发，建立中后台分离并形成相应的经营管理单元，形成以客户服务为中心的完全覆盖的流程体系，实现“专业化的营销销售、专业化的后台管理、专业化的风险控制”。
-一前台负责外部客户的营销服务，为利润中心;
一中台负责资产负债管理和风险管理，为前台服务，解决风险
控制和资源配置的问题;
-一后台主要负责集中化的业务处理，以及人力资源支持和信息
平台支持。
-一中后台在建立独立评审制度、独立稽核制度和集中化不良资
产清收制度的基础上，按照成本中心的模式实行集中化管理。三大板块共同构成以客户服务为中心的完整的全覆盖流程体系。
一专业化的营销销售:基于产品和客户细分建立专业化的营销
架构和团队，业务单元之间划分清晰的边界，建立明确的协作模式和收入共享机制;
‘一专业化的后台管理:管理流程化，致力于提升制定规则、资
源配置、战略决策支持和集中运营管理能力;
-一专业化的风险控制:风险管理嵌入业务单元，充分授权、专
业评审，实现授信、监控和市场有效对接。
5.7重庆银行推进事业部制改革的策略
5.7.1第一阶段:试点发展(20t0一2011)
围绕事业部制管理模式设计的三大核心-一组织结构、权限划
分、控制体系，主要开展以下方面改革:
(1)优化、完善总行组织结构
在董事会设立事业部制发展委员会，负责建立健全事业部制改
革发展战略规划和基本管理制度，审议年度经营计划，评价战略规划和基本制度执行情况等。
在管理层分别设立对公业务、对私也管理委员会，负责落实董
事会相关决议，协调、资源分配及业务推动进程，实现专业化营销销售。
(2)明确权限划分
前台方面:构建市场营销体系，逐步实现事业部管理模式。前
台直接面向市场和客户，打造公司业务和零售业务两大业务板块的营销体系，实行专业化营销。公司业务单元进一步按照规模和行业细分为中小企业业务、市政、房地产、能源等行业业务，建立各业{
务线营销服务的全流程管理。
在公司业务集中经营改革方面:
对重庆银行总部地区中小企业业务集中到总行，’由中小企业业
务中心统一经营管理和风险控制;
对于重庆银行总部地区房地产、能源等试运行的行业事业部制，深化改革，逐步统一纳入总行直营部门统一经营，一线经营机构不再经营上述行业;
对于重庆银行总部地区市政基础设施等需要加强结构调整和风
险控制的行业，建议重庆银行总行设立直营部门，按照事业部制要求，逐步集中经营，实现专业化销售、专业化管理、专业化风险防范。_
在个人业务集中经营改革方面:
对重庆银行长江卡业务，建议在重庆银行总行组建银行卡中心，
并同时加强相应的资源授权和风险授权。
对重庆银行按揭业务，建议在重庆银行总行组建按揭业务直营
中心负责重庆地区按揭业务的开发销售。
对个人消费贷款、个体工商户贷款等个人资产业务，建议在重
庆银行总行组建个人资产业务中心，负责重庆地区的个人资产业务的开发销售。
在重庆银行异地分行集中经营改革方面:
目前，国内商业银行处在一种典型的二元金融结构中，既面临
着依赖区域网点经营的传统存贷款业务市场，也面临着全国甚至全球一体化经营的金融市场。因此，在国内商业银行事业部体制的总体组织体系上，应依照国际惯例划分为个人金融、公司及机构金融和金融市场三大业务条线，但在具体操作上并不排除以区域为主，在区域内部以业务为主来进行改革，以便充分矩阵组织架构的优势。对于重庆银行异地分行，由于没有历史因素困挠，才开始涉足
异地经营，因此建议从分行设立开始在此内部就应该推进条线事业部制，设置个人金融业务、公司业务两大业务条线事业部，支行级机构仅作为销售渠道和公共服务平台。
中台方面:构建资产负债管理体系和全面风险管理体系，逐步
形成专业化的资源配置和风险管理制度。
资产负债管理体系下设资产负债管理、财务管理和资金交易三
大部门，资产负债管理部门负责流动性管理、资金内部定价以及资产负债的组合管理。财务管理负责财务控制和财务资源配置。资金交易部门负责按照流动性和组合管理开展资金交易。
风险管理体系设立授信、监控、合规审查和稽核等部门，负责
全行的风险政策的制定、风险评价和风险监控。
同时将一线经营机构放款业务集中到总行放款中心，实现统一
放款。
.后台方面:后台营运支持体系包括科技开发、业务系统和管理
信息系统、人力资源管理和会计业务集中处理等多个支持部门，集中化为业务发展提供后台支持。
对涉及全行范围的战略层面风险控制、财务规划、人力资源管
理、审计所有共性的不可分摊的中后台机构，应设立在事业部之外，由重庆银行总行直接控制，负责制定统一的政策标准和技术标准。对业务层面的风险控制、财务管理、人力资源管理、行政事务
等单独服务于各家事业部的中后台机构，应嵌入到事业部内部，对这些个性化的中后台职能要分级授权。
(3)控制体系
控制体系包括计划、执行、监控、完善，涉及四个方面:战略决
策方面、业务风险管理方面、财务控制方面以及辅助支持方面。
第一层面，战略决策方面，主要是解决事业部“做什么”的问
题。重庆银行总行对公业务管理委员、对私业务管理委员会负责对相关事业部重大战略规划、业务发展的审核和决策，对事业部经营进行监督和指导。
第二层面，业务风险管理方面及财务控制方面，主要是执行层
面解决事业部“怎么做”的问题。重庆银行总行中后台风险控制、审计要嵌入事业部制业务单元，分级授权、专业评审，实现授信、监控和市场有效对接。对事业部内部的中后台保持控制力，并要求事业部内部的中后台机构采用双线报告制。财务控制方面，主要是对事业部计划任务指标下达，考核，监督和控制。
第三层面，辅助支持方面，主要从支持层面解决事业部“改进
和提高”。重庆银行总行要建立管理信息系统、人力资源管理系统和会计业务集中处理平台，为事业部发展提供强大的支撑后台。(4)具体措施
第一，在重庆银行总行建立董事层、经营层条线事业部制委员
会，完善上文中前中后台的职责、流程，开展中小企业事业部，个人消费信贷中心(含银行卡直营团队、按揭业务直营团队、个人消
费贷款直营团队)以及分行分条线事业部制试点，加强目前己集中
行业的事业部制改革力度。-
考虑到重庆银行现有的规模和资源状况，建议先采取“准事业
部制’，，即事业部负责业务的产品研发、营销和销售，人员团队的建设和考核、业务的信贷审批职能，风险控制仍由统一的风控部门进行管理(事业部具有风控建议权)，而公共信息平台建设、后台
业务处理流程优化仍由总行的后台管理部门统一负责的形式。中小企业事业部、个人消费信贷中心以及分行主要负责授权范围内的信贷审批、放款等环节的设计及操作实施，产品研发(非信贷产品或
功能的实现由总行企业业务部门支持)、市场研究(包含了风险认知、识别及防范建议)、市场拓展、客户经理队伍建设、培训及事
业部内部考核管理职能。对总行已集中行业的事业部制，一线经营机构不再经营上述行业。事业部内部设立风险管理岗位定期向总行风险管理部门、合规部门及稽核部门报告内部风险管理运行情况，接受“双头管理”。
第二，推行业务驱动的综合计划和预算体系，进行总行部门和支
行的考核机制变革，采取多种措施促进总行部门之间有效合作，统一总行部门之间、总支行之间的利益，逐步实现总行部门之间的有效联动，和总支行的业务协同与垂直管理。
推行业务驱动的综合计划和预算体系。总行承担总体的资源配
置职能，如在各业务线分配风险资本，业务部门和支撑部门分配包含费用、人力在内的各种资源，直接对支撑部门的各种资源使用进行过程控制，评估业务线内部的重大投资项目，建立和运作业务线之间的转移定价机制;事业部或业务部门则在银行总部确定的总体
框架之下，根据业务内部各个环节的投入产出，确定业务的计划和预算。
进行总行部门和支行的考核机制变革。对事业部的考核:建议
对资金部、票据业务部、中小企业银行部、个人银行部、总行直营部门作为利润中心考核(初期个人银行部下仅对个人消费信贷中心
作为利润中心考核)，进行相应内部管理会计核算体系调整。对中后台部门的考核，建议根据各中后台部门在价值链的贡献(如效率和
成本)，细化部门的考核指标，完善考核体系。
对于支行的考核机制而言，建议支行仍作为利润中心进行考核，
但利润中心考核仅限于公司银行业务，支行的个人银行信贷业务、中小企业业务以及部分已集中的行业业务业绩考核纳入个人银行事业部、中小企业事业部以及总行直营部门的内部考核体系中。
第三，加强总行的服务型职能、规划型职能，同时做大总行的公
司业务规模，一方面有助于增加总行公司业务收入和利润的份额，以缓冲未来可能出现的由变革产生的波动性，另一方面也有助于形成总行为管理中心，支行为营销中心的格局，实现总支行纵向一体化，进而实现在保持各个支行积极性、灵活性的基础上，实现总行、支行之间，支行与支行之间的协同发展，发挥各自的优势，形成统一的合力，为事业部制的进一步深化奠定基础。
第四，组建个人、公司、柜员三支专职营销队伍，实行各自独立
的激励考核办法。
公司银行部和个人银行部在支行现有客户经理基础上，牵头制订
客户经理划分标准和考核办法，组建专职的客户经理队伍，对其进行专业指导、上岗培训、准入管理。客户经理队伍编制和考核仍属支行。
将全行柜员隶属关系由支行划入总行结算部。柜员由结算部统一
管理、调配、培训、考核。结算部在支行和网点设经理或主管岗位，负责对支行柜面人员的管理和柜面业务授权，协调柜员与所在支行的工作。
柜员实行等级管理，工资福利及有关费用由总行承担，支行有权
对柜面人员及主管向结算部提出任免和考核建议。
现有支行作为经营主体和考核主体的角色保持不变。客户经理的
人员编制在支行，接受支行的业绩考核。柜面人员的编制在结算部，接受结算部和所在支行的双重考核。支行副行长业绩与支行零售业务发展直接挂钩。
对客户经理建设，具体建议如下:
作为成本中心记进行考核，支行成为公共服务平台和零售银行业务
分销渠道，主要负责营销、服务和结算，原有公司业务人员根据自
身业务专长以及改革需求分配到各行业金融部进而组建专业化的营
销团队，不再作为利润中心进行考核。
(2)进一步加强信息系统支撑
目前重庆银行已建立多维度绩效报告系统(RORAC)，以扣减资金
成本、管理成本和风险成本后的收益为核心，实现单个账户的收入、成本和效益分析计算，并通过账户与客户、产品、机构、客户经理
等的关联关系，层层汇总为多维度的盈利能力分析报告，这为建立
以事业部为利润考核中心的组织架构以及实现事业部垂直化管理奠
定了基础。
在完成第一阶段IT政策及IT标准的统一和规范，业务平台及
数据仓库统一规范后，第二阶段工T的架构要重点突出面向各事业部，面向客户的集中化管理平台。科技部门负责全行的科技开发、信息
管理、人力资源支持和会计后台业务集中处理系统等。-
重庆银行应重点进行客户关系管理平台的构建，为未来基于客户
群的组织和流程划分提供基础;重点开发核心系统之上的客户关系
管理模块功能，首先开发操作型客户关系管理系统，然后在其所累
积的基础数据达到一定程度时，开发分析型客户关系管理系统。同
时，在流程再造完成后，基于流程的组件化模块开发/构架相应的IT 业务模块。
5.8重庆银行事业部制改革注意事项
(1)事业部制改革力度大小，主要取决于最高决策层的信心和
决心。确定二步走的改革方案后，必须统一全行员工特别是一级支行行长和部门负责人的认识。事业部制改革第一步应属于温和型改良，主要侧重在部门职能调整优化和支行部分管理职能的集中，尚不会涉及总行部门和支行组织架构大的变动和调整，尽管如此，仍然不可避免的触及到了部分部门和支行的即有个人资产业务、中小企业业务利益。因此，“统一认识，转变观念，顾全大局”是确保改革能顺利推进的前提。
(2)、人力资源、财务考核和IT改造都是为“明确的改革方案”
服务。因此，尽早确定改革方案，各种人力资源配置、考核办法细则才能据此制订，工T系统才能有针对性的开展技术改造，满足考核和业务处理的需要。
(3)第一阶段改革采取的各项措施应成为第二步改革的铺垫。
按照总体设计思路，第二步改革与本次改革最大区别就是公司业务从支行的剥离和重组，所有支行成为零售网点，由此引来整个组织架构的大调整，最明显影响就是因公司业务剥离重组带来公司业务下滑。基于此，应在第一阶段改革过程中，加快重庆主城区网点机构整合和改革，有利于下一步公司业务的合并重组，减少届时因公司业务合并带来客户流失和业务震动。
(4)不断灌输“大总行、小支行”观念。改革的最终目标是将
前台专业化营销职能完全赋予事业部和支行网点，将中后台专业化管理职能集中到总行。因此，必然不断收缩支行现有的管理职能，第一步改革已经涉及对支行收权的有:中小企业信贷业务、个人消
费信贷业务、公司业务部分行业、放款出帐、柜员人事关系的剥离。而第二步改革将继续涉及收权，比如客户经理队伍人事关系的剥离。不断潜移默化的对支行灌输“收权”观念，将有利于今后事业部制改革的顺利推行。