XXX公司工程项目管理大反思动员讲话
查找问题剖析根源
以建立长效机制促项目经营成效
——在工程项目管理大反思活动动员大会上的讲话
（XX年9月27日）
各位领导、同志们：
月初，集团公司以司办[XX]159号文件做出了关于开展工程项目管理大反思活动的决定。今天，我们在这里召开四川片区工程项目管理大反思活动动员大会，其目的就是要深入贯彻落实集团公司工程项目管理大反思活动决定的总体部署和要求，对我们的工程项目管理进行一次彻底的反思和剖析，查找出项目在管理上存在的问题根源，制定相应的解决方案和措施，通过抓落实和整改，并建立长效机制，彻底扭转项目亏损的被动局面，切实提升工程项目经营、管理水平和成效。刚才，郭书记就工程项目管理大反思活动的开展作了重要讲话，孙书记宣读了三公司关于开展工程项目管理大反思活动的决定和实施方案。下面，我结合三公司近年来的工程项目及其它行业管理情况，就本次工程项目管理大反思活动的开展，谈几点体会和认识。
一、开展工程项目管理大反思活动的意义和目的
近年来，集团公司在企业发展战略的引领下，各业务板块得到快速发展，企业的发展规模和质量均得到很大提高。
但工程项目管理的粗放和不规范，尤其是施工成本的高居不下，导致工程项目亏损不止，子公司生存困难，已成为制约企业健康快速发展的瓶颈。同时，总公司上市后对公司项目管理提出了更高要求，须在提高项目盈利能力上下工夫。分析目前外部环境，建筑市场竞争日趋激烈，铁道部实行的信誉评价制度，建筑市场推行的质量终身制、环境保护责任追究制和安全责任一票否决制，建设部出台的建筑市场诚信行为信息管理办法等等，这些法规、制度，再加上市场的残酷竞争，都对企业在项目实施运作和管理上提出了新的挑战和更高的要求。从内部因素来看，近年来，公司虽然十分重视工程项目管理，并针对项目管理和其它行业管理进行过一些有益的探讨和研究，在加大成本控制和规范管理流程上采取了多种管理办法和举措，但公司的基础管理、赢利能力、对项目的管控力度仍然存在很大问题。一些项目仍然存在责任成本控制不力、基础工作管理不实，不按规章制度办事，不按标准管理的现象，造成了管理失控和效益流失，已经对公司的发展构成威胁。这些问题归根结底都是我们责任意识不到位，管理水平不到位，执行力度不到位，充分证明了开展工程项目管理大反思的必要性、重要性和急迫性。今年三月，集团公司宣布整合成立三公司，对于三公司来说，这既是机遇，更是挑战。半年来，我们认真调研分析了原机电公司和岩土公司所有在建和收尾项目，对存在的问题采取了相应的
措施，但整体情况仍不容乐观。同时，三公司要适应综合子公司的要求，努力提高经营、管理能力，扩大生产规模，保持各项目、单位快速有序平稳发展，优质高效安全管理，是摆在我们各级管理者眼前的一件大事。集团公司已将开展工程项目管理大反思活动的重要性提升到是加强企业管理，提高企业经济效益，保持企业持续健康发展的关键举措；是加强项目管理，落实规章制度，促进项目健康运作的有效办法；是促进领导干部作风教育，贯彻落实惩防体系的重要举措；是中铁二局在历史发展关键时期，不辱使命、不负众望，动员广大员工以主人翁精神抓企业发展，推动企业继往开来的根本保证。充分体现了开展工程项目管理大反思活动的紧迫性和必要性。所以，开展工程项目管理大反思活动，这既是集团公司提升项目管理成效，促进企业又好又快发展的一项重大举措，更是直接关系到企业的发展目标能否顺利实现，关系到各项规章制度能否有效实施，关系到培育员工的制度意识，打造高效管理团队和建立长效机制的问题；关系到能否顺利推进企业精细化管理和全面实现经济效益目标。开展工程项目管理大反思活动，不仅是企业在搞好项目管理上的需要，更是公司内部生存和发展的需要，也是公司在当前遏制项目、单位亏损，全面促使提高经济效益的必然选择。
二、公司近年项目管理现状分析
公司目前在建的项目有11个，已接近收尾的项目6个。
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主要有绵遂、富砚公路，黔桂、宜万、襄渝铁路，广州猎德大桥、自贡、荣昌市政等项目，目前生产进度情况较好的项目4个。涉及铁路、公路、市政和水利水电等工程施工领域，项目的类型较多，点多线长，管理的跨度很大，管控难度也大。从近三年项目的赢亏统计情况看，赢利的项目仅占三成，持平的占三成，亏损的占到四成以上，亏损较为严重的项目有宜万、黔桂、达成铁路和金川水电项目。分析起来，一是投标时隐藏的潜在风险的释放，普遍表现在中标施工后工费、各项材料价格猛涨；二是设计变更带来的风险，已经发生变更设计的项目获得调价索赔的希望较小；三是成本管理环节和要素众多，现场管控力度薄弱，导致效益流失；四是因管理不善发生安全质量事故，人为增加施工成本；五是对协作队伍的施工组织和施工配合不好，导致工期成本和管理成本增加。由于以上种种原因，对本就微利甚至投标预亏的项目来说，谈何实现盈利，又如何能够实现盈利。因此，要实现和保持工程项目预期和长期赢利，必须以工程项目管理大反思活动为契机，从项目管理上入手，采取切实可行的措施和建立长效机制，彻底根治项目管理不善的种种行为。
三、怎样开展好工程项目管理大反思活动
按照集团公司的决定，公司及时成立了大反思活动领导小组和专门工作机构，落实了专门人员和办公室，并已开始工作。为确保工程项目管理大反思活动的深入开展并取得实
效，主要要做好以下几个方面的工作：一是明确学习内容，抓好学习考核。在动员学习阶段，按照集团公司大反思活动决定的精神和要求，结合个人实际情况，对国家、行业、上级单位和本单位与项目管理有关的政策法规、规章制度、办法措施、经验总结和内部文件进行系统学习，公司要明确学习内容并制定学习安排，个人要结合自身实际制订学习计划。在学习过程中，要端正学风，认真做好学习记录和读书笔记，撰写心得体会和经验交流文章，公司要抓好对学习的考核和对资料的收集整理，把理论学习作为大反思活动第一阶段的主要工作来抓。通过集中学习、中心组学习、专题学习交流以及自学，基本要达到全员对项目管理系统知识有较全面的掌握和了解，为“活动”的深入开展和搞好对亏损项目的分析整改提供理论支持；二是要查找问题，剖析根源，制定整改措施。在系统学习之后，要针对项目和各单位在管理上存在的各种问题，进行系统总结和反思，要有的放矢，剖析问题根源，对反思出来的问题要认真进行疏理、分析和汇总，对照自己的工作岗位和职责，从管理思路、办法措施、职责履行和工作作风等方面查找自身在项目管理方面存在的问题与不足，特别要针对在制度建设、过程控制与考核、成本控制和重大问题决策等方面进行反思和检查，针对问题制定整改和保障措施，完善制度体系，规范项目管理流程，探索建立长效机制，实现管理体系再造；三是深入现场抓整改抓
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落实。抓落实是大反思活动能否取得实效的关键所在，也是活动过程中很重要的一个实践环节，蓝图再美好，不去落实也只能是空中楼阁。我们要转变管理理念，创新工作方法，明确自己的岗位职责，多做一些扎实的工作，把心沉下去，把主要精力要放在项目上，放在基层，急项目之所急，想项目之所想，加强对项目的检查和帮扶力度。今年下半年到明年初，项目管理大反思活动是我们工作的重点。公司已将宜万和黔桂铁路列入重点反思和剖析的项目，重点从主观上查找项目管理过程中还存在哪些问题，公司有关部门和项目部要按照大反思活动的总体部署和实施方案，提前做好认真细致的准备工作，确保在抓整改抓落实过程中，要有计划，有目标，有内容，不流于形式，不走过场。切切实实查找出项目在管理上存在的一些问题，并认真加以整改，不断改进我们的项目管理工作和提高项目管理水平；四是搞好总结与考核，探索建立项目管理长效机制。在活动结束期间，对反思材料和现场整改落实情况进行整理和分析，凡对项目管理有指导和借鉴作用的意见、办法、经验和措施，均应加以归集，用以完善现有的项目管理制度体系，对项目亏损最难根除的“顽症”问题，应认真研究，着眼长远，找到根除的办法和措施。对此次项目管理大反思活动，公司的决心很大，是一定要取得实效的，任何人、任何单位都不能成为大反思活动实施的障碍。在这之前，公司对勤宏厂精伊霍钢模板项目和
租赁公司原南宁点审计发现的违规违纪问题的查处，均对责任人进行了处理，挽回了损失。各单位和项目部在管理上的问题得到解决后，通过探索建立项目管理长效机制，这将对公司的发展带来深刻而又长远的影响。
工程项目管理大反思活动已正式启动了，活动开展的成败关键是我们的各级领导干部和参与项目管理的全体人员，大家要带头执行，以身作则，严格要求，率先垂范，要敢于开展批评与自我批评，不能做老好人。我希望公司的全体员工一定要增强责任感、使命感和紧迫感，始终保持良好的精神状态，把主要精力用在大反思活动中去，认真学习，对照检查，彻底反思，落实整改，确保工程项目管理大反思活动各项工作落到实处。
动员会召开了以后，公司还要就大反思活动的深入开展做出更为具体详细的安排，公司全体干部职工要立即行动起来，扎扎实实按照公司的大反思活动推进计划安排，抓好各个阶段的工作，切实把集团公司开展的工程项目管理大反思活动做实做细做好，彻底根除我们在项目管理上存在的诸多问题。真正做到把学习与反思整改有机结合起来，对于潜亏清楚的项目，工作组与项目部共同制定方案、整改措施，采取变更或决算索赔的办法减少亏损；对于尚在实行的收尾项目，边抓好收尾工程成本，边进行清理结算，挖掘潜力，力争不亏；对新开工的项目，按照集团公司和三公司规定，
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逐项落实，搞好交底，做好预案，开好头、起好步；二是把大反思活动与基础单位的管理结合起来。公司的物流、钢结构、租赁、物业、爆破、咨询等业务单位也要按照大反思活动要求，认真制定贯彻措施，举一反三，找出薄弱环节，加以克服，找到利润增长点，创造好的经济效益；三是把大反思活动与公司的改革发展结合起来。三公司成立的时间不长，两个公司的整合还有很多工作要做，在学习和反思整改过程中，注意清理原两个公司的债权债务，摸清底细，对潜亏项目实事求是，不得隐瞒，要总结好的做法，制定出行之有效的制度办法，使整合后的公司贯彻落实有章可循，与此同时，要认真总结、思考公司与各单位发展方向、步骤办法，使新的三公司走上持续、跨越发展之路；四是把大反思活动与当前抓好经营生产工作结合起来，用良好的工作成绩促进工程项目管理的落实，用生产经营的顺利进行，来检验工程项目大反思活动的成效，用大反思活动的成果，推进企业又好又快发展。同时，我们的经营开发、队伍建设、党建思想政治工作等方面，工作任务也非常繁重。因此希望大家继续保持长期以来的敬业精神，增强责任心，真正把“事”当“事”去干。尤其是此次要解决的是我们在项目管理上的问题，关系到企业的生存与发展，且工作量很大，任务也很艰巨，来不得半点马虎，绝对不能应付差事。大家要知道，项目管理是一项很重要的工作，项目管理一系列规章制度和好的办法
措施，不仅我们现在要执行，今后还要长期执行，希望大家要有这个责任意识，真正树立尽责为荣、失职为耻的理念，不仅要把我们的项目管理问题解决好，而且要通过强化广大员工的责任意识，增强执行力，把我们企业经营的各项工作搞好。只要我们认真了，没有干不成的事情，希望大家以深入开展项目管理大反思活动为契机，扎扎实实地做好各自的工作，为公司又好又快发展做出各自应有的贡献。
谢谢大家！
本篇范文标题是：
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关于施工企业项目管理存在的问题及整改建议 工程项目是施工企业的经营活动的对象，是企业实力对外展示的窗口，是企业生产和管理的基本点，是企业良好经济效益的源泉。为了提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，很多施工企业都在寻求一个能加强施工项目管理的好办法，所以以工程项目管理为中心，提高工程项目管理运作的质量，提高经济效益是施工企业生存和可持续发展关键。当前的施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应新时期形势发展的需要，我结合这几年来对工程施工管理的实际经验，就工程项目上存在的突出问题以及如何加强工程项目管理，提出一些措施建议。 目前我公司在工程项目上存在的几点问题及整改建议： 一、建设工程发包承包方面 工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。目前我们公司工程的承包方式大多是施工总承包模式，负责现场的整体施工管理，由于我们公司人力资源有限，很多土建工程都是分包给包工队的，这样本来就微利的施工项目，只能收取几个点的管理费用，大部分利润都被分包队伍拿去了。对我们企业的收入影响很大，几年前我就曾经提出，公司需要成立相应专业的分公司，所以专业的施工任务都应该由我们施工自己组织完成，可以外雇一部分人员，但所有专业工程不在分包，这样分包工程的利润就没有外流，我们只要管理好外雇人员，降低施工成本，就能大大提高工程项目的利润，为企业的良好发展奠定基础。目前我公司已经成立了土建分公司、筑炉分公司、机械安装分公司和综合分公司，我觉得非常好，希望公司继续努力，继而成立电气仪表安装分公司，这样以后再承包项目，我们就完全可以自己组织施工了。当然，要设置灵活机动制度，根据市场需求随时调整我们公司的结构，以适应市场瞬息万变的特点。 二、人力资源方面 企业的发展离不开人才。公司最近几年非常关注大学毕业生的培养，每年都招收一批大学毕业生，形成人才储备和人才梯度的格局。这种想法是很好的，每个企业都是这样，有人退休就得有新毕业生补充进来，必须做好人员的交替，才能保证企业的发展长久不衰，但事实情况有些出入，我们每年都招大学毕业生，可是每年也都有大批工作业务很熟的工作了四五年的毕业生辞职，有些人说我们企业是培养人才的摇篮，一旦成手了可以独当一面了就都跳槽去别的企业了。这是一种悲剧，但为什么会出现这种情况呢？我感觉不外乎有以下几点：1、业务水平提高与收入不成比例。通过四五年的学习与锻炼，这些毕业生已经可以胜任一些工作了，有些甚至可以独当一面了，但是收入水平没多大提高，随着年龄的增长，这其中很多人都已经成家立业了，那么结婚买房、娶妻生子是很自然的事情，可是支出也大大增加了，抚养孩子，还住房贷款，现在的收入不足以满足生活需要，并且有的企业给出了更好的待遇，所以为了生活需要，他们只有辞职了； 2、还有一些外地户口人员，想在本地成家立业需要更多的成本，他们感到企业给不了他们想要的，所以只有趁早辞职，回家乡发展了。 另一方面，是关于企业职工的，这几年，大量筑炉工要陆续退休了，但是，我哦们公司职工出现了断档很严重的情况，目前大部分都是五十岁左右的，三十到五十之间的非常少，那么过个几年当目前的职工退休了，企业就没有在职工人
第一讲 1、某公司在境外投资建设的大型水电站项目因为当地原因不得不中止，使公司蒙受巨大损失，可见工程项目具有（）特性。 A 独特性 B 复杂性 C 一次性 D 目标的明确性 2、以下说法正确的是（） A.工程管理为工程增值主要表现在为工程建设和为工程使用（运营或运行）增值。 B.项目结构分析是工程项目实施阶段的主要工作之一。 C.开发管理的主要任务是使项目的目标得以实现。 D.项目实施的合同策划是开发管理的主要工作之一。 3、有关工程项目管理，以下说法正确的是（） A.项目决策期管理工作的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 B.在英国特许建造学会对工程项目管理的解释中，“自项目开始至项目完成”指的是项目的决策期和项目实施期 C.编制设计任务书是项目决策阶段的任务 D.工程项目管理是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。 4、对于一个建设工程项目来说，（）是管理的核心。 A施工方的项目管理B供货方的项目管理C业主方的项目管理D设计方的项目管理 5、项目总控是一种（）的高层次的工程管理活动。 A知识密集型的、面向（服务于）项目实施的决策者 B知识密集型的、面向（服务于）项目具体实施者 C知识分散型的、面向（服务于）项目实施的决策者 D知识分散型的、面向（服务于）项目具体实施者 6、（多选）项目管理中的项目的特点的有（） A一个项目必须有明确的目标 B项目可以在一段无限的时间内存在的 C项目是一次性的任务 D多数项目在其进行过程中往往有许多不确定的影响因素 7、（多选）以下可以被视为项目的有（） A、某个住宅小区 B、在文化体育活动中，举行一届运动会 C、工业生产中开发一种新产品 D、在科学研究中，为解决摸个科学技术问题进行的课题研究 8、（多选）工程管理管理为工程使用增值，主要体现在（） A、有利于工程维修 B、有利于降低工程运营成本 C、确保工程使用安全 D、提高工程质量 9、项目组合中的项目或项目集不一定批次依赖或有直接关系（对） 10.业主方是建设工程项目生产过程的总组织者。（对） 11.项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义。（对） 第2讲 1.组织论认为，（）是目标能否实现的决定性因素。 A 沟通 B 组织 C 战略 D 协调
检讨书 ——关于云南中泰友谊医院项目安全质量隐患 针对目前我项目存在的一些安全质量问题，我进行了深刻反思和自我检讨，对此出现的 问题我深深意识到自身对工程质量安全的认识没有到位，没有深入实践本工程“安全第一”的 管理模式，没有切实履行好作为项目主要负责人对安全把控的义务，在管理过程中，思想松懈，心存侥幸。经过我的认真总结，主要是由于以下两个方面导致问题的发生： 一、思想认识不到位，片面追求工程进度，没有将施工安全与工程进度牢牢的结合起来，存在一定的侥幸心理，对施工安全管理工作不扎实，由麻痹大意的思想存在。 二、工作作风上不严谨，现场管控不到位。对施工中的过程管理缺乏力度，采取措施不得力，未能长期深入一线，没能将现场工作规范化、标准化，没能严格的遵循规章制度、管理上存在一定的随意性，导致施工管理上的执行力下降，导致施工管理中一些容易出现的不良习惯开始冒头，对现场管理抓的不细、对规章制度执行不严。 对此，我在此向上级主管部门表示深深的歉意，因为我工作上的失误而给工程带来了诸 多隐患，我表示深深的自责，同时给我项目的全体员工敲响了警钟，安全质量问题急需严肃整治与加强，并拿出切实可行的措施对我项目进行大力整顿，及对存在隐患进行积极整改，因此我将采取以下措施： 一、组织项目部全员学习总结此次教训，对现场进行大排查，举一 反三、转变思想、提高认识、着力落实责任到人，定期组织管理人员与施工班组召开安 全生产会议，加大安全管理人员巡查力度，把安全隐患整治在初始阶段。 二、切实的制定安全监督机制，在今后的施工中做到确定目标，明 确责任；分解落实，详细交底；针对难点、跟踪控制、严格把关。建立健全安全全过程 监控制度体系。用科学的方法让施工安全始终处于动态管理之中。 我将在以后的工作中引以为戒，狠抓现场管理，严谨工作作风，集中精力，务实工作， 以高要求、严标准来规范施工，对施工现场存在问题身体力行，时刻牢记肩负的安全责任。 检讨人： 云南xxxx工程有限公司 云南xxxx医院项目部 日期：2013年11月19日篇二：工程施工项目总监理工程师检讨书 检讨书 尊敬的上级主管部门领导： 由于我近段时间的麻痹大意以及思想上的松懈，对施工单位及下 属工作人员监管不到位，导致工程项目出现诸多安全隐患，没有切实 履行好作为项目主要监管人对安全把控的义务，在管理过程中，未切 实落实“预防为主”的施工安全管理理念，对此我作出自我批评和检 讨，并将牢记本次检查存在的严重性，并作出如下总结：
( 安全论文 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 2020年论大型建筑装修工程施 工项目管理 Safety is inseparable from production and efficiency. Only when safety is good can we ensure better production. Pay attention to safety at all times.
2020年论大型建筑装修工程施工项目管理 摘要：从建筑装修工程的两个重要阶段-工程前期准备和施工过程分析各阶段可能存在影响工程效果的隐患,强调在大型装修工程中加强施工项目管理的重要性。 关键词：建筑装修;施工过程;施工项目管理 大型建筑装修工程,因涉及工种多,技术含量高和各个环节的协调等许多问题,使得实施项目管理显得格外重要。建筑装修工程施工项目的管理是指在整个生产周期中,利用系统工程理论,结合其他先进管理方法,对项目进行规划、决策、组织、协调、控制等管理工作以求在达到装修质量、工期、造价、环保及其他要求的基础上,实现装修工程项目的目标。因而装修工程项目管理水平的高低直接影响到装修工程的最终效果。笔者依据自己的从业经验从大型装修工程的几个阶段就施工项目管理策略发表一些粗浅的看法及建议。
一、落实施工项目管理目标责任制 公司的项目管理不同于一般企业的项目承包,以包代管。而是实行项目目标管理,在工程任务下达之初,公司营业部即已将工程计划成本及利润详细算出,项目在公司计划成本的指导下完成质量目标、工期目标。这样经营风险全部由公司承担,各施工项目处于同一起跑线上,有利于调动项目经理的积极性,从体制上保证了工程质量。工程部作为项目的直接管理部门,在公司计划成本的控制下,负责施工管理人员的培训、考核,针对项目部每一岗位,工程部都有量化考核标准,每一工程完工后,对项目管理人员按岗位工作标准评定。从而对项目管理人员起到了检查督促的作用。 二、积极做好装修工程前期准备工作,编制有效的施工组织设计 1.施工项目管理人员的准备 施工现场项目管理人员包括项目经理、施工员、技术员、质检员、材料员、统计核算员、安全管理员等几个岗位,工程部依据工程规模及难易程度确定管理人员的数量并进行职能分配,项目经理做为项目的负责人,在工程部的领导下,组织本项目人员认真熟悉图纸,
工程项目成本管理的反思 随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。 全员管理 成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是全体工程参加者的共同任务。它涉及到各个部门：项目部、财务部门、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。 全寿命周期管理
成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。 做好事前控制。“先算后干，心中有数。”承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其是从2004年9月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，其实在我们工程开工的初期就做好了价差分析及时向上反映，对于日后的结算及个别工程的调概工作具有积极意义。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中标率又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。 做好事中控制。做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各班组协调有序的作业。 各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额配料，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。严格按
某股份公司工程项目管理办法 目录 第1章总则 第2章工程项目的范围和立项、管理程序及部门 第3章可行性报告或立项报告的内容 第4章工程项目管理 第5章工程项目评审 第一章总则 第一条为了规范**股份公司及所属企业单位工程项目的管理，保证工程项目正确核算，实现工程项目立项目标，同时配合**股份公司财务管理制度实施，制定本办法。 第二条**股份公司及所属企业所有工程项目实行项目立项审批制。资金超过5万元的工程项目由项目开发单位报股份公司董事会审批，5万元以下自行立项，报股份公司相关部门和财务部备案。 第三条本办法适用于**股份公司及下属各级公司。 第二章工程项目的范围和立项、管理程序及部门 第四条本办法所指工程项目包括如下内容：
1、基本建设项目 2、技术改造与更新项目 3、房屋维修工程 4、其他建筑施工项目 第五条项目立项程序 立项程序包括立项申请、评议审查、批准立项三个主要环节。 立项申请：由预立项单位或部门提出立项报告或可行性报告报相应部门或董事会评议审查：接到立项报告或可行性报告后，相关部门组织人员对报告内容进行核实，并对其立项预测效果进行论证。 批准立项：部门或董事会根据评议审查结果确定是否立项，并给予书面通知，对不同意立项的，应说明理由。 第六条项目管理程序 项目管理程序是指立项后，项目开始实行到项目完成阶段的工作。包括项目实施、中期检查、总结验收、评估等环节。 项目实施实行项目负责制，由项目小组或部门的领导对项目负责。 财务、审计部门负责中期检查和项目评估。 项目小组或部门、财务部、工程项目提出单位，固定资产管理部门共同进行验收。
第七条工程项目管理部门： 基本建设项目：由股份公司或立项企业成立项目小组，项目小组对工程项目全权负责，进行统一管理，小组成员可根据项目需要抽调公司内部各部门人员组成。技术改造与更新项目：由股份公司或立项企业（设备工程部）负责立项所需一切事宜的办理，并具体实施。 房屋维修工程：由股份公司或立项企业（后勤）负责立项所需一切事宜的办理，并具体实施。 其他建筑施工项目：根据具体情况由相关部门依据上述程序办理。 第三章可行性报告或立项报告的内容 第八条可行性报告内容 作为立项依据的可行性报告应当包括： 1、总论：提出的背景，投资必要性和经济效益。 2、需求预测和购建规模：需求情况预测，销售预测，价格分析，国内现有生产能力估计；对项目的规模、产品方案和发展方向上的技术经济比较和分析。 3、资源、原材料、燃料及公用设施情况：原料、辅助材料、燃料的种类、数量、来源和供应可能；所需公用设施数量，供应方式和供应条件。 4、建厂条件和厂址方案：建厂的地理位置、气象、水文、地质、地形条件和社会经济现状；交通、运输及水、电、气的现状和发展趋势；厂址比较与选择意见。 5、设计方案：项目的构成范围，技术来源和生产方法、生产技术工艺和设备选型
作者从1998年毕业至今就一直从事项目管理工作，下面简单的谈谈自己的一些心得和体会。
项目管理主要包括以下五个方面即计划、组织、指挥、协调和控制。
1.? ? 计划指的是预测未来状况，规划行动方案和目标。项目根据自身资源、未来发展趋势制定出来的行动方案，预先决定干什么，如何去干，什么时候完成等问题。计划的作用主要表现在：可以帮助管理者尽最大可能消除未来的不确定因素和变化；可以把员工的注意力集中在统一的目标上；可以提高工作效率和效益；可以提供控制和考核的标准及依据。制定计划的步骤：建立项目整体计划目标－分析计划的前提条件和运行环境－决定备选方案－评估备选方案－选择备选方案－制定派生计划－编制预算，使计划数字化。
2.? ? 组织是对计划执行的分工，为项目的管理者提供所有必要的原料、设备、资本、人员。在组织工作方面要完成下列任务：确定计划的成熟程序及管理当局执行计划的决心；确定物质组织与人员组织是否与项目的目标、资源和需要相适应；建立一元化的、有能力的坚强领导团队；协调力量和资源，配合行动；做出清楚、明确、准确的决策；有效的配备和安排人员；明确职责；鼓励首创精神和责任感；对所做的工作给予合理公平的报酬；对过失和错误加以惩罚；维持纪律；使个人利益服从整体利益；确保统一纪律；保证物品秩序和社会秩序；全面控制；消除官僚主义、形式主义。
3.? ???指挥是使人员发挥作用，按照计划行动，以保证目标的实现。指挥者应做到：对自己的职责，以及下属的职责，有一个清楚的认识；做出榜样，勇于承担责任；对组织工作进行定期的检查；善于利用会议和报告，即时沟通，即时纠偏。
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工程项目管理应遵循的八大原则 项目管理是企业管理之基、效益之本，当前，项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。加强和优化项目管理，应遵循以下原则： 整合资源，合理投入 规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。近年来企业业务规模空前巨大，但生产要素严重不足，主要表现是：设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍难寻。这三方面的问题解决的如何，直接决定着企业生产经营能否保持平稳有序增长态势。解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。 要高度重视工装设备的投入问题。关键设备应自主投入，并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设备、普通设备应充分利用社会现存资源，控制投入，原则上都应通过租赁社会设备或施工队伍自带的方式加以解决，谨防过度投入。设备是提升施工专项能力的重要因素，投入应以形成专业化能力为目标，力求先进适用、相互配套、效能最优、成本最低。 要有效整合人力资源。人是生产要素中最活跃的因素，把合适的人放在合适的岗位上可以发挥出无可估量的潜能。要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力。同时，要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用。应注重处理好与现场监理、设计的关系，借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。 应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍。严管与善待相结合，形成良好的合作关系，我公司总结了五种外包队伍使用模式：一、南坪隧道模式，纯粹使用劳务，用自己的职工当工班长，劳务编入工班，按工效计酬，这种模式适合机械化程度高的施工项目。二、水柏线模式。因投标降价幅度过大，亏损已成定局，通过论证，把工期、价格、质量要求等条件公布出去，公开招标，不仅要求自带设备，还要求先打保证金，全项目部只有20人，管理一插到底，这种模式适合于有一定规模且施工难度不大，地质单一的桥隧项目。三、遵崇模式，两个洞口，一个队伍，设备共同投入，一切开支由我们掌握，工资连效按月发放，工程全部完成后按比例分红，这种模式适用于项目长素质高，管理能力强的项目。四、内蒙模式，造价不高、单价很低，没人愿意去干，经过甄选，选了一家实力强的外包队伍，自行管理，先交保证金，效果也很好，这种模式适用于诚信度高的队伍。五、现在的通用模式，工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算。但从原则上讲，我认为像客运专线或宜万线这样的大项目，决不能搞大包，管理、设备、技术骨干力量都必须是我们自己的，经济必须由我们控制。以上三个问题解决好，对缓解规模与能力的矛盾，提升我们的施工能力，有重要意义。 分级管理，优势互补 对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事、管自己该管的项目，形成优势互补局面。工程公司全力抓在建，项目管理要“实”，真抓实干；集团分公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念问题和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。一般来说，中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理，特大型项目应由集团公司监控管理，总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目，不要出现该管的项目不管、不该管的项目干预过多的现象。 从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司，工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，
工程管理部事故反思总结报告 燃气工程建设是我们企业的一项重要工作内容。近期在燃气工程建设过程中发生的一些恶性安全事故，给我们企业造成了较大的经济损失和极坏的社会影响，严重扰乱了我们企业的正常生产和工作秩序。我们都知道我们所处的是个高危行业，安全是我们企业兴亡的基石，是企业效益的前提，但是“天然气爆燃事故”、“天然气施工触电事故”、“天然气施工接电烧伤事故”三起事故短时间的连续发生给我们企业敲响了警钟，反映出我们工程管理的监管及外协工队对公司安全文明施工要求方面欠缺仍然很大，下面我就将这三起事故立足于工程管理体系进行分析、反思、总结。 一、“天然气爆燃事故” （一）事故原因分析 工队违规打开我公司燃气调压箱阀门，给尚有敞口的用户室内管道供气，导致大量天然气泄漏致用户房屋内，遇明火发生了爆燃事故，导致此事故发生的原因有三个： 1、此拆改装工程属于二次进场施工，而施工单位并未向我单位进行请示私自进行施工，无专职人员进行指导； 2、工程部管理人员责任意识欠缺，外协工队的施工情况完全失控； 3、监理单位监管不力，对此拆改装工程无专职人员进行现场监督。 （二）存在问题及事后反思 1、按照工程施工管理要求在单项工程施工期间发生间歇时，二次进场施工时必须得重新申报工程部，在具备相关施工条件后在次进行施工，但此工队二次进场时并未向公司进行请示说明且在无施工方案、无图纸、无专职人员指导的情况下私自进行施工反映出了此施工队人员素质普遍较低，责任意识不强，没有健全的质量管理体系，进一步反映出了工程部在工队的引进过程中把关审核不严，导致施工力量鱼龙混杂；
2、工程部管理人员对于工队在南关菜市场施工一事竟全然不知，外协工队的施工情况完全处于失控状态，经调查得知：此拆改装工程既无蓝图又无相关的施工方案、开工报告及技术交底，由此可见我们的工程管理人员责任意识到底有没有施工的过程质量是否可以得到保证 3、监理单位监管不力，事故发生后对此事故的监管责任一再推诿，表示此工程属于拆改装工程，不在其的监管范围内，按照合同效力，拆改装天然气安装工程仍属于天然气在建工程的一部分，监理单位有不可推卸的责任，而出现这种状况反映出了监理单位责任意识不强同时暴露出了监理合同的缺陷及对现场监理人员管控的疏忽，对于监理合同的审定、现场监理人员的管控我们得深思一下，究竟自己尽了几分心 （三）整改措施 1、针对于外协工队施工能力较低、责任意识不强这一情况，工程管理部出台《关于对施工单位的管理办法》从施工单位的资质、施工现场主要工种人员的资格要求及特殊工程施工方案的编制等提出相应的举措，完善工程派工、开工报告、图纸会审记录、技术交底、工程报验等相关过程控制手段，以提高外协工队的整体素质，保证其施工作业的合规、受控； 2、在工程部内部管理上要求工程管理人员对工程施工的安排部署每月月初做以统筹的施工计划，上报总公司工程管理部进行审核；对于施工蓝图、开工报告、技术交底不完善的工程严禁私自进行施工；总公司工程管理部在季度工程检查中若发现违反上述问题将对相关责任人严惩不怠； 3、完善监理合同，明确监理在我公司执行监管的责任与义务并制定了《现场监理管理办法》完善了工程建设监理制度和岗位责任制，并要求其对监管的工程形成资料进行备案，要求其每月对当月的监理工作计划及监理会议纪要上报总公司工程管理部进行审核、备存。 二、“天然气施工接电烧伤事故”及“天然气施工触电事故”（一）事故原因分析 “”事故是由于接电人操作不规范，对现场老化电线隐患未防范，发生短路，引发烧伤事故；而不久后发生的“”事故同样是由施工作业人员未对施工现
大型工程项目管理模型构架初探 摘要 大型工程项目是一个复杂的巨系统，为复杂的巨系统建立系统模型是科学管理的基础。使用网络计划技术建立项目原型是大家的共识，但为复杂的巨系统建立系统模型存在着较大的困难。本文结合苏通大桥项目的工程实际以及现代企业级项目管理软件应用提出大型工程项目管理模型构架。该管理构架主要有以下特点：1）使用项目化手段管理协调所有任务；2）在一套项目结构体系下管理不同层次、不同类型的项目；3）网络计划与工作流程有机结合；4）严谨的责任与目标管理体系；5）及时的反馈响应与动态监控机制；6）项目化集中文档资料管理。 关键词巨系统网络计划模型责任体系沟通管理 一、概述 钱学森同志把系统分为简单系统和巨系统两大类，在巨系统中又分为简单巨系统和复杂巨系统。复杂巨系统是指构成系统的子系统或称之为元素的数量非常庞大,系统具有很多层次，而且每个层次都呈现系统的复杂行为，甚至可能还有意识活动参与到系统中的系统。大型工程建设项目正是这样一种的系统，系统的基础元素为“作业活动”，工程的管理具有层次性，高层管理人员面对的“一个作业活动”对于实施层可能就是一个项目或者一组“作业活动”。 如何对大型工程建设项目的进行系统分析与管理，国内外有很多论述与探索。项目统筹协调（集成管理）是大型工程建设项目管理的重中之重，统筹协调的好坏直接影响项目的进度与成本。利用网络计划技术建立项目管理协调模型是项目统筹协调的基础，也是项目管理人员对工程建设类复杂巨系统进行系统分析的基本方法。 网络计划技术与信息技术的结合以及现代项目管理软件的发展，使得统筹协调的思想与方法在现实大型工程建设管理中发挥重要作用。由于大型工程建设项目的复杂性，建立一个较完整的系统分析原型有较大的难度。本文将结合苏通大桥项目的工程实际与苏通项目管理信息系统STPMS的建设提出大型工程项目管理模型构架。 二、管理模型的基本内涵以及创建思路 实践证明，能有效处理开放的复杂巨系统的方法，就是定性定量相结合的综合集成方法。定性与定量相结合的方法有以下特点：1）从定性认识到定量认识；2）多学科理论与经验知识结合；3）根据层次结构把宏观与微观结合起来研究。综合集成方法是思维科学的应用技术，就其实质而言，是将人脑的定性思维优势与计算机的数据和信息处理优势结合。 在大型工程项目建设过程中，能为管理人员提供定量的分析数据与信息，能为项目管理提供决策支持的是项目管理信息系统。因此，大型工程项目管理模型构架从某种意义上来说也就是项目管理信息系统的体系构架。 近些年来大型工程建设项目的信息系统建设成功经验与失败的教训告诉我们，项目管理信息系统的定位与体系构架在项目管理信息系统中是至关重要的。项目管理信息系统的建设需要我们从整体性、系统性的方法去加以研究。通过分析研究，在苏通大桥项目管理信息系统建设之初，从定性的角度我们认为体系构架应体现以下思想：
项目管理大反思活动心得 最近我公司开展了项目管理大反思活动，其主要目的就是要通过全员和全面的深刻反思，查清问题、找准根源、对症下药，彻底扭转项目亏损的被动局面，确保企业的持续健康发展。这对我公司的成本管理有着重大意义，有利于提高企业管理的质量，提高企业的赢利能力和经济效益，保持企业持续发展。 作为一名水电安装负责人，我通过阶段性学习讨论以及看过资料后，结合自己参加工作以来的经验，总结如下： 我一毕业就进入了**** 这个大家庭，参加工作也才刚一年多一点，我对其他公司的管理模式也没什么了解。就我个人来说，我还是很欣赏**** 实行的“风险抵押金”制度。因为这样可以充分调动每个成员的管理积极性，从“要我管”转变为“我要管” ，使大家自觉的参与到成本控制中来。这是我对管理模式的一点看法。 刚参加工作时，只想着做什么事，完全没想过管理原来有这么多讲究。也没想过什么成本控制，但还是知道一点，那就是：工地上的材料不能浪费。这其实也就是成本控制的最重要的一个环节。我个人认为一个工程如果可以做到不浪费一点材料，那这个工程是绝对不会亏本的，最不好的结果就是不赚钱而已！因为做过预算的应该知道：其实我们预算中最重要的是工程量的计算，我们计算完后都有一个材料损耗率。这个损耗率按照正常施工是完全足够的，但是为什么我们有的工程会出现最后实际花费比起预算超出一大截的问题呢？其实就是这个损耗率没有控制好或者完全没有控制。我们通常计算中的损耗
率只是正常施工中的损耗率，这部分不用考虑。因为最后结算是会把这部分算进去的，也就是能拿回这部分的钱。但是材料丢失、供应商材料缩水等问题没有考虑在损耗内。这些问题也是我们控制的关键所在。这些问题也是最难管理和控制的，因为管理材料的就那几个人，不可能所有的事都管得完。但是我们实行“风险抵押金”这样的管理模式后就好办了，这样以来材料的管理就不是某个人的事了，而是每个人都参与进来了，一旦出了问题那么谁也说不掉。这样我们每个人看到有浪费材料、乱堆乱放、使用不当及偷窃等行为时，我们每个人都有职责制止，并举报。只有这样才能尽量减少材料的不必要浪费。 材料的管理也得有制度。我认为谁提的材料就应该由谁来分配，如果其他人要使用那么必须得到提材料的人同意后方可使用。因为每个人提材料都是有计划的，如果谁乱用别人的材料那么肯定会对施工的进展产生影响，最重要的是这样一来材料就乱套了。就我水电安装来说吧，我计划的材料进场以后那么我的材料就只能我来分配，水电施工队要领材料必须得到我同意才行，而且别人都不能随便使用。这样我的材料才有数，如果我计划的材料别人也拿去用了，那么到最后材料超出太多就不好说是谁的责任了。 后面**** 工程中，我主要就负责现场水电施工了。这段时间里我认为作为成本控制最主要的方法就是严格要求施工质量。特别是水电安装，如果我们施工质量不好：如配管不走最近线路、预埋管堵了很多、预留孔洞不准确等等。这些问题如果大量出现，那么我们的工程
**工程 项目管理制度 年月 目录............................................................................................................................................. 施工管理制度第一 章 、1总则、............................................................................................................................................ 施工管理基本工作制度2、........................................................................................................................................................ 业主项目部规范3、............................................................................................................................................................ 施工进度管理4、................................................................................................................................................ 施工质量和技术管理5、.................................................................................................................................................... 施工安全文明管理6、.................................................................................................................................................... 施工生产要素管理7、. (8) 施工文档信息管理、 (9) 竣工验收、10附则第二章临时设施布置标准化说明.......................................................................................................................... 、1说明、................................................................................................................................................ 2施工现场总平面布置、........................................................................................................................................................ 3办公区布置要求、........................................................................................................................................................ 施工区布置要求4第三章工程计量支付管理程序.............................................................................................................................. 、.................................................................................................................................................................... 适用范围1、................................................................................................................................................ 2计量支付依据及方法、............................................................................................................................................................ 3计量支付条件、4报表、.................................................................................................................................................................... 职责划分5、............................................................................................................................................................ 计量支付审批6第四章工程变更管理办
工程管理部事故反思总 结材料 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
工程管理部事故反思总结报告 燃气工程建设是我们企业的一项重要工作内容。近期在燃气工程建设过程中发生的一些恶性安全事故，给我们企业造成了较大的经济损失和极坏的社会影响，严重扰乱了我们企业的正常生产和工作秩序。我们都知道我们所处的是个高危行业，安全是我们企业兴亡的基石，是企业效益的前提，但是“4.21天然气爆燃事故”、“9.7天然气施工触电事故”、“5.11天然气施工接电烧伤事故”三起事故短时间的连续发生给我们企业敲响了警钟，反映出我们工程管理的监管及外协工队对公司安全文明施工要求方面欠缺仍然很大，下面我就将这三起事故立足于工程管理体系进行分析、反思、总结。 一、“4.21天然气爆燃事故” （一）事故原因分析 工队违规打开我公司燃气调压箱阀门，给尚有敞口的用户室内管道供气，导致大量天然气泄漏致用户房屋内，遇明火发生了爆燃事故，导致此事故发生的原因有三个： 1、此拆改装工程属于二次进场施工，而施工单位并未向我单位进行请示私自进行施工，无专职人员进行指导； 2、工程部管理人员责任意识欠缺，外协工队的施工情况完全失控； 3、监理单位监管不力，对此拆改装工程无专职人员进行现场监督。 （二）存在问题及事后反思 1、按照工程施工管理要求在单项工程施工期间发生间歇时，二次进场施工时必须得重新申报工程部，在具备相关施工条件后在次进行施工，但此工队二次进场时并未向公司进行请示说明且在无施工方案、无图纸、无专职人员指导的情况下私自进行施工反映出了此施工队人员素质普遍较低，责任意识不强，没有健全的质量管理体系，进一步反映出了工程部在工队的引进过程中把关审核不严，导致施工力量鱼龙混杂； 2、工程部管理人员对于工队在南关菜市场施工一事竟全然不知，外协工队的施工情况完全处于失控状态，经调查得知：此拆改装工程既无蓝图又无相关的施工
XXX公司工程项目管理大反思动员讲话 查找问题剖析根源 以建立长效机制促项目经营成效 ——在工程项目管理大反思活动动员大会上的讲话 （XX年9月27日） 各位领导、同志们： 月初，集团公司以司办[XX]159号文件做出了关于开展工程项目管理大反思活动的决定。今天，我们在这里召开四川片区工程项目管理大反思活动动员大会，其目的就是要深入贯彻落实集团公司工程项目管理大反思活动决定的总体部署和要求，对我们的工程项目管理进行一次彻底的反思和剖析，查找出项目在管理上存在的问题根源，制定相应的解决方案和措施，通过抓落实和整改，并建立长效机制，彻底扭转项目亏损的被动局面，切实提升工程项目经营、管理水平和成效。刚才，郭书记就工程项目管理大反思活动的开展作了重要讲话，孙书记宣读了三公司关于开展工程项目管理大反思活动的决定和实施方案。下面，我结合三公司近年来的工程项目及其它行业管理情况，就本次工程项目管理大反思活动的开展，谈几点体会和认识。 一、开展工程项目管理大反思活动的意义和目的 近年来，集团公司在企业发展战略的引领下，各业务板块得到快速发展，企业的发展规模和质量均得到很大提高。
但工程项目管理的粗放和不规范，尤其是施工成本的高居不下，导致工程项目亏损不止，子公司生存困难，已成为制约企业健康快速发展的瓶颈。同时，总公司上市后对公司项目管理提出了更高要求，须在提高项目盈利能力上下工夫。分析目前外部环境，建筑市场竞争日趋激烈，铁道部实行的信誉评价制度，建筑市场推行的质量终身制、环境保护责任追究制和安全责任一票否决制，建设部出台的建筑市场诚信行为信息管理办法等等，这些法规、制度，再加上市场的残酷竞争，都对企业在项目实施运作和管理上提出了新的挑战和更高的要求。从内部因素来看，近年来，公司虽然十分重视工程项目管理，并针对项目管理和其它行业管理进行过一些有益的探讨和研究，在加大成本控制和规范管理流程上采取了多种管理办法和举措，但公司的基础管理、赢利能力、对项目的管控力度仍然存在很大问题。一些项目仍然存在责任成本控制不力、基础工作管理不实，不按规章制度办事，不按标准管理的现象，造成了管理失控和效益流失，已经对公司的发展构成威胁。这些问题归根结底都是我们责任意识不到位，管理水平不到位，执行力度不到位，充分证明了开展工程项目管理大反思的必要性、重要性和急迫性。今年三月，集团公司宣布整合成立三公司，对于三公司来说，这既是机遇，更是挑战。半年来，我们认真调研分析了原机电公司和岩土公司所有在建和收尾项目，对存在的问题采取了相应的