惠普、三星、丰田人力资源综合案例惠普
惠普的文化常常被人们称为“HP Way（惠普之道）”。HP Way有五个核心价值观：一、相信、尊重个人，尊重员工；二、追求最高的成就，追求最好；三、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
惠普公司一直提倡“以人为本”，早在20世纪40年代，休利特和帕卡德两位创始人就下决心不能让惠普成为一家“雇用人和解雇人”的公司，而是一家“员工至上”的公司。这个理念一直未变，修订后的公司目标如此表述：“惠普不应是一家紧张的、军事化的公司组织，而应是这样一家公司，员工们享有自由，并能选择最适合他们各自责任领域的方式去实现总体目标。”在处理问题时，只有基本的指导原则，而具体细节全留给基层经理，给他们更多的发挥空间，结合现实情况自主判断。惠普还是最早实行弹性工作制的企业，允许科研人员在家里工作。惠普总裁办公室从来没有门，任何员工都可以越级向上反映问题。惠普宽容对待离职后又返回工作的人才，曾经有一位高级副总裁就曾在惠普三进三出。为了让“员工们享有自由”，惠普在观念上、制度上、细节上、行动上都充分地体现了“自由”。
一次，休利特在星期六参观一个车间，发现实验仓库区的门是锁上的，他立即到维修间取来钳子，撬开了仓库门。星期一早上员工来上班时，发现他留下的一张纸条，上面写着：“请别再锁上这道门了，多谢合作。比尔。”休利特提倡实验仓库应向工程师们开放，他们不但可以自由动用这些设备，还可以带回家去供私人使用。实验仓库是保管电子和机械部件的地方，不管工程师们动用这些部件是否与工作目的相关，但惠普相信，只要在工作场所或家中摆弄一下这些设备，工程师们都可从中学到东西、发现问题、找到灵感。只有给予雇员充分的自由，才能最大限度地激发创新。因此，惠普公司实行“开放式实验仓库”政策，不管在什么地方，工程师们都享有动用各种设备的自由。
问题：
1、您认为在“惠普之道”中，哪些观点是最核心的？对惠普有何深远的影响？
2、中国的私营企业也像惠普一样给予充分的“自由”是否可行？存在什么样的困难？
3、实行“开放式实验仓库”政策，对员工有哪些要求？这项政策的实施有哪些局限性？三星
人力资源管理是一个动态系统，不断通过人员流入和流出保持平衡。一个长期没有人员流动的企业，必定如同一潭死水，毫无生气。
拥有众多雇员的三星集团非常重视人员流动，通过“双向流动”管理实现了良性循环。“双向流动”管理包括两个方面：一方面通过竞争用工制度，让不称职的人员流出；另一方面通过“资源向人才倾斜”的用人政策，吸引优秀的人才流入。一出一进，三星持续整合人力资源，实现了劣者汰、优者入、强者胜的动态平衡。
为了顺通流出渠道，三星制定了一系列的淘汰方案和细则。以“要用的人一个都不能少，不要用的人一个都嫌多”为指导思想，从本职工作、责任心、廉政建设和基本技能四个
方面设计考核标准，实现量化考评。考核结果是实施优胜劣汰循环的依据，不符合三星最低要求的人员，将通过下岗分流、优化组合、降职、劝退等方式进行流动。实施竞争用工制度之后，增强了员工的危机感和忧患意识，许多员工主动钻研技术、参加培训以提高自身能力，从而保持竞争力、适应企业发展。甚至一些五十多岁的老工人也下工夫学习电脑操作，不甘落后。
为了拓宽流入渠道，三星为人才创造了一系列工作和生活上的优越条件，提供自由发挥的空间、设定激励工作的目标，营造崇尚知识、尊重人才、务实高效的企业氛围，建立起了吸引人才、用好人才、留住人才、激励人才的良好机制。如对于技术、管理、营销领域的高级专家，三星在引入时不惜投入，不但提供高出同行许多的报酬，还在住房、用车、工作环境等方面优先给予满足，其丰厚的条件颇有吸引力。
双向流动管理借助流出和流入两条渠道，实现人员自由流动，持续更换新鲜血液，让企业不断焕发生机。
问题：
1、在“双向流动”中，哪个方向的流动是重点？为什么？
2、不符合三星最低要求的人员，将通过下岗分流、优化组合、降职、劝退等方式进行流动，
以此为基础，请设计一个流出渠道的流程图。
3、引进技术、管理、营销领域三类高级专家时，在提供优厚条件方面，应如何体现差异以
增强吸引力？
丰田
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代，现已发展成为以汽车生产为主，业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。在2006年《财富》500强的榜中，丰田以1858亿美元的年营业收入高居第八名。管理界人士普遍认为丰田的成功经验是“积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象”。
良好的企业教育是丰田成功的基础。丰田的企业教育分为正式教育和非正式教育，正式教育有完善的人才培训体系保障，员工可以有计划地接受主业教育，分阶段学习，逐步提高受教育层次。非正式教育在丰田又叫作“人与人之间关系的各种活动”，这是丰田独特的教育模式，主要包括公司内的团体活动和个人接触（PT）运动。
公司内的团体活动，根据员工的特点，将员工分成各个小团体。每个人可以根据各自特点参加不同的团体聚会，这种社交活动让大家有了更多的共同语言，促进了交流，增强了感情。为这些聚会，丰田还提供体育馆、聚会大厅、会议室、小房间等场所，让各小团体自由使用。但公司对小团体的活动不插手，会费是员工自愿交纳管理，领导人通过民主选举产生，并且实行轮换制。团体活动为兴趣相近、工作相似的员工提供了更多的交流机会，不但丰富了业余生活，很多员工通过这种非正式的交流提高了工作技能、增强了归属感。
个人接触运动，选出一位“前辈”作为新员工的“专职前辈”，为其提供指导和帮助。专职前辈的任期是6个月，负责新员工所有事情的指导工作，关心新员工的工作和生活。这种做法在丰田已制度化，此外还有“领导个人接触”制度，对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，帮助其提高管理技能。
问题：
1、非正式教育在丰田又叫作“人与人之间关系的各种活动”，您认为这种称呼是否正确，
请说明原因。
2、公司对小团体的活动不插手，这样有利于团体活动发展吗？您认为公司应该在团体活动
上提供哪些支持与帮助？
3、“个人接触运动”在丰田已制度化，您认为这项制度最关键的问题是什么？有什么做法
可促进此制度顺利实施？
本文摘自《高效人力资源管理案例：MBA提升捷径》，中国经济出版社，宋联可杨东涛。作者博客：https://www.doczj.com/doc/465724639.html,/songlianke
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丰田管理模式 丰田管理模式相对西方管理有三大突破： 第一，用人方式。丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理体系。这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。 第二，绩效管理。它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。 第三，解决问题方式。强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。 不同于精英文化的员工智慧 丰田开创了一种自下而上的人财机制?即如何确立一个合理有效的机制，从而尽可能地让每个人都能最大化地去创造财富? 西方的产权制度，是把农地私有化，而丰田则制造出一个让每个人的智慧变成私有制度，让智慧有价格，可以买卖，可以交易，只不过交易的不是金钱，交易的是社会认同。从社会学的角度，财产是经济交换，交换的是物品，而丰田公司鼓励智慧交换，结果是获得人们的尊重和认同。 智慧跟精英通常都会被相提并论，美国人对于智慧的奖赏，通常是学历，职位、官职、升迁、工资来完成的，一切的智慧都在公司最优秀的一部分人手里，给予其尊严、地位和财富。但在丰田却有一个口号，叫做不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费。也就是说，如果企业竞争力不够，生产效率不高，那就意味着员工的智慧被浪费了，而员工智慧被浪费，并不是因为员工的素质问题，而是因为管理者对浪费的麻木。 这样一来，丰田的每一个员工都会把智慧花在产品价值与客户价值上，从而就形成了一个提高产品质量，降低浪费的团队场。 在这个场中，管理人员致力于把每个员工的智慧激发出来，而每一个员工也把发挥自己的才能去为企业做贡献当成自己最大的成就。这种带有东方文化色彩的管理方式，是我们很
理论研究商品与质量2012年4月刊 58浅析人力资源管理如何提高核心竞争力 □赵佳妮 （厦门大学经济学院福建厦门361005） 摘要：人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。近年来，人力资源管理已经成为企业成功的一个重要条件。人力资源管理到底有什么重要性呢？它是否能提高企业的核心竞争力呢？本文通过对企业管理发展过程进行回顾，并解释人力资源管理的重要性，通过对三星集团的分析，得出了人力资源管理提高了核心竞争力的结论。 关键词：人力资源管理；核心竞争力；三星 一、企业管理发展历程 （一）经验管理阶段 从1769年至1910年为经验管理阶段。这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行。企业管理的特点为：所有权与经营权合一；缺乏合理的规章制度；缺乏合理的分工；靠经验、直觉决策；缺乏科学的管理手段；管理稳定性差；管理效率低下、士气低落。 （二）科学管理阶段 从1911年至1980年为科学管理阶段。这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。此时企业管理的特点为：所有权与经营权分开；建立科学的规章制度；控制方式--严格的外部监督；管理的人性假设前提--以经济人为主的多种人性假设；管理特色--纯理性管理，排除感情因素；依靠科学手段进行决策；管理稳定性好；管理效果--高效率，低士气。 （三）文化管理阶段 从1981年至今为文化管理阶段。这一阶段从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。在这一时期，管理发生了很大的变化。管理中心从以物为中心转向以人为中心；由理性管理转向非理性管理；管理重点从直接管理行为转向管理思想，靠思想影响行为；管理的人性假设前提由经济人转向观念人；控制方法由外部控制为主转向自我控制为主；管理手段由硬管理为主转向软硬结合，以软管理为主。管理稳定性好，管理效率高，同时员工士气也高。 二、人力资源管理的出现与发展 人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。在企业管理逐步进入文化管理阶段后，人力资源管理的重要性也日渐凸显。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。 三、三星集团人力资源管理特色及其核心竞争力 （一）三星集团的人力资源管理的特色 1、坚持"人才第一"理念 "人才第一"是三星创始人李秉哲创业经营企业的信条。三星集团将选拔人才看作经营好企业的根本，推行"责任经营制"和"因才适用"的原则。李秉哲是韩国最早采用考试取才制度的企业家之一，三星被韩国企业界誉为"人才学校"。在三星训练中心里，悬挂着李秉哲亲笔题写的"人才第一"的匾额。在用人策略上他引用了中国的一句俗语："疑人勿用，用人勿疑"。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。 2、善于使用天才、奇才、个性人才 面对知识经济的挑战，三星的"人才经营"新战略是：注重吸纳"天才"；善用"个性"人才；敢用奇才、怪才。掌握"天才"或"天才级"人才是人才战略的首位任务。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的"准天才"级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者，正是这些人才支撑起了三星的大厦。三星人力资源管理的另外一个特点是善用"个性"人才。所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，令许多企业经营者对其不喜欢，不爱用。但三星认为，"个性"人才对事业极为执著，有望成为特定领域的专家。一旦扬长避短，便可担当大任。三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才，敢用奇才、怪才。三星公司中，很多高层管理人员在学校中的专业和最初进入的领域，与他们现在的职位并不一样。但是，却在公司中得到了新的位置和更好的发挥。 3、良好的激励机制。 在激励制度上，三星集团贯彻"按能力区分人才，凭业绩回报人才"的原则，强化对员工的日常考核，按实际工作业绩确定年薪，形成赏罚分明的激励机制。部公正的业绩评价是三星调动工作积极性，激发人才潜能的有效手段。 4、人才培训 奉行"人才第一"原则的三星集团，始终坚信企业的成败取决于员工的素质。初人三星的员工要进行公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训，使其能尽早融人三星大家庭。工作两年和四、五年的核心员工将分别被派往韩国进行半年或一年的专门培训，归国后将担负起骨干员工和现地领导的重任。此外，公司针对管理职、销售职、生产职按不同层次还有很多课程。据统计，全球三星员工平均每年享有12天的培训。公司认为自然资源是有限的，而人力资源是无限的。与其他公司相比,三星对其骨干员工的培训更是独具匠心，三星集团也特别重视对高层管理人员的培训，专门创办了"CEO学校"。同时，三星集团将技术分为基础技术、尖端技术、核心技术、未来技术等四大类，同时配备相应人才，建立适合各水平人才的培训系统。 5、强文化的影响 三星员工对三星充满了感情,而三星员工忠诚度高的最大原因,源自三星一个月的入社教育。所有新员工都要接受4周的入门教育。每位新来的"员工"经过培训后，都会牢牢地树立起"我就是三星、三星就是我"的信念。 （二）核心竞争力 核心竞争力即核心能力，蒂斯认为核心能力是为企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。埃里克森认为核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境对企业核心能力的重要性。笔者认为核心竞争力是指组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。 核心竞争力的特点是价值性、稀缺性与独特性、难以模仿性、组织化。 人才工程是构建三星集团核心竞争力的基石。三星集团始终坚信企业的成败在于员工的素质，在"新经营运动"中奉行并强化了"人才第一原则"，投入大量传统资本促使其转化为雄厚的知识资本，并坚定不移地把人才工程作为构建企业核心竞争力的基石。 （三）人力资源管理如何提高三星的核心竞争力 首先，人力资源具备价值性、稀缺性与独特性、难以模仿性、组织化这四个基本特征，所以在现代企业中，人力资源已成为重要的核心能力要素，支撑着企业核心能力的构建。 1、人力资源的价值有效性 人力资源能够为客户提供出色的服务，以达成最优质，并且有助于发展新的商业机会，同时可以最小化产品成本、服务成本、送货成本，从而直接影响效率和生产率。可以看出人力资源具有价值有效性。 2、人力资源的稀缺性与独特性 特殊人力资源不能随意从市场上获得，无法购买或转让，只为某一企业量身定做，因此难以模仿或复制；而员工的知识、技能与能力也具有特殊性，是难以替代的。因此，人力资源具有稀缺性和独特性。 3、人力资源的难以模仿性 企业独特文化，与企业经营管理模式相匹配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，难以准确识别、模仿。 ——以三星集团为例进行分析
古代最经典的七个人才案例 中国历史悠久，各种人才智慧的学说纷呈，而人才智慧的典范更是举不胜举。中国是一个智慧大成的民族，人才智慧的经典案例，让人拍案叫绝，下面精选几例，供大家借鉴。 引才案例：秦昭王五跪得范睢。 引才纳贤是国家强盛的根本，而人才，尤其是高才，并不那么容易引得到，纳得着。秦昭王雄心勃勃，欲一统天下，在引才纳贤方面显示了非凡的气度。范睢原为一隐士，熟知兵法，颇有远略。秦昭王驱车前往拜访范睢，见到他便屏退左右，跪而请教：“请先生教我？”但范睢支支吾吾，欲言又止。于是，秦昭王“第二次跪地请教”，且态度上更加恭敬，可范睢仍不语。秦昭王又跪，说：“先生卒不幸教寡人邪？”这第三跪打动了范睢，道出自己不愿进言的重重顾虑。秦昭王听后，第四次下跪，说道：“先生不要有什么顾虑，更不要对我怀有疑虑，我是真心向您请教。”范睢还是不放心，就试探道：“大王的用计也有失败的时候。”秦昭王对此责并没有发怒，并领悟到范睢可能要进言了，于是，第五次跪下，说：“我愿意听先生说其详”。言辞更加恳切，态度更加恭敬。这一次范睢也觉得时机成熟，便答应辅佐秦昭王，帮他统一六国。后来，范睢鞠躬尽瘁地辅佐秦昭王成就霸业，而秦昭王五跪得范睢的典故，千百年来被人们所称誉，成为引才纳贤的楷模。 今天的企业老板做何感想，将如何引才纳贤？秦昭王五跪得范睢的典故，是否有老板们来做续尼？ 识才案例：一双筷子放弃了周亚夫。 如果说引才，只需要态度友好就够了，识才却是很神秘的工作。所谓识才不只是看看谁是人才，谁不是人才这么简单。而要从小的方面推断大的方面，从今天的行为推断以后的行为，得出用人策略。周亚夫是汉景帝的重臣，在平定七国之乱时，立下了赫赫战功，官至丞相，为汉景帝献言献策，忠心耿耿。一天汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一块大肉。但是没有切开，也没有准备筷子。周亚夫很不高兴，就向内侍官员要了双筷子。汉景帝笑着说：“丞相，我赏你这么大块肉吃，你还不满足吗？还向内侍要筷子，很讲究啊！”周亚夫闻言，急忙跪
韩国三星集团的人力资源管理资料、讲解稿 PPT1: 引入、小组成员介绍 PPT2: 讲解概要，主要有三大部分： 首先是三星集团的简介；其次是三星集团人力资源管理的特色，这一部分主要包括：三星集团的用人理念、员工的招聘与配置、员工培训与员工关系管理、绩效管理、薪酬激励机制这五大内容；最后与大家一起讨论三星集团人力资源管理对中国企业人力资源管理的借鉴意义。 PPT3—4—5：三星集团简介（文字+短片） 关键词：跨国企业、业务广泛、世界500强、家族企业: 从最初的小出口生意开始，三星在世界上已经逐渐成为电子行业的领导者。到今天，三星的创新精神和世界一流的产品以及流程都受到了世界的承认。下面要给大家播放一个关于三星集团的视频，能帮助我们进一步把握三星集团的情况，从总体上了解其发展历程、经营理念、人才与技术、企业文化、社会公益等。 小结（可根据现场情况适当展开讲解）：看完短片之后，我们大致了解的三星集团的情况。三星集团重视人才与技术，始终将“人才第一”作为三星经营理念的出发点，并将研发朝向本土化发展，这不仅增强了三星的技术创新实力，同时也降低了三星在人才、技术方面付出的成本；重视沟通，倡导建立一个沟通如流水般顺畅的组织；重视社会公益，做与社会共同发展的企业；视频的最后提出了中国三星的企业定位，即：以中国制造走向世界的中国企业；和经营的目标：做中国人民喜爱的企业，做贡献中国社会的企业。好下面我们就从人力资源管理的角度来共同了解和探讨三星集团的经营经验。 PPT6：三星集团人力资源管理特色目录 PPT7：三星的用人理念 1、坚持“人才第一”的理念。因为未来最需要的就是人才和技术，三星想
CHO必读: 向丰田学习人力资源管理 发新话题发布投票发布悬赏发布辩论发布活动发布视频发布商品oinside 发短消息 加为好友 oinside UID231228 帖子413 精华11 积分466 阅读权限10 在线时间33 小时注册时间2007-3-12 最后登录2010-10-8 新手上路 1# 打印字体大小: tT 发表于2007-4-25 02:26 | 只看该作者CHO必读: 向丰田学习人力资源管理(精华) 一汽丰田, 丰田管理, 合资企业, 人力资源, 中国人 作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。 在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。这是书本上难以学到的。 在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。根据《中央日报》(https://www.doczj.com/doc/465724639.html,)报道，96%的中国人对日本人表示“不信任”，这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。 日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。 通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。 我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司—
人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”
案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理
人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统
丰田管理模式全集 一、生产管理模式 1、精益生产，改变世界的机器。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。 2、减少一成浪费就是增加一倍销售额。丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。丰田这种“杜绝浪费”的理念走的是“非成本主义”的路子，它认为商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。这种观点，相对于“成本主义”更具科学性和时代性，更适合当前市场竞争的需要。“成本主义”者期望在企业自身所发生的成本额上加上预期的利润，以此决定售价。丰田公司首先识辨出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的达浪费，分别如下：1.过多生产造成的浪费；2.待工浪费；3.搬运中的浪费；4.在原产品基础上加工过程中的浪费；5.库存造成的浪费；6.动作中的浪费；7.生产次品造成的浪费。为此，丰田为“杜绝浪费”提出了以下几条具体办法：1.让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本质以外的事情；2.通过提示公告的生产方式限制工作过快；3.在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。 3、JIT“三及时”管理方式。丰田JIT生产（Just In Time）即准时生产方式。其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”其总体目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体目标有以下几点：1.最大限度减少库存；2.将废品量减少到最低；3.在最短的时间做好准备；4.柔性好、应变能力强；5.减少搬运浪费。 4、用眼睛看的管理工具。丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。再采用“看板”，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，指定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大库存量等。 5、“一个流”无间断生产。丰田是流程导向的公司，他们认为正确的流程方能产生优异成果，而正确的流程始于“一个流”，它以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质。 6、生产均衡化。 7、带有人字旁的自动化。 8、标准化作业。标准化作业分为五个特定程序：1.确定循环时间；2.确定一个单位产品的完成时间；3.确定标准作业顺序；4.确定在制品的标准持有量。5.编制标准作业书。 二、产品研发管理模式 1、从“请消费者注意”到“请注意消费者”。 2、只开发市场需求的产品。 3、应用高科技进行产品开发。 三、产品质量管理模式 1、优质产品不是检查出来的，而是生产制造出来的。 2、视觉管理让问题无法逃脱。在视觉管理的基础上，反复连续问5个“为什么”，只有这样做了，才可能发现问题的根本原因，从根本上解决问题。 四、经营改进模式 1、让“改善”成为习惯。心理学认为，人具有追求尊重、信任和成就感的普遍心理。为了满足这种心理需求，人可以迸发出难以想象的动力。这种动力能够激发人产生出无限的创造力。
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实
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人力资源管理案例集 目录 案例使用说明 3 1.1.国企人事经理的“人事经” 4 2.2.神拖物资运输有限责任公司 6 3.3.小张的不了解8 4.4.约翰·亚历山大的辞职9 5.5.戴维·舒斯特的奖励10 6.6.团队工作在这里行不通12 7.7.四个半人才13 8.8.管理的困惑14 9.9.裁员的决定15 10. 科龙病了吗？16 11. 通用汽车如何渡过内部危机18 12. 角色扮演——对贺斌的考绩21 13. 人事处长的困惑23 14. 公司的麻烦24 15. 人事处长的新难题25 16. C先生的难题26 17. 校办企业的困惑27 18. 人力资源管理案例——南方公司29 19. 业绩不佳的小王30 20. J设计院的辞职风波31 21. S公司的尴尬33 22. A公司的人事制度改革35 23. 小C的不满37 24. S公司的管理困境38 如何使用案例
I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。 II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或“坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。 还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有不同的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。 学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。仅建议如下： 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。 3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。 4、记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。将相关事实简化为几个词或短语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系。 5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。 6、设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判断标准的。 7、建议一种解决办法，并说明你将如何执行它。不少最终解办法在具体化方面不足（即如何付之实施方面）。
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丰田模式+当地环境+目标=成功 一、我们的目标是什么？ 作为一个企业，丰田也希望赚钱，但这不是公司所追求的终极目标。丰田存在的目标是满足消费者的需求，为社会做贡献，并且实现所有员工和事业伙伴的长期共同繁荣。 虽然员工也期望最起码的工资和利益，但是同时也希望在积极的环境里实现个人事业的发展，希望能够不断学习、培养新的能力，在能够对社会产生积极影响的公司里工作。 如果把双方的利益集合在一起，其共同目标就是实现员工、公司和社会的长期共同繁荣。 2 / 10
二、塑造优秀员工，造就优质产品 一个优秀的员工应该是可塑的，能够在一个小组中工作，遵循并改进标准，受企业文化和目标的鼓舞，对家庭和社区做出积极的贡献。 丰田的优秀员工及其强大的文化凝聚力无处不在。丰田像生产零瑕疵产品那样为培养优秀员工做出了巨大努力。其结果是培养出了大批优秀员工，他们在塑造和支撑着丰田模式文化。 2.1优秀员工造就优质产品 人力系统模型假设：投资于优秀员工价值流能获得竞争优势和长期的共同繁荣。这表明形成适当的文化是经营成功的必要条件。 丰田的人力价值流信念：以正确的方式投资于员工培训将产生正确的结果。 跟踪并实现S（安全：）Q(质量：)C（成本：）D(交期：)M(士气：)的目标是丰田文化的中心，也是人力价值流与产品价值流的结合点。从一开始公司就提醒每一个员工，如果紧密合作他们就能实现这些目标，为实现长期的共同繁荣他们将采取进一步的措施。 2.2追求质量的新文化 在工厂建立之初，就关注质量。无论员工还是经理不仅要执行标准作业，而且还要检查每个产品以避免出现影 3 / 10
人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。
人力资源经典案例系列――欧莱雅中国战略性招聘 欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。2003年，欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元。作为财富500强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团，其经营活动已遍及150多个国家和地区，在世界各地拥有员工5万多人。 欧莱雅1996年全面落户中国大陆。2004年年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌――羽西，震惊了整个化妆品业界。 欧莱雅显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性的招聘，使自己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。 思路：人力资源的提前开发 2003年的9月，虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但南京的“准”毕业生们已经吸引了欧莱雅的注意，其主办的一场“工业设计大赛”已经让学生们真实了解到了欧莱雅的文化。 此次欧莱雅大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案，获奖者分别有10000元，5000元和2000元的奖励。除了高额奖金以外，冠军每人可获得在欧莱雅6个月的实习期。 企业人力资源开发常规的方法是，把某一个员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职业发展道路等等。显然，欧莱雅的思路不同，它提出了“提前进行人力资源开发”的思路。欧莱雅认为，创造与人才接触的机会，才是人力资源发展的第一步。 自然，欧莱雅首先想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。 “提前进行人力资源开发”的第一步就是，要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。 欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企业后期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资源开发是相对稳定的。 操作：打造品牌赛事 在有了人力资源提前开发的思路之后，欧莱雅不断进行校园的活动的推广，但是欧莱雅逐渐发现，这些活动如果只是平铺下去的话，效果并不好，打造一个品牌性的学生参与度高的比赛才是重要工作。于是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”逐渐发展开来。 “全球在线商业策略竞赛”于2000年起，由欧莱雅和《商业周刊》及欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X联合举办。目前，全球在线商业策略竞赛”已经成为世界上惟――项向全球所有大学生包括MBA学生开放的商业模拟竞赛。
案例一（总论）：人力究竟是资源还是资本 一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事：孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到Y公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y公司都做了些什么。 孙先生来到X公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。 问题：1、视人力为资本与人力为资源有什么区别？ 案例二（工作分析）：S公司的工作分析 1、S公司进行工作分析的背景 S公司创业之初仅以资本额为100万元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其是1990年以后，业绩大幅扩张，分支机构一
三星企业的人力资源管理分析（二）
一、背景介绍 三星电子是韩国最大的电子工业公司，同时也是三星集团旗下最大的子公司。1938年3月它于朝鲜大邱成立，创始人是李秉喆。现任会长是李健熙，副会长是李在镕和权五铉，社长是崔志成，首席执行官是由权五铉、申宗钧、尹富根三位组成的联席CEO。在世界上最有名的100个商标的列表中，三星电子是唯一的一个韩国商标，是韩国民族工业的象征。 二、概述企业如何组织激励员工 1.激励方法： 为了有效激励三星各级人员的积极性，实现企业与员工共同成长的目的，三星实行股票期权制度。在公司章程中规定：公司赋予董事、办公人员以及公司员工股票认购权。认购数量范围应符合《证券及交易强制法案》第189章第4条规定，并由全体股东大会表决通过。只要在相关法律规定范围之内，根据由董事会提供的方案分配股票认购权；被赋予股票期权的董事、办公人员和公司员工应该是对公司的机构建设、管理、全球业务或者技术创新有贡献的人员；经全体股东大会表决或董事会表决后的股票期权可以实施8年的时间。被赋予股票期权的相关人员应该是自制定方案后最少在公司工作两年以上的员工。对于以下情况，公司可以通过董事会表决取消股票期权：在公司赋予股票期权后，被赋予人员自愿离开公司；由于个人行为对公司造成重大损失的人员；任何按购股规定被取消资格的人员。 对于三星人才管理，人事副总经理安承准表示：“报酬及福利制度差异化，让全球员工都有强烈的工作动机，进而发挥潜能及价值。”目前，三星电子薪资制度改用“能力成果制”，若干关键核心人才，薪资福利和一般员工有很大的差距。对于高层管理人员实现股权激励方案，三星电子原CEO尹钟龙将员工的奖金直接和本公司效益挂钩，并配发股票期权。三星已将4%的股份配发给了集团内的900名主管。尹钟龙本人就持有价值4000万美元的股票期权。该制度的实施，让三星整体士气大为振奋，并且形成了良性的企业文化，能够吸引更多优秀的国内外人才加盟三星公司。 由上可见，我们能知道三星公司运用的是物质奖励方法。 三、解释企业如何组织获得其雇员的合作 受中国人民喜爱的企业，贡献于中国社会的企业”，这是中国三星的口号，也是三星7万多名员工努力的方向。”金圣植说，“中国三星总裁朴根熙说过，‘喜爱’的内涵是尊重和信赖。我认为这种尊重和信赖也涵盖于三星与员工的相互关系上，要实现企业与员工的相互尊敬和信赖，最重要的方式就是心与心之间的沟通。 三星不但希望员工在企业中能找到“家”的感觉，同时还希望这个“家”能为每一位员工的成长助力。该公司已形成了一套严谨、系统的培训制度，每年公司都会有专项资金用于员工培训。 三星采用不同的方法，对员工进行形式多样、种类繁多的培训，提升个人技能和素养。 一个企业，只有拥有杰出的企业家和优秀的员工，才能成长为一家卓越的企业。三星正是本着这一理念，不断地为企业与三星人开拓着成长的空间。 四、企业如何对员工的表现衡量和管理 （1）表现衡量 在三星某公司，每个季度进行一次绩效考评，根据评分结果决定下一季度内每个人的每月的奖金额度，每个年度还要做一次大的综合绩效考评，依据提前设定的考核项目，上级为下属的每个人打分，然后按照得分情况和设定的比例进行职务升迁及年度调薪，而这一时期也是干部员工的离职高峰。很多人，都期望能够得到一个公正的评价，也为了面对不如意的评价结果做好了各项心理准备。 （2）绩效管理
人力资源管理经典案例研究分析：稻盛和夫的领导课 领导者如何管束追随者的梦想与欲求？一个优秀的领导者需要具备何种情怀与特质，才能使追随者“生死相随”？优秀领导者的思维方式到底是怎么样的？ 稻盛和夫至少是我们必须认真阅读的一个榜样。他在四十载岁月里铸造了两个世界500强—京瓷和KDDI.在稻盛初创京瓷的时候，其董事西枝一江先生除了向新公司投资，还以自己住宅做抵押为稻盛做担保，从京都银行贷款1000万日元。好男人西枝一江向其太太“请罪”：“如果公司经营失败，这所房子就有可能被收走。”西枝太太说：“如果一个男人欣赏另一个男人到了这种程度，那还有什么可犹豫的呢！” 后来者们或许愿意不吝抛金撒银，购买与韦尔奇抑或巴菲特的对话入场券或者是午餐券，但是这不意味着他们会谦恭得像个小学生—花钱但是不买账。这与当年稻盛聆听松下幸之助演讲时的情形如出一辙。彼时，松下幸之助“布道”“水库式经营”，遭来不满意一片，“说些什么呢？不正是因为没有储备，大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗吗？如果有储备，那么，谁都不用这么辛苦。我们想听的是如何去建造这个水库，而你再三强调水库的重要性，又起什么作用呢？”“如果不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法，那还值得说吗？”但是稻盛和夫却“听明白了”。 授人以渔不如授人以“鱼” 松下幸之助的“水库式经营”是指“景气时候要为不景气的时候做准备”。松下面对这等“刁难”，沉默小许，解释道：“那种办法我也不知道，但是我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。”全场哑然失笑。 坐在后排的稻盛和夫“受到像电流击身似的大冲击”。他后来解释说：“修建水库的方法因人而异，不能千篇一律地告诉他人如何做。” 松下不能授人以渔，但是却授稻盛和夫以“鱼”—“松下先生一定是想说信心是一切的开端”，“也就是说，若没有强烈的愿望，就‘看不到’办法，成功就不会向我们靠近”。“内心不渴望的东西，它就不可能靠近你。”稻盛的“经营12条”之一就是“心中怀有强烈的愿望—要具有能渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。此地所谓之“鱼”正是愿望和信心。心中有鱼，则鱼被渔也；心中无鱼，则鱼难至。钓者若是不坚信波浪宽阔之地肥鱼穿梭，则不前往之；不前往之，则钓具无论何等精良都只能束之高阁。舍恩定理曰：新想法只有在痴迷它的人手里才能开花结果。信念对于一个人的成功具有先决性的意义，只有信念坚定者才能乘风破浪，才能在事业与人生遭遇挫折的时候坚持到底；也只有这样的人，才能抵御各种泡沫般的诱惑，才能专注执著，最终攀登高峰。 领导者不仅仅自己心中有“鱼”，更要让追随者心中有“鱼”。领导者更要懂得授人以“鱼”，而不是“授人以渔”。得渔者，与樵夫把酒笑谈古往今来而已；得“鱼”者，任渔樵山夫把酒笑谈。稻盛和夫正是一个授人以“鱼”的企业领袖。当他还在自己的第一家雇主—也是惟一的雇主松风工业的时候，他“除了定期给家里寄钱外，便将所剩无几的工资的大半都花在了‘教育’部下和助理方面了。”他经常带领部下到公司附近的酒馆，给每人“叫上一碗素面，再要几壶烧酒”，一边喝酒，一边迂回曲折地回到工作上：“明天我们重新进行试验，争取做得更好。” 这符合某种对领导者的期待：“使追随者做本不会去做的事情的人。”一般的人正是急功近利之徒，他们无法撇清眼前的诱惑，也因此而耽于现实的牵引；他们对工具和实用的渴望是远远大于对信念理念