导读/ 通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、论资排辈、年工序列工资制等。其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。
在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。这是书本上难以学到的。
中国当下企业管理尤其是人力资源管理的问题根源在于:
1.定位不清晰-人力资源管理不是人力资源部的职责，更是包括CEO在内所有管理者职责;
2.使命不明确-人力资源管理要实现什么?是要做那些劳什子模块，还是要做有益于吸引人、凝聚人、振奋人以整合资源形成合力服务战略的事情；
3.技术不配套-把玩这些新潮概念这些永远正确的废话时，是否站在业务部门立场上体会一下，你的招聘、培训、绩效挠痒痒挠对地方了吗?挠不对地方任你什么高科技时髦词儿新工具，挠得对地方老头乐痒痒挠也能管用;
4.判断不到位-没有审辩式思维，跟着那些没有真才实学的名人专家瞎起哄不接地气，没有独立判断和独到见解，混然不知在同事们看来这个世界只有两类不同的动物，HR和非HR;
5.感召不得力-懒得说了都，去研究一下顺从与接纳是啥区别吧，看看自家劳动合同条款是否咄咄逼人、员工手册是否类同于规章制度要点汇编?看不出的话，讲了你也听不懂。
丰田的人事部和人事人
在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。
丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。
丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。
从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。
丰田人力资源管理理念
丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面，为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。
在丰田人力资源管理理念中，丰田公司把遵守规章制度放在第一位。遵守规章制度体现在三个方面：第一：规则·手续明确化；第二：严格并公平的运用规则；第三：规则的指导思想·内容必须向员工彻底贯彻。这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守规章制度，首先在制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个员工都能充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度，才能得到员工的尊重并有效执行。这也充分体现了对员工尊重。
如此形成的制度，如此的人力资源管理者在员工心目中才能真正具有权威。这一点是许多国内企业人力资源管理者急需要学习的，因为国内许多企业的人事制度
是基于公司或者老板立场考虑问题，往往忽视了员工感受。这些制度难以落实，意见纷起，最后受伤的还是人力资源管理者。这样的人力资源管理者、人力资源部门谈何能树立自己的权威呢？
丰田的招聘制度
攻读人力资源管理专业的学生们都清楚，人力资源管理工作的基础就是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书手册。这是欧美人力资源管理模式盛行的做法。但在丰田公司，这套做法没有市场。
我进入四川一汽丰田后也曾向当时的总经理叽贝匡志进言，希望制定一套岗位说明书，便于人员招聘、考核和人才培养。结果被否定了。叽贝匡志总经理对我说，丰田公司实行的是模糊管理。模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职责，促进其更快、更好地发展。如果像欧美一样，员工仅局限在一个领域，就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差，同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围，增加其工作职责，对其个人成长不利。
丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。
丰田公司的招聘理念是，只招合适的，不要最优秀的。在中国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。大多数学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校，来得学生也不是最优秀的。
同所有跨国企业一样，丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。丰田公司提倡终身雇佣。正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社动员会上所说，丰田公司把大家招进来，就有责任和义务把大家负责到退休。应届毕业生可塑性强，工作热情高，经过丰田文化熏陶，很快会适应其快节奏、高压力的工作。
中国丰田事业体人员招聘通常一年一至二次。主要集中在岁末年初。首先会有一次持续近两月的大型学校宣传、介绍，然后参加学校专场招聘会。优秀者进入公司参加复试。对于操作工人，还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。
因为公司工作稳定、福利较好，员工流失率极低，所以每年对人员招聘控制得非常严格。部门要提出增员计划，必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。通常情况下，如果没有业务内容增加，计划很难得到人事部门批准。
正因为增人难，公司各级对招聘面试非常重视，层层筛选，层层把关。在四川一汽丰田，招聘一个事技员（即办公室文员），招聘担当要按1：16进行筛选，再按1：8推荐给人事主管筛选，人事主管按1：4推荐给部门主管筛选，最后部门主管按1：2推荐给总经理做最后裁定。其中任何一个环节达不到比例要求，就会从头再来一次。即使顺利，前后至少也要花一个月时间。
丰田的绩效考评体系
丰田公司绩效考评称为面谈培养。言下之意，就是通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；通过面谈，提出今后工作的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，实际上是下属实现从量变到质变的转化，促进下属不断成长，这个过程其实也是一个人才培养的过程。
面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。一个优秀的员工，既要体现在能力上，又要体现在工作业绩上。对于资格/职务较低的员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”；对于资格/职务较高的员工，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”。首先谈一谈“成果主义”。丰田公司体现成果主义的考核方法就是方针管理，方针管理不完全等同于目标管理（MBO）。方针管理关注结果，但更关注过程；方针管理关注目标的层层分解，更关注上下交流，上下同心。
每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。首先是公司目标，有两种方式，一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去，反复几次最终定稿；另一种是总经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际、公司战略提出部门目标，总经理根据公司战略、经营环境，进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去。采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。
公司目标确定后，一方面要报日本丰田公司本部，作为次年考评总经理的必要要件；另一方面，下发到各部门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及工作计划。
公司、部门年度目标和计划确定后，将贴在公司显眼位置，如会议室，对全体员工公开。然后，上司同下属就要一道通过面谈共同确定每一个员工年度工作目标及月度分解目标。在每月月末，目标达成度点捡的同时制定次月的工作目标，将目标填入公司统一制作的月度考核面谈表。到了月末，上司同下属又一起逐一对每一个目标就目标重要性以及每一目标的工作进度、完成情况、取得效果进行评价，确定等级，评定分值。每位员工面谈考核分值确定后，该部门各个员工的表现情况就一目了然了。
上司同下属共同确定了下个月的工作目标后，并不是放任不管，在发挥员工主动性、能动性的同时，需要不时了解员工的工作情况，给予必要的帮助和指导。这称为丰田工作方法之一的“联络·汇报·商量”。
对于中高级管理者来说，部门目标达成度点捡通常每半年进行一次，公司总经理会按照部门年度目标逐项进行检查，目标是否达成、达成的效果如何，被评价者除了自我评价外，还要接受总经理近乎苛刻的提问和严格的点评。年中、年末点捡也是各位管理者极为恐惧的一天。通常，为此点捡，部门上下会紧张、忙乱近一个月。
方针管理是就双方达成共识的项目进行工作和评价，锻炼了员工独立解决问题的能力，同时要求上司参与到员工工作的各个方面。“能力主义”考评主要针对职务、资格较低的员工。考评主要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面。实际上，就是丰田价值观的评价。不同职务、不同资格的员工，其能力要
求不同，专业知识要求不同，考评的侧重点就不同。比如说，对于基层主管，更多侧重于对领导能力、人才培养、方针管理、成本管理等方面；对于一般文员，倾向于改善、问题意识、团队精神、遵守规章制度等方面；对于操作工人，考评主要集中在安全、品质、改善、多能工、4S、团队协作等方面。
“成果主义”和“能力主义”的面谈考评中，丰田公司考评员工工作绩效但不唯绩效，真正关注的是通过考评，促进员工能力提高，员工个人成长。这才是丰田公司绩效考评的价值所在。
丰田公司薪酬体系
根据美国心理学家赫茨伯格（F· Herzberg）的双因子理论,鼓舞人们工作的因素有保健和激励两种因素。物质回报主要是起保健作用,而精神回报主要起激励作用。物质报酬的作用是明显且是必需的,没了它就保不了健，但要真正激发工作者的潜能,在感情上或思想上花多些时间是非常必要的。
薪酬福利体系可谓双因子理论中的保健因素。
在日本丰田公司，薪酬福利体系经过近百年的不断改善，已几近完美。不论薪酬还是福利，都是国内最具竞争力的公司之一。进入丰田的员工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考虑到了。享受到如此高薪酬高福利的员工，能不勤勤恳恳、任劳任怨地为公司效力吗？
在中国的丰田事业体，薪酬福利虽不及日本丰田本部，但仍然有许多可圈可点的地方。
与欧美企业不同，但和多数日资企业相似，刚进入中国市场的丰田公司薪酬福利体系有一个共同特点：低工资，高福利。这使日资企业给中国人民留下“抠门”的印象。经过近几年对中国劳动力市场的逐步了解，薪酬福利体系已有明显改善。
在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工工资增长取决于能力的提高，员工能力提高的表现形式是资格/职务晋升，换句话说，员工工资体现的是“能力主义”。员工奖金的多少取决于其业绩的大小、质量优劣。换句话说，员工奖金体现的是“成果主义”。
如果说“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂，那么，“年工序列资制”则是其有效补充。“年工序列工资制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。
“年工序列制”的体现不仅在工龄工资上，还体现在一些福利待遇上，比如四川一汽丰田员工的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，都与员工工龄长短有关。
谈到员工福利，可谓花样多多。以四川一汽丰田公司为例，员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。
丰田公司激励机制
与薪酬福利的保健功能相比，丰田公司激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特征，又体现丰田公司劳资信任、现地实践和团队参与的企业价值观。
丰田公司的激励机制主要表现在以下几个方面：
1稳定的就业机会
正如在上文中提到的一样，对于每一个应聘的人员，各级领导会层层把关、严格筛选。一旦通过面试，成为公司正式员工，就像进了保险箱，几乎不用担心某一天会被公司炒鱿鱼。
对于这点，我体会很深。有一次，在我工作过的四川一汽丰田，发生了这样一件事。一名操作工人将公司一个废旧音响带出，被门卫保安拦下。保安主管、人事主管介入调查，没有任何证据证明其经过上司允许。按照《员工守则》规定，应以盗窃论处。中方领导一致认为，开除。
但遭到日方主管极力反对，原因有三：一、该员工入社时间短，没有证据证明公司规章制度培训到位了（其实，在《员工守则》培训记录中有该员工签字），即使有证据证明，并不表明该员工理解了、记住了；二、该员工的错误更在上司管理不当，既没将音响上锁保存也未告知大家该东西不能带出；三、该员工将坏音响带回宿舍修理、学习电子电路知识（该员工在叙述过程时说了一句带回家研究研究，天知道是真的假的），难道学习也有错吗？难道不应该鼓励员工学习吗？即便做法欠妥，教育教育，知错改正就行了。
日方其他干部随声附和，结果双方对立。关键时候，日方总经理出面圆场，让人事、保安部门进一步调查，下次再议。这件事就这样不了了之，直到我离开公司，没有人再次提起，好似没发生过一样。
四川一汽丰田自98年合资迄今，被公司解除劳动合同的员工寥寥无几。这寥寥不到十人的员工，都有一个共同特点，打架。丰田人能容纳员工的各种错误，唯独不能容忍打架斗殴。凡动手打人者，无论是否有理，必被立即开除，毫不含糊。2教育
与稳定的就业机会相呼应的，是丰田公司完善的人才培养体系。丰田公司并非慈善家，并非如中国之国有企业——公司属全体员工所有。稳定的就业机会不会用来养懒人、闲人的。丰田公司各级管理者都是教育家，个个都是“已熬成婆的媳妇”，你想不受教育，想不学习提高都不行。丰田公司完善详细人才培养体系，无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼得每一个人不得不上进，不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬。
3奖励制度
与完善的人才培养体系相配套的，还有无处不在的奖励机制。丰田公司重奖励，轻处罚。公司不是没有处罚规定，在《员工守则》中，有关处罚的条款几十上百条，但真正落到实处的没有几条，制度规定只是摆设而已。不是有制度不执行，在日本丰田，员工素质高，明知故犯的现象少。在中国，由于是合资企业，员工素质参差不齐，明知故犯在所难免。但公司独特的奖励制度即使不处罚你，也让你自惭形秽。公司奖励未违纪者，实际上是对违纪者给予无声的斥责。
以四川一汽丰田为例，大到抢险救灾、见义勇为、发明创造，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等，大大小小奖励措施近二十项。
奖励的金钱不多，最多也不过1000元，绝大多数只有几元几十元，但其产生的影响却是巨大的，通过大会小会、报纸广播宣传栏，奖励让每一项积极的行为得到尊重，让每一个有成就动机的需求得到满足，从而产生更大的成就欲望；也让一些碌碌无为者无地自容，不得不奋起直追，逐步培养起一种积极向上、你追我赶的氛围。
以改善提案奖为例，在我国国有企业曾经兴起一阵“小改小革”、“QC小组活动”，倡导员工全员参与，发挥主人公意识，进行技术革新，提高产品质量。这种“暖风”一扫而过，很快没了踪影。但却在与中国隔海相望的日本扎下根来，成为日本管理模式的一大特色。随着日本资本的引入，近几年重又回到中国。“小改小革”、“QC小组活动”之所以在日本丰田公司如此风光，与其企业五大价值观提倡的“改善”关系密切。
请不要小瞧这种不起眼的改善活动，如果一年有三千甚至五千件提案，其中80％能落到实处，如此持续十年二十年，试想一想，将会是一个怎样的结果？工艺技术几近完美，产品质量日趋精良，安全隐患几近于零，生产管理无懈可击……这就是为什么丰田生产方式如此独特，任何企业均难以复制的原因。员工之所以如此热衷于改善活动，就是因为其有效的奖励机制、评价体制以及员工较高的参与意识。
员工职业发展
“稳定的就业机会”、“年工序列制”、极低的员工流失率、完善的考评、奖励和人才培养机制……造成企业员工老龄化严重、年轻有能力的员工缺乏晋升机会、观念成就、部分员工倚老卖老等不良现象。
丰田公司人事部门知道，任何一种管理模式都有弊有力。为克服这种不良现象，丰田公司在二十年前就推出了职能资格制度，即是根据员工能力提高，不论年龄、学历、资历，给予不同级别的资格，并享受相同级别职务一样的薪酬待遇。职能
资格制度打破公司老人一统天下的局面，让一方面有才华的年轻脱颖而出。丰田公司职务与资格体系关系如下表所示。
丰田公司职务与资格体系关系。
以主担当为例，在丰田公司，具备主担当资格，其薪酬待遇与基干1级的课长相同，可随时被任命担任课长职务。作为担任课长的员工，因年龄、身体或职位需要，不再任职，但其薪酬待遇不变。作为主担当的员工，虽不承担职务责任，并不等于其责任就小，他承担的是重大业务课题的责任。另外，具备主担当资格，无论是否有职务，都是资方代表，属于公司管理阶层。
在丰田公司，只有雇佣终身制，没有职位终身制。由于内部组织结构调整频繁，职务调整也非常频繁，今天是次长，明天可能就变为主查，一段时间后可能又被任命为某一部门次长或部长。对于这种频繁的职务调整，丰田员工早习以为常，绝对服从公司安排。
为了应对日益变化的国际环境和日趋激烈的行业竞争，丰田公司近年来组织机构趋于扁平化，即存在大量常设和非常设项目小组，实行GM（项目经理）负责制。就该项目而言，GM既非职务也非资格，却权力巨大，负责项目资金预算、奖金分配、人员安排、计划推进等。项目完成，小组解散，又组成新的项目小组。GM的出现，为年轻一代提供了更多更大的能力发挥空间。
总结
丰田优秀的人力资源管理得益于其优秀的人力资源管理理念，而其优秀的人力资源管理理念又充分体现了公司人本管理的价值观。公司价值观之所以能体现在人力资源管理各个方面，得益于丰田人对价值观的充分理解和始终如一的贯彻实施。不像中国许多企业，公司价值观也大力提倡“以人为本”、“团队协作”、“以厂为家”、“共同发展”等，但实际上，说的、做的与公司价值观完全两回事。之所以向大家推荐丰田人力资源管理，是因为国内欧美管理模式盛行，导致整个社会：
（1）集体主义精神缺失，老板、员工只关注自身利益；老板抱怨员工“一切向钱看”，
员工抱怨老板只顾赚钱，不关心员工疾苦；
（2）劳动合同短期化，甚至不与员工签订合同，老板克扣或拖欠工资、故意不交或少交
保险等现象多如牛毛；员工没有归属感，跳槽频繁；
（3）年龄歧视、性别歧视、城乡歧视。现在“四零五零”人员、“35岁”以上人员，以及女性、农民工、残疾人受到企业不公正对待，企业家社会责任感缺失。
新的《劳动合同法》即将颁布实施，倡导企业与员工签订长期劳动合同，要求企业家们提高社会责任感，强调企业工会的作用，呼吁企业与员工诚实信用、互惠互利，严惩违法失信行为，目的是构建和发展和谐稳定的劳动关系。
丰田公司人力资源管理模式提倡人本管理、集体主义、双赢互利、共同发展，正好符合眼下国家、人民以及有责任心的企业家构建和发展和谐稳定的劳动关系的初衷，值得国内人力资源管理从业人员参考、借鉴。
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
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丰田模式+当地环境+目标=成功 一、我们的目标是什么？ 作为一个企业，丰田也希望赚钱，但这不是公司所追求的终极目标。丰田存在的目标是满足消费者的需求，为社会做贡献，并且实现所有员工和事业伙伴的长期共同繁荣。 虽然员工也期望最起码的工资和利益，但是同时也希望在积极的环境里实现个人事业的发展，希望能够不断学习、培养新的能力，在能够对社会产生积极影响的公司里工作。 如果把双方的利益集合在一起，其共同目标就是实现员工、公司和社会的长期共同繁荣。 2 / 10
二、塑造优秀员工，造就优质产品 一个优秀的员工应该是可塑的，能够在一个小组中工作，遵循并改进标准，受企业文化和目标的鼓舞，对家庭和社区做出积极的贡献。 丰田的优秀员工及其强大的文化凝聚力无处不在。丰田像生产零瑕疵产品那样为培养优秀员工做出了巨大努力。其结果是培养出了大批优秀员工，他们在塑造和支撑着丰田模式文化。 2.1优秀员工造就优质产品 人力系统模型假设：投资于优秀员工价值流能获得竞争优势和长期的共同繁荣。这表明形成适当的文化是经营成功的必要条件。 丰田的人力价值流信念：以正确的方式投资于员工培训将产生正确的结果。 跟踪并实现S（安全：）Q(质量：)C（成本：）D(交期：)M(士气：)的目标是丰田文化的中心，也是人力价值流与产品价值流的结合点。从一开始公司就提醒每一个员工，如果紧密合作他们就能实现这些目标，为实现长期的共同繁荣他们将采取进一步的措施。 2.2追求质量的新文化 在工厂建立之初，就关注质量。无论员工还是经理不仅要执行标准作业，而且还要检查每个产品以避免出现影 3 / 10
人力资源管理现状与发展趋势 当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国的中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要措施，以下为人力资源管理的重要意思及实施措施敬请查阅。 一、人力资源管理对企业的重要意义 (一)人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可分为五类：即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用，必须通过人力资源活动去实现，人才、人力已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。 (二)人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯S。克雷曼的观点：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势；二是产品差异化。“而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。 (三)人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来讲，提升企业竞争力量直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的是不断进步而不断发展的，在经历了几个不同的历史发展阶段和研究企业管理发生演变历史的过程中，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人以及组织人、协调人等，才能使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。 二、人力资源管理现状和问题 (一)考核目标不明确。在我国由于一些企业目的不明确，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性，如考核原则混乱，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性；如考核原则混乱，在考核内容、项目设定等方面无相关性，体现长官意识和个人好恶现象严重。绩效考核体系更改随意，缺乏政策的连续性、一致性。绩效考核只是一种管理的手段，是以有效的绩效考核创建高绩效的员工阶段对员工阶段性的工作表现进行评估，并不是管理的目的。 (二)考核标准不清晰。在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊、表述不清晰、标准不齐全，以主观代替客观等现象。将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到结果也必然
中国企业人力资源管理模式 下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源管理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物
在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，首先是把员工作为一个人，一个社会的人来看待，员工有思想，有追求，有七情六欲，他们也希望得到别人的尊重。 将员工视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、 民主，并且公司目标比较明确、所有员工都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有员工认同的结果。 二、国内企业几种人力资源管理模式 在任何一个企业组织中，认识人和管理人都是相互相成的。就是说，对人有什么样的认识，就有什么样的管理人的措施。这在人力资源管
丰田模式+当地环境+目标=成功 一、我们的目标是什么？ 作为一个企业，丰田也希望赚钱，但这不是公司所追求的终极目标。丰田存在的目标是满足消费者的需求，为社会做贡献，并且实现所有员工和事业伙伴的长期共同繁荣。 虽然员工也期望最起码的工资和利益，但是同时也希望在积极的环境里实现个人事业的发展，希望能够不断学习、培养新的能力，在能够对社会产生积极影响的公司里工作。 如果把双方的利益集合在一起，其共同目标就是实现员工、公司和社会的长期共同繁荣。
二、塑造优秀员工，造就优质产品 一个优秀的员工应该是可塑的，能够在一个小组中工作，遵循并改进标准，受企业文化和目标的鼓舞，对家庭和社区做出积极的贡献。 丰田的优秀员工及其强大的文化凝聚力无处不在。丰田像生产零瑕疵产品那样为培养优秀员工做出了巨大努力。其结果是培养出了大批优秀员工，他们在塑造和支撑着丰田模式文化。 2.1优秀员工造就优质产品 人力系统模型假设：投资于优秀员工价值流能获得竞争优势和长期的共同繁荣。这表明形成适当的文化是经营成功的必要条件。 丰田的人力价值流信念：以正确的方式投资于员工培训将产生正确的结果。 跟踪并实现S（安全：safety）Q(质量：quality)C（成本：cost）D(交期：delivery)M(士气：morale)的目标是丰田文化的中心，也是人力价值流与产品价值流的结合点。从一开始公司就提醒每一个员工，如果紧密合作他们就能实现这些目标，为实现长期的共同繁荣他们将采取进一步的措施。 2.2追求质量的新文化 在工厂建立之初，就关注质量。无论员工还是经理不仅要执行标准作业，而且还要检查每个产品以避免出现影
黄冈师范学院 本科生毕业论文 论文题目: 中小企业人力资源管理现状分析 作者：骆文淋 专业班级：工商管理200802班 学号： 200816240219 指导老师：王庆 二○一二年五月
目录 中文摘要 (Ⅰ) 中文关键词 (Ⅰ) 英文关键词 (Ⅱ) 英文摘要 (Ⅱ) 正文 中文摘要 (1) 中文关键词： (1) 1问题的提出 (3) 2 相关文献综述 (3) 3我国中小企业的发展状况 (7) 3.1中小企业目前发展的基本情况 (7) 3.1.1企业成本增加 (7) 3.1.2中小企业融资难度增加。 (8) 3.1.3结构性用工短缺矛盾凸显。 (8) 3.2中小企业目前在人力资源管理方面的发展情况 (8) 3.2.1对人力资源规划的认识不全面。 (10) 3.2.2中小企业人力资源管理的投入不足 (10) 3.2.3公司战略目标不明确 (11) 3.2.4没有清晰明确的薪酬制度 (11) 3.2.5过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 (12) 3.2.6 企业人才观念之后，人才稳定性差 (12) 4、当前我国人力资源管理问题的原因 (13) 4.1企业自身原因 (13) 4.1.1企业规模因素的影响 (13) 4.1.2中小企业的行业和地区分布的影响 (13) 4.1.3中小企业的企业性质因素的影响 (15) 4.1.4中小企业管理者的因素 (15)
4.2 当前的经济状况的影响 (16) 4.3当前管理思想的影响 (16) 5、促进中小企业人力资源管理水平提升的建议 (17) 5.1加强对人力资源管理的认识，改变用个人理念 (17) 5.2制定和企业发展相匹配的人力资源战略规划 (17) 5.3加大人力资源管理投入 (17) 5.4规范绩效考评制度，完善企业薪酬管理 (18) 5.4.1制定科学的考评制度 (18) 5.4.2确定绩效考评的目标 (18) 5.4.3制订科学的考评指标 (19) 5.4.4选择合适的考评方法 (19) 5.4.5实行考评结果的反馈 (19) 5.4.6健全考评的配套机制 (20) 5.5完善企业激励机制，激发员工潜力 (20) 5.5.1建立科学的、公正的激励制度。 (20) 5.5.2建立健全企业激励制度的配套制度。 (20) 5.5.3多种激励机制的综合运用 (21) 参考文献 (21) 致谢 (22) 调查问卷 (23)
第一节劳动经济学的研究对象和方法劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象以及劳动力市场运行规律的科学。 一、劳动资源的稀缺性 p1 １、劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性。 ２、劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性，社会和个人的需要和愿望不断增长、变化，已有的需要和愿望得到了满足，又会产生新的需要。 ３、在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 二、效用最大化 个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。企业追求的是利润的最大化。 三、劳动力市场 劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分。 就业量和工资的决定是劳动力市场的基本功能。 劳动力市场的功能是通过商品的供给和需求来决定价格的机制，实现、调节资源的配置；解决生产什么，如何生产和为谁生产这一经济社会的基本课题。
劳动经济学的主要任务：要认识劳动力市场的种种复杂现象，理解并揭示劳动力供给、劳动力需求，以及工资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理。 四、劳动经济学的研究方法 ㈠实证研究方法 重点：研究现象本身“是什么”的问题。实证研究方法试图超越或排斥价值判断，只提示经济现实内在的构成因素及因素间普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。 特点：①实证研究方法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑②实证研究方法对经济现象研究所得的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验。 主要步骤：确定研究对象，设定假定条件，提出理论假说，验证四个步骤。㈡规范研究方法 规范研究方法特点：①规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题②规范研究方法往往成为为政府制定社会经济政策服务的工具。 互惠交换障碍：①信息障碍②体制障碍③市场缺陷 实践表明：规范研究方法脱离不开实证研究方法对经济现象的客观分析，实证研究方法也离不开价值判断的指导。
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。 随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。 缺乏科学的人力资源战略 随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 用人机制有待进一步健全和规范 中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形
现代企业人力资源管理概论总复习 第一章 P14 （名词解释或选择）人力资源管理中常见的误区：1晕轮效应。2.投射效应。3.首因效应。4.近因效应。5.偏见效应。6.马太效应。7.回报心理。 第三章 P47-49 企业不同发展阶段的人力资源战略核心：1.初创阶段。2.成长阶段。3.成熟阶段。4.衰退阶段。 P54 制定和实施人力资源战略规划的意义：1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。2.人力资源规划是组织管理的重要依据。3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。 P76-77 人力资源管理业务外包的选择动机：1.能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。2.可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。3.降低企业的风险。4.适用于各个不同发展阶段的企业。5.能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。6.有助于企业留住优秀员工。、 P78 人力资源管理业务外包的风险隐患：1.收费标准问题。2.专业咨询公司的规范经营和专业化问题。3.安全问题。 4.员工的利益如何保障问题。 5.可控性问题。 第四章 P90 职位设计的形式:1.职位轮换。2.工作扩大化。3.工作丰富化。4.以员工为中心的工作再设计。 P91-92 职位设计的全变因素：1.组织因素。2.环境因素。3.人员因素。4.技术因素。 P110 企业组织发展的新趋势：1.扁平化。2.小型化。3.弹性化。4.虚拟化。 第五章 P122-124 招聘规划的设计与选择：1.拟招聘人数的确定。2.招聘标准。3.招聘经费预算。 P124-125 招聘策略：1.招聘地点策略。2.招聘时间策略。3.招聘渠道和方法的选择。 P130 内部选拔的优点：1.内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高。2.由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小。3.提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能做出比较长远的考虑。4.内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。5.有利于保持组织内部的稳定性。6.减少识人用人的失误。 内部选拔缺点：1.被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真做解释和鼓励工作。2.在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。3.长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。4.可能引发组织高层领导的不团结。5.缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
【案例】丰田人力资源管理的精髓 人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。 丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。 丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。 从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事
部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。 二、丰田HR“指挥棒”：丰田之路丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面，为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。 在丰田人力资源管理理念中，丰田公司把遵守规章制度放在第一位。遵守规章制度体现在三个方面：第一，规则、手续明确化；第二，严格并公平的运用规则；第三，规则的指导思想·内容必须向员工彻底贯彻。这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守规章制度，首先在制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个员工都能充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度，才能得到员工的尊重并有效执行。这也充分体现了对员工尊重。 如此形成的制度，如此的人力资源管理者在员工心目中才能真正具有权威。这一点是许多国内企业人力资源管理者急需
企业人力资源管理现状分析与对策 摘要社会转型和市场竞争需要企业具有更强的适应能力、创新能力。而我国企业人力资源管理存在的诸多问题，在很大程度上影响和制约了这些能力的形成。因此，对企业人力资源管理存在的问题进行分析思考，并提出深化改革，理顺体制、改变观念、完善人力资源市场等方面的对策，具有十分重要的现实意义。关键词企业人力资源管理；现状；对策我国企业在近20年的社会转型和市场经济激烈的竞争中，整体实力 有所增强，管理理念有较大的改变，管理水平也有较大提高。但是，随着改革全面深入地推进，开放力度不断地加大，企业将面临更多的挑战，客观上需要人力资源管理方面提出更有针对性、有效性的对策。本文拟就新形势下我国企业人力资源管理存在的主要问题进行分析，并提出解决问题的对策。一、企业人力资源管理实践的主要问题 1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、 战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业 没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不 竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。 其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停 留在口头上。4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性 化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员
#《现代企业人力资源管理概论》1 《人力资源管理概论》复习资料 第一章人力资源管理基本概念与原理 1、相关概念： ①人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。（选择题） ②效率通常是指某种活动功率的高低、速度的快慢。 ③效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的老偶的那个成果与劳动耗费之比。 ④人力资源管理效益就是在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与 产出比最大化，从而达到组织所期待的目标。P4 ⑤从本源意义上说，人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。P4 ⑥人力资源管理：是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开 发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。内在本质：招人—六人—育人—用人（核心）P5 ⑦人力资本产权是交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总
称。（分为所有者产权，归人力资本载体所有；以及经营产权，归企业或使用单位所有。） ⑧人力资资本投资是通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。P9 2、人力资源具有以下特点（多选题）：①自有性②生物性③时效性④创造性⑤能动性⑥连续性 3、人力资源管理发展阶段和基本功能： ①人力资源管理发展阶段：人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。（多选） ②基本功能：获取、整合、保持、评价、发展。（多选） 4、人力资源管理的主要任务：以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高和改善职业生活质量，充分调动人的主动性和创造性，促使管理效益的提高和管理目标的实现。（简答） 5、人力资源管理与人事管理（传统与现代人事管理）的区别： （1）传统人事管理将事作为重心，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （2）传统人事管理将人视为组织的财产，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （3）传统人事管理的主体是行政部门，现代人力资源管理的主体就是市场运行的主体；
向丰田学习人力资源管理 作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。 在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。这是书本上难以学到的。 在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。 日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。 通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。其实这是一种误解，日本企
业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。 我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司——家乐福。结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。 本文将丰田人力资源管理一些独特的实践，结合作者的理解，介绍给各位同仁进行交流。 二、丰田人事部和人事人 在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。 人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。 丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。 丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。这
Record the situation and lessons learned, find out the existing problems and form future countermeasures. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 关于公司人力资源管理现状的 调查报告
编号：FS-DY-20320 关于公司人力资源管理现状的调查报告 为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，公司人力资源部门特在20xx年3月7日到3月15日运用了一线实习走访、人员座谈、a、b问卷等方式，进行了详细的调查；通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下： 一、调查问卷情况： 此次共发放人力资源工作问卷（a卷）共66份，按全体管理人员比例的77％进行调查；一线职工调查问卷表（b卷）共220份，涉及造纸1、3、5、7车间、机电、热电、水处理各车间220人，占公司一线生产类总生产人数的40％。对公司管理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问
题的反馈评议为主，一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。（详细情况表附后） 二、目前存在的主要问题及原因： （一）人力资源管理工作方面： 1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。 2、培训方面：普遍认为公司的中层是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的打骂和棍棒教育，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作提出了质疑？并对员工入职管理后定期培训的实施和监督提出了要求。 3、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成
HR三支柱模型介绍（COE&SSC&BP）(2012-08-09 18:21:57) 标签：人力资源 关键词：组织结构职能分工hr #HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。@Small_bean滴窝讲，无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。 转一篇介绍三支柱模型的文章。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不
丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未,公司现有八个工厂,职工人数达45000人,生产的产品主要是汽车部件,包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司,居世界第三大汽车制造公司,美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10,营业收入额九百九十多亿美元,利润二十七点八六亿美元,总资产达一千二百多亿美元。 它的成功经验是:积集人才,善用能人,重视职工素质的的培养,树立良好的公司内部形象。 较高的教育水平和企业人才培训体系的建立,是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。 丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分,丰田公司的企业教育,取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立,是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点,在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员,有计划地实施企业教育,把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育,可以使受教育者分阶段地学习,并且依次升级,接受更高的教育,从而培养出高水平的技能集团。 在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育,而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标,具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意,这种普遍性的教育,其内容揭开盖子一看,或许有人认为是极其平凡的。但是,这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理
和文化教育的要害和目标是什么?”,丰田的总裁曾作了这样的回答:“人事管理和文化教育的实质是,通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。 非正式教育,在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”,是丰田独有的教育模式,这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系,培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件,还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式,这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样,把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情,作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。 非正式的各种活动有以下几方面:①公司内的团体活动。②个人接触(PT运动。 其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点,将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触,这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会,既开展了社交活动,又有了互相谈心的机会。为了这种聚会,公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施,供自由使用。公司对聚会活动不插手,也不限制。职工用个人的会费成立这种团体,领导人是互选的,并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件,就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。 个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境,曾提出了“热情欢迎新职工”的课题,在这方面,采取了“个人接触”的形工。这种形式的做法是,选出一位前辈,把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作,这种做法产生了很好的效果,专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里,专职前辈都给以指导和照顾,对人际关系、生活上、车间里,专职前辈都给以指导和照顾,对人际关系,上下级关系给以协调。公司方