丰田公司成本控制案例研究
摘要：在竞争激烈的21世纪，市场经济不断地发展和深入，越来越多的人
投入到商业经营中，并且逐渐成为社会经济的主力力量。而企业在激烈的市场
竞争中处于不败之地的法宝之一就是成本优势，成本优势进而转换成价格优势，
使企业在与竞争对手的相同产品质量条件下降低成本获得更多的市场份额。成
本俨然成为企业生存发展之本，因此企业必须把成本控制作为经营管理的首要
任务。本文以丰田公司为案例研究对象，对该公司的独特的成本控制方法——
适时制生产方式进行分析，并就召回事件进行剖析，旨在了解成本控制对企业
的重要性及需要吸取的教训。
关键词：成本控制；适时制生产方式；库存
目录
1.引言.......................................................................................................................................
2.适时制生产方式的发展和核心理念.......................................................................................
3.适时制在丰田公司的应用情况...............................................................................................
4.均衡化生产与设备装换调整...................................................................................................
5.全面质量管理...........................................................................................................................
6.合理化建议与良好协作关系...................................................................................................
7.召回事件反映的问题及反思...................................................................................................
8.结论........................................................................................................................................... 参考文献.................................................................................................. 错误！未指定书签。
1.引言
在企业的发展中，成本控制处于非常重要的地位。它不仅是一个财务概念，更是一个战略概念。企业要想达到理想的成本目标，就必须努力控制成本，减少费用支出，实现科学的成本管理，只有这样才能取得良好的经济效益。有效的成本控制可以看作是企业在激烈的市场竞争中成功与否的关键因素，成本控制不仅是单纯的降低成本费用，而是要求企业建立一个目标明确、方案可行、措施得当的成本控制计划。企业只有将成本降低至行业平均水平之下，这个企业才能长久存活下去；但若是企业能够将成本与行业平均水平拉开距离，这时企业才具备了竞争优势。适时制生产方式作为一种生产库存制度，是为了提高产品生产质量逐步形成的，旨在将原材料的库存量减少到一个生产班次刚好需要的数量。在这种情况下，库存不存在替代品，生产的产品都要求是合格的。这一方式对企业成本控制的意义在于：它不仅大幅度降低了企业的库存费用，而且可以提高采购物资的质量。企业应当建立并不断完善制度，做好采购成本控制的基础工作。
2.适时制生产方式的发展和核心理念
作为世界最富盛名的汽车制造业之一，丰田公司创立的独具特色的适时制生产方式被业内人士津津乐道。在20世纪70年代，日本爆发的能源危机使汽车制造业陷入窘境。但是丰田公司极力推行适时制生产方式，这种方式表现出了巨大的优越性，有效控制了成本带领丰田走出危机。现在这种生产方式顺应了时代的发展和市场的变化，它虽发展于丰田公司，但又不仅仅适用于汽车制造业。运，用这种方式节约了相关人员费用、仓储保管费用，降低生产成本，提高企业的盈利水平。
作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，适时制生产已被运用于众多企业中。它的基本思想是：只在需要的时候按需要的量生产所需的产品。力图通过彻底消除浪费以达到降低成本，提高企业生产效率的目的。日本的门田安宏教授曾指出：“适时制生产方式是一个完整的技术综合体，而看板管理仅仅是适时制其生产的工具之一。把看板管理等同于适时制生产是非常错误的认识。”适时制生产方式的核心是：消除一切无效的劳动和浪费，在市场竞争中永无止境的追求尽善尽美。它十分重视客户的个性化需求，要求进行全面质量管理，重视设备预防性维护与对物流的控制，主张授权员工参与管理和解决实际问题。这种生产方式具有内在自我完善机制，通过不断缩小加工批量和减少在产品储存，使问题不断暴露出来，然后又不断进行完善提高从而达到成本控
制的目的。
图2-1 适时制生产方式的技术体系（来源自）
3.适时制在丰田公司的应用情况
适时制生产方式一直是日本丰田公司核心竞争力与高效率的来源。自从能源危机引进此种生产方式，丰田公司跻身于世界汽车制造业的领先地位。公司为充分发挥适时制的作用特意创造了两个条件，第一点是使零部件供应商及其装配厂尽可能靠近销售市场，这样直接降低了产品的运输成本，也减少了因库存时间太长而浪费了存储成本。第二点是产品规格变化小。他们一面提高汽车标准件程度，一面宣传这样做所要付出的额外成本。这样不仅提高了汽车销售价格但却又不会增加零部件在生产上的复杂性，有利于采用适时制的生产流水线。
丰田公司采用适时制方式从中受益良多。它提高了库存的周转次数，尽量避免等待装配的时间的浪费。据丰田公司统计，该厂某部件全年需要量为9000件，自从库存周转率提高到原来的三倍之后，最高库存量减少为3000件，并且这300 0件又能够快速投入使用，可见适时制带来的好处十分明显。另一方面，适时制降少了装配用的零部件库存量，从而减少了库存占用的流动资金和仓库空间，这样做有效避免了货物因贬值带来的额外风险。丰田公司曾这样描述适时制带给他们的好处：流水线可以为客户的单独制定的汽车进行生产，而客户等候的时间小于1天（平均3汽车的装配时间为8分钟）。在1990年，丰田公司宣布20世纪末将把丰田汽车的平均制造成本下降到1990年的1/3。此宣布的经济学含义是以人力资本为核心的丰田管理模式，不仅可以大范围地为每一客户制造出具有个人特色的汽车，而且可以进一步降低单位产品的生产成本。
图3-1 丰田公司和其他地区平均指标比较
（来源于1990年丰田同其他地区的比较）
从图3-1可以看出来，丰田公司的劳动生产率、供货缺陷率和存货周转率对适时制生产方式的敏感指标都比其他地区要优秀。这些数据表明适时制对丰田公司的成本控制发挥了极大的作用，使得该公司在激烈的国际市场中保持领先地位。
4.均衡化生产与设备装换调整
均衡化生产是适时制生产方式的重要基础。在汽车的生产过程中，后道工序在必要时可从前道工序领取必要数量的零部件，但这种方式若经常没有规律的变动势必会捣乱工序的正常顺序，从而造成人力物力的闲置跟浪费。为避免这种情
况发生，丰田进行了均衡化生产。不仅要求数量的均衡化，还要求质量的均衡化，即总装配线向各前工序领取零部件时要均衡取得零部件，实现混流生产。丰田公司设置均衡化生产时努力让装配线上的生产变动最小，防止在某段时间内集中领取同一种零部件造成前方工序的闲忙不均而发生混乱。换句话说，丰田的均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小，这样做的好处就是各工序以一定的速度和数量进行生产，免得引起生产混乱。
丰田不仅把均衡化生产运用在生产线上，更使其成为适应市场需求变化的重要手段之一。通过均衡化生产，各个生产线每天同时生产多种型号的配件，这种小批量、多品种的混流方式具有很大的弹性，能够迅速地适应市场需求的变化。为了实现均衡化生产，有一点非常困难，那就是设备的快速装换调整。丰田公司各个工序采取多品种、小批量的生产方式，需要频繁地从前道工序领取零部件，这种生产方式注定丰田不能大批量、连续地生产单一零部件。为了实现设备的快速装换调整，丰田公司的生产现场人员经过多次实验与不断努力，成功地将所有大中型设备的装换调整操作都控制在10分钟以内完成。丰田公司的要领就是把所有作业划分为两大类：外部装换调整作业和内部装换调整作业。外部装换调整作业就是指能够在设备转运之中进行的装换调整作业，而内部装换调整作业指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的装换调整作业。丰田公司要尽量把内部转变成外部，缩短作业时间，从而保证迅速完成装换调整作业。所以丰田应当把设备的快速装换调整视为提高企业竞争力的关键因素之一。
5.全面质量管理
适时制的另一个重要技术支撑是以确保零部件和制品的质量为目标的全面质量管理，把质量作为生存之本是企业的共识。但是丰田公司把全面质量管理发挥得淋漓尽致只有理论知识与意念是远远不够的，强制机制是必不可少的。丰田公司的适时制生产方式有效制止了过量生产，从而把生产系统中的零部件在生产储备量降到几乎为零的程度。这迫使生产系统中每道加工工序的作业人员必须生产出100%合格的零部件，否则一旦出现不合格产品会破坏正常的适时制生产。丰田公司的适时制生产方式需要逐步减少生产系统中的零部件在产品储备，要对生产现场进行改善，提高零部件的质量。全面治理管理对适时制所要达到的“杜绝浪费，彻底降低成本”的目标有强大的支撑作用。前辈们曾说过“优质的质量并不一定要多花钱”，因为当质量得到保障，很多用于产品检查、次品返工、废品处理、顾客索赔等高昂费用支出就可以避免了。所以说公司将这些“隐性生产力”转移到能够增加产品附加值的生产性活动中去，用同样多的要素产出更多的效益，那么生产效率就会大大提高，有助于杜绝浪费和降低成本。丰田公司奉行的“适时制生产方式加全面质量管理”使得生产系统的功能日趋成熟与完善，它令零部件的产品储备量减少，前后工序的衔接更加紧密。这，种以“减少库存、发现问题、改善现场、提高质量、降低成本”为周期不断循环是丰田公司的内在机制，是控制成本的有效手段。
6.合理化建议与良好协作关系
丰田公司在内部管理中坚决采用合理化建议制度，激发员工的创造性思维以提高公司业务水平。从表面上看，这只是增强了大家的参与意识，但事实上丰田公司的合理化建议制度目标与其精神所在是通过全体人员的共同思考和参与提高产品质量，降低产品成本，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力。
光只有建议并不足够，良好的协作关系在现如今专业化分工高度发达的今天对控制成本有着非常重要的作用。首先，丰田公司的库存费用就大大降低了。根据调查显示，丰田公司任何零部件的库存时间仅为2-3个小时，而且库存备用品几乎为零。其次，丰田公司的产品生产周期大幅度缩短了，平均总装时间只需要19个小时，相比较于美国厂家，缩短了8个小时，比西欧国家也少了17个小时，这些数据说明丰田的高效的外部协作关系。丰田公司在分包制下形成的产业组织体系中，整个生产过程被专业化分工分割为数目众多的加工单元，这些单元又被专业化协作所一环扣一环地紧密联系起来形成有机整体，而这样的体系固然使得丰田公司的成本得到很好的控制。
为了实现适时制生产，丰田公司长期以来致力于在全体公司员工全面推广合理化建议，为在有协作关系的公司全面实施适时制生产提供无法替代的天然基础。良好的协作关系在地理位置的集中给生产指令的传达和零部件的运输带来便捷，因为要是分工化企业距离总厂远，会使得物流成本增大；运输时间长也可能导致意外发生的概率变大，额外成本就会不可估量。但是批量小、变化快必然增加单位时间内零部件的运输次数，从而增加运输成本。而丰田公司地区性专业化分工协作的集中化使得运输成本不再是影响生产率的主要因素，消除了对适时制跟小批量生产的障碍。总之，这种协作关系是丰田适时制生产方式的重要基础。
7.召回事件反映的问题及反思
丰田公司作为全球最富盛名的汽车制造企业之一，有近80年的辉煌历史，但是在2009年年末却突遇召回事件。从2009年11月26日到2010年2月9日，丰田公司先后因“脚垫门”和“踏板门”“刹车门”在全球召回800万辆车子。究竟是什么原因导致丰田公司未能充分发挥适时制的优势而有此恶劣事件？其中一个原因就是丰田过分强调战略扩张和成本削减，影响了内部控制执行效果。
过去几年丰田迅速空大生产规模，大量在海外建厂。这种高速扩张战略使得其不得不大量招聘低成本的工人，并且为了尽快收回投资成本，丰田无暇为工人提供适当的训练从而让他们适应适时制生产方式对人员技能的要求。没有恰当的
培训，人员素质不可避免的下降，再加上总部的大量人才被派往海外造成人才的断层，影响了实时性的应用效果，为召回事件埋下了伏笔。同时面对快速扩张造成的成本压力，公司选择对产品进行“瘦身”，为压缩成本跟争取时间，产品设计前期的开发和试验也被简化甚至忽略。那么在生产过程中出现的问题也会在适时制是生产方式下被放大，最终酿成杯具。
丰田公司的召回事件引人深思，在积极运用适时制生产方式下要同时做好内控工作，不能为了节约成本而省掉了很多必须的步骤，这样做的结果必然是得不偿失的。丰田初衷是为了减少成本取得更多利润，但却因为召回事件不得不付出更多的费用，更重要的是多年建立的形象也蒙上了灰尘。这件事给人们的启示是不能因为高速扩张造成的成本压力盲目放松对质量的监控，只顾眼前利益是不能长久平安顺利的，缺陷早晚会暴露。
8.结论
企业要改善经营机制，提高经济效益，加强经济核算必须加强成本控制，只有把成本控制好了，才能提高企业的实力，使企业在竞争中立于不败之地。丰田公司运用适时制生产方式有效对成本进行控制，并保证了产品的质量。这种方式需要从经营意识、生产方式到管理方法不断更新，与时俱进才能保障它的高效性。而召回事件同时也给丰田公司敲响了警钟，不能过分关注降低成本而忽略了产品的质量问题，要根据自身情况制定适当的扩张战略。
参考文献
[1] 蒋义. 企业成本控制手册[M]，立信会计出版社，2009.8
[2] 王贺. 从丰田召回事件看适时制下企业的内部控制，2009
[3] 万寿义. 现代企业成本管理研究[M]．大连：东北财经大学出版社，200 4．1．
[4] 赵权. 企业成本控制技术[M]．广州：广东经济出版社，2003.7．
[5] 杨加陆. 范军,方青云,袁蔚,孙慧.中小企业管理[M].复旦大学出版社.200 4.
[6] 吕长江，王克敏，韩汇博，赵岩．财务管理学[M]．天津：南开大学出版社．2004.
[7] 李海波．新编会计学原理：基础会计[M]．上海：立信会计出版社．2 0 04．
[8] 企业成本管理内容的改革及发展现代企业2008.10 中国期刊全文数据
库
[9] 李海波．新编会计学原理：基础会计[M]．上海：立信会计出版社．200 4．
[10] 财务成本管理是现代企业管理的重要环节华东科技2008/10 中国期刊全文数据库
《丰田的成本控制剖析》听课笔记 关键词：丰田成本控制、精益生产、全面质量控制 课前说明： 本课主要开拓视野。丰田的成本控制是多年积累，经历了诸多的坎坷和障碍，日本人发挥执拗精神，逐渐形成的。 一、丰田公司相关背景 丰田降成本的新闻： 丰田公司2009年12月22日：未来三年把零部件成本削减30% –丰田汽车公司正寻求相应措施，以达到在未来三年把零部件成本削减30%的目标。 –综合外电2009年12月22日报道，丰田汽车公司正加大成本削减力度，对现有车型零部件采购进行评估，并加强了设计技术以提高新车效能。通过以上措施，丰田希望能够使公司重新回到可持续增长的轨道。 –消息人士透露，丰田在21日的供应商会议上称，仍旧需要供应商的支持，以帮助其达到在未来三年把零部件成本削减30%的目标。这对于丰田实现最早于下财年恢复盈利的目标至关重要。 2009年，同期其他公司也发布了类似的新闻；因为奥运结束，发生经济危机，次贷等，所有公司都在应对经济危机，日本怎么做呢？内部挖潜的机会不多，将目光面向外面，供应商，能否做到？ 丰田从历史上积累下来的思路、理念支持他能够做到！ 丰田对供应商的要求： 《金融时报》12月23日报道，全球最大的汽车制造商丰田汽车近日在一次供应商会议上表示，公司期望在2013年推出新车型时，为多种零部件支付的成本将减少30%，此次对供应商的降价要求是公司近期历史上幅度最大的一次。由于很多供应商都是丰田的子公司，这意味着相当于降价“指令”，希望重获业内利润领袖的地位。挤压成本长期以来一直是丰田汽车的标志性做法，并在今年加大了力度。丰田汽车宣布重组集团采购职能，全面精简管理流程，将原先的三个采购部门合并为两个。仅靠供应商不大可能满足丰田汽车的要求，公司经理们放弃了奖金，就连总部的一些电梯也为了节约电费而被关闭。 丰田的“世界最合理的采购体系”，以选择世界上最有竞争力的供应商、并支持供应商提高竞争力为核心，由以下三个主要方面构成。 1．国际价格比较系统以丰田日本总部为中心运营的价格情报系统。该系统为支持世界各地的丰田企业顺利实现世界最合理的采购，对在世界各地购入的零部件的成本竞争力进行比较、分析。对世界各地的丰田企业采购的数万种零部件的价格情报、开发中的零部件、新供应商的报价等情报实行一元化管理，进而深入比较现有供应商与新供应商的成本竞争力。通过该系统产生的世界最强的成本竞争力为世界各地的丰田企业所共有。同时，在质量、交货期等方面也采用同样的措施。 2．新供应商、新技术开发工程该工程不是被动地等待、回应供应商的推销，而是主动鼓励
丰田公司目标成本法分析案例 美国《商业周刊》2003年第1期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1万亿日元(87.4亿美元)的企业—丰田汽车公司的社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，意义非同寻常。 丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。 一、目标成本法的概述 很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。 目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。 根据丰田公司的定义，目标成本法是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。 二、目标成本法的实施程序 目标成本法的主要实施程序有3个阶段： 1.以市场为导向设定目标成本 （1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定 汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业
运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。
丰田管理模式 成立于1937年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。 一、丰田管理的十二要决 在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。 第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。 管理并非管制。所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。 此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了管理者的职责。 第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。
任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。 其方法有以下几种： （1）制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。 （2）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。 第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。 工作不分领域，总会存在形形色色、大小各异的项目。然而经营就必须讲究效率，不能随便选择。因此需要依据目的将资料做分门别类、层层递进的分析，根据结果，依据质量、成本、交货期的种类，选定优先的重点项目。而且，最重要的是重点施行选定的项目，以及将其施行效果反映到经营目的上。 第四，所谓管理，并不是一种简单的表面现象管理，例如将计划执行所产生不良现象的结果加以纠正，而是探求这一现象的真正原因并加以排除的管理。 纠正不良现象的善后管理是一种着重于表面现象的管理方法，缺乏效率，它导致成本长期持续的损失，但管理者若能够从根本上找出其产生不良现象的真正原因且能解决，将其转变为注重原因的管理方法，那么只需投入一次，便可以一劳永逸。以长期的眼光看来，这是非常有效率的。而管理者本来的职责就是真正地了解企业的基本理念，发挥其领导能力，督促下属实践该理念。
丰田公司目标成本管理 实施目标成本治理的意义 第一、当前中国汽车行业面临日益猛烈的竞争，这要求汽车厂商降低和操纵产品开发成本和制造成本。猛烈的竞争要紧表现为以下三个方面： 第一，厂家扩产相对过热，产能相对过剩，市场竞争猛烈。发改委统计，2006年初整车生产能力达到800万辆，加上在建的220万辆，年内产能将突破1000万辆，但预备投资的规模还有1000万辆。2005年毕马威公布报告指出，目前全球汽车产业产能过剩水平约为25%。 其次，汽车产品的生命周期缩短。汽车市场竞争猛烈，顾客的需求越来越个性化和多样化，汽车产品的生命周期不断缩短，由过去的10年缩短到目前的4-5年，产品收益期缩短，公司推出新产品的速度越快，就能先于竞争对手替换现有产品和占据市场。 最后，新车内市的时刻不断缩短。汽车企业在如何缩短产品开发周期上面临严肃挑战，信息技术的应用和协同开发等精益产品开发思想方法的应用，汽车产品开发周期不断缩短，行业的平均水平由过去的36个月缩短为24个月，产品价格相对产品成本不断下降，产品毛利率下降。 第二、传统的成本治理面临越来越大的压力和挑战。传统的成本治理方式要紧表达为生产过程中的成本操纵，即一个新产品，第一是设计图纸，然后进行生产，在生产过程中通过提高生产效率、降低采购成本等各种手段来达到降低成本、
进行成本治理的目的。传统的成本治理更多的是对生产过程和生产结果的核算。 由于产品成本的80％在策划设计时期几乎都已确定，因此，若等产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，专门在自动化已趋普及的今日，进入制造时期后，可改善的空间与成果更是受到限制。 第三、在产品规划设计时期实施目标成本治理的意义。那个地点要紧谈以下四点： 1、有利于企业竞争。中国汽车市场不断显现的降价风潮，利润被市场一层层剥离，价格竞争实质演化为成本的竞争，因此，各个汽车企业需要不断降低成本，为消费者提供价廉物美的产品。 2、有效操纵产品成本。由于约80%的产品成本在规划设计时期几乎都已确定，因此有效的成本操纵应发生在产品规划与设计时期，从而在源头上对产品成本进行操纵。 3、是产品开发流程的重要内容。在产品开发流程程中，实施目标成本治理是产品开发治理工作中不可缺少的重要内容，必须通过各项治理活动来保证目标成本达成。 4、学习和借鉴先进汽车公司体会。许多汽车公司，例如：丰田汽车、日产汽车、通用汽车、福特，在规划设计时期对成本进行了有效的治理和操纵，体会值得学习和借鉴。 丰田公司目标成本治理模式介绍 依照丰田公司的定义，目标成本治理是从新产品的差不多构想立案至生产开
丰田汽车制造、美国公司。 运行前的那个周五第118肯塔基赛马,Doug Friesen经理大会丰田的乔治敦,肯塔基州,植物,是接近最后的组装线,闪亮的凯美瑞成形。他听到一阵欢呼声。团队成员行上挥舞着他们的手工具朝着一个招牌,上面写着“不加班的转变。“微笑广泛,弗瑞森同意:每个人都在工厂肯定值得一个轻松的周末德比。 工厂最近一直忙碌的,因为它既提供的全新凯美瑞轿车的销售和增加旅行车版本为欧洲以及北美市场。加班也有是必要的在本周初来弥补生产损失,因为线利用率低于预期目标。除了这些直接的问题,越来越多的汽车坐在了与有缺陷的或者没有座位。 座位的问题已经紧急会议的主题叫做迈克DaPrile,组装厂的总经理,那天早上,1992年5月1日。在会议上,弗瑞森从关键人物知道第一手的情况在植物和座椅供应商。然后他花了一个下午在商店的地板上更多地了解问题,而问题的讨论仍历历在目。在一天结束的时候,很明显,弗瑞森座位问题需要解决一劳永逸,麻烦的是,试图这样做可能会影响线的利用率。这并不是第一个艰难的著名的丰田生产系统遇到问题,也不会是最后一次。但这个座位问题尤其脆弱,无疑将在接下来的一周Friesen关注的需求。 背景 早在1980年代,日本汽车生产商考虑在北美生产汽车。日本的巨大的贸易不平衡导致的政治压力,而这样的经济可行性投资改善了快速上涨的日圆。当时,然而,目前尚不清楚日本以外的汽车生产可能达到他们辛苦赚来的以低成本高质量的声誉。这个问题还远未解决1985年,丰田汽车公司(TMC)公布了计划开一个8亿美元的绿地植物在肯塔基州。(见表1)因此,公司的努力有效地移植其独特的生产系统牧草的国家成为世界观看现场实验。 1988年7月,丰田汽车制造、美国(TMM)开始批量生产1300英亩网站在乔治敦,列克星敦附近。工厂的年产量200000丰田凯美瑞轿车,这将取代日本进口的大部分相同的模型。预计1992年,TMM的供应240000全新凯美瑞,其销售额增长超过20%自模型改变1991年秋季。新凯美瑞加入的中型家庭轿车,这构成了三分之一的美国汽车市场,并返回平均17%税前利润margin1平均标价18500美元。第一次,在1992年3月,TMM开始生产新凯美瑞的旅行车版本只在丰田的全球网络。 丰田生产System2
目标成本走向目标管理_[全文] 目标成本走向目标管理 今天在市场中运行的企业，有一种感觉，提高生产力途径很多，但不外乎都是“多收少支”。而市场利益平均化，却呈收降支升的趋势，从而致使目标成本管理日益重要。据安达信顾问公司(AndersenConsulting)进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。由于目前国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路。出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。但是，安达信顾问公司的经理CharlesChun先生指出，“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。公式一:价格,成本，利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。公式二:利润,价格,成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒逼成本”法的经营观念。单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的造价，从而达到削减成本的目的。这将会导致产品质量的下降，企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场……实施成本控制，我们对供应方的选择都是经过严格的筛选，
广汽丰田公司介绍 公司成立于04年9月1日，由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建，合作期限30年，注册资本26.93亿元，总投资92亿元。公司位于中国最具活力的珠三角的几何中心--广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积44万平方米。目前共有员工6800余人，其中大专及其以上学历者达24.9%，平均年龄为23.8岁。现有凯美瑞（含混合动力）、雅力士和汉兰达三款车型，两条生产线，年产能36万辆，其中第一生产线产能20万辆/年，第二条生产线产能16万辆/年。 2004年11月8日，公司第一生产线破土动工；2006年5月23日，首款轿车Camry 凯美瑞正式下线。2007年3月28日，第十万辆凯美瑞下线；2007年6月6日，总投资42.6亿元的第二生产线动工建设；2008年5月15日，公司第二款车型雅力士Yaris成功下线，结束了仅靠凯美瑞一款产品销售的历史。 2009年5月25日，第二生产线正式投产，同时第三车型汉兰达下线。标志着广汽丰田的产能与产品线布局就此跨入了一个新的起点，迎来大踏步的自我超越的新阶段。2009年10月12日，第五十万辆凯美瑞下线，刷新了国内汽车行业最快速度的记录。公司2006年投产当年产销双双超过61000辆，完成工业总产值近120亿元，上缴各项税金23亿元，；2007年，公司以凯美瑞单一车型实现产销170000辆，工业总产值近320亿元，上缴各项税金近60亿元；2008年，公司在国内汽车市场增长乏力的情况下，全年销售汽车17.2万辆，实现工业总产值303亿元，上缴各项税金55亿元。2009年全年产销近21万辆，实现工业总产值378亿元，上缴各项税金66亿元。 公司产品国产化率都在72％以上，其中广东地区零部件供应商占50％以上。广汽丰田对地方经济的发展起到巨大的拉动作用。以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，公司引进全球最先进的生产设备和工艺。冲压、焊装、树脂、涂装和总装等五大工艺布局近乎完美，其中：冲压车间装配了全球领先的伺服压力机，辅以高速的零部件搬运，使加工速度达到了世界领先水平,劳动生产率提高20%以上。而且，高精度的加工技术使加工能耗控制在最小的范围，噪声更降低至85分贝以下，为其赢得了“世界上最安静的压力机”的盛誉；焊装车间导入了丰田最新的GBL(GLOBAL BODY LINE)线，采用最新的焊接机器人，自动化程度高达47.6%，尤其是率先引进的多轴蛇型机器人和新型焊枪，能以更小的空间占用和更低的能耗，实现世界领先的焊接品质。该GBL线率先引入了代表世界领先技术的“内侧夹紧装夹技术”，在有效地确保车身精度的同时，确保在生产节拍内进行车型的切替，真正实现了柔性化生产；涂装车间所广泛采用的“水性涂料”全球领先，车间内的VOC指标达到了世界最低的排放标准。丰田领先的“灰尘感应器”和“防尘水帘”等高科技装备的导入，使得车辆油漆的各项技术指标遥遥领先；总装车间导入了创新的“SPS系统”（精细的零件分拣系统），使得零件区与装配区分离，工厂被极大地简洁化；优化的物流系统使物流线路更短，生产效率更高；整个系统的生产柔性化程度更高，更加适合多车型共线生产。同时，总装车间配备了“重量辅助装置”，可使10KG以上的零部件能被轻易地进行优化移动和装配，即便是体力稍逊的工人也足以轻松胜任所有的作业。而在轮胎组装环节设置的“扭力显示装置”，可对装配的扭力指标进行前所未有地精确控制。公司投产的首款轿车Camry凯美瑞是全球销量最大的中高档轿车之一，全球累计销售量已超过1000万辆。 全新的第六代丰田CAMRY，按照“创造中高级轿车全球新标准”的目标开发而成。其特点是，整车外型在“Dynamic yet majestic(动感而不失尊贵)”的开发理念下，展现出焕然一新的
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车 制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。 2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。 八方起火，深陷召回泥潭 早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。 据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。 到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。 2月5日，召回更扩大到日本国内。作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田已经决定在日美两大市场召回该车，总量预计为27万辆。 据悉，被投诉存在质量隐患的是2009年5月份开始发售的新版普锐斯。该车在特定条件下，制动系统会出现刹车困难的情况。新版普锐斯全部产自日本国内。截至目前，日本国土交通省共接到14宗投诉，丰田的销售商则收到77宗投诉。 丰田方面称，公司已经从2010年1月份起开始采取相应措施，在生产中更改了控制防抱死制动系统（ABS）的电脑程序。而接到投诉的销售商也对问题车进行了维修。 日本媒体认为，在丰田汽车因油门脚踏被大规模召回之际，其环保战略主打车普锐斯再曝质量问题，这将对丰田品牌形象及今后的战略发展产生重大影响。 赔钱丢脸，丰田遭受重创 据海外媒体报道，来自CSM Worldwide咨询公司的零配件专家估计每辆被召回的汽车的维修费用大约为25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800万辆车计算，丰田此次在维修方面的损失就高达2亿美元至2.4亿美元。
丰田汽车的物流成本管 理 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
丰田汽车的物流成本管理 摘要：同方环球(天津)物流有限公司在全面接管丰田在华汽车企业的物流业务后，在物流成本控制及管理方面建立了完善的体系，具有一定借鉴意义。 关键词：外包物流、原单位管理、成本KPI 供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。 2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。 丰田物流模式的特点 整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点： 1月度内的物流量平准； 2设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示； 3月度内物流点和物流线路稳定； 4物流准时率要求非常高。 物流承运商管理原则
TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下： 1为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此，TFGL采取了一些必要的措施： (1)TPS评价 TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。 (2)必要的风险控制 在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。 2对物流承运商进行循序渐进的培养。 在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。 3建立长期合作的伙伴关系。
目标成本管理 目标成本管理(Objective cost management):企业守住利润的利器 [编辑] 目标成本管理概述 目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核,使成本由少数人核算到多数人管理,成本管理由核算型变为核算管理型;并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标,从而形成 一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此,它是企业降低成本,增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。 [编辑] 目标成本管理出现的背景 目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。 目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争的环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。 公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。 [编辑] 目标成本管理的理论基础[1] 1.目标成本的含义 目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本,衡量工作效率的一种预计成本。目标成本不仅指产品成本,而且还包括管理成本、营销成本、研发成本、设计成本、客服成本、配送成本。它要求在事先规定目标是就在考虑责任归属,并按责任归属收集和处理实际数据。 2.实施目标成本管理的基本环节 (1)建立各级责任中心为实行行之有效的目标成本管理,首先是明确划分和建立各级责任中心,以分清各个 部门的职能,正确评价其工作业绩从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。
丰田公司运营管理案例分析 一、丰田简介： 公司名称：丰田汽车公司 （TOYOTA MOTOR CORPORATION） 成立日期： 1937年8月28日 员工人数： 68,240人 （集团员工总计338,875人） 注册资金： 3,970亿日元（约为192亿人民币） 经营状况（2013年4月-2014年3月） (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家
从上图中可以看出，丰田在全球28个国家和地区（不包括日本本土）总共设有54家工厂，而这其中，美国一个国家就有12家工厂，占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表 丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。 四、导致丰田座椅问题的根本原因 丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT（just in time）生产方式。顾名思义，JIT的核心是“准时化”。而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这
丰田公司战略分析 ——“召回事件”后的丰田战略思考 前言 20世纪70年代之前，在汽车产业的王国里，美国可谓是一方独大。底特律汽车的标准一度为全球汽车行业所推崇和遵守，其中福特和通用则是当时的典范。而那时的丰田无论在技术上还是规模上都是不能与其相提并论的。然而，几十年间，丰田公司已今非昔比，光芒四射。自2008年起，丰田逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，并多年以行业领军的地位雄踞世界五百强企业前十名的位置。 然而，在丰田快速发展的进程中，我们不能忽视的便是其作为行业领军企业所采取的独特而高效的企业发展战略。丰田之所以能取得如此辉煌的成绩，很大程度上取决于其长期以来在产品生产、市场营销和国际化发展经营等方面的深谋远虑和战略规划，同时这些战略思想与路线也长期被业界和学者所称道和认同，并被同行们纷纷效法。因此，我们不得不承认，在全球汽车产业的发展和革新进程中，丰田公司功不可没! 但是，世事难测。就在“丰田模式”大行其道，丰田公司如日中天的时候，2009，丰田汽车全球大规模召回事件却给这个汽车行业巨头以重重一击。前后历经日本本土、北美、中国、欧洲等各大市场，召回数量逾千万的找回风波，恐将给丰田公司带来进22亿美元的损失。然而，在为这一行业领军惋惜的同时，在召回事件渐渐平息的今天，似乎我们更应该吸取教训、总结经验，以戒后人。 本文则从丰田公司的各方战略出发，在简要介绍丰田公司相关背景的基础上，细致分析了丰田公司的产品生产、供应链管理及国际化经营战略，最终结合丰田召回事件，解析与此危机相关的战略诱因。 一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰
公司名 称： 天津一汽丰田汽车有限公司 外文名 称： TIANJINFAWTOYOTAMOTORCO.,LTD. 总部地 点： 中国天津 成立时间： 2000年6月 经营范围： 汽车 公司性质： 中外合资企业 员工数： 12000余人 1. 威驰7.45-1 2.37万 2. 花冠EX 7.98-12.00万 3. 皇冠29.45-97.80万 4. 锐志18.38-38.68万 5. 卡罗拉10.28-19.96万 6. RAV416.18-26.96万 7. 普锐斯（混合动力）20.48-26.98万 8. 蓝德酷路泽（SUV ）71.50-119.00万 9. 柯斯达（小型客车）30.48-56.05万 10.普拉多（SUV ）50.00-70.00万 天津一汽丰田汽车有限公司的前身是成立于2000年6月的天津丰田汽车有限公司。2002年8月，一汽集团与丰田汽车公司在北京人民大会堂签署了战略合作协议，双方共同制订了到2010年在中国的合作项目要达到中国市场占有率10%的宏伟目标。天津一汽丰田汽车有限公司作为两大集团战略合作的重点企业，我们深感责任重大、使命在肩。同时，天津市委、市政府和广大市民对我们的发展也寄予了无限的期待。几年来，公司在天津市委、市政府的亲切关怀下，在一汽集团和丰田公司的大力支持下，通过全体员工的不懈努力，坐落于天津西青区杨柳青镇的第一工厂稳步发展，坐落于天津经济技术开发区第九大街的第二工厂2005年3月21日正式投产，公司在工厂建设、产品开发、产能提高和质量控制等方面都取得了长足的发展。第三工厂毗邻第二工厂，于2007年5月28日正式投产。第三工厂的建成投产标志着一汽与丰田的战略合作又步入一个新的阶段。 2008年5月13日，“第四期十五万辆扩建项目”的启动仪式举行，此次新扩建项目的奠基标志着天津汽车工业即将迈向新的发展高度，更具竞争实力和优势的天津一汽丰田正在稳进地走向成熟。RAV4的投产让公司发展迎来了又一新的发展契机。丰田历史 丰田生产厂的诞生
。 日本丰田汽车公司简介 2010/2/4/06:54 来源：百度 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，ToyotaMotorCorporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 简况 丰田汽车公司简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。该车是二冲程双缸，木制车身，车顶用皮革缝制。 1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。 1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。 1950年4月，丰田汽车乐售公司成立，1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿日元的巨额订货，丰田迅速发展起来。1952年3月27日，丰田喜一郎因患脑溢血去世。1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第三大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
学院：机械学院 专业：机械工程及自动化班级：机自1002班 姓名：朱长发 学号：0401100227
当今社会变化日新月异，变化神速。加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。 一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点： 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。 二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略：一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富，胆排第一，也有话说：有胆有识，胆在前，德才兼备，德为先，说明的都是同一个问题。试想，如果一个企业家，而对一个项目和决策时，如果瞻前顾后，犹豫不决，唯唯诺诺，又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横：外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、出口成章，能处理各种危机，能应对各种场合，能化解各种矛盾，能平衡各种关系。要成为一个优秀的企业家，又何不须如此?如若不如此，又如何应付企业错综复杂的各种事务和局面? 六、谋略家的深沉：谋略家深沉老练、进退有度、恩威并济、纵横捭阖、明
丰田公司成本控制案例研究 摘要：在竞争激烈的21世纪，市场经济不断地发展和深入，越来越多的人 投入到商业经营中，并且逐渐成为社会经济的主力力量。而企业在激烈的市场 竞争中处于不败之地的法宝之一就是成本优势，成本优势进而转换成价格优势， 使企业在与竞争对手的相同产品质量条件下降低成本获得更多的市场份额。成 本俨然成为企业生存发展之本，因此企业必须把成本控制作为经营管理的首要 任务。本文以丰田公司为案例研究对象，对该公司的独特的成本控制方法—— 适时制生产方式进行分析，并就召回事件进行剖析，旨在了解成本控制对企业 的重要性及需要吸取的教训。 关键词：成本控制；适时制生产方式；库存 目录 1.引言....................................................................................................................................... 2.适时制生产方式的发展和核心理念....................................................................................... 3.适时制在丰田公司的应用情况............................................................................................... 4.均衡化生产与设备装换调整................................................................................................... 5.全面质量管理........................................................................................................................... 6.合理化建议与良好协作关系................................................................................................... 7.召回事件反映的问题及反思................................................................................................... 8.结论........................................................................................................................................... 参考文献.................................................................................................. 错误！未指定书签。