《用人管人100招》
用人是一种无声的激励，管人是一种严肃的爱。用人靠技巧，管人靠智慧。
垃圾是放错了位置的人才。
高层管理者，做正确的事；中层管理者，正确地做事；执行层人员，把事做正确。
舍短取长，则天下无不用之才；责短舍长，则天下无可取之人。
1、把合适的人才放到合适的位置上，给他一定的空间和权利。
2、领导者一开口就叫出下属的名字，对下属来说，心理上就会有一种被尊重感，精神上也会受到激励。
3、赢得下属的忠诚。下属的忠诚不仅是对领导的忠诚，更应该是对企业的忠诚。一个忠诚的下属胜过一个精明的下属。
下属对公司忠诚与否，主要决定于以下几个因素：
a.能否得到发展的机会；
b.能否得到锻炼的机会；
c.能否得到点燃热情的动机。
4、没有哪位下属会喜欢强硬的命令方式，请用建议的方式命令下属。
下达命令的过程中还需注意以下几点：语气适当；任务明确；检查监督。
5、把命令进行到底，对执行情况进行督察，达到令行禁止的效果。
a.命令受阻也不能中途而废；
b.以身作则，保持政令畅通；
c.遇难不畏，处变不惊；
d.管理者应做到言行一致。
6、区别对待不同性格的下属，在可能的范围内，尝试了解员工的性格，并进行因人而异的管理。
7、以毒攻毒，驾驭各种小人，以其人之道还治其人之身。
8、对付头痛人物要头痛医头，对症下药。
9、提防溜须拍马之人，时刻保持清醒的头脑。
10、对于桀骜不驯的下属，你必须要镇得住他——不服也得想办法让他服。
a.要用其所长，切忌压制打击；
b.要有意用其短处，善于挫其傲气；
c.要敢于为下属担责任，以大度赢得傲才欢迎；
d.要提高自身素质，达到以才服人。
11、有效地驾驭女下属。最好以你为中心，和她们保持等距离交往，绝对不能和其中任何一个过分接近。
12、对下属不要求全责备。职明的领导者从来不把下属的弱点放在心上，放在心上的是他们能否创造出成果。
13、给予下属充分的信任，最大限度地发挥下属的积极性。
a.懂得“用人不疑、疑人不用”
b.敢于用那些才干超过自己的人
c.适度放权，合理授权
d.放手让下属去干
e.正确对待下属的错误
14、利用好下属的长处。
15、放下架子，与下属平等相处。要把他们看成是自己的朋友和兄弟，用心灵去和他们沟通。
16、平时多关心下属。善于因人、因事、因时、因地而异地来关心下属，只有这样才能促进与下属间的良好沟通。
17、说话算数，兑现承诺。
a.不要轻易地给下属许诺；
b.承诺时要留有余地；
c.许诺时要明明白白；
d.重要的不在于说，而在于做；
e.即使是自己能办的事，也不要马上答应；
f.对做不到的事情，决不要许诺；
g.谨防“隐性许诺”；
h.无法兑现时，要诚恳道歉。
18、树立威信，发挥领导力。
a.要有良好的品德
b.公平地对待每一位下属
c.具备良好的领导才干和领导能力
d.创造出最好的成绩
e.真诚地关心下属
19、给下属创造一个宽松的环境。
a.给予下属家庭式的情感抚慰
b.给下属安排相适应的工作
c.正确把握鼓励与批评的分寸
d.给下属创造充分发挥才能的条件
20、平等地对待每一位下属。
21、让下属感到自己的重要性。
a.倾听下属的意见
b.对下属赋予权力
c.要重用有本领的下属
d.抓住一切介绍下属的机会
e.让下属知道你赏识他们
22、真诚地对待下属，走近下属。以平等、理解作为桥梁，和下属进行交往。
23、以身作则带动下属。
领导者一旦通过表率树立起在下属中的威望，将会大大提高团队的整体战斗力，领导者的管理工作也会事半功倍。
a.领导者的带头作用；
b.领导者的自律作用。
24、巧妙地化解下属之间的矛盾，把下属团结在自己周围，营造良好的团队氛围，促进企业的良性发展。
25、与下属保持一定的距离，可以使你不脱离群众，又能超脱地解决问题。
26、善于激励下属。
激励对于调动下属积极性有着极为重要的影响，建立正确的激励观念是领导者的必修课。
a.激励要因人而异
b.要注意给下属描绘“共同的愿景”
c.激励要适度
d.领导者要起示范作用
e.制订精确、公平的激励机制
27、培养下属养成良好的习惯。任何一种习惯的执行都源自一种理念。
a.根据企业文化鉴别出下属的好习惯和坏习惯
b.采取措施巩固好习惯，纠正坏习惯
c.采纳下属的意见
d.规范企业制度
28、欣赏下属的优点。
a.尊重下属
b.适时降低要求
c.及时肯定下属的表现
d.给下属表现的机会
e.指导和帮助下属
f.表达自己的谢意
29、批评之后再鼓励一下。批评应在友好的气氛中结束，这样才能收到好的效果。
30、消除下属的不安全感，提高下属的安全感，他才能安心工作。
a.鼓励下属养成良好的、健康的生活方式
b.建立健全企业的劳动保障制度
c.提供信息服务
d.给予下属充分的信任
e.提供行动支持
f.创造一种亲切的气氛
31、奖惩分明，给下属动力或压力
《六韬》说：“凡用赏者贵信，用罚者贵必。”就是说，奖赏贵在恪守信用，处罚贵在坚决执行。
人是要有压力的，养尊处优只能使人安于现状、丧失斗志、降低效率。
32、善于授权，让下属施展才华。
a.有些权力不能下放。
领导者至少要保留以下权力：事关企业前途的生产、经营、改扩建重大问题的决策权；直接下属和关键部门的人事任免权；监督和协调各个下属工作的权力。
b.不可越级授权
c.要分而不散
33、掌握授权与控制的分寸。
a.明确权责
b.建立信任感
c.不要对完成任务的方法提出要求
d.对接受授权的下属进行监督和控制
e.尽量减少反向授权
发生反向授权的原因一般是：下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导者本身对工作任务“来
者不拒。”除去特殊情况，领导者不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是：同下属谈工作时，让其把困难想得多一些、细一些，必要时，领导者要帮助下属提出解决问题的方案。
34、让下属参与管理，增强下属的责任感。
让下属参加管理，既能对下属产生激励，又能为企业目标的完成提供保证。
领导者应提供给下属参与管理的关键条件包括以下方面：
a.报酬
b.绩效考核
c.知晓企业信息
d.分享奖金
e.适当授权
f.加强培训
35、掌握分寸，按照程序提拔下属，切忌拔苗助长。
36、及时提拔有能力的下属，给自己多一些得力的助手。
37、分门别类，驾驭好各种下属。
38、慎重地处理谣言问题
a.保持镇定
b.寻求支持
c.了解谣言
d.反省自身
e.寻找漏洞
f.攻其破绽
g.找出造谣者
怎样才能防止谣言的产生呢？
a.创建良好的工作环境
b.与下属分享信息
c.减少谣言可能出现的几率
39、搞好企业文化。
a.重视人才
b.以诚相待
c.重视经营理念
40、与下属进行有效的沟通。
a.做好沟通前的准备
b.不说不该说的话
c.尊重下属
d.情绪失控时不要沟通
e.见什么人说什么话
f.减少沟通的层级，最好直接面谈
41、善用下属的“短处”，达到“短处长用”的目的。
在不同的情景和条件下，人的长处和短处并不是绝对的，没有静止不变的长，也没有一成不变的短。
42、谨慎地评价下属，促其成长进步。
a.称赞要发自内心
b.用发展的眼光看待下属
c.把批评夹在好评中间
d.设定考评小组
e.坚持全面的观点
f.评价要具体
g.平等对待每一位下属
43、让下属参与公司利润分享。
44、满足下属的合理需要。
a.理解个体差异
b.有趣及重要的工作
c.让咨询、沟通及回馈管道畅通无阻
d.参与决策及归属感
e.独立、自主及有弹性
f.个性化的奖励
g.奖励与绩效挂钩
h.奖励要体现公平
45、激发下属的竞争意识，做到人尽其才。
a.开展活动
b.物质诱导
c.反向刺激（激将法）
46、不要轻易地一味批评责骂下属。要保持理智冷静的心态，控制情绪，理性化解矛盾。
47、给下属制定简洁明确、鼓舞人心的工作目标。
48、把功劳让给下属。
49、训导下属时要做到对事不对人。
a.训导应该指向下属所做的行为，而不是下属自身
b.训导只针对具体的行为，而不是针对人的个性特征
c.训导应针对当前所发生的问题，做到就事论事
d.训导不要牵扯到人格问题
e.训导要针对下属可以控制或改善的行为
50、小心对待有后台的下属。不要回避有后台的下属，不妨直接提出要求，给他压力和鼓励。
51、积极反馈下属的表现。
领导者要向下属提供适当、明确的即时反馈，不能让下属等到每年一次的评估时，才知道自己做得怎么样。
a.针对对方的需求
b.反馈要及时
c.给予正面的赞扬
d.给出建设性的反馈
52、勇于担当某些责任，赢得下属的信任。
53、不断鼓舞下属的干劲，让下属保持对工作的激情。
a.树立危机意识
b.跟进事业发展
c.调整工作环境
d.真心给下属办实事
e.认可下属的进步
54、给下属压担子，让下属多承担一些工作压力，使其全力以赴，能让他们在体力与心智上得到更好的锻炼，同时也会给企业带来效益。
55、对于企业内部小团体的处理是一门艺术。需要从多个角度进行观察，合理引导，不仅可以使小帮派的副作用减少到零，甚至还可以产生积极的作用。
56、善用幽默更能受到下属的欢迎。
领导者善用幽默，会使讲话变得生动有趣，会化解许多尴尬。富有幽默艺术的领导者周围，很容易聚集一批为他效力的下属。
a.不要随意幽默
b.对下属充满感情
c.拓宽知识面
d.不幽默时无需硬要幽默
e.言行要保持一致
f.对下属深入了解
g.培养深刻的洞察力
57、给予下属适当的批评，要讲究艺术，让下属愉快地接受。
a.批评前弄清事实
b.批评时问清下属犯错的原因
c.犯一次错，只批评一次
d.不要大发脾气
e.一般不要在公众场合批评
f.保持适当的沉默
g.设身处地为下属着想
h.力求精确，不能泛泛而谈
i.不要威胁下属
j.做好自卫的准备
k.批评后要关心体贴下属
58、尽量以轻松的语气和下属说话，消除下属的紧张感，保证沟通工作的顺利进行。要理解并尊重下属的思想与观点，千万不能采取质问或命令的方式与下属谈话。
59、给下属尽量多的赞美。
世界上有两件东西比金钱更为人们所需要，那就是认可与赞美。
a.赞美要具体
b.赞美要随时随地
c.赞美要真诚
d.赞美要及时
e.赞扬要看场合
60、有些事情可以装装糊涂。
领导者有时“糊涂”一点，不仅能避免一些不必要的矛盾和冲突，而且更能显示出自己的亲和力。
61、适时地宽容下属的过错
领导者如果能够适时地宽容下属的过错，激励他改过自新，就会激发他无限的忠诚和创造力。领导者做事应该站在全局的高度审时度势。
62、选择多种激励奖励方案
作为领导者，应设法了解下属各种不同的需求，以便为他们创造条件，激励他们实现更高的目标。
a.诱因激励法
b.目标激励法
c.情绪激励法
d.金钱激励法
e.正负激励法
正激励为奖赏，是对其行为的肯定，目的是鼓励其行为继续进行下去；负激励是对其行为的否定，目的在于制止其行为的继续。
f.人性激励法
组织旅游，分餐，给额外的休假，赠送球赛门票，送去参加培训……
g.荣誉激励法
h.参与管理法
63、利用规章制度来提高管人的成效
任何企业的规章制度都不能成为摆设，应以有效的手段保证其得以贯彻落实，一旦发现有人违规犯戒，绝不能姑息迁就。
a.告知每一位员工
b.先严后宽
c.对事不对人
d.适时改动内容
e.从小事着手规范管理
64、让处罚措施变得积极起来
在下属违反原则性的问题时，处罚是很有必要的。否则领导者就不能做到令行禁止。领导者在实施正面激励的同时，应考虑采取积极的处罚措施使下属的某些行为得到约束。
a.处罚要及时
b.在开始处罚行为之前，先给予提前警告
c.处罚行动必须一致
a.私下进行处罚决议
b.采取平静而严肃的口气
c.针对具体的问题
d.保持客观的态度
e.倾听下属的解释
f.在如何阻止错误再次发生上达成一致意见
65、让下属自己承担责任
一个普通的下属，一旦具备了勇于负责的精神，他的能力和潜力就能够得到充分地发挥，他的工作就会做得很出色。
66、给下属一张笑脸，进行“微笑管理”
微笑有着不可估量的伟大力量。企业良好人际关系的建立与调节可以以微笑作为润滑剂而得以实现。
67、体察下属内心，让下属感到被尊重
领导者要及时深入了解下属心中所想，尽心尽力为他们排忧解难，这样才能从内心深处激发下属工作的积极性。
a.不要靠发号施令来管理下属
b.经常交流
c.尊重下属
d.让下属感到被重视
68、调整心态，欣赏下属的成就
欣赏下属的成就，会让下属感到自己受到了充分的重视和信赖，这对他们来说是一种极大的激励。
69、给下属自由发挥的机会
让下属放开手脚做事，给他一定的自由，他反而会做得更好。
70、得理而饶人更易征服下属
待人处事固然要“得理”，但绝对不可以“不饶人”。领导者留一点余地给下属，不但不会吃亏，往往还会收到意想不到的惊喜和感动。
71、唤起下属的危机感，使其保持工作热情
72、控制自己的情绪，积极地影响下属
过于情绪化的反应，不仅会破坏领导者的自身形象，还会影响团队形象和公司业绩。
a.找出原因
b.把困惑和感受写下来
c.学会适当地宣泄
d.保证充足的睡眠
e.回忆过去愉快的经历
f.培养幽默感
g.调整饮食
h.学会转移注意力
73、该发火时就发火
虽然发火会伤人，甚至会坏事，但作为领导者，有时适当地发发火是有必要的。
a.弄清楚事实
b.虚实相间
c.选择合适的时间和地点
d.看对象
e.树立一种被人理解的“热心”形象
f.不要把话说绝
g.讲文明
h.做及时的善后处理
74、任用和提拔人才应不论资历
75、招聘人才要谨慎
一次失误的招聘所带来的浪费或损失往往是不可弥补的。因此，在挑选员工时，一定要慎思明辨，避免招聘中出现失误。
在面试过程中，招聘官容易犯一些错误，应该避免。
a.不切实际的招聘条件
b.强调第一印象
c.遗漏重要信息
d.被突出的特点所吸引
e.忽略深层能力和素质
f.注意个人偏好
76、让下属帮公司找人才
领导者不仅要自己“慧眼”识人才，善于发现人才，而且还要靠别人的“慧眼”去认识人才，发现人才。
77、不拘一格重用年轻人
敢于重用年轻人，是与时俱进的表现。不拘一格重用年轻人的领导，才是称职的领导。
78、重用德才兼备的人才
79、任人唯贤，不要任人唯亲
开始时就以合理的理由拒绝聘用家人和朋友，要比半途辞退简单得多。
80、对下属进行必要的培训
81、制定有效的培训方案
培训新员工，旨在帮助新员工尽快适应新的工作环境，了解掌握工作所需要的态度、知识和技能。
介绍公司概况，描述职位说明及职业必备，注重法律文件与规章制度。
了解新员工的真实想法，把培训搞得有声有色。
82、采取多种方式培训下属
培训方式是培训有效性的关键因素。
a.让下属独立学习
b.让下属自由选择时间和内容
c.让下属参加会议
d.对下属进行岗位轮换
e.给下属专门时间去学习
f.协助下属解决问题
83、帮助下属制定和完善职业发展计划
在帮助下属制定职业发展计划过程中，管理者可能起到包括顾问、评价者、教练和指导者等方面的作用。
a.要掌握下属各方面的情况
b.为下属设计职业发展通道，画好蓝图
c.通过绩效考核强化职业生涯管理意识
e.保障职业信息的传递
84、根据下属的志趣，进行人才配置
很多成功人士都是出于个人对某一领域的强烈兴趣而孜孜以求，不计名利报酬，忘我地工作。他们的成功是与他们的兴趣相联系着的。
85、洞察下属跳槽前兆，做好防范工作
下属在跳槽前，通常会出现以下表现，作为领导者不可不知。
a.不专心上班
b.不发表意见
c.工作纪律散漫
d.经常接听私人电话
e.和周围人的关系不再像以前那样
f.休长假
g.会议上保持沉默
h.开始整理文件和私人物品
i.业余时间老是关机
j.工作的积极性和主动性突然下降
86、解雇之前要给予警告
当要解雇下属时，可以给他一段观察期，应该先警告他：如果继续这样，他将会失去这份工作。
87、让平庸者安静地走开
在某些必要的时候，让平庸者安静地走开，有利于企业优化人力资源，有助于企业的发展。
88、妥善地进行裁员
不同的企业有不同的处理裁员方法，这不仅是管理者管理能力的体现，也是企业文化的体现。
a.给予员工试用期去改进
b.建立离职员工管理
c.准备好文件，比如工资、其他方面的收入以及员工还没享受过的假期、其它各种遗留问题等。
d.不能贸然裁员
e.注意语气
f.体面的暗示
g.同一批裁员要在同一时间宣布
h.寻求反馈
虽然要力求谈话简短，但还是要在宣布对其解雇后鼓励员工谈谈他们的感想，如果员工不立即回答，你可数到20以后等待他的反馈。
i.选对时间
j.创造友好气氛
89、挽留想要跳槽的下属
对于确是人才的下属，就要想方设法留住他，可以考虑给他加薪、升职等。
90、善于组合下属，实现集聚效应
91、积极消除下属的某些偏见
当下属对你产生偏见以后，需要与其沟通，发现自己的不足，改变自己，纠正对方对你的偏见。
a.检讨工作
b.以诚待人
c.提高自身素质
d.主动和别人说话
e.让时间来见证
f.站在下属的立场上看问题
92、悉心倾听下属的唠叨
人人都有倾听的需要。关于倾听下属唠叨的领导者，能给予下属充分的尊重，能进一步接近与下属之间的距离。
a.呈现恰当而肯定的面部表情
b.完全忘记自我
c.要平等待人
d.不要随意打断下属
e.要保护对方的述说内容
f.避免出现隐含消极情绪的动作
g.要有耐心
h.要宽容对方言语中的错处
93、消解下属的怨气
管理者应根据下属的实际情况来解决发“牢骚”问题，从而消解其心中的怨气。
a.用反话刺激对方
b.用两分法打开其心结
c.把他的底牌翻过来
d.运用缓兵之计查实情
94、“恩威”并施效果好
“恩威”并施牵涉到被管理者的个性、观念和理想，必须根据平时对他们的了解，以及领导和下属之间的关系灵活地加以运用。
95、说服下属，攻心为上
不管你如何去说服下属，最主要的是要让下属接受你的潜台词——“照我的意思去办，没错的！”
a.给下属戴顶“高帽”
b.用商量的口气说服人
c.巧妙地利用“共同意识”
d.用情感征服下属
e.可适当地说点俏皮话
f.为下属竖好“梯子”
g.对下属“礼让三分”
h.把下属放在自己的位子上
96、巧妙地对下属说“不”
说“不”字很简单，但要说得合情合理或让人听着舒服。
97、有时要学会“迎和”下属
管理者适当迎合下属并不是低三下四无能的表现，而是一种高超的用人技巧。
a.善于宽容忍让下属
b.允许下属发泄情绪
c.不可抹杀下属的努力
d.把功劳让给下属
e.积极替下属承担责任
98、以德服人，更能提高威信
公平、无私是企业管理中的规则。管理者只有做到公平、无私才能真正在单位扬威，才能使自己树立崇高的威信。
a.厚德得人心（要努力收敛自己的坏脾气、专权独裁不可取、勇于认错改错）
b.闯难关身先士卒
c.尊重他人即是尊重自己
d.公平无私心地宽
e.勇于承担责任
99、该向下属道歉时就道歉
敢于道歉是一种胸怀和风度。领导者在工作中做错了事情或出现了言行不妥的情况，该向下属道歉时就道歉，这没什么大不了的。
100、一句暖语收人心
对于下属的家人，尤其是配偶，也要给予适当的尊重和关照。这样往往比尊重和关照下属更能起到积极的作用。
俗话说：“画虎画皮难画骨，知人知面不知心”，“世事洞明皆学问，人情练达即文章”，人生“千难万难”莫如“人心隔肚皮”哪！ 识人要有识，就是指识人用人时要有胆有识。一般来说，用人只用内行人管内行人，这样对做好管理工作才有把握。但有胆有识的人，敢于打破常规，用外行人管内行人。即最初看来是外行，但有发展前途，会由外行变内行。当然，识别人心的同时我们要做到：切忌以貌取人，不要嫉妒他人，不可轻信他人，不能小气量人，大肚能容别人，透过假像看真人。具有识人的本领，；就意味着你可以在瞬息之间，看透周围发生的人与事，刺探一个人的真伪，洞察其内心深处潜藏的玄机。能以不变应万变，顺利地窥探出情绪变化的温差，辨别出气色蕴藏的内涵，使你在人生的旅途上左右逢源，移步生莲。具有这样的本领，就可以认识他人的长短优劣，辨人于弹指之间，察其心而制其人；现人于咫尺之内，识其言而审其本，说洒地辗转于生活的竞技场中，把人生的“发球权”牢牢地掌握在自己的手中。 用人的前提是选人，识别人不仅仅是看一个人冰山以上的部分，看一个人的学历、学位、资历，更要看一个人的潜在素质，也就是冰山以下的部分。人的素质决定着他的工作绩效，就像人的性格往往决定一个人的命运。一个企业家与我们交流时，曾感慨：在重要的岗位上选错一个人，与选错了配偶一样的叫人后悔不迭。中国有句古话叫“只要功夫深，铁杵磨成针”，说的是人要有坚忍的精神，但这句话对于选人用人却是大谬：明明有更适合当做针来使用的材料，你为什么偏偏花那么多工夫把一根铁杵磨成针呢？针有针的用处，铁杵原来也有
铁杵自己的价值，这个磨的过程，就是一种时间上、资源上的巨大浪费，还要付出巨大的机会成本，无论如何都不是理智的选择。 曾国藩说：“办事不外用人，用人必先知人”，而且收之越广，用之越慎。曾氏用人十分谨慎，恪守“不轻进人”、“不妄亲人”。为此，他高度重视人才的考察，提倡选人“必取遇事体察，身到、心到、手到、口到、眼到者”，对于招揽到的人才，一方面用其所长，尽其所能，另一方面量才录用，使人才大多能各尽其职。正是因为曾氏能“冷眼看英雄”，他的幕府中人才之盛，一时无二。 由此可见识人用人聚人的重要性，我们要独具慧眼识人才 不拘一格用人才，千方百计聚人才，才能做好一个合格的管理者
中层领导如何用人管人 用人管人是一门高深的学问，中层领导大权在握，必须要有高超的领导艺术，以“无为而治”、“行不言之教”才能征服人心，驾驭人性。既要紧紧地把握领导权，又要充分地调动下属的积极性，让下属自愿做得更多，做得更好，所以用人不能没有手段，管人必须讲究方法。 以知人为用人的前提 企业管理，内容繁多。但不论何种管理，都是把对人的管理放在首位。知人用人，是中层领导管理的首要内容。知人就是认识人，其目的就在于用人。用人应当人尽其才，因而其前提就是知人。知人，是中层领导管理驭人的头等大事。 古人曾说：为治以知人为先。也就是说治理国家以了解、识别人为最首要的事情。可以说非知人不能善其任，非善任不能谓之知。由此可见，作为领导不了解人就不能很好地使用人，没有很好地使用人就是因为没有了解人。所以，得人之道，在于知人。只有知人才能善任。对一个人了解越深刻，使用起来就越得当。 历来仁者认为，帝王之德，莫大于知人。也就是说，帝王的作用，没有比识别人才更重要的了，这说的其实就是知人对于领导的重要意义。如果领导有贤不知，知而不用，用而不任，这是一个组织三种不祥之兆的表现。所以，领导最大的隐患就在于不能识别人才。若不能识人，势必不能用人；不能用人，后患必然无穷。 齐桓公用管仲而称霸诸侯，秦始皇用李斯而统一中国，刘备用诸葛亮而三分天下，这些都是知人用人的成功范例。而那些不知人用人者，最后的结果只能是失败。美国有名的“王安电脑”的盛极而衰。就是由于年老的董事长王安错用了他的长子王列为公司总裁而开始的。在上任的第一次董事局会议上，王列说了一大通外行话，使一批有经验的老干部当即辞职。公司经营不到一年，亏损四亿多美元。王安不得不让王列辞职。又委任米勒为总裁。米勒虽然学识渊博，却不熟悉电脑科技，外行岂能领导内行？在米勒管理期间，公司业绩仍然一路下滑。王安去世后，他创办了41年的电脑王国——“王安电脑公司”便处在奄奄一息之中。 还有一些案例，对知人用人的重要性诠释得更加明显。上海一家公司在2000年与马来西亚某商业公司签订了网站聊天室等系统的技术开发合同，公司领导将此项重大任务交给技术员项某和孙某来完成。项、孙二人向来技术高超，工作积极，深得领导信任。哪知后来二人竟将开发出的技术私自秘密出售给马来西亚那个商业公司，使该公司单方面终止合同，造成上海公司的巨大损失。上海公司的领导不了解下属的品行，不知人用人，正是造成这次事故的根本原因。 知人善任，知人是用人的前提，不知人，就不能用人。善任是知人的目的和深化，知人完全是为了使人才能善任，而在使用过程中又可以进一步更深刻地知人。中层领导一定要明白这些道理。 中层领导对人才的识别，是在政治觉悟、思想品质、知识，工作能力、性格，精力和体力状况等方面，对人才进行全面的考察与评价。知人既是人才管理的重要内容，又是对人才合理使用和科学管理的前提条件。可以说，知人是坚持公道正派，任人唯贤的基本保证。中层领导没有识人的“慧眼”，“近己之好恶而不自知”，就很难坚持公道正派、任人唯贤的原则。 然而，知人并不那么容易。法国哲学家丹纳说，我们认识的一个人，并不就是站在你面前的这个人，而有可能是隐藏在这十人背后的那个人。在日常生活中，人并不是随时都显示自己的本来面目的。一个人的真实本质，往往被若干层美丽的、理性的、虚伪的、狡诈的东西掩盖着。中层领导要想知人，
XX招人留人用人方案（试行） 一、前言 以人性化管理为基础的企业文化是留住人才的根本，员工是企业未来价值的创造者，关心、尊重员工，信任员工是留住员工一个最为基本的条件，XX将努力创造以人为本的企业文化，给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。这一点，以后不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上，更主要体现在新员工所在工段（部门）及主管领导的管理工作上。当新员工抱着美好的愿望和憧憬踏进XX时，往往希望能受到XX管理层和部门同时的欢迎、关心和重视，也希望能得到上级领导的信任和尊重。因此，XX要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的家文化的人际气氛。为满足XX品牌发展的需要和改变目前XX新员工的高流失率的现状，同时为明年XX搬迁新厂房做好准备工作，特制定XX2013年度试运行的招人留人用人方案。 二、招人的措施和方法 （一）、新员工招聘贵在“适合”，而非“优秀"； 首先应从新员工的招聘阶段入手，严格把关，确保招进来的都是适合企业发展需要的合格人员，而并非是十分“优秀"人员。 1、做好人力资源规划和岗位分析，准确界定岗位规范和任职资格； 2、科学安排招聘程序，严格实施过程；
人力资源部门将在企业以往的管理规章制度基础上进行完善规章制度，制定出一系列精细化的流程和规范的招聘用语，并严格执行招聘程序和流程，同时根据岗位说明书的要求，对应聘人员进行细致全面的考察和了解，如人员品质、工作能力、履历经验、发展潜力以及个人的价值理念，同时应充分了解应聘员工的工作要求，尽可能保持员工的要求和工作岗位之间的匹配。 在人力资源部正式面试新员工（XX岗位）前，增加车间试工环节，车间车位上试用1—2个小时（具体时间由车间面试人员，暂定由第一责任人：XX，第二责任人：XX；第三责任人：XX负责见工和测试，在面试员通过测试后进入下一轮的面试，第二阶段面试过程，人力资源部在按员工手册上标准详细讲解企业文化和薪酬、福利待遇，在待录用的合格面试人员同意愿意加入XX团队时，人力资源部必须带面试人员整个厂区参观（包括宿舍、食堂）。 3、对企业及提供的岗位进行客观、真实全面的信息传达； 根据员工手册具体的内容实事求是的进行宣传，要让新员工对企业及其岗位有一个客观公正的认识，通过让新员工对所招聘的岗位描述，提供较为现实的关于未来工作的描述，使新员工明白，如果自己加入到XX这个大家庭中来工作时，能充分预估自己能够得到哪些方面的利益，也可能会碰到哪些方面的问题（员工手册中关键内容见附件）。 4、对需要进行技能培训才能上岗的岗位
如何做好选人、留人、用人、管人 一、选人： 即是要慧眼识人，刘备三顾茅庐的故事选人，我们常常听，德才兼备至关的重要，我们要摘掉有色眼镜，能以平和的心态对待人才和识别人才，并引进人才。 作为领导者，简单说，就是要选用合适的人、做合适的事。招人、选人时，本人认为应做到三多：即多问、多想、多观察. 1.多问： 面谈时，要多发起问题，要听其言，观其态度，如 ①要介绍自己 ②身边的人和事的表达 ③多点为什么和为什么这样 ④个人目标如何 ⑤优点、专业情况等等 2.多想： 面试时，针对有关问题问起，要多想想是否合适，不要意气用事，马虎大意，更不能“随便”算算。例如： ①想想此人是否合适此岗位 ②想想此人专业和方向是否匹配 ③想想是否还有其它问题疏忽 3.多观察 即对其言行举止、形象、礼貌、素养、文化底蕴等表现.例如: ①观察见面时说话、语气 ②观察个人形象 ③观察个人表达能力 ④观察个人与您说话时状态等等 二、留人： 留住人，是要留住人心，员工愿意追随企业，与企业成长，肯与领导交心，那么管理上已有成功一面。如何留住人，每间公司特色不同，但我认为会表现以下三方面： 1.感情留人 ①好的公司：即是这间公司在员工心目中的满意度情况。 ②好的上司：领导应对员工关心到细微处，了解你的员工的思想状态，让员 工肯追随你；处事时，要动之以情，晓之以理。
③好的同事：团队精神至关重要，不要使内部员工关系恶化，互相埋怨，人 心涣散。要建立互信的伙伴关系。 ④好的工作环境：工作环境越来重要，主要包括人文环境和场所环境选择， 新生代的员工对环境选取是一大因素，因为这查使他们觉得有安全性和保 障性。 ⑤好的制度：即是机制执行时要公平，奖罚分明，对事不对人。 2.事业留人 ①员工获得的成就感 ②自身的职业发展机会 ③学习机会与培训机会 ④有竞争力的薪资水准 ⑤平衡性的福利 ⑥提高安全与保障性 ⑦晋升的机会愿景 ⑧公司的发展情况 3.文化留人 即是企业文化，包括上述的组织文化，战略文化，培训文化，领导文化等的运用，以营造企业良好的职场氛围。 三、用人和管人 “管”、“用”即使用和管好人才，两者意义相近。留住了人才，更要用好人才，用好、管好人才是考核管理者重要的一环节，对此看法，本人认识如下： 1.树立管理者正确的管理观念：要人性化管理模式为主，刚性管理为辅，放低我 们的高度，尊重、理解、关心、爱护我们的员工，要帮人之短，忘人之过。 2.人尽其才，物尽其用：作为一位管理者，应多了解员工的才能、个性、兴趣爱 好，把人放在合适的岗位，避免大材小用、或小材大用，这样才能人得其位，位得其人，若做到人位融洽，创造的成绩无可限量。 3.利用激励机制的推力管控：员工的发展与企业是一脉相连，企业的奖励要员工 明白的是要通过大家努力后才能得到结果。 4.建立合理的约束机制：让员工看到希望的同时，感到有压力有挑战；前面有胡 萝卜的同时，后面有只老虎，这样才能跑得更快。 祝明建 2013-10-3
企业如何做好征人、选人、育人、用人、留人战略 企业实施科学发展、兴企战略，必须更好地实施人才强企战略，坚持人才战略，要激发各类人才的创造活力和创业热情，开创人才辈出，人尽其才的新局面，人才资源是第一资源，要始终把培养和造就高素质人才作为根本大计，努力建设宏大的创新型人才队伍。 XX企业兴企战略2013年对人才工作提出了新的、更高的要求。目前，我单位高素质、复合型的人才相对缺乏，人才结构有待进一步调整，人才层次亟待进一步升级。在当前形势下，做好人力资源的开发和管理工作显得尤为紧迫。因此，企业必须牢固树立人才资源的观念，进一步推进人才强企战略，把握好征人、选人、育人、用人和留人这五个环节，实现人才总量与企业规模、人才素质与企业效益的同步提咼，为实现企业又好又快发展提供应有的人才支撑。下面就征、育、造、用、留人力资源管理的全过程进行探讨。 招聘人才：一般而言，人员的招募，人力资源只是做初选的工作，而复选是非人力资源主管的事情。面谈、专业测试都是直线经理人的工作之一；作决定任用，也有非人力资源主管根据自己的核决权限来决定，所以非人力资源主管要有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和能力。聘用到一个完全合适的人不是一件容易的事情，甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。如何用人，聘人实际也是一门学问。一定不能有这样一个错误的观念，不要以为我们施舍给应一个工作机会，实际上是应征者给了公司一个机会，一个了解与合作的机会，我
们要庆幸可能找到一个更好的工作伙伴。征才是一个比较重要的职能，一是作为输入血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，企业成功的最先决条件是要找对人，企业一旦找对了人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，是复杂的问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大的改善。找到有才能的人，可以减少企业实习期、培训期，早日进入角色。使企业早日收到效益，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鮎鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡着。 培育人才：培育的功能是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人力资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技能，造就技能、管理的机器；三是造人，及改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感。培育人才不仅是一个福利待遇，而是企业参与市场竞争的最必须的最重要的手段！松下幸之助说：“出产品之前先出人才。一个优秀的管理者总是不分时机的把对人才的培养和训练摆在重要的工作日程。培育人才是现代社会大背景下的’杀手铜'谁拥有了它，谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人，才会对培育人才置若罔闻。”人才的使用过程，是一个人才的输出过程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么这个系统就会无法维持长久，就会失去应有的功能，要是人才保持并增长其才能，则必须重视人才的输入，重视培养，更重要的是采用多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断提高其适应飞跃发展的新形势的能力。玉不琢，不成器，人不琢，不成才。对于初级人才的培育：主要是“心态、知识、技能”；对于中级人才的培育：主要是“理性、悟性、韧性”；对于高级人才的培育：主要是志向、胸怀、境界。不能拔苗助长，操之过急，即是帅才，也要从最基本的工作做
企业的终极目的是赢利，而终端就是企业做好市场的资本 --- 讲师：刘子滔老师 【课程前言】 一个企业在创立之初可能就是几个人打天下，当企业发展壮大之后，必然会引进新的人才为其企业的发展壮大服务。这个时候还靠某一个人的能力来推动企业发展那是不可能的，只有引进不同专长的人才，进行分工协作，发挥他们最大的才能来为企业服务。而如何去招聘优秀的人才，怎么去用，还要让他们不愿离开呢？这是每一个企业都面临的大问题。企业也要有一套完整的招人、用人、留人管理机制，使企业的损失降到最低。 【培训收获】 ★掌握如何招聘技巧； ★在招聘时应该注意哪些问题； ★如何有效招聘； ★掌握招聘流程该如何进行； ★掌握如何用人的技巧； ★了解在用人时有哪些注意事项； ★掌握如何留人的技巧； ★在哪些方面留人更能留住人心。 【受益对象】店长、储备店长 【课程周期】1天 【授课方式】授课＋现场情景演练 【课程大纲】 第一章如何有效招聘员工 1、清晰应聘者的需求 ?合理的待遇和环境 ?学习成长的机会 ?职业生涯规划 2、明确招人的目的 ?店铺以销售为主力的员工选择 ?店铺以服务为主力的员工选择 ?店铺销售与服务参半的员工选择 3、店铺发展的阶段与策略 ?阵地战的工资要点与招人要点 ?攻坚战工资要点与招人要点
?游击战工资要点与招人要点 ?闪电战工资要点与招人要点 4、企业的优势在哪里 ?市场的现状 ?发展目标与计画 ?人员升迁与考核 ?人员的培养 5、招聘的流程：招聘时一个步骤与工作要点 ?步骤1 与应征者闲谈及打招呼，并介绍自己：（工作要点说明）?步骤2 补问入职申请表上有疑问的地：（工作要点说明） ?步骤3 了解应征者的经验：（工作要点说明） ?步骤4 请应征者解释个人的工作期望：（工作要点说明） ?步骤5 向应征者解释导购员的工作范围：（工作要点说明） ?步骤6 工作时间及地点：（工作要点说明） ?步骤7 测试应征者主动性：（工作要点说明） ?步骤8 评估语言能力：（工作要点说明） ?步骤9 简介员工福利：（工作要点说明） ?步骤10 让申请人发问有关工作问题：（工作要点说明） ?步骤11 通知申请人何时会知道面试结果：（工作要点说明） 6、招聘的标准 ?明确岗位要求：年龄、背景、学历、特殊要求等等 ?道德第一，能力其二，经验其三 ?避免感觉和特例 7、其它招聘的方式 ?扫街 ?下饵法 ?转介法 ?内求法 ?网络、报章杂志、门头POP 8、面试中最重要的四个问题 9、七种尽量避免任用的员工 ?曾经辉煌，恋恋不忘 ?历经江湖闯荡，世态炎凉 ?热情高涨，无经验者 ?工作时间虽短，但经历丰富 ?与工资（团队提成、个人提成）意见相左的人 ?强扭的瓜，与期望值落差较大的人 ?需要依赖培训来改变的
任正非的管人用人之道 作者： 卞志汉，华夏基石e洞察特约撰稿人，广州众恩投资有限公司创始人，曾供职于华为技术有限公司资金风控部负责人正文： 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现，华为的团队奋斗精神是如何打造的要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀 根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股
华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始
小微企业怎么招人留人 许多小微企业均处于创业初期，企业主多半靠吃苦耐劳、敢闯敢拼的创业精神起家，靠人格魅力来维系企业的生存和发展，而自身的知识储备不足，人才管理上往往捉襟见肘。下面整理了小微企业怎么招人留人的知识分享给大家，欢迎阅读： 小微企业怎么招人留人 创业中最大的问题是什么?资金?商业模式?还是人才? 对于小微企业主来说，招人难、留人更难，一将难求成了制约他们成长发展和转型升级的瓶颈。 10月17日下午，在郑东新区的图尔咖啡馆，30位小微企业主参加了郑州晚报第三期微企沙龙，与人才管理经验者一起探讨“人才”这个头疼的问题。 【嘉宾成员】 坤池天基人才网产品总监 张瑞霖思念食品原人力资源总监，8年以上大中型企业高管经验，企业发展和个人成长教练。 【现状：给“股份”也留不住千里马】 人力资源是第一资源，人才优势是企业的核心优势。这句话放在小微企业身上更为贴切。 许多小微企业均处于创业初期，企业主多半靠吃苦耐劳、敢闯敢
拼的创业精神起家，靠人格魅力来维系企业的生存和发展，而自身的知识储备不足，人才管理上往往捉襟见肘。 因此，很多的企业管理者开始选择效仿大企业管理经验这条“捷径”，可这非但没有解决人才问题，反而会带来新的困扰。 某小微企业负责人说：“对于高端人才，甚至给他一部分股份都可以，只是这些人才要么奔着国企、外企去了，要么自己创业去了，很难看得上我们这些小微企业。” 【原因分析】 很多小微企业家都说，除了人难招以外，人才流失的现象也是比较多的，而总结其原意不外乎，员工对企业缺乏信心、薪酬制定不合理等几方面： 1.对企业缺乏信心 部分初创企业在自身的管理问题上还处于混乱状态，所以员工对企业本身的实力和发展前景不乐观，认为自身得不到发展的机会而跳槽。 2.缺乏职业安全感 初创型企业主对人力资源管理常采取“简单粗暴”的方式;;不行就辞退。这容易给企业内部员工造成压力：我是否会被轻易辞退?我是否能实现职业生涯的规划?员工在这种情况下极易跳槽。 3.薪酬制定不合理 薪酬制定的不合理也会促使员工的离职，从而导致带走商业、技术秘密，带走客户及其他资源。企业频繁地更换员工，使企业蒙受直
识人、用人、管人、留人技巧培训 培训讲师：谭小芳 培训时间： 2天 培训地点：客户自定 培训对象： 企业中高层领导，人事、培训及部门总监、经理，各种团队领导等。 培训收益： 1、找到有效的企业激励模式； 2、辨识并避免招聘和选才误区； 3、掌握员工关系维护的基本策略； 4、从员工需求的实质，深入探讨选人、留人的方法。 培训背景： 认识人、了解人、无所不能； 做对人、跟对人、锦绣前程； 用对人、育对人、基业长存； 选对伴、择对偶、美满人生； 读懂自己和他人，做卓越领导人。 人才强则企业强，人才战争的时代已到来，人是决定企业兴衰成败的关键，是生产力诸要素中最活跃的因素，也是企业最核心的竞争力。有人说一般人学会识人即可，聪明人学会用人则妙，而天才、大才、领导之才就一定要学会管人之道。识人有技巧，用人讲谋略，管人有方法，留人有手段。 培训前言： 如何选择高素质人才？ 如何培育高素质人才？ 如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能？ 如何赢取员工，留住人才，实现企业长久稳定的发展？
为什么说好领导是好农夫？如何做到像农夫一样的好领导？ 为什么说好领导是好教练？如何做到像教练一样的好领导？ 为什么说好领导是好情人？如何做到像情人一样的好领导？ 为什么说好领导是好厨师？如何做到像厨师一样的好领导？ 这一系列问题困扰着每位企业家、每位人力资源经理。作为管理者，“得人才得天下，失人才失天下”，管理不是蛮干，管理需要技巧。在管理中除了选对合适的人才之外，还需要运用优秀的管理工具有效地留住人才，最大化地发挥人才的潜能。选人是用人的基础，用人和留人又是相辅相成的，而将人才留下才最终修成正果。 古人云：“千兵易找，一将难求”，管理者怎样才能选拔并留住优秀人才为自己所用？欢迎进入谭小芳老师的《识人、用人、管人、留人技巧培训》课程，寻找全面解决方案! 培训大纲： 第一部分：识人术 一、用“火眼金睛”来辨别贤愚 1、见微知寡，就近观察 2、观察属下的行为 3、练就一双识人的“火眼金晴” 4、用自己的眼光去看人 5、看人不能“凭风向” 6、领导者要有一双看穿是非的慧眼 7、看清下属的“长处”与“短处” 8、不要以貌取人 9、一眼看穿“小人” 二、观其人也要听其言 1、在提问的过程中认识其工作态度 2、通过谈话了解他人 3、在闲聊中考察其知识宽度
《用人管人100招》 用人是一种无声的激励，管人是一种严肃的爱。用人靠技巧，管人靠智慧。 垃圾是放错了位置的人才。 高层管理者，做正确的事；中层管理者，正确地做事；执行层人员，把事做正确。 舍短取长，则天下无不用之才；责短舍长，则天下无可取之人。 1、把合适的人才放到合适的位置上，给他一定的空间和权利。 2、领导者一开口就叫出下属的名字，对下属来说，心理上就会有一种被尊重感，精神上也会受到激励。 3、赢得下属的忠诚。下属的忠诚不仅是对领导的忠诚，更应该是对企业的忠诚。一个忠诚的下属胜过一个精明的下属。 下属对公司忠诚与否，主要决定于以下几个因素： a.能否得到发展的机会； b.能否得到锻炼的机会； c.能否得到点燃热情的动机。 4、没有哪位下属会喜欢强硬的命令方式，请用建议的方式命令下属。 下达命令的过程中还需注意以下几点：语气适当；任务明确；检查监督。 5、把命令进行到底，对执行情况进行督察，达到令行禁止的效果。 a.命令受阻也不能中途而废； b.以身作则，保持政令畅通； c.遇难不畏，处变不惊； d.管理者应做到言行一致。 6、区别对待不同性格的下属，在可能的范围内，尝试了解员工的性格，并进行因人而异的管理。 7、以毒攻毒，驾驭各种小人，以其人之道还治其人之身。 8、对付头痛人物要头痛医头，对症下药。 9、提防溜须拍马之人，时刻保持清醒的头脑。 10、对于桀骜不驯的下属，你必须要镇得住他——不服也得想办法让他服。 a.要用其所长，切忌压制打击； b.要有意用其短处，善于挫其傲气； c.要敢于为下属担责任，以大度赢得傲才欢迎； d.要提高自身素质，达到以才服人。 11、有效地驾驭女下属。最好以你为中心，和她们保持等距离交往，绝对不能和其中任何一个过分接近。 12、对下属不要求全责备。职明的领导者从来不把下属的弱点放在心上，放在心上的是他们能否创造出成果。 13、给予下属充分的信任，最大限度地发挥下属的积极性。 a.懂得“用人不疑、疑人不用” b.敢于用那些才干超过自己的人 c.适度放权，合理授权 d.放手让下属去干 e.正确对待下属的错误 14、利用好下属的长处。
任正非的管人用人之道 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
任正非的管人用人之道 作者： 卞志汉，华夏基石e洞察特约撰稿人，广州众恩投资有限公司创始人，曾供职于华为技术有限公司资金风控部负责人正文： 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现，华为的团队奋斗精神是如何打造的要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀 根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监
的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股 华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义： 首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋
企业招人、育人、用人、留人机制 据调查分析：员工不正常的流动，诸如挖人、跳槽之类的现象，在公司里比较普遍，大致有以下几方面： 1、工作强度大，负担过重体力不支。 2、处罚严重，工作不开心,工作压力大。 3、员工感觉没有发展空间会 4、待遇偏低 5、目前职业不符合个人发展方向 6、认为公司不重视他 7、感觉公司氛围不好 8、寻求更大发展空间 在这种离职原因当中，比例较高的依次是待遇偏低，工作太累，体力不支和感觉没有发展；以上员工离职原因可能会在以后长期存在，因此要研究的关键问题是分析导致员工离职的深层次的根本原因，尽量减少员工离职对公司运营发展带来的负面影响，保持公司人力资源供需平衡，以及如何完善公司的管理制度，和改善公司的管理方法。具体应从以下几个方面来着手开展管理工作： 一、招人机制： 1.优化配置新员工对应的岗位描述 优化招聘岗位描述，提供较为现实的关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到公司中来工作，估计自己能够得到哪些方面的利益，会碰到哪些方面的问题。 （岗位职责说明书： 包括岗位职责与工作任务、 工作职权、 工作指标、 工作环境和条件、任职资格） 2.招聘面试： 在正式面试新员工前增加试工环节，建议接受岗位试用1—2个小时，由专人监督和测试，如通过可进入下一轮的面试。这样有利筛选合格的员工，大大增强了招聘的成功率，减少了招聘成本和招聘风险。同时对新员工来说，也是一个选择公司的过程，如果他发现自己并不适合这项工作，或接受不了这份工作的薪酬待遇，那大部分的应聘者，即使是通过了的，第二天就不会过来参加面试，这样也大大节约工作人员无谓的工作量。
3.接待： 让新员工“宾至如归”新员工受聘报到的当天以及在随后的几天内在公司内的所见所闻以及对工作场所和工作气氛的实际感觉，会巩固或动摇新员工选择公司作为职业发展决定是否正确的信心。人力资源部和员工今后工作的部门在新员工报到前后应做好迎接新员工的准备工作。 ①在新同事到达的前一天，给全公司或全部门的工作人员发邮件宣布他的到来，并对他进行详细介绍。 ②帮助新员工做好工作准备，看看其办公桌上的办公用品是否齐备。 ③送给新员工一件公司的纪念品，如印有公司标识的水杯、钢笔或欢迎词条。 ④邀请新员工共进午餐交谈增加友谊与关怀。 ⑤老员工自我介绍时，请他们列出公司独一无二的“特点”来。 4.培训：所有员都有接受培训的权利 岗前培训活动包括：公司简介、员工守则、职业生涯规划等，使新员工熟悉工作场所，了解公司的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚公司的组织结构和发展目标，有利于新员工适应新的环境。在岗培训包括：设备操作规程、工艺流程、作业指导书、三级安全教育、岗位职责说明书、岗位技能培训等，在教育和引导新员工方面，通过熟练员工来带教新员工。实行“一带一”的师徒制度，使其明确自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应新的工作流程，对新的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。从而使新员工能在最短时间内掌握岗位工作和其他必要的信息。另一方面，通过参加初级的沟通游戏（班前后会进行表扬）、团队协作活动等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员充分接触、相互交流，形成良好的人际关系。 二、育人机制： 1.我们可以在强调员工在完成工作任务的同时，可以为他增加岗位的工作内容，丰富其岗位职责，赋予其更多的参与决策和运作的机会，甚至可以跨部门从事某项工作，但前提是禀着他本人自愿的原则。 2.各部门主管要做好本部门员工的思想工作，及时了解其思想动态，避免其受不良思想的侵蚀，多点鼓励，安慰。当然，对于工作不合格者或违反规章制度者，要严肃教育，采用软硬兼施的办法，先批评后引导和鼓励。 3.为新员工提供以职业发展为导向的工作绩效评价。主管对于新员工的工作绩效要及时做出评价，并将评价结果及时反馈给新员工。对新员工的工作偏差要及时做出调整。 4.管理部应完善公司内部的薪酬管理体系，根据公司经营状况，年度支出费用预算，内部员工满意度调查和外部薪酬调查，调整公司薪资体系，尽量达到内部公平，比外部稍具竞争力的状态为佳。
识人用人管人大全集观后感 识人用人管人大全集观后感识人用人管人大全集观后感读了《识人用人管人大全集》这本书，知道了在瞬息万变，情况异常复杂的社会生活中，辨识人才，运用人才，管理人才是非常重要而且复杂的事情，使我受益匪浅。 企业管理，说到底，是人的管理，一切规章制度的贯彻和执行都需要靠人来完成。作为企业管理者，如何做好“ 人的文章” ，就显得至关重要。 对于现代企业来说，企业的生存和发展，管理者的事业成功与否，说到底还是用人，只有慧眼识人，善用人才，才能使企业立于不败之地。作为一个合格的现代管理者，既需要有“ 才智” ，又需要有“ 直觉” ；既需要有“ 理 性” ，又需要有“ 感情” ；既要善于在办公室中分析研究问题，得出“ 科学” 的结论，又要善于学习和借鉴别人的经验。任何管理者要成就一番大事业，不论他多聪明能干，仅靠个人的才能，智慧是远远不够的，他必须能够发现，召集和使用其事业所需的各种人物，集众人所长，充分调动每个人的积极性，能动性，才能取得成功。
识人是用人的基础，用人是识人的目的，管人则是用人的手段。识人，用人和管人，归根到底是为了利用和发挥人力资源的优势，为本企业创造最佳效益。 用人必先识人，知人方能善任，人是一个复杂的动物，有长处也有短处；有优点也有缺点。识人，就是辨其长短，察其优劣，然后择优而用。 选人用人同样是一门深奥的艺术，其内容丰富，涉及而广，最重要的一点，就是要用全面的，历史的和发展的目光看待人才，谁都不可能是万能博士，总是有所能有所不能，只有把岗位的需要和人才的实际才能结合起来考虑，用人所长，避人所短，才能做到岗职相称，用当其才。 如果说识人用人是选拨人才的问题，而管人则是领导者的日常工作，其手段更丰富，手法更精湛，形式更多样，管理的技巧贯穿于整个工作过程中，管理得好，就能凝聚人心，鼓舞士气，就能调动员工的积极性，主动性，创造价值和财富；如果管理得不好，不仅劳神费力，也起不到管理的作用，造成人心涣散，动力不足，最终妨碍本企业的进步和发展。相信任何一个管理者都会明了这些道理，也会在实践中不断的总结出更好的管理方法。 2012/9/2 本
管人、用人、育人、留人之道...... 未来的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是团队的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为在激烈的竞争中成长发展的关键。 1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人 2.光环效应：全面正确地认识人才 3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作 4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律 5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会 6.酒与污水定律：及时清除烂苹果 7.首因效应：避免凭印象用人 8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才 9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才 10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上 11.特雷默定律：单位里没有无用的人才 12.乔布斯法则：网罗一流人才 13.大荣法则：单位生存的最大课题就是培养人才 14.海潮效应：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人 以人为本的人性化管理 古语云：得人心者得天下！在管理中多点人情味，有助于赢得员工对单位的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的单位，才能在竞争中无往而不胜。 15.南风法则：真诚温暖员工 16.同仁法则：把员工当合伙人 17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的单位 18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境 19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理 20.坎特法则：管理从尊重开始 21.波特定律：不要总盯着下属的错误 22.刺猬法则：与员工保持“适度距离” 23.热炉法则：规章制度面前人人平等 24.金鱼缸效应：增加管理的透明度 灵活有效的激励手段 有效的激励会点燃员工的激情，促使其工作动机更加强烈，让其产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为单位的远景目标奉献自己的热情。 25.鲶鱼效应：激活员工队伍 26.马蝇效应：激起员工的竞争意识 27.罗森塔尔效应：满怀期望的激励 28.彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施 29.保龄球效应：赞赏与批评的差异 30.末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力
企业如何选人用人 企业如何选人用人 选人用人，对企业来说非常重要，选的好，用的好，企业的发展必然是向上的，反之，也有可能走上万劫不复的道路。 企业怎样选人用人? 招聘时： 一、学历不一定越高越好 有些用人单位在选才时，将学历作为一条硬杠，达不到要求的免谈。如：某公司聘一名库管员，要求大学文化;某专卖店聘营业员，要求大专以上学历。这些企业认为，人才的学历越高越实用。实际上企业应根据自身的实际情况，结合岗位的技术含量、薪酬以及能够给人才多大的发展空间等综合因素制定选聘人才的条件。否则，即使招聘到高学历的人才也难留住。 二、有工作经验者的能力不一定比毕业生强 通过对招聘单位用人条件的分析，有95%的单位不吸纳快车毕业生，均要求应聘者具备2～5年的工作经验。这些企业通常认为，使用毕业生，要经过培训才能上岗，人力资源成本包括机会成本投入太高，太不划算。使得相当一部分快车生，毕业一年后到企业里工作，给用人单位造成有工作经验的假象。实际上毕业生有自己的优势，如：年轻，思维敏捷，可塑性强等等。这些都是他人无法比的。目前许多毕业生已十分重视自己综合素质的培养，企业如能转变观念，给毕业生多创造一些就业机会，他们会大有作为的。 三、对人才，户籍的要求不宜过严 用人单位普遍认为，招聘当地户籍的人才，好管理、风险小，所以对招聘人才户籍的要求过于严格。外省学财会的孙小姐，半年内在合肥面试了四家用人单位，因户口不在本地而被拒之门外。人才流动应不受地域的限制。上海把从国外引进、吸纳人才作为人才战略的一个重要部分。我们的用人单位也应把眼光放远一些，坚持唯才是举的原则，将引进人才的大门敞开，面向全国广纳贤才。
企业的招人、育人、用人、留人机制 据调查分析：员工不正常的流动，诸如挖人、跳槽之类的现象，在公司里比较普遍，大致有以下几方面： （1）工作强度大，负担过重, 体力不支。 （2）处罚严重，工作不开心,工作压力大。 （3）员工感觉没有发展空间和机会。 (4)工资待遇偏低 (5)目前职业不符合个人发展方向 (6)认为公司不重视他 (7)感觉公司氛围不好 (8)寻求更大发展空间 在这种离职原因当中，比例较高的依次是待遇偏低，工作太累，体力不支和感觉没有发展；以上员工离职原因可能会在以后长期存在，因此要研究的关键问题是分析导致员工离职的深层次的根本原因，尽量减少员工离职对公司运营发展带来的负面影响，保持公司人力资源供需平衡，以及如何完善公司的管理制度，和改善公司的管理方法。具体应从以下几个方面来着手开展管理工作： 一、招人机制：
1.优化配置新员工对应的岗位描述 优化招聘岗位描述，提供较为现实的关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到公司中来工作，估计自己能够得到哪些方面的利益，会碰到哪些方面的问题。 （岗位职责说明书：包括岗位职责与工作任务、工作职权、工作指标、工作环境和条件、任职资格） 2.招聘面试： 在正式面试新员工前增加试工环节，建议接受岗位试用1—2个小时，由专人监督和测试，如通过可进入下一轮的面试。这样有利于筛选合格的员工，大大增强了招聘的成功率，减少了招聘成本和招聘风险。同时对新员工来说，也是一个选择公司的过程，如果他发现自己并不适合这项工作，或接受不了这份工作的薪酬待遇，那大部分的应聘者，即使是通过了的，第二天就不会过来参加面试，这样也大大节约工作人员无谓的工作量。 3.接待： 让新员工“宾至如归” 新员工受聘报到的当天以及在随后的几天内在公司内的 所见所闻以及对工作场所和工作气氛的实际感觉，会巩固或动摇新员工选择公司作为职业发展决定是否正确的信心。 人力资源部和员工今后工作的部门在新员工报到前后应做好迎 接新员工的准备工作。
谈识人用人之道 在中华民族五千年的历史长河中，诸葛亮一直被誉为忠诚的楷模，勤政的榜样，廉洁的典范，智慧的化身。诸葛亮这些选人、用人的上乘之策，为汉朝举贤任能作出了不可估量的贡献。 为了确立考察选人用人标准，诸葛亮在《用人篇·知人性》中指出：“知人之道有七焉：一曰，间之以是非而观其志；二曰，穷其以辞辩而观其变；三曰，咨之以计谋而观其识；四曰，告之以祸难而观其勇；五曰，醉之以酒而观其性；六曰，临之以利而观其廉；七曰，期之以事而观其信”。这几句话告诉我们说，考察了解和识别人的道德品质有七种方法：一是让他处在是非之中而观察其立场和志向；二是与他质询辩论相关问题而观察其应变能力；三是向他咨询相关事情的计谋而看其才识；四是把紧急危难的情况告诉他而看其是否勇敢自信；五是让他醉酒而后看其能否保持常态的行为准则；六是让他接触钱财物品看其是否不贪而廉洁；七是以事情邀约或者委托看其是否守信用。诸葛亮这短短的几句话，以高度概括的惊世哲理，一针见血的言明了观察和识别人的标准与办法。为后世在识人、用人方面，提供了宝贵的参考依据。 古人也还讲“为职择人则治，为人择职则乱；任人唯贤则兴，任人唯亲则衰；用当其才则安，用非其才则怨：用当其时则佳，用失其时则废；异质互补则强，同性相斥则弱”。这就是说要根据岗位的需要来合理选人，择优用人，尤其是对基层主管的年龄、文化、能力、
性格等因素结构要进行优化配置，以充分发挥其最大的效能和作用。 为了预防和减少选人失误现象发生，提高选人用人公信度，除必须树立正确的导向，正确分析运用民主推荐结果外，必须从制度上积极探索建立选人用人责任追究机制及相关的配套制度，才能从根本上预防和减少选人用人失察失误现象的发生。因此： 1、严格以“四项监督制度”和“两个意见”为依据，进一步 规范选人用人工作程序。 干部工作中的许多不正之风，都是在不公开或无竞争的条件下产生的。实行民主、公开、竞争、监督，是干部工作的根本出路。为此，各级领导干部都要严格执行“四项监督制度”和“两个意见”，各级纪检、监察部门要加强对干部选任工作的监督检查职能，严格进行党内和行政监督，严格按照“四项监督制度”和“两个意见”办事，逐步建立用人失误失察责任追究制。可考虑建立系统规范的公开选任干部制度，根据不同层次和类型的领导职务，制定不同的公开选任办法，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，实行标准公开，报名公开，考试公开，考核公开，结果公开。与之相适应，建立干部选用责任制，明确有关权力和责任，真正做到制度化、规范化，便于群众监督。 2、建立失察失误责任追究机制，尽快研究制定责任追究办法。建立和完善选人用人失察失误责任追究机制，主要是制定出台相应的责任追究办法，明确失察失误的界定标准、责任追究的主客体、责任追究的方式，真正使选人用人失察失误有章可循。 3、进一步健全完善失察失误责任追究的相关配套措施。