中层领导如何用人管人
用人管人是一门高深的学问，中层领导大权在握，必须要有高超的领导艺术，以“无为而治”、“行不言之教”才能征服人心，驾驭人性。既要紧紧地把握领导权，又要充分地调动下属的积极性，让下属自愿做得更多，做得更好，所以用人不能没有手段，管人必须讲究方法。
以知人为用人的前提
企业管理，内容繁多。但不论何种管理，都是把对人的管理放在首位。知人用人，是中层领导管理的首要内容。知人就是认识人，其目的就在于用人。用人应当人尽其才，因而其前提就是知人。知人，是中层领导管理驭人的头等大事。
古人曾说：为治以知人为先。也就是说治理国家以了解、识别人为最首要的事情。可以说非知人不能善其任，非善任不能谓之知。由此可见，作为领导不了解人就不能很好地使用人，没有很好地使用人就是因为没有了解人。所以，得人之道，在于知人。只有知人才能善任。对一个人了解越深刻，使用起来就越得当。
历来仁者认为，帝王之德，莫大于知人。也就是说，帝王的作用，没有比识别人才更重要的了，这说的其实就是知人对于领导的重要意义。如果领导有贤不知，知而不用，用而不任，这是一个组织三种不祥之兆的表现。所以，领导最大的隐患就在于不能识别人才。若不能识人，势必不能用人；不能用人，后患必然无穷。
齐桓公用管仲而称霸诸侯，秦始皇用李斯而统一中国，刘备用诸葛亮而三分天下，这些都是知人用人的成功范例。而那些不知人用
人者，最后的结果只能是失败。美国有名的“王安电脑”的盛极而衰。就是由于年老的董事长王安错用了他的长子王列为公司总裁而开始的。在上任的第一次董事局会议上，王列说了一大通外行话，使一批有经验的老干部当即辞职。公司经营不到一年，亏损四亿多美元。王安不得不让王列辞职。又委任米勒为总裁。米勒虽然学识渊博，却不熟悉电脑科技，外行岂能领导内行？在米勒管理期间，公司业绩仍然一路下滑。王安去世后，他创办了41年的电脑王国——“王安电脑公司”便处在奄奄一息之中。
还有一些案例，对知人用人的重要性诠释得更加明显。上海一家公司在2000年与马来西亚某商业公司签订了网站聊天室等系统的技术开发合同，公司领导将此项重大任务交给技术员项某和孙某来完成。项、孙二人向来技术高超，工作积极，深得领导信任。哪知后来二人竟将开发出的技术私自秘密出售给马来西亚那个商业公司，使该公司单方面终止合同，造成上海公司的巨大损失。上海公司的领导不了解下属的品行，不知人用人，正是造成这次事故的根本原因。
知人善任，知人是用人的前提，不知人，就不能用人。善任是知人的目的和深化，知人完全是为了使人才能善任，而在使用过程中又可以进一步更深刻地知人。中层领导一定要明白这些道理。
中层领导对人才的识别，是在政治觉悟、思想品质、知识，工作能力、性格，精力和体力状况等方面，对人才进行全面的考察与评价。知人既是人才管理的重要内容，又是对人才合理使用和科学管理的前提条件。可以说，知人是坚持公道正派，任人唯贤的基本保证。中层领导没有识人的“慧眼”，“近己之好恶而不自知”，就很难坚持
公道正派、任人唯贤的原则。
然而，知人并不那么容易。法国哲学家丹纳说，我们认识的一个人，并不就是站在你面前的这个人，而有可能是隐藏在这十人背后的那个人。在日常生活中，人并不是随时都显示自己的本来面目的。一个人的真实本质，往往被若干层美丽的、理性的、虚伪的、狡诈的东西掩盖着。中层领导要想知人，就必须挖去这层表面的东西，深入到对方的本质，不被对方的花言巧语、表面行动蒙住眼睛。
在现代激烈的市场竞争中，人们各自的情感境界逐渐缩小，人的复杂性、多变性、不可琢磨性，比传统社会更甚、更烈，因而知人的问题也就更值得中层领导重视。
掌握考察人才的本领
知人是用人的前提，为了更好地知人，中层领导就必须学会考察下级，这是领导应具备的一项基本功。中层领导不掌握考察人的本领，就无从辨别优劣，无法对下级进行奖惩和升降，更无法做到知几善任。
咸丰九年，李鸿章投奔曾国藩，师徒畅谈国家大事。为了考察李鸿章的品行才能，曾国藩并没有给李鸿章要职，只是让他做了一个小小的文书，并给他派下大量琐碎繁重的工作。李鸿章不明白老师的意图，所以十分不满。一次，曾国藩把李鸿章叫到身边，说“你来到我这里做事，我告诉你，我只崇尚一个‘诚’字。”说完就扬长而去。李鸿章理解了老师的用意，从此不再抱怨文书之职的卑贱，开始兢兢业业地做事。
曾国藩看到了李鸿章可以独当一面的才能，在太平军攻破清军
的江北江南大营后，命令他立即招募精兵五千，保卫上海。李鸿章没有辜负老师的期望，长时期的文书工作使他对军队了如指掌，对将帅的特点也如数家珍，保证了用兵的有效性。曾国藩在对李鸿章还不算很了解的情况下，通过有意识的考察，终于看到了他身上闪光的地方，做到了知人善任。他这种考察下属的思想和意识就很值得中层领导借鉴。
那么，中层领导一般可以通过哪些方式来考察下级呢?我这里介绍几种方法：
1．直接面谈
面对面交谈能使中层领导对下级产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想理论水平高低、见识深浅。如果不见其面，不听其言，就很难得到具体深刻的印象。对于不大熟悉的下级，中层领导可以通过面谈了解其工作经历，受教育情况，有何专长兴趣、志向、气质及应变表达，工作能力等。面谈之前，中层领导应对被考察者的各种背景材料尽可能多地了解。谈话的气氛要轻松愉快，亲切融洽。中层领导要掌握谈话的主动权，观察和分析对方的反应。
一个企业家曾说过：考察人才不应该只看表面，比如学历，更多的应该通过自己与人才的面对面交流来了解人才的优缺点。交流能看出一个人的多方面才能，比如应变能力、思维方式、价值取向等，完全可以通过交谈来决定取台。对于中层领导来说，在交谈之前，就可以通过对方的神志举止来判断，有个初步的认识，通过交谈，则能得到更深刻的认识。这样判断人才比较科学合理。
2．随时观察
中层领导可以通过日常工作和生活，对下属进行有意识的观察、留心下属生活、学习、工作等各方面的言谈举止，看其思想觉悟高低，作风好坏，能力大小，根据同类相聚的原理，通过观察他结交什么人，敬仰什么人，鄙弃什么人，看其思想状况和品格高低通过下属在关键问题上和关键场合中的表现辨其良莠；在相互比较中观察。同是下属，在同个问题上的态度和做法可能小大相同．优劣高下就会自然地显现出来。
3．有意考验
仅仅通过面谈和观察，有时还不足以识别一个人，需要中层领导进一步采取些必要的方法，对下属进行一些有目的的试探，在动态中进行考察。比如，有意识地把某人放在某种环境中，看他的表现；有目的地把某项工作交给某人去完成，从而检验他的能力；授意他在某种场合发言以考察他的水平，等等。曾国藩对李鸿章的考察，用的就是这个办法。
4．群众评议
中层领导要想对下属的思想、品质和能力进行全面客观的了解，不能只靠自己的智慧，还必须充分征求广大群众的意见和看法。这样．不仅有利于防止和纠正可能出现的偏见，而且可以使中层领导开阔视野，拓宽知入渠道，在更广的范围和更多的层次中选贤任能。
5．注重实绩
这是所有考察中最重要的条。
一个下属究竟怎么样，不要光看他的表面行动和花言巧语，那些说明不了什么，只有在工作中能做出实际成绩才能证明他的才能。
先看其长，后看其短
中层领导识人要全，知人要细。知人的目的是用人，因此，中层领导的注意力应该集中在一个人的优先上。正如管理专家德鲁克所说：“有效地管理者选择和提拔人员时，部以一个人能做什么为基础。所以，我用人的决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”
清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”人各有所长，也各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人、从这个意义上讲，中层领导的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。
唐代柳宗元曾讲过这样一件事：一个木匠出身的人，连床坏了都不能修，足见他木工的技能是很差的，可他却自称能造房，柳宗元对此将信将疑。后来，柳宗元在一个大的造屋工地上又看到了这位木匠。只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。柳宗元大为惊叹。我们对这人应当怎么看？如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。
从这个故事可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值，若先看一个人的短处，其长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病。
美国南北战争初期，北方的林肯先后选用过三四个将军，他们都没有什么明显的特点。尽管有人力、物力上的绝对优势，但是在三
年多的时间里，北方区屡屡受挫，有一次几乎把华盛顿都丢了。
林肯很震惊，经过分析，他发现南方首领罗伯持?李将军手下的每一位将领几乎都有各自严重的缺点，但是又各有所长，李将军所用的正是他们的特长。结果，林肯所任用的完美无缺的将领次又一次地败在李将军任用的有缺点的将领手下。
林肯改变了以前的选将标准，他开始物色能够打败南方军队的指挥官，他的目光瞄准了格兰特。尤利塞斯格兰特曾在西点军校受训，由于酗酒，曾被解除过军职。林肯也知道酗酒误事，但是他更知道，格兰特能够运筹帷幄，决胜千里，这才是更重要的。后来的事实证明，对格兰特将军的任命正是南北战争的转折点。金无足赤，人无完人。扬长避短、唯才是用，才是根本的用人准则。领导者用人的要诀是如何发挥人的长处，而不是寻找十全十美的完人。
在用人所长的同时，中层领导要能容其所短。这里的短处包括两个方面一是人本身素质中的欠缺之处；二是所犯的某些过失。一方面，越有才能的人其缺陷也往往暴露得越明显。例如，有才干的人往往恃才自傲；有魄力的人容易不拘常规；谦和的人多胆小怕事，等等。另一方面，错误和过失是在所难免的。如果对贤才所犯的小错也不能宽恕，就会埋没贤才，世间就几乎没有贤才可用了。东方朔在向汉武帝的奏疏中说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”水太清，就养不活鱼；对人过于苛求，则不可能有朋友。中层领导用人识才要能容其所短。
尺有所短，寸有所长。识别人才重要的一点就是不能以短遮长。倘若识人只注意某一个缺点或短处，就武断地下结论，那么这种识才
的方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。中层领导必须要有肚量，先容其短，才能用其长。
司马光曾说过：“凡人之才性，各有所能；或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长，这是现代企业领导的最基本的管理才能。在信任与怀疑之间把握好度
“用人不疑，疑人不用”，这句话用往企业管理上那就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管。然而，这一用人原则不是百分百正确，尤其是到了现代社会。
有这样一个案例：一家私企老板，在用人方面一直奉行“用人不疑，疑人不用”的原则，对各部门的主管进行考察任命之后，就充分信任他们，大胆地授权，让他们自主处理各部门的工作事务。公司的业绩也确实一年比一年好，人际关系也是一团和气。但后来发生了一件事，使这个老板开始怀疑自己是否应该继续奉行这一用人原则。
4年前，这个老板聘请了一位销售主管，此人一到公司，就充分展现了他的销售才能，帮助公司将产品销往了大半个中国，公司效益也明显提高。而且此人在老板面前特别低调，对领导非常尊敬，在做好分内工作的同时也能帮助领导处理公司的其他事务，对员工们也非常和气。老板对他非常欣赏，时间不长就提拔他做了公司的副总兼销售主管。这样一干就是4年，他的年薪也从几万涨到了几十万。他表面对自己的收入非常满意，对老板总是非常感激的样子，老板对他也足信任有加。
但从这年下半年开始，老板发现些公司的老客户都流失了，在调查过程中才发观这个主管几年来一直在运费中拿回扣，提高了销售
成本，从而增加了客户的负担，导致客户纷纷流失。细一算账，这两年他竟然拿回扣达十来万，给公司造成了几十万的损失。老板始料求及，于是秉持“疑人不用”的原则，坚决辞退了他。但是后来出现的局面让老板更加被动，因为这几年这位主管一直主管公司销售工作，公司的销售网络全在他手里掌握着，他这一走，立即有同行的公司聘用了他，从此他就开始跟这个老板对着干，并挖走了一部分重要客户，挖不走的，他就到处散布流言蜚语诋毁公司的声誉，甚至还顶着原公司副总的名义到不明真相的客户那里骗货款。老板不明白，自己的用人原则到底是错在哪里了?
其实，“用人不疑，疑人不用”这句话并不是绝对的，尤其到了现代社会，需要对这句话重新理解。中层领导在用人时，既不能对人完全信任，也不能对人完全怀疑，而是应该在信任和怀疑之间把握平衡，该信任时给以足够的信任，该怀疑时就保持一定的怀疑。一切随机应变，因人因时因地而定。
疑和用的问题说到底就是关于信任和授权。无条件的、完全的信任，就要疑人不用、用人不疑。那么，为什么我们要如此信任别人呢?其实，在没有电话、没有网络，信息不发达的古代，将军带兵出征，或者镇守边陲．和皇上、主帅沟通一次，可能要l天半个月，皇上或主帅没有办法对将军进行实时指挥，所以，将在外君命有所不受——因为皇上不了解现场的具体情况。可见在信息难以及时传递的情形下，用人没办法疑，疑人也绝对不可能用，领导管人必须是基于个人信任的基础之上。
现代社会的信息技术高度发达，即便是身处地球两端，也可以
随时通过显示屏面对面地通话，美军在海湾作战时，坦克上都装了摄像头，及时把战况传回指挥部，指挥部可以用卫星定位和地面监测，随时把握战局动态，进行指挥。此种情况下，授权和信任还需要那么封闭、那么多吗?市场变化快，就需要快速决策、快速调整，所以授权的范围和时间也必须相应缩小，而且也完全有条件缩小。所以“用人不疑疑人不用”这句话，应该改一改了。
就以上述案例来说，假如那个老板没有对下属保持完全信任，而是在给以一定信任的同时，对涉及到公司重要商业机密的高层人员保持着监督和提防，对这名副总有一定的牵制作用，又何至于被下属出卖而自己又措手不及呢? 当然，这并不是说领导就必须要怀疑下属，而是说必须在信任和怀疑之间把握好平衡，把握好双方的关系，要既能让下属感受到你的信任，又能监督下属不损害领导和企业的利益。这是每一个中层领导都必须练就的领导技能。
激发成员间的建设性冲突
冲突，是中层领导用人管人无法回避的问题。越是有竞争性的企业，越是充满活力的企业，内部的冲突也就越激烈，甚至可以说冲突是一种常态。但换个角度看，冲突也并非全是坏事。相反，恰当激发良性冲突、尽量避免恶性冲突，还有助于中层领导激发员工热情、用好管好下属。
在员工内部有很多不同类型的冲突，很多冲突都可以为中层领导的管来带来价值。例如，“目标冲突”与工作的内容和目标有关，“关系冲突”集中在成员之间的人际关系，而“冲突过程”是与如何完成工作有关。研究表明，“关系冲突”几乎都是对工作没有好处的，
应该尽力避免。但是，适度的“过程冲突”和“目标冲突”，却能对员工的绩效产生积极的作用。因为这些冲突会刺激员工之间的讨论及工作热情，从而使大家做的更好。
日本的本田宗一郎无意中发现，公司的人员基本上由三种类型组成：一是约占20%的不可缺少的干将制裁；而是占了约60%的以公司为家的勤劳人才；三是终日东游西逛，拖企业后退的蠢材，这种人约占20%。那么，如何使前两种人增多，使第三种人减少呢？
本田想到了一个办法，决定从销售部门开始改革。他从其他公司挖来了一个年轻的销售部副经理担任本田的销售部经理，以激发哪些缺乏活力的员工的热情。新任销售经理平时最重要的工作就是审查、考核各员工、各主管的工作，稍有不如意便会给他们以惩罚和警告。员工们很不满意，纷纷去找本田抱怨。于是每一次，本田都要给这个经理一顿批评，指出他所作所为中某些过分的地方，但是批评一过，照样让他坚持自己的工作。通过这位经理的刺激，广大员工不得不努力工作，增强了公司的活力。本田这里所激发的正是员工之间的良性冲突。
正如西门子管理学院高级培训顾问夏晓明所说，大部分人都认为冲突是件消极的事，但一个公司、一个企业内部有时需要冲突。因为冲突有两种：建设性冲突和破坏性冲突（良性冲突和恶性冲突）。如何化解破坏性冲突，如何把破坏性冲突变成建设性的冲突，如何激发建设性冲突，这些事中层领导们在用人管人时所要面对的重要课题。对此，中层领导需要注意以下问题：
一是鼓励建设性冲突。激发建设性冲突的首要一步是鼓励建设
性冲突，中层领导要向下属传递这样的信息，应该对那些敢于向现状挑战，倡议革新观念，提出不同看法和进行独特思考的个体给予大力奖励，如晋升、加薪，或采取其他强化手段，激发竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥下属创造力。
二是运用沟通。良好的沟通是激发良性冲突的最好办法。作为中层领导要带头参与沟通，直接引发良性冲突。该公司经常安排员工与公司中高层领导进行对话，韦尔奇本人也经常参加这样的面对面沟通，与员工进行辩论。通过真诚的沟通直接诱发良性冲突，从而为改进企业的管理作出决策。
三是引入竞争。就是要在员工中有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”。冲突的重要诱因就是竞争，一个没有内部竞争的企业要向诱发良性冲突是不可能的。如果一个中层领导长期听不到不同的声音、反对的意见，感到组织内死气沉沉，就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，或通过从外界招聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。
培养几个能挑大梁的人才
从中国古往今来的管理实践中可以看出，任何领导者的成功，既是该领导的成功，也是该领导的核心管理层的成功。领导者通过管理好自己的核心班子，来实现最终领导所有人的目的，中层领导在自己的管理实践中，也应该找到或培养几个能挑大梁的人才，通过对折几个人的管理来用好管好所有下属。
比如，一提到齐桓公称霸，大家第一个想到的人可能就是管仲，
启示，管仲之所以能帮助齐桓公成就霸业，是因为他自己还依靠了另外5个人的力量。管仲层对齐桓公说：“开垦田地，扩大城域，种植谷物，我不如宁速，应该让他负责农业生产；迎接宾客，熟悉各种礼仪，我不如隰明，应该让他主管礼仪；不惧生死，不重富贵，敢于触怒国君，忠心谏诤，我不如东郭牙，应该止他做谏臣；指挥三军，与敌作战，我不如王子城，应该请他做大司马。断案恰当，不杀无辜，不冤无罪，我不如弦章，应当请他主管法律。”正是通过把治国强兵的具体事务交给这5个人来管理，管仲才能腾出时间思考更重要的战略、政策，通过这些人的共同努力，齐国才实现了富强。
管仲是一位能臣，但是单凭他一人之力，是无法治理好国家的。因此管仲重用另外5个人才，重点管理好这5个人，通过他们来实现富国强兵，成就霸王之业．这才是管仲在领导上最出色，最成功的地方。这是管理中一个非常奇妙的现象，只有组合搭配出最合理的领导班子，才能成就最后的事业目标要想成就一番事业，必须首先管理好自己的核心领导班子。
在现代社会，企业的运作丝毫不比古代的行军打仗逊色，企业机构繁多，人员设置复杂，各种业务和项目交错运作，中层领导要想管理成功，也必须遵守这一规律。先管理好自己的核心班子，然后通过他们来管理好整个部门、所有下属。可以说，凡是运作得好的领导班子，都是心腹知己，都是患难兄弟。
史玉柱在巨人倒下的时候，在最困难的时期，身边的几个骨干也是一直跟着他，像现在上海健特的总经理陈国、副总经理拥军，当时好几年都没有工资，但是还是跟着史玉柱一起爬珠峰，一起开创脑
白金。史玉柱的核心班子一直很稳定，因为他们是患难与共的战友，正因如此，所以脑白金才能像飞一样地发展起来。
当然，找到几个能挑大梁的人才、培养一个核心班子，并不是一蹴而就的事，需要中层领导及早打算，在自己还没有成为中层领导时就随时注意发现人才、培养人才，提拔人才，并且还是能够与自己同心做事的人才，并逐渐组成自己稳固的核心领导层。
在人员的选择上，根据以往中层领导的成功经验，核心班子不一定非要包括部门里所有有资历的员工，但是中层领导必须是这个班子的核心，因为一方面中层领导更明白改造工作的方向和要点，另一方面中层领导能够掌握关键人员的去留和待遇，从而能够有效地对核心班子施加影响。
核心成员必须具备一定的素质，其中最重要的就是德才兼备。所谓的“德”是指有进取心和事业心，有奉献精神，能开拓进取，认同中层领导的做事习惯和领导风格，能以大局为重，有强烈的责任感，胸怀宽广。而所谓的“才”，是指辩证务实的思想方法，有丰富的专业知识和技能，能够审时度势，给他人以影响和指导，适应公司发展的知识结构和自学能力等。在中层领导不在公司的时候，这些核心成员应该有能力充当中层领导的替身。
总之，任何中层领导都需要组建一个比较稳定的核心管理层，还要善于将其稳固。
留住人才更为关键
中层领导要想用好管好员工，留住人才自然是关键。只有留住人才，让人才心甘情愿地为你工作，你才能完成自己中层领导的职责。
中层领导挽留人才，可以从多方面努力，归结起来，是四句话：用适当的待遇吸引人才，用宏伟的事业凝聚人才，用优良的环境激励人才，用真挚的感情感动人才。这四方面相辅相成，缺一不可，中层领导需要根据本公司本部门、本时期人才队伍的不同状况，在具体落实时结合实际，拿出合适的办法来。
1．给他好的待遇
在市场经济条件下，工资收入是引导人才流向、控制人才流量最有力的杠杆，所以中层领导必须认真研究与市场接轨的工资机制，因为这是吸引人才和留住人才最有效的办法。如果你没有权力给自己的下属随意增加工资，那也应该想方设法在自己的职责范围内提高下属的待遇，从而使他们对你心存感激。香港李嘉诚先生统领的长江实业集团公司在过去20年内，人员变动是所有香港大公司中最小的，管理人员流失率更是低于1%，这是为什么呢?李嘉诚介绍经验说：“第一给他好的待遇，第二给他好的前途。”李嘉诚先生把“待遇”放在第一位，可见“待遇”对留住人才的重要性。虽然李嘉诚所讲的“待遇”并不完全指工资收人问题，但工资收人问题却是“待遇”的核心问题。
2．给他好的前途
中层领导留人的目的本身就是要发挥他们的作用，因此留人的根本途径在于向下属提供广阔的发展舞台，搭建竞争平台，促使优秀人才脱颖而出。所以，要让每一个员工都有自己明确的工作(任务)目标，并尽可能地考虑下面两点：一是要考虑员工的兴趣和特长，二是要考虑有一定的创新和挑战性。要让他感到领导很重视自己，自己
在企业是有用的人，是有前途的，他就会愿意在公司长期地干下去。对于才能突出的下属，更要快速对其提拔．才能征服、留住人心。
3．创造优良的工作环境
中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢?这反映出许多管理者舍近求远的思想总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。往往企业前门大量招聘，后门人才大量流失。
很多中层领导经常对外聘的(或者唯亲的)员工给以较高的工资，还给以很高的职位和较好的工作环境，各种相关硬件配备齐全。而对身边的人才却视而不见，没想到为他们创造良好的工作环境。有些领导为了充门面可以把最先进的工具设备当做“摆设”，却以节约为由不愿意给相关人才配备必要的硬件设备。更有甚者，排挤人才、人为制造恶劣的工作环境，如此做法怎么能留住人才?中层领导一定要在这方面引起注意，要致力于为员工创造良好的工作环境。
4．给他真挚的情感
中层领导关心员工，在组织内提供良好的情感氛围，才能换得员工对自己的“真心”，最终达到为企业、为自己留住人才、培育人才、发展人才的目的。尊重体贴下属，及时在节日送上一张贺卡，发一条短信等，让下属感到领导心中有他。反之，如果下属主动发了问候信息，中层领导却冷淡相对，甚至一句礼貌性的回复都没有，那又是什么结果？看来是小事情，却传达着中层领导是否想留住人才的信息。很多中层领导都注意及时解决员工生活上的实际困难，就是出狱这种考虑。
还有一些情况需要注意。很多国企的领导，口头上总说人才是第一生产力，但是为了保住自己的领导地位，想方设法把由于自己的人才赶走；而私企的领导，总是放不下领导的架子，把员工当成“奴隶”，既想让员工出成绩，又舍不得对员工付出、给予肯定和奖赏。这样如何能够留住人才？中层领导要做到真正留住人才，就必须消除害怕树下功高震主的思想，放下自己的领导架子。
企业用人的七大原则 一用人惟才 老板要坚持“人才第一”的经营理念； 采用选优淘汰的制度，才能排除学缘，血缘，地缘，排除排资论辈的弊端，实行能力主义原则。 二能力重于学历 学历代表过去，财力代表现在，学习力代表将来； 三高级人才的选拔内部优先 变革与人才的来源不存在关联性，韦尔奇被称为我们这个时代一流的变革大师，他研究生毕业后一直在通用电气公司上班。事实上通用公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的变革大师，而他们没有一个是在通用电器公司外部招聘的人才。 四注重发挥人才的长处 老板要改变一下角度去发现员工的长处；比如让坐不住的人去搞销售，让怕出事的人来负责安全，让争强好胜的人去完成突击性的任务，让六亲不认的人去做纪检和监察工作。 五适才原则 老板必须清楚用人的原则； 1、要用有兴趣的人。 2、天生野性的人比培养人才更重要。 3、不用单亲同性的后代，多用单亲异性的后代。 4、销售策划要多用外行人才。
5、高级管理人员要多用外地无亲无故的人才。 六交流原则 要让员工保持最佳的工作状态；让每个新员工了解熟悉每个工作岗位的职责及整体的工作流程情况。培养每一个身处其中员工较强的适应能力，清楚公司的发展方向。才能更好的配合上一个岗位的工作需求，更好的服务于客户。 七实行岗位特薪、赏罚分明的原则 公司在奖励优秀员工的时要做到高绩效文化，实行个人业务承诺计划； 每个员工工资的涨幅，要有一个参考指标。制作一个个人业务承诺计划。制定计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一年一期的军令状，经理非常清楚手下员工一年的工作目标和重点，员工自己自然也要努力执行计划达到自己制定的指标，到年终直属经理会在员工的军令状上打分。当然直属经理也有自己的直属经理给他打分，层层承包，谁也不搞特殊。每个经理都有一定范围的打分权，可以分配他所领导的团队的工资增长额度，有权决定如何分配给手下的员工。 企业之间的差距从根本上讲就是人才的差距，优秀的企业都会遵循一些共同的原则。
中层领导如何用人管人 用人管人是一门高深的学问，中层领导大权在握，必须要有高超的领导艺术，以“无为而治”、“行不言之教”才能征服人心，驾驭人性。既要紧紧地把握领导权，又要充分地调动下属的积极性，让下属自愿做得更多，做得更好，所以用人不能没有手段，管人必须讲究方法。 以知人为用人的前提 企业管理，内容繁多。但不论何种管理，都是把对人的管理放在首位。知人用人，是中层领导管理的首要内容。知人就是认识人，其目的就在于用人。用人应当人尽其才，因而其前提就是知人。知人，是中层领导管理驭人的头等大事。 古人曾说：为治以知人为先。也就是说治理国家以了解、识别人为最首要的事情。可以说非知人不能善其任，非善任不能谓之知。由此可见，作为领导不了解人就不能很好地使用人，没有很好地使用人就是因为没有了解人。所以，得人之道，在于知人。只有知人才能善任。对一个人了解越深刻，使用起来就越得当。 历来仁者认为，帝王之德，莫大于知人。也就是说，帝王的作用，没有比识别人才更重要的了，这说的其实就是知人对于领导的重要意义。如果领导有贤不知，知而不用，用而不任，这是一个组织三种不祥之兆的表现。所以，领导最大的隐患就在于不能识别人才。若不能识人，势必不能用人；不能用人，后患必然无穷。 齐桓公用管仲而称霸诸侯，秦始皇用李斯而统一中国，刘备用诸葛亮而三分天下，这些都是知人用人的成功范例。而那些不知人用人者，最后的结果只能是失败。美国有名的“王安电脑”的盛极而衰。就是由于年老的董事长王安错用了他的长子王列为公司总裁而开始的。在上任的第一次董事局会议上，王列说了一大通外行话，使一批有经验的老干部当即辞职。公司经营不到一年，亏损四亿多美元。王安不得不让王列辞职。又委任米勒为总裁。米勒虽然学识渊博，却不熟悉电脑科技，外行岂能领导内行？在米勒管理期间，公司业绩仍然一路下滑。王安去世后，他创办了41年的电脑王国——“王安电脑公司”便处在奄奄一息之中。 还有一些案例，对知人用人的重要性诠释得更加明显。上海一家公司在2000年与马来西亚某商业公司签订了网站聊天室等系统的技术开发合同，公司领导将此项重大任务交给技术员项某和孙某来完成。项、孙二人向来技术高超，工作积极，深得领导信任。哪知后来二人竟将开发出的技术私自秘密出售给马来西亚那个商业公司，使该公司单方面终止合同，造成上海公司的巨大损失。上海公司的领导不了解下属的品行，不知人用人，正是造成这次事故的根本原因。 知人善任，知人是用人的前提，不知人，就不能用人。善任是知人的目的和深化，知人完全是为了使人才能善任，而在使用过程中又可以进一步更深刻地知人。中层领导一定要明白这些道理。 中层领导对人才的识别，是在政治觉悟、思想品质、知识，工作能力、性格，精力和体力状况等方面，对人才进行全面的考察与评价。知人既是人才管理的重要内容，又是对人才合理使用和科学管理的前提条件。可以说，知人是坚持公道正派，任人唯贤的基本保证。中层领导没有识人的“慧眼”，“近己之好恶而不自知”，就很难坚持公道正派、任人唯贤的原则。 然而，知人并不那么容易。法国哲学家丹纳说，我们认识的一个人，并不就是站在你面前的这个人，而有可能是隐藏在这十人背后的那个人。在日常生活中，人并不是随时都显示自己的本来面目的。一个人的真实本质，往往被若干层美丽的、理性的、虚伪的、狡诈的东西掩盖着。中层领导要想知人，
浅谈领导者的用人艺术 所谓领导者的用人艺术，是指领导者在领导实践中的所表现出来的高超的用人技巧。任何一项事业的实施与成功，都离不开领导者的组织指挥。然而领导者作用发挥的大小，工作成绩的大小，在很大程度上取决于领导者的用人艺术。用人是领导的基本职能之一，也是实现领导决策的组织保证。特别是在知识经济时代，知识经济时代的特征就是知识在竞争中占主导地位，而知识的载体是人才，谁在人才上获得优势，谁就能在激烈的竞争中获得话语权。那么，如何在人才方面取得优势呢？领导者的用人艺术起到非常关键作用。用什么样的人以及如何用人，往往关系到领导工作的成败。因此，领导者必须掌握科学的用人艺术。 一、领导者应树立科学的用人观 在实际工作中，优秀的领导者必然求贤若渴。一个单位的工作是否有成效，能否持续发展，从一定意义上说关键在人。在市场经济的竞争中，谁储备和拥有了人才这一战略资源，谁就掌握了夺取竞争胜券的先机和法宝。一般来讲，人才能否脱颖而出，能否有所建树，与领导干部的用人观有着重要的关系。领导干部的用人观，对选人、用人的倾向起着重要的支配作用。它决定着领导干部选人、用人的价值取向。因此，领导干部的用人观，是其从事管理和领导艺术的基础，没有科学的用人观，对人的管理和领导艺术就无从谈起。领导干部科学的用人观主要体现在： （一）选人、用人的原则必须是任人唯贤、择优录用 就管理的一般原则而言，择贤的标准应主要包括以下几个方面：一是良好的道德品质，这是决定一个人始终以正确的思想为指导、用正当途径和手段谋取工作成果的关键因素；二是较强的工作能力，重点是要具有较强的技术带头
作用和组织管理能力，这是对人才的基本要求；三是要有较好的群众基础，在本单位、本专业受到大多数群众的认可，这是准确考察和识别人才的根本途径。四要树立注重实绩、竞争择优的新思想，使优秀人才脱颖而出；五要树立用人讲效益、不失时机使用人才的新思想，形成求贤若渴、惜才如金的社会风尚；六要把握人才成长规律，破除求稳怕担责任的陋习，在人才精力充沛、思想活跃的最佳时期及时使用。 （二）选人、用人的目光和方向应从全局利益出发 选拔、使用人才必须有必要的程序和严格的考核作保障。如果以个人好 恶为标准，不从全局利益出发，其目光就会被偏私所困扰，其定位方向就可 能被亲疏所代替，形成“说你行、你就行，不行也行；说你不行、你就不 行，行也不行”的用人观。其结果是害人害己，败坏了党的形象，使国家和 集体利益受到严重损害。 二、领导者的用人艺术 领导者的用人艺术，具体来说，可以分为择人艺术和人才管理两个方面，也就是“知人善任”了。要“知人”，首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。在“知人”的基础上才有可能“择”合适的人才，在某种程度上讲，“知人”即为“择人”了，因而“知人”就成为领导者用人的第一要素与前提。当然，“知人”识才是为了“善任”，通过“善任”人才来使事业获得成功才是用人艺术最终落脚点。要用好人才，就必须“择人任势”。一个人，不可能具备种种才能，胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合于他的位子。这就需要管理者在“知人”的基础上，对人才的使用上给予恰当安排，形成人员配置的最佳组合机构，达成最佳组合，此即领导者的人才管理艺术。
导读：科学使用人才是为了促进事业的发展。领导者的用人艺术需坚持公道、信任、激励、沟通、压力、层次领导、鼓励竞争和考评等项原则 近段时间，贾长松老师为多家私企做管理咨询和培训的过程中发现存在着大量的不称职者，因人设岗的情况十分严重，“人才”的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的亲疏远近，只有“亲才”才是“人才”，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。 其实，辩证地看——对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。 就拿上周我应福建一家民营医院之邀，为其培训职业化课程来说，这就是一家由个体诊所发展成的民营医院，在规模上，虽然从“诊所”变成了“医院”，在身份上，也从“医生”变成了“院长”，但是，在经营意识上，依然是小农意识，采用的是家族式管理。通过兼并、注资改制的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤，一些比较重要的工作岗位，比如财务、收银、采购、行政等，全是“自己人”。看到这些情况，我不禁感叹——任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路，没有人才的医院是没有发展前途的医院，没有人才的医院也是不可能赚钱的医院。 坚持“任人唯贤”，反对“任人唯亲”——这是党按照德才兼备的标准选拔主管的基本准则，但是在实施的过程中，往往是做不到这一点。为什么呢？有的领导主管担心的是自己的高职位，害怕更加有德有才的人，把自己挤下政治舞台，于是，甚至就产生了一种“排贤”的思想根蒂，而招至身边的“臣子”并不一定是“贤能之人”。试想想，这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢？
如何做一个好的管理者 一、管理的定义: 管理：就是在特定的环境下，管理者为了实现一定的目标，对其所能支配的各种资源进行有效的计划、组织、领导和控制等一系列活动的过程。 管理的定义应包括如下几层含义： 1、管理是什么？管理是一系列活动过程。 2、由谁来管？即管理的主体是管理者。 3、管理什么？即管理的客体是各种资源，如人、财、物、信息、时间等。 4、为何而管？即管理的目的是为了实现一定的目标。 5、怎样管？即管理的职能是计划、组织、领导和控制。 6、在什么情况下管?即在特定环境下进行管理。 管理思维的含义非常广泛，其中最关键就在于认识到管理的特性。管理是通过别人来完成自己想完成工作的一门学问。因此，不论下属是能力强的还是能力弱的，是主动性强的还是主动性差的，你都得用。人无完人，玉无足玉，谁都会有缺点，我们能做的就是发现不同人的特点，并根据不同人的特点运用不同的管理风格，以达到团队的最终目的。简单的讲，管理的核心就是：管人事，理人心，从而达到自己及整个团队的目标。 管理者实际工作中是一个不断处理各种事情，协调各种关系的重要人物，综合利用各种资源，使企业不断实现目标，不断发展前进， 最终实现企业愿景的一个重要人物。 二、管理者具备的基本素质: 1、品行端正，身心健康，如诚信、孝敬父母、忠于朋友、为人正直、信心十足……. 2、心胸豁达，包容心强，自己周围的人做错了事不会斤斤计较，不会为了小事念念不忘，经常能站在对方的角度去考虑问题，看人不会从一两件事去肯定或否定一个人； 3、思维敏捷，能洞察事物的本质，具备一定的计划性和严格的执行力； 4、责任心强，勇于担当，能为自己做到事负责，知错能改； 5、会聆听，能洞察别人的心理；懂授权，给下属充分展示自己的空间；巧激励，充分发挥下属的潜力；会用人，能知人善任，不错过每一
经营管理 有的优势。 三、企业伦理道德建设的对策分析 1.制定科学的伦理准则是抓好企业伦理道德建设的保证 抓好企业伦理道德建设首先要抓好制度建设，靠规范运作企业。为保证企业经济目标的实现和生产、经营活动的一致性，需 要一定的准则来统一职工的信念。通过制度规范员工的行为，通 过制度约束习惯的养成。通过一系列的制度，使企业的生产经营 管理融入到企业的伦理道德建设中，成为职工的自觉行为，企业 通过提供一整套企业伦理行为准则，通过一系列形式规范全体员 工，使广大员工自觉维护共同的整体利益。通过制度建设培育富 有生命力和时代感的企业道德文化。“重质量、贵诚信”的伦理 道德，把“质量第一”“用户至上”和社会造福作为必须遵
循的 道德准则，从而提高员工的职业道德水平。另外，社会主义市场 经济的发展，越来越要求我们善于把道德教育、社会管理与法律 规范结合起来，建立起法律与伦理道德有效联结的社会伦理道德 体系。 2.提高企业管理者的伦理素养是抓好企业伦理道德建设的关键 企业要成功，需要管理者倡导、引领，做表率。这就需要其管理者应具有较高的伦理道德水准。同时企业的管理主要是对 人、财、物的管理，财与物的创造者、支配者是人，而人是受信 仰、观念、文化支配的，所以企业管理核心层次是员工的世界观、 人生观、价值观，即企业道德文化。管理者的伦理要素决定着 企业的性质和风格。管理者的模范行为是一种无声的号召，对员
工起着重要的示范作用。管理者要维护企业的共同伦理价值观 念，要树立企业良好的社会形象必须具有坚定的信念，同时在每 一项工作中体现这种伦理价值观念；另外管理者在开展企业伦理 建设中要牢牢把握尊重人、关心人、理解人这条主线，要以平等、 真诚友好的态度对待员工，要重视员工的价值观、道德观的培育 与确立。 3.重视员工的伦理道德教育是抓好企业伦理道德建设的基础对员工的专门教育与培训是促使企业伦理塑造与变革的一个 重要策略。通过专门、全面、系统的培训，让员工了解企业伦理 的重要意义，企业为何要及如何实施企业伦理，企业伦理对员工 的要求等等，通过运用优秀的企业哲学、企业精神、企业英雄人 物、企业优良传统等对员工开展道德教育、道德评价等活动，
九型人格之管理者识人用人之道 课程前言： 1.根据权威管理机构统计：在企业中高管用人中存在「平均打击率」即三三率，三分之一正确；三分之一差强人意；三分之一错得离谱。 2.根据罗老师的研究：性格相近的用的正确，性格有些差异的差强人意、性格差距很大的错得离谱。 3.九型性格是西方企业最流行的管理心理学课程，能使管理者充分认识自己的心理变化，高度地感知团队成员的心理感受，有效激发员工的工作激情，个性化地提高每个成员的执行力。 课程特色： 化繁就简，将复杂的理论转化为生动鲜活的课程；重点突出，从每种性格最强项入手，揭示每种性格的生命光辉；简便实用，四种管理应用，立刻见到效果。 课程目的： 系统学习九型人格的理论，掌握识别自己个性和他人个性的方法，了解性格对事业的影响，学习个性的沟通、激励技巧，挖掘自身个性优势，学习在工作中使用九型人格的技巧。 课程目标： 1.如何识别下属的优势和不足； 2.如何根据下属的优势安排最适合其发挥的岗位； 3.如何搭配优势互补的管理团队； 4.如何培养下属克服不足； 5.如何消除团队中的紧张关系； 6.如何帮助下属度过事业高原期； 课程对象：尚未系统学习过九型人格的企业管理者。
课程时数：两天，共12小时 课程人数：最多不超过60人 课程风格：风趣幽默，旁征博引，课堂氛围活泼热烈 课程提纲： 第一部分：管理者如何用人 1、企业家团队应有什么人组成 2、审视你的团队成员，他们能帮你做什么？有什么长处和不足？ 3、什么是高执行力的团队，性格与心理对执行力的影响。 4、案例讨论 第二部分：知己篇：识别九种不同智慧的人才 1、心理学与性格的关系 2、性格的产生 3、性格与工作环境的影响 4、工作压力下的性格变化 5、自我认识自我调试自我成长 6、九型性格描述 ◆标准型 ◆助人型 ◆成就型 ◆创意型 ◆理智型 ◆警觉型 ◆活跃型 ◆领袖型 ◆和谐型 7、九型性格的心理分析： ◆每种性格的主要价值取向
领导用人：第三位是能力，第二位是态度，第一位是… 2016-12-26 洞见 第三位：能力是基础 看人始终不要只看能力，因为能力有的时候只是人的一个发展的基础。 有些人可能某方面的能力不很强，但对自己的帮助和支持却是很大，同样可以成为良好的合作伙伴。 有些自以为能力很强、水平很高的人比较难以与人合作。 而且，能力具有互补性，彼此之间相互支持、理解，就会共同进步和提高。你有一个思想，我有一个思想，大家就会有两个思想。 第二位：态度是根本 做人做事，总有失败或困顿的时候，但能始终以敬业之心，以孜孜不倦的态度顽强坚持者，才会有成功的可能。 投机取巧者在顺利时是朋友，逆境时会第一个弃你而去。 鲁迅先生说：优胜者固然可敬，但那虽然落后而仍非跑至终点不止的竞技者，和见了这样竞技者而肃然不笑的看客，乃是中国将来的脊梁。很有道理。 所以，我们看人不要只看表面的形象怎么样，而是要看他做人做事的态度。 家境富裕者的孩子大部分从小就是百般宠爱，一般能吃苦的不多，成事者很少。 从小历经磨砺的人更能经受住风雨的考验。判断一个人能否有发展的潜力，要结合他的个性、家庭境况和思想状况。 很多聪明人不能成事的关键，是缺乏认真刻苦、深入钻研的工作态度。 不是同路人终究是走不到一块的，要选择志同道合的朋友才会真正交心。 第一位：人品是原则
人都有自己的利益诉求，关键是利益诉求的目的是为了什么。 有的人窜上跳下，钻天打洞，拉帮结派，两面三刀，玩弄权术，巧言令色，无非是为了自己的个人利益（权力、金钱、地位等等），这样的人可能能力比较强，善于迷惑人，有时似乎还是一副正人君子抑或是仁义道德的嘴脸，实则内心充满了算计。 这样的人还是敬而远之比较好，是切不可以成为朋友或合作伙伴的。 我们虽不可能做到如圣人般天下为公，无私奉献，但一个人有一颗善良、仁爱和诚信之心，才可以与之同舟共济，共度难关。
第三章历年真题总结 单选： 1.领导在布置任务时能晓之以理，作耐心细致的思想工作的指挥方式是( ) A.命令 B.示范 C.压制 D.说服 2. 领导职能是从事领导活动的基本( ) A.任务 B.保障 C.目标 D.前提 3.领导者的职务、权力和责任的对应性，称为( ) A.分层领导原则 B.权责一致原则 C.管理幅度原则 D.集中领导原则 4. 在领导的一般职能中，引导的核心是( ) A.正确地制定政策 B.正确地规划目标 C.正确地部署工作 D.正确地提出任务 5.领导的结构系统及运行框架是( ) A.权力 B.目标 C.观念 D.组织 6.在领导活动中，官僚主义产生与泛滥的主要原因是( ) A.权力与职务的分离 B.权力与责任的分离 C.权力与利益的分离 D.权力与权利的分离 7.领导者在突发性公共危机事件中所应采取的指挥方式是( ) A.说服 B.示范 C.命令 D.惩罚 8. 在领导系统中建立合理的层次系列，掌握适当的领导幅度，正确处理层次之间的关系，这是领导的基本原则中的() A.统一领导原则 B.群众路线原则 C.分层领导原则 D.独立工作原则 9.群众对领导实行民主监督的前提是在领导活动中贯彻() A.集体领导和分工负责相结合的原则 B.民主公开的原则 C.统一领导的原则 D.权责一致原则 10. 贯穿于各种领导一般职能始终的职能被称为领导的( ) A.基本职能 B.正确方法 C.核心目标 D.管理体制 11.反映贯穿于领导活动各个方面，具有普遍性的共同规律的领导原则被称为领导的( ) A.基本原则 B.总体规范 C.核心价值 D.管理体制
12. 在领导活动中，一种以强制力为后盾，具有明显约束力的指挥方式被称为（） A.组织 B.命令 C.引导 D.执行 13.在履行监督职能中，领导者的首要职责是（） A.制定监督标准 B.深入调查研究 C.落实监督政策 D.选拔监督人才 14. 社会主义条件下领导的具体任务是为群众引路和导航，这体现了领导一般职能中的 ( ) A.控制职能 B.引导职能 C.决策职能 D.统治职能 15.对广大群众进行宣传、动员、培养、训练，从各个方面提高他们素质的行为被称为( ) A.管理 B.协调 C.教育 D.控制 16.各级领导都应具有一定的职务、权力、责任和利益，并使它们成龙配套、相互一致，这体现了领导的( ) A.民主集中原则 B.权责一致原则 C.群众路线原则 D.集体领导原则 17．领导活动中领导者处于什么地位、担负什么职责，行使什么权力，就必须承担什么样的责任和义务。这是领导活动必须坚持的（） A．统一领导原则B．系统整体原则 C．权责一致原则D．分层领导原则 18. 领导者运用组织权责，发挥领导权威，领导下属为实现既定的规划目标而努 力。这体现了领导的（） A．引导职能B．指挥职能 C．命令职能D．组织职能 19. 领导的职责和社会功能被称为( ) A．领导结构B．领导方法 C．领导职能D．领导目标 20．按照目标合理设置机构、建立体制、分配权力、使用人员等领导活动被称为( )
领导者的用人原则 彼得·杜拉克认为：没有任何一项决策象人事决策那样影响深远和难以改变。作为领导者，选用合适的人才理应成为第一要务。刘邦因用好了韩信、萧何、张良，而成就了一番霸业，刘备因有诸葛亮的辅佐，才能三分天下。从企业实践来看，柳传志启用杨元庆、郭为等年轻一代，张瑞敏让杨绵绵主内，都是知人善任的成功典范。但不幸的是，企业领导者因用人不当而导致企业损失甚至失败的例子远多过成功的案例，所以领导者如何用人一直是值得高度关注的问题。 品德往往是领导者挑选人才的第一原则。这没有错，关键是如何衡量一个人的品德是否达到了要求，也就是品德的标准如何确定。笔者个人认为领导者应建立合适的、核心的品德标准。所谓合适的，除了与领导人自己的价值取向相融合外，还要合适企业、下属及社会的价值观。领导者完全将个人的价值取向作为道德标准是不合适的、且有害的。例如，有的私营企业的老板要求下属也像自己一样无私奉献，这显然不符合作为被雇佣者的下属的价值观，而且这种要求只会遭受下属的反感。而将诚实正直作为品德的标准，这是合适的，因为如果作为一个管理者不能坚持原则，公正、公平地处理问题，他不仅不能得到下属的信任，也不可能维护公司的利益。另一方面，企业只应该规定有限的几条核心品德标准，而不必面面俱到。面面俱到的标准往往只能选出庸才，而真正有能力的人才通常或多或少都有一些缺点。例如，很多有才华的人比较傲，合作性可能会差一些，但不应由此而失去重用的机会，如何管理他的缺点是另一个问题。当然，选拔的人才也不能有严重的缺点，而与公司的核心品德标准不符。三国官渡之战前夕，曹操闻报袁绍几十万大军出动，连忙召集文臣武将商议对策。名士孔融认为："袁绍地广兵众，拥兵数十万。文有田丰、许攸通权达变，武有颜良、文丑勇冠三军，还有审配、逄纪这样的忠臣效劳。敌强我弱，与袁绍对抗很难取胜。"谋士荀彧不以为然："袁绍兵马虽多，但法不严整。而且田丰刚愎自用，许攸不顾大局，审配专断，逄纪狂妄。这些谋士都有严重的缺点，怎能相容共处？至于颜良、文丑，不过是匹夫之勇，一战即可擒拿，不足虑也。"事后证明荀彧的判断是完全正确的。袁绍的失败有多方面的原因，但用人之误是主要的原因之一。两军对垒应以共谋作为品德标准之一，虽然田丰、许攸有才，审配、逄纪忠诚，但他们都不符合品德的要求，本来就不应该任用。用人应以德为先，由此可见一斑。 如何对特定的岗位选拔合适才能的人来负责，一直是领导者面对的挑战。为了确保用人得当，领导者应该具备识别下属特有才能的经验和技能，更为重要的是领导者应确立相应的用人原则。除了将品德作为用人的前提外，以下几项原则是尤为值得关注的。 第一，用人之长的原则。罗斯福曾说过：“不要顾虑此人的弱点，只要告诉我他们能做哪些事。”领导者用人就是发掘下属最擅长的方面，然后将之用于最需要这些特长的岗位上。要做到这一点，要求领导者认真考虑分派给特定岗位的工作任务，对这些任务有深入的认识，例如，选拔一名分公司的销售经理，就要该岗位考虑未来一年的工作重点是什么，是开发新市场，还是组建销售团队？工作重点的不同，也需要选拔出不同的人才来担任该职务。 第二，为下属挑选合适的管理者。“士兵有权挑选能打胜仗的指挥官”，这在恺撒时代就已经是公认的准则了。但领导者在挑选管理者时，该管理者的下属并不参与人事决策，所以领导者不仅要考虑候选人，也应该细研究候选人所管辖的人员情况。一家外企为在南京的合资企业选派一名总经理，结果选派了一名在
管理者用人之道：物尽其责 选人用人之道，博大精深，是所有想在领导职位上呆得长久的人、所有立志于凝聚人心、干一番事业的人必须练就的本事。运用之妙，存乎一心。作为领导者，周旋于各色人等之间，必须精于揣摩人性、把握人心，正确识人、择人、用人，为自己成就大事打下坚实的人力基础。 最高的管理者莫过于一个国家的领袖，从我国历代优秀的领袖身上可以看到具有中国传统特色的管理艺术，纵观中国历代君王，具有管理才能的人众多，如姬发、刘秀、李世民、康熙等，有人认为，其中最具管理才能及深谙用人之道的当属刘备。 从几次大的战役中可以看出刘备具有相当强的作战指挥能力，但刘备清楚自己的谋略不如诸葛亮、庞统、法正等人，于是很少发表自己的主张，更很少一意孤行，只是通过发问、求教来鼓励那些比自己能力卓越的人出谋划策。从虎牢关三英战吕布可以看出刘备的武功也不弱，但刘备很清楚，自己的武功远不及关羽、张飞、赵云等武将，所以除虎牢关外，自己从不冲锋陷阵，依然是通过激赏有能力的下属去为自己卖命。 作为管理者最重要的能力即是如何选人、用人，刘备看人的眼光很准确，下属能力超群，且都忠心耿耿，刘备更是亲贤臣，远小人，使组织形成了强大的核心凝聚力。刘备不仅善于识人，用人，更懂得如何让这些能人为自己所用。最初清楚自己能力不足，通过结拜得到了关、张两位武艺超群，对刘备不离不弃的好帮手，又以茅庐三顾感动了诸葛亮，此时刘备已拥有了三国时期顶尖的谋士与武将，后又通过礼贤下士，收买人心等手段，网络了大量的人才，使自己迅速从无寸土安身之地，到后来的三分天下之势。 刘备深谙人才是立足、之本，人和可创造天时、地利的道理，而用兵、谋略、势力等综合实力强过刘备的曹操在管理、用人方面却显得多疑无常，刚愎自用，对下属授权不足，凡是攻于心计，缺少了一个领导者应有的宽厚仁德与更加宽广的视野。且事必躬亲，从多次亲自挂帅出征即可看出，相比之下就没有刘备那么悠闲轻松了，曹操虽然占尽了天时、地利、人和，但并未统一天下。 管理者如何用人?先看一个小故事：用人之道
领导的用人之道：“方”“圆”之道 领导用人有“方”、“圆”之分。“方”指用人的原则性，包括用人的规范和范围；“圆”指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。前者是用人的内在要求；后者是用人的艺术形式。领导用人的方圆艺术即“方”与“圆”的辩证统一，也即原则性与灵活性的有机结合。过于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，会导致下级和群众敬而远之；过于求“圆”，则会有“圆滑”之嫌。两者的结果都是没有用好人，没有发挥人才的最大效益，都是领导不称职的表现。现代领导要想做到“方”与“圆”的辩证统一，必须遵循以下几点： 开局先圆后方 开局即领导刚开始走马上任。这时即使自己有不少抱负，但要经过熟悉情况进入角色才能付诸实施。正确的开局用人艺术应是先圆后方，着眼于人际沟通，着力于调查研究，增进相互了解，逐步在领导活动中扩大用人权的使用，由圆而方。 进局外圆内方 进局是指开局过后，领导者要改变或发展前任留下的局面，形成自己用人风格的领导过程。这时的用人艺术是：在继承和模仿中融入己见，在容忍中纠错。亦即对于前任领导的用人弊端既要有宽宏的肚量，又不能循旧而求稳定；对前任领导的成功用人之道，要继承和发扬，通过兴利除弊来形成自己的用人之道，这就叫做外圆内方。“关系型”的领导迁就现在的局面，安于现状，不求进取，缺乏原则和个性，属于外圆内圆的用人方式；“急功型”的领导过分地突出自己，急功近利，立足未稳便对人一味地从原则到原则，属于外方内方的用人方式。 中局人方我圆 中局是指进局过后，领导可以而且应该站在源头，以开拓和创新的用人气慨做出自己贡献的时期。这个时期要讲究人方我圆的用人艺术。这种用人艺术关键之处在于充分调动人的积极性，也就是我们常说的出主意用干部。主意出得好，用人用得好，就可以让别人按照自己的意图主动去开拓和创新，领导只是适当介入，着重从旁观察、支持和制约，并不断地探索，不断地总结经验。 定局上圆下方 领导一旦通过中局形成自己的格局之后，领导活动就相对稳定，这时候宜以维持自己的领导格局与开拓创新兼顾为宜，以把握总体局面，这就是定局时期。这时期的用人艺术为上圆下
当今世界是人才取胜的时代，当我们看到微软这样的顶级企业都会有上百名精英人才一夜之间被竞争对手Google挖走时，我们不能不思考一个问题：企业靠什么吸引人才？怎样才能留住人才？ 「大师智慧」 不要把人单纯看作是机械化的螺丝钉，每个朝你迎面走来的，都是伟大的、热情洋溢的个体，也许他会成就一番事业，也许会是一个科学家，一个画家、一个艺术家……总之，他有思想、有感情、有个性，他能决定一切。 人不是物质的主宰，物质决定意识，然而人可以能动的改变物质。人的作用，就是如此深刻。 ——一位哲学家的哲学笔记 1.先人后事，找正确的人做正确的事 管理大师吉姆。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了很多令人深省的理念。其中，“先人后事”对我们进行员工管理有着很大的指导意义。 在商界，几乎所有的企业和团队都是先制定好一个新的方向、新的远景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。但是，柯林斯发现实现从优秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念，也就是说，企业首先是要招聘和留住合适的人选，然后再决定企业的发展方向和战略。用这些公司的话说：“看，我真的不清楚应将这辆车开向何处。但是有一点无庸置疑：如果我们有合适的人在车上，并各就各位，
而不合适的人可以下车。然后我们就可以决定如何将它开向某个卓越之地。”衡量某人是否是“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景和实际技能。 企业家柳传志有一个著名的“三不干”定律，也说明了“先人后事”的重要性，就是：“第一，不赚钱的事不干；第二，赚钱，但一旦失败承受不了的不干；第三，赚钱，即使失败了也能承受得起，但没有合适的人来做也不能干。”作为团队的领导者，你有时可能无法重新选择团队成员并组建团队，而一旦有了这样的机会，你一定要抓住，且不可图省事把它交给人力资源部门，你应该参与招聘、选拔的全过程，并根据自己团队的特点提出甄选人员的标准和建议。 「案例」宝洁招聘面试问题举例 宝洁在招聘面试时通常会问应聘者下面8个类似的问题，以考察应聘者的综合素质是否符合宝洁文化，是否是宝洁所要找的人： 1.请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它（结果导向）； 2.请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果（领导能力）； 3.请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果（问题解决能力）； 4.请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的
管理者要学会“看人下菜碟” 国内的大多数企业所面临一个发展弊病，就是在企业内部存在的问题必须靠管理层发现并解决，一般员工不会有意识地区发现并思考问题。但只有让员工具备主动思考意识，在工作中发现问题并找到解决方案，管理者才能真正成为一个做决策的人。 团队就像冰山，呈现在人们视野中的部分往往只有10%。对企 业来说这10%体现出企业自身的愿景、目标和策略，而其余的90%则是由企业的文化、机制、氛围和价值观等方面构成的发展基石。要建设优秀的团队，就需要从这些方面着手。 文化渗透在企业经营管理的活动当中，是企业的灵魂所在，对 员工有着长期、深远的感染力，良好的企业文化是杰出的管理者在团队建设中最重要的一环。因此，管理者的执行力绝不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是通过培养团队精神带领下属共同前进。为了保证团队的完整性和稳定性，建立一套完善的激励机制非常重要。企业需要先肯定员工对企业的贡献，适当地用机制去激励员工，根据每名员工的差异化特性帮助其突破个人发展瓶颈，促进团队整体实力增长。明确的目标是团队成功的基础，团结协作则是团队合作的关键。团队成员之间的不信任和人为干扰是占用管理者经营团队的重要因素之一，让团队成员形成共同目标、形成对危机的共识，才能督促员工以合作的方式共同努力工作，分享成功所带来的集体荣誉，认识到个体在团队中的重要性，从而进一步巩固加强团队精神的引领作用。
每个管理者都希望自己的团队成员具备广博的知识和熟练的作业能力；强烈的工作责任心和追逐事业的热情；敏锐的洞察力与创造力，较好的团队协作和自律能力。而对照到现实环境下的结果是团队中无法选出一名与期望值等同的员工，此时管理者如果将现状归咎于组织或员工，就称不上一名合格的管理者。在员工管理方面我们总结出一些观点：尊重员工的个人价值，理解个体需求，以人为核心设计管理体制；设置成功阶梯，不断提高要求，激发员工的学习潜力，帮助每名员工成长；客观的交流有关个人和团队的发展意见，了解员工的质疑，站在组织发展的立场表达自己的看法，不去刻意推卸责任或掩盖事实；创造培养相互信任的工作机会，行使好管理者的决策职能，指导并支持员工工作；避免朝令夕改对团队产生的负面影响，及时将组织动态传递给员工；多采用正向激励的方式，满足个人内在需要，表彰组织鼓励的行为。而在面对团队中一些极具个性的员工时，管理者要采取因材施教的方式，而非避之、弃之、任之。根据心理特征的不同我们将员工分为以下8种，管理方式也由此而异。 偏执型：团队中时常会有人发出抱怨的声音，管理者如果以视而不见或责备的态度去回应，其最终的结果就是抱怨转化为愤怒到无法收拾的地步。而面对员工抱怨管理者能够给予足够的重视，直面矛盾并认真与之进行沟通，消除对方的抵触情绪，公正的判定责任并及时纠正，随即抱怨就会被员工所感受到的尊重、信任、真诚
物业公司用人三原则：执行力、专注度、责任心！ 什么样的员工是企业所急需的？什么样的员工是领导所期望的？什么样的员工才是 企业和单位领导所亲睐的好员工？ 物业公司用人第一原则：执行力强 好的员工永远是执行力强的员工。用人第一原则就是要求员工具有非常强的执行力。为什么这么说呢？根本原因在于以下两点： 首先，无规矩不成方圆。企业作为一个独立核算盈亏的单位，它必须要考虑到盈利，这是企业生存和发展的根基。它要想盈利，就必然要设立各种各样的内部规章制度，逐步形成自己独特的企业团队文化，要求全体员工围绕着同一个目标前进。这个时候，如果员工执行力不强，或者是“创新意识”太浓厚，就很容易对整个企业团队文化造成冲击，甚至将企业团队文化给毁弃、将企业拖到濒临倒闭的边缘。对于任何企业和单位而言，都是这样的。企业必须先确保自己的核心价值观和企业文化不被打破。 其次，激烈竞争的市场环境，使得个人英雄主义不再盛行，各个企业、单位都是强调团队作战、系统作战；事实上，也只有团队作战、系统作战，企业才能在激烈竞争的环境下生存下来。这时，要想实现团队作战、统一步调，就必然要求团队中的每个员工都高度听从指挥，强化执行力，统一步调，统一行动，否则企业必将在市场环境下被淘汰。 这两个原因，决定了好的员工必须具备强的执行力；企业也只会认可那些执行力强的员工为好员工，而不是那些自以为是、自诩小聪明、爱好“创新”的员工！ 执行力强的员工主要表现在以下三个方面：
一是听从直接上级的指挥。“一切行动听指挥”，实际上要求的就是员工听从自己的直接上级的指挥，否则越级听命或者越级指挥，都容易造成指挥失误、各自为战的局面出现。 二是时间观念强，每天做好自己的《工作日志》，按时保质的完成上级布置的各项工作，不拖延时间、不敷衍工作。 三是高度的企业归属感和强烈的团队荣誉感。为了团队的利益，可以抛弃自己的私利，牺牲小我，成就大我，将身心全面融入到团队中去。 笔者负责某省级市场营销工作时，通过强化员工执行力，培育员工的团队荣誉感，在辖区内统一主题、统一物料、统一行动，取得了几次大型节假日促销活动的大胜；而在此前，我们只能在各地零散做促销活动，各自为战，不仅上不了规模、形成不了气势，销量上面也是很一般。 物业公司用人第二原则：专心工作 对于绝大部分人来说，我们的聪明才智都属一般；所以，我们也很难做到“一心二用”。所以，对待工作，我们必须专心、专注、专一。简单的说，用人第二原则就是“专心工作”。 “专心工作”是好员工必备的一项素质。大体来说，员工专心工作表现在以下三点： 首先，专职工作，严禁兼职。前段时间，笔者在各种媒介上、包括圈子内都听到很多友人提到“兼职创业”，笔者对此有自己的看法。笔者认为，如果“兼职创业”确实
收稿日期:2000-04-30 作者简介:赵春霞(1963-),女,江苏洪泽人,开滦职工大学讲师,学士。 煤炭高等教育 2000年第5期 文章编号:1004-8154(2000)05-0104-01 浅谈企业领导者的用人原则 赵春霞,栗 裕 (开滦职工大学,河北唐山 063000) 摘要:在现代企业中,人才是最重要的资源。人才兴,事业兴。在企业领导者用人行为活动中,首先考虑德才兼备,在这个前提下,还应研究和把握三条原则:用人之长,容人之短;因事设岗,任人唯贤;充分信用,放手使用。关 键 词:企业领导者;用人原则 中图分类号:F 406.11 一、用人之长,容人之短 1.用人之长,扬长避短。企业领导者要使一个人,不在于如何减少这个人的短处,而在于发挥这个人的最大能力,为企业管理目标服务。以人能做什么作为起用人的事实依据,而不是以干不了什么作为用人决策的理由。因此,企业领导者用人最主要的考虑:“这个人的长处是什么?他能做得最好的工作是什么?”如果他的特长与需要完成的任务一致,企业领导者就应毫不犹豫地任用,给他的职务应该是最能刺激发挥自己优势的职务。用人所长,下属工作积极,管理效率事半功倍。用非所长,本来是人才,如果用的不是地方,则可能变成“庸人”、“蠢才”。 2.容人之短,不求全责备。用人政策在于求人长,而不在意求人为完人。一个人不可能十全十美,只不过各自在不同方面能干一些而已。可见,企业领导者在用人之长时,还必须容人之短。用人要发挥其长处,对无碍大局的短处不要过分计较,否则就会失去一个能干的人。倘若所用的人没有短处,其结果至多只是一个平平凡凡的人。所谓样样都行,必然一无是处。才干越高的人,不拘小节,其缺点相对比较明显。有高峰必有深谷,谁也不可能是“十项全能”。扬长避短,则无不可用之人;求全责备,则无可用之人。对任何人才,用其所长,避其所短,则是人才;用其所短,弃其所长,则成庸人。用人之长,容人之短这是原则之一。 二、因事设岗,任人为贤 1.因事设岗,用人来贡献才力。企业有了一定任务,领导者才能为企业挑选各种各样所需的人才。用某人是因他的才力符合实现某个目标的需要。实质上,企业中各种组织机构的存在都是为“任务”而服务的,如为了开拓市场,企业设立市场营销部;为了树立良好企业形象,创造良好的市场环境。企业设立公关部。因事设人,企业内部才可以保证以“目标”为重心,任用各种能人治业,而不是忙于企业人事关系处理的纷乱中。 2.不是因人设岗。因人设岗,容易“任人为亲”,造成机构臃肿,人浮于事。多余的人干扰干事的人,破坏管理的效能。如果任人唯亲,网罗亲信,任人唯顺,只用唯唯诺诺听话的人。对工作是一大损害。事实上,那些善于恭维领导、奉承领导的人,正是那些最容易把事情弄坏的人。而那些能够经常提出反对意见的人,却是对于事情最有帮助的人,是最可宝贵的人。企业领导如果敢于起用反对过自己的人,这充分体现出领导者用人行为的更高境界。因事设岗,任人为贤这是原则之二。 三、充分信任,放手使用。 1.下属成员最需要来自领导者的充分信任。俗话说:“信任就是力量”,“信任就是最高奖赏”。当一个人承担了一定任务后,相应地他也承担了责任。如果他在工作中得到了领导的信任和支持,那么,他就能够在领导的信任和支持中感受到自己的价值和尊重感、亲密感、荣誉感和责任感,从而成为激发和催人奋发向上的巨大的精神力量,极大地发挥其聪明才智。同样,领导信任下属,下属也会信任领导,就会产生一种向心力,和谐一致地行动。如果领导者用的存疑不信任,就会使下属的心灵蒙上一层阴影,从而使下属做事前总担心不合领导的意,这样势必压抑其下属的积极性、主动性和创造性,使他们的聪明才智无法发挥出来,这不仅不利于下属的健康成长,并且也给工作造成损失。 2.领导者要勇于承担责任。企业领导者在给下属充分信任的同时,还应该勇于为下属承担责任,要把职权充分给下属,把责任留给自己。一个人在工作中难免有失误,作为领导者应首先承担责任。因为下属的工作是领导者授权的,下属所做的工作是领导工作的一部分。如果企业领导者能对下属说:“放手去干吧!出问题我负责!”下属必然会全力以赴。 (责任编辑王廷弼 责任校对毛 勇) ? 104?
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