企业管理的SWOT分析法
婉倩
我的公司离破产还有多远？这个问题本身就是承认企业中存在不足的表现。信心十足的管理者是不会坐以待毙的。比尔·盖茨说过，即便是微软，距离失败也只有两年时间的距离。这并不是在过分谦虚，而是经过冷静分析后得出的结论。
管理者最常用的工具之一就是SWOT分析法。他们可以平心静气地找出企业的优势、劣势，机会与威胁。然后充分利用优势、消除劣势、抓住机会、应对威胁。拥有90%的利润率和90亿美元市值的微软在其取得巨大成功的背后也隐藏着危机？霍华德·安德森在《世界联系》杂志的一篇调查类文章中曾十多次表明这个问题的答案是肯定的。虽然这些是微软面临的危机，但其也有一些共通性值得大多数企业借鉴。
1.新人行的企业会影响到你的竞争力么？
2.在市场上你有势均力敌的竞争对手么？
3.你是否掌握一些核心技术足以令你在市场上立于不败之地？
4.在一些关键的市场领域内，你比竞争对手弱么？
5.市场的发展是否更有利于你的竞争对手而非你呢？
6.你的客户是否拥有稳定的收入来源呢？
7.行业中有没有一个不是你强项的领域？
8.你的竞争对手对你的大客户是不是有更强的吸引力？
9.是否有一个新兴的市场，你没有给予重视？
10.行业行规对你是否有威胁？
11.有没有来自行业外的未知机会？
12.你开拓的市场是不是过于广泛，因此无力全面应对危机呢？
令人生畏的清单
如果这12条中有一条可以应用到你的企业，你就可以主动出击来迎接挑战，或者做的更好一些，将威胁转化为机会。这是一个令人生畏的列表，甚至对于强大的微软，当我们看到它主要的竞争对手的名字：思科，康柏、网景，甲骨文、SPA和IBM时也会为之一震。微软与IBM相比，我们也就不会对扬基集团被IBM 在1982年的部署优势所深深吸引而感到奇怪了。
IBM引领了这个时代整个行业所有的重要市场领域：主机，通讯、大型存储设备、微型计算机和个人电脑。因为IBM的销售总额与利润远远高于其他9家企业，并且将投资重点放在了研发领域，所以扬基集团得出IBM是无敌的结论。令人震惊的是，即使如此这个行业巨人也慢慢步入了长期下滑的轨道，它的市值开始落后于微软和英特尔了。到1997年年中时，IBM市值为860亿美元，而微软却已达到1490亿美元，英特尔1240亿美元。扬基集团的评估怎么会出现如此明显的错误呢？
首先，不应该把注意力仅仅放在自己或他人的长处。这样做是非常危险的，很大一部分原因是这些优势很容易就会变成劣势。所以当市场慢慢倾向于个人计算机领域，而IBM大部分利润仍依赖于主机领域时，它的优势就变成了一场噩梦。而此时微软与英特尔则开始蓬勃发展。个人计算机领域的优势也随着互联网的发展而慢慢消退了。当盖茨审时度势掉转矛头，投入数十亿资金到网络、软件领域时，离失败的距离也就比他原先预期的两年近多了。
其次，市场份额的大小和行业领先地位本身并不是优势。在个人计算机领域，康柏的市场份额比IBM多3%。但问题的实质是这些市场份额无论是否处于领先地位，它们是怎样取得并维持的？是产品和服务被公认为是优质的？是因为价格低廉？配送更快捷？成本更低？上市速度更快？或者更能精准地满足客户的要求么？
危机反应
说来奇怪，康柏与IBM相比，这些问题的答案都是否定的。康柏在产品，配送、成本、价格、上市速度或者客户满意度方面都没有显著的优势。但是，后来康柏突然出现的亏损危机促使它迅速地从根本上发生了改变从方方面面都创造出比其他竞争对手更具优势的平台。例如，成本比率从31%降到了12.5%，新产品的发布速度也提高了很多，抛弃了价格保护措施，支持并引导价格水平的下行等。
康柏的主要优势是其无形资产_而这是IBM的劣势。这家小公司能够对危机进行快速地反应并改革陋习，而大企业的反应速度却慢且勉强。所以扬基集团的第二个错误是过于看重静态的优势，那是过去优势的表现，而不能用于分析未来的表现。IBM高额的研发费用与其未来的表现也是不相干的，因为研发费用的多少并不重要，重要的是研发成果转化生产力的多少。扬基集团的调查并没有涉及
到研发结果转换为可销售产品的转换率。例如IBM对于精简指令集计算机的错失就是一个典型的例子。
IBM发明的精简指令集计算机很可能是一个大赢家。它在很大程度上提高了小型计算机的性能，但因为发明者仅仅是一名叫约翰库克的技师，并遭到了致力于扩展360-370主机架构的工程师们的抵制，因此放弃了。这是一个非常典型的优势变劣势的例子。于是康柏公司占据了优势，最终其市场份额达到了近1／3.在客户机／服务器模式下，强大的个人计算机成功地转变成了网络的一部分。
与IBM相比，竞争对手更倾向于依赖于员工。在当今的任何行业，优秀的员工们意识到仅仅对自己进行SWOT分析很可能导致与现实脱轨。他们应该与公司保持一致，在公司的大框架下发挥自己的聪明才智。但当今分散的市场格局、繁荣的股票行市、日益丰富的创业投资环境对每位员工而言都拥有无穷的吸引力。
员工一个接一个地离职，这可以说是无法避免的。所以企业必须创造一种有足够吸引力的文化，使得员工不愿意离开，使得员工保留率保持在一个较高的水平。换句话说，将员工放在第一位必定是最基本的策略。英国航空公司研究发现，一名不快乐的员工既是企业的弱点又对企业构成威胁。该公司的崛起实际上就是基于员工第一的理念。但是自打发生了一次飞行员罢工事件后空服组员和地勤人员就被慢慢地疏远了。
由英国航空公司鲍勃艾林采用的被《财富》杂志称之为“四管齐下”的方法可以将考虑不周的地方凸显出来：
1.制定一个具有普遍吸引力的营销计划。
2.帮助员工了解企业的全球视野。
3.制定标准时，要吸取其他人过去的经验教训。
4.为海外的合资公司选择最佳合作伙伴。
公司使命
公司使命对于员工而言，唯一的心态就是好奇。只要他们了解到英国航空公司想成为一家全球性的航空公司，而不仅仅是一个国家的航空企业，事情就好办多了。而在纽约的一次员工集会上，观众席上的75位员工没有一位记得会议上提到的公司使命。而这家公司的使命宣言仅仅是一个非常简单的句子。
经过一番整顿后，英国航空公司的使命终被其员工接受。作者的结论是：如果你给别人一个值得骄傲的产品，并告诉他们为什么要更换新产品，你就会有一个很好的机会帮助他们更好地推销这个产品。但这还与事实相差甚远。有一些关键性的问题需要回答：
1.员工为新产品的出现贡献过力量么？
2.他们为改革出谋划策过么？
3.他们有没有参与到决策过程中来？
在英国航空公司，这些问题的答案都是否定的。令人奇怪的是英国航空公司以前就面临过相同的问题，并且清楚地知道改革通过动员员工积极参与完成要比强迫他们改变效果好得多。这个问题在英航的工程部尤为尖锐，甚至直接导致了一场罢工。
主管经理阿拉斯泰尔-卡明总结说除非员工们积极参与，否则企业不可能会得到进一步的发展。从命令与服从的模式到现今的合作模式，管理文化改变的成
