《平台战略》读后感
读完陈威如、余卓轩写的《平台战略》，总体感觉与《世界是平的》等畅销书类似，把一些其实已经为大家所熟知的领域与知识做一次较为全面的总结，书中罗列了信息革命下多种商业模式的变迁，并把它们都归类于平台战略的巨大胜利。书中列举了淘宝、拉卡拉、携程、腾讯、苹果、亚马逊、微软、GOOGLE、世纪佳缘、百度、360、优酷等多家知名平台企业的运营模式。但仔细一看，你会发现这些企业清一色几乎都是互联网企业，所以所谓平台战略也只是基于互联网平台的战略，其对平台的认识也仅限于互联网与信息技术服务商，我认为这是本书的局限性，很难从书中读到什么独立、创新、更具思考与建设性的内容。这不禁让我想起国内一位财经评论员，名叫叶檀，这位女士不知从什么时候开始，突然冒出并活跃在国内各大主流财经媒体上，经常有网站引用她的评论，有电视节目请她做财经类嘉宾评论员，我看过她的文章与博客，主要特点就是更新得快，产出量大，几乎各种国内外时事特别是财经事件，她都能品评一番，但阅读过她的文章后往往会发现，其文章没有任何独立性，看不出她本人的观点、方法与价值取向，基本是中庸学派，所以看完后就如同读一篇财经记者写的新闻稿，除了增加自己的资讯量外，没有任何价值可言。而《平台战略》这本书基本就属于这类书籍。它告诉我们“平台战略”很好，基本所有新兴
大型成功企业都是在搞这个，所以，要想成功，就做平台。但是他忽略了平台之外其他重要的东西，而是反复地举例讲平台战略如何如何的好，我觉得平台战略好是肯定的，举一两个例子就够了，不用通篇都在举例论证，论证完后就结束了，没有给读者留下什么有价值的信息。甚至可能会误导一些人傻钱多的富二代创业者，说不定看完就头脑一热开始要创业搞类似于淘宝的东西。
平台为什么重要，为什么前途似锦，其实几百年前的西方经济学史上就有了相关的信息可寻。在14、15世纪，在农奴制解体过程中，英国新兴的资产阶级和新贵族通过暴力把农民从土地上赶走，强占农民份地及公有地，剥夺农民的土地使用权和所有权，限制或取消原有的共同耕地权和畜牧权，把强占的土地圈占起来，变成私有的大牧场、大农场，这就是英国历史上著名的“圈地运动”。中学课本上读到这些时，当时很不能理解，圈那么多土地有什么用，现在明白了，其实土地就是“平台”，土地是商业活动，特别是工业化与城市化下所有商业活动的载体，在城市化进程中，有限的土地资源与不断涌入的人口、暴增的商业活动形成巨大的供需缺口，自然土地的价格一涨再涨。因此，我理解，所谓平台就是通过强大的先发、资源优势占据某项商业交易载体，并达到一定的垄断地位，且这个载体具有很强的难以替代性，这就是平台，其范围远大于《平台战略》这本书中提到的互
联网与信息技术行业。我想说的是，如果基于严格的垄断法来定义，几乎所有的平台企业都涉嫌垄断。所以书中提到的平台的价值，其实就是垄断的价值。所以所谓平台战略就是垄断战略，可见，搞平台战略不是那么容易的，需具备天时、地利、人和，也正因为此，书中只是反复叫好，却给不出实践指南就是这个原因，因为垄断是没有方法的，它是一个结果，而不是一个手段。也就是说，它是一家企业所掌握的多种资源优势促成的结果，真正起作用的是这些资源优势，而不是垄断行为本身。假设哪天这些资源优势不复存在了（或者因外部环境变化导致某项资源优势转化为劣势），那么这家企业的垄断地位也就岌岌可危了。
我们来举个例子说明，为什么平台企业的成功不是因为平台本身。淘宝网就是典型的平台型企业，用过份成功来形容一点不为过，短短十来年时间，创造了中国电子商务与零售业的奇迹，过几天就要在美国上市，据称其将是史上最大IPO。这么成功仅仅是因为它是一个互联网B2C\C2C交易平台吗。淘宝的成功离不开以下几个重要因素：1、马云团队的努力以及雅虎与软银的巨额资金支持；2、互联网、个人电脑的普及；3、网络支付安全经受考验；4、最重要的一点，中国是世界制造业基地，且物流业与基础设施相当发达，人工成本仍然较低——供结面提供了无尽的价廉物美的商品，而城市化进程加速、受教育人口比重不断上升（归功于政府
一对多的低成本粗放式高效率的教育模式）、人均收入持续
增长，这些因素为需求面提供了无尽的空间。以上四个重要因素中除了第一点资金外，其他都是外部因素。可见，淘宝的成功并不是平台本身的成功，而是多种资源优势下共同作用的结果，甚至有些资源优势不是这家企业的优势，而是企业所在的市场自身所积累并逐步具备的优势。如果淘宝同一时间到印度开这样的公司，给予同样的团队与资金支持，是不可能获得如此成功的，因为印度发展电商的外部环境比中国差非常多。还有一点很重要，如果当初马云背后的金主不是软银也不是雅虎，而是中国的某个财大气粗的私营企业主，结果会怎样，我相信大家都会倒吸一口冷气。所以，现在阿里巴巴（淘宝）要上市了，国外这些资本家要赚疯了，我们没必要过度解读，过度强调民族主义。我想真正的资本主义世界是无国界的，我们现在走的就是资本主义的道路。
我认为每个商业领域、每个行业都有一些佼佼者，任何行业都可有所作为，不要整天想着做平台，赚暴利，真正的自由市场经济，是不存在暴利行业的。我想说的是，做一家企业，就脚踏实地地做，没有做到行业前三，就不要想着另辟蹊径，你在原有的积累多年的优势领域都做不好，做其他不熟知的领域更是不可能做好，即便它有多吸引人。做人也是如此，在一个正确的方向上脚踏实地地努力前行，终究会结出另你满意的果实。
以上是我对《平台战略》这本书的读后体会，这本书还不错，但浅读即可，且也只能浅读。
战略管理读书笔记 【篇一：《战略管理和经济学》读书笔记】 《战略管理和经济学》读书笔记 熊杰 mg0102146 作者简介 richard p. rumelt，加州伯克利机电工程硕士学位，1972年获哈佛商学院博士学位。1976年进入加州大学执教。1995-1998年间担任strategic management society主席。 dan schendel，1959年俄亥俄州立大学mba，1963年斯坦佛大学商业管理phd，1965年加入普度大学krannert管理学院。 strategic management society执行董事。 david j. teece，宾州大学ma，1975年宾州大学经济学phd。 1982年进入加州大学伯克利分校haas商学院执教，1989年起任三 菱银行国际商业与金融教授，1994年起任加州伯克利institute of management, innovation and organization (imio)主席 文章简介 本文是《strategic management journal》1991年的关于战略管 理与经济学的特刊中的综述性文章，这期特刊探讨了战略管理与经 济学互相影响的发展历史和最新进展情况。最近几十年来，战略管 理的研究已经发生了一些变化，开始吸收经济学的语言和逻辑方式。这些变化正是由于战略学家对不断扩展的经济学的使用和经济学家 不断增长的能力，运用新的工具和更加丰富的理论解决战略管理的 中心问题。 本文对大量的关于这两个领域相互影响和交流的论文和文献进行了 综述，让战略学家和经济学家在这种理论和运用的交流中互相认识 到对方的贡献、局限和机会，以期望为读者在这一领域进行研究是 提供新的方向。同时，这篇文章还探讨了这样的问题，到底是什么（或谁）会引导战略管理研究领域的理论发展——战略思考和战略 学家或者经济学理论和经济学家？ 本文主要结构：（1）、简要回顾了经济学和战略管理交流的发展历史；（2）、介绍了引起这种交流的主要的因素；（3）、探讨了两 方面在今后的可能发展状况；（4）、对这期特刊中的几篇文章作了 一些引导。 战略管理中经济学运用的简要发展历史
华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。
全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略
平台生态圈的成长
当一群企鹅站在冰崖边，虽然它们都急于下海捕食，却没有任何一只企鹅愿意首当其冲先跳下海。 原因是，企鹅们害怕海中可能有更强大的捕食者。如果自己先跳下去，被鲸鱼或海豹吃掉的概率非常大，因此它们宁可一起挤在崖边，伫立不动。 然而，只要有一小撮企鹅跳下，越来越多的企鹅会跟着往下跳。因为这样一来跟随者承受的风险将大幅降低，而后方的企鹅因为怕捕捉不到食物而急于跟进。
平台生态圈的成长为何必须引爆网络效应？根据“创新散播理论”（Diffusion of Innovation）源于人们面对新技术或新点子时反应所呈现的钟形曲线。该钟形曲线与平台生态圈的用户市场发展性质相似。初创时期愿意采纳的用户比例相对较低，成长较缓慢，但进入成长期时，用户数量会出现激烈的攀升的状态，进入成熟期以后又回到缓慢成长的趋势。只有当平台上的用户达到一个“临界数量”，平台才能运转和维持。 创新者（2.5%）初期采纳者 （13.5%） 早期多数 （34%） 后期多数 （34%） 落后者 （16%） 实 际 用 户 数 量 实际用户数量 X Y Z 直虚线是对用户 增长率的预期 S形的曲线是实 际的用户增长率 X/Y/Z是三个市场 份额均衡的状态。 分别代表市场的初 期/中期/后期
创始之初的三大难题 平台生态圈创始之初面临的三大难题。 如何引发网络效应（引爆点）如何确保网络效应的持久性发展哪一边的市场群体 平台连接了双边市场以后（例如：商户和消费者），又该先发展哪一边的群体？“先有鸡还是先有蛋”的问题。 激发网络效应，尽快吸引用户达到“临界数量”，平台才能自行运转与维持。 初创时期的平台，网络效应甚微，如何触发是难题，如何保持其持久性则更无从说起。那就需要使用“非网络效应的价值”。
无形资产的描述----战略地图读书笔记 就像精准的出行需要旅行地图，企业发展也需要地图，那就是《战略地图》，它的作者罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿两位大师从平衡积分卡的维度很好的梳理了战略，他们的著作《平衡积分卡-化战略为行动》、《战略中心型组织》以及《战略地图-化无形资产为有形成果》这三本著作形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严密逻辑体系。《战略地图-化无形资产为有形成果》恰恰就是关注战略描述，它是平衡积分卡体系的巅峰之作，是战略执行落地，企业发展的先行地图，有了地图才会有前进的方向，所以战略地图是协助战略执行的不可或缺的工具。 《战略地图-化无形资产为有形成果》在书的开端给了我们一个思维模型，项目描述，寻找动态变化，资源配置，具体有以下步骤：模板。描述内部、学习与成长流程中创造价值的基本要素； 主题。基于价值创造流程，阐述了战略的动态性； 新框架。描述、衡量学习与成长流程中的三项无形资产---人力资本、信息资本和组织资本，并使他们与内部视角的战略流程和目标保持协调一致。 这个思维模型为管理层在运营细节层面描述和管理战略提供了更多的材料。 不论你就面临就业、开始创业，还是已经工作几年的普通员工或者管理者，你都能通过这本书找到你在职场提升职业技能的途径。 1、什么是战略地图
了解企业的战略地图你才知道你所在的企业是在做什么，怎么挣钱。企业的成立都是是为了实现某个目的，能够赚钱。当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，才能够获得战略竞争力，能够更好的赚钱发展和壮大。一般来讲一个企业市值的75%以上源于传统的财务指标无法捕捉的无形资产，不能衡量，就不能管理，不能用语言清晰的描述就不能衡量，因为无形资产创造价值的特点是价值创造是间接的；价值与战略环境有关；价值是潜在的；资产是相互配套的，因此他们很难用传统的财务指标衡量，战略地图刚好提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产和价值创造流程联系起来。战略是连续统一体中的一环，战略包括并存且互补的主题，战略地图是平衡计分卡四个层面的整合。 2、价值创造流程 一个企业的价值创造流程包含运营管理、客户管理、创新流程管理、法规与社会流程，很好的描述企业的价值流程，包括不同层面是如何链接的，才能为之服务，才能更好的体现个人的在一个企业创造的价值。运营管理： 包含四个重要流程:开发并保持供应商关系；生产产品和服务；向客户分销和提供产品和服务；管理风险 开发供应商关系又可以细分为：更低的获得成本；适时送货；高质量供应；供应商新理念；供应商伙伴关系；外包成熟的非战略服务。 生产产品和服务可以细分为：更低的生产成本；持续改进；加工周期；固定资产利用率；营运资本效率。
什么是战略读后感 什么是战略读后感 洪山 战略就是建立认知 定位是指如何让潜在顾客将你与其他公司区分开来，定位是指如何找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡。你的商业战略是成功还是失败，要看你对定位流程中的五个最重要的元素有多少了解。 1、心智的容量是有限的 就储存信息而言，心智不是一个合适的容器，因为它一次只能处理七份信息。人们因此而学会了在心智里给产品和品牌分门别类。 如果某个竞争对手想增加自己的业务量，就必须把消费者心智里已有的品牌挤出去，或者将自己的品牌与其他公司的地位挂上钩。人的心智不会接受任何新的或不同的东西，除非它们与原有的东西相关。如果你有一个全新的产品，告诉潜在顾客“它不是什么”要比你告诉他们“它是什么”更管用。例如“无糖苏打”、“无铅汽油”这些新产品便找到了与已有的产品进行竞争的最佳定位。 2、心智讨厌复杂费解的东西 人类对学习的依赖性很强。哥伦比亚大学的一位科学家说：“学习是人类获取新信息的途径，记忆力是他们在心智中长时间地保存这些信息的途径。” 如果记忆力如此重要，那么被心智记住的秘密是什么呢？答案是简单。人们会抗拒令他觉得费解的概念。他们希望什么事情都能简单得像按个钮就能搞定一样。所以，在向潜在顾客传递你的产品概念时，不要给他们一些复杂难懂的答案。 3、心智是缺乏安全感的 人的心智往往是感性而非理性的。如果你问人们他们为什么要购买某一产品，答案常常是含糊不清的，或者用处不大。人们并不清楚自己的需求，所以他们常常依赖别人来帮助他们决定到底应该怎么做。因此，名人推荐便成了最古老、却最有效的广告办法之一。制造从众效应是另一种应对此类难题的办法。 4、心智不会改变既有观念 人们普遍觉得，一个为新产品所做的广告应该比为已经占据了一定“江湖地位”的老品牌做的广告能够吸引到更多注意力。但实际结果是，与新产品相比，受众对他们已经知道的产品印象更加深刻。 有一家名为McCollum Spielman的调查机构在过去23年中测试了22,000种类别的新产品做的广告。他们发现，10条是为6,000条电视广告，其中将近． 如果拿新品牌与老品牌相比，这10种类别的新产品中只有1种能明显吸引到人们的兴趣。可见人们对新品牌的实际态度与我们想象的态度是不一样的。要改变人们头脑中已有的观念是一件非常困难的事情，所以如果你被摊上这个任务，趁早拒绝为妙。 5、心智可能失去焦点 以前，大多数大品牌都在它们的顾客当中拥有非常清晰的认知度。但是现在由于产品线的延伸，这种认知已经变得非常模糊了。在同一个品牌上承载的产品类
2011级人力2班吴巧20113055 什么是战略 ——《what is strategy》读后感 在《what is strategy》一书中，迈克波特尔很明确的做出了对战略的定义，即：战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动；战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情；战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。而人们常常很容易混淆取得效益的的两个最基本的因素：运营和战略，对于此，迈克波特尔做出了自己独特的见解。他认为运营不同于战略却有息息相关，运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好，而战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。 要想取得长期的竞争效益，光注重运营效益是不行的，因为运营效益的提高受到两方面的局限，第一，最佳实践会迅速传播开来。企业在运营效益上的竞争推动了生产率边界不断向外扩展，从而有效的提高了每个企业的水准。然而这样的竞争使运营效益得到了绝对的提高，但是没有人能获得相对优势。第二，竞争趋同。企业越是以他人为基准，企业间的相似之处便越多，这些运营活动的通用性就越强，战略就会趋同。运营效益代替了战略，其最终的结果必然是零和竞争。 因此，迈克波特尔提出了战略的实质存在于运营活动之中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。他认为竞争战略就是要创造差异性，即建立一套独特的不能为别人所模仿的配套的战略体系，即战略配称。战略配称建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模仿者拒之门外，可以增强企业的竞争优势和持续性。 另外，在战略制定时，有两点不得不提。第一，在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的，迈克波特尔称之为“增长陷阱”。单方面的追求利润是很危险的，到最后会得不偿失。因此在制定战略时因追求有利润的增长。
学习企业战略管理有感 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
学习企业战略管理有感 本学期接触了企业战略管理的课程。这门课老师生动的教学方式很吸引我们，课本上的内容老师用了很多实例来给我解释更显得容易懂。大家都很喜欢这门课，这门课也使我们有不少的收获。 关于企业战略管理这本书，我印象最深刻的一个只是点就是波特的五种竞争力模型。因为老师上课讲的很详细，我们还自己做了PPT对通用磨坊用五力模型进行产业竞争性的分析。我是参与PPT制作的其中一人。 五种竞争力分别指的是现有企业间的竞争，新进入者的威胁，供应商的讨价还价，购买商的讨价还价能力。 在分析通用磨坊的主打产品哈根达斯的时候，我突然联想到了生活中的实践，发现不管是大企业还是小店铺都能用类似的方法分析。比如步步高超市几年前在我家所处的小县城出现后，县城的小超市，小零售店都相继倒闭；比如近几年来随着社会经济的发展，人们买车和学车的欲望越来越强烈，家里所处的小县城在我大一的暑假学车时还只有两个驾校可选，现在已经有多种选择了，而我当初学驾照的驾校也面临着倒闭的威胁；比如，县城虽然很小，但是却沿着207国道分布了很多餐馆，而且换老板的速度很快。 而我最有感触的还是想要分析我姑妈开的小五金店。虽然现在只做了初步的分析，但是，我认为回家后还可以继续做调查分析。 首先，我们家的小县城是湖南省第二小的县。目前正在发展中，很多楼房都被推翻重建，去年寒假我走在路上可以看到四处都在建房和修路，对五金的需求变大。有些人也有欲望想要转行做五金。但是，我发现双牌县地方小，五金店却很多，而且分布很均匀，不管你在哪里建设施工，都能在十分钟内买到想要的五金产品。所以在我看来双牌县的五金市场基本处于饱和的状态，没有多余的份额分给新的进入者。 第二，记得在我小时候，家里的水管都是金属制的。姑妈那时候说五金店的水管特别好卖。但是这么多年的变革，金属制的水管的易生锈等的劣势也凸显出来，特别前些年塑料制品盛行，小时候家里的木头板凳等都被塑料制品代替。塑料水管的出现其实分割了五金制品在市场上所占的份额。替代品对姑妈的五金店冲击是有的，但是目前五金最大的客户还是建房修路所需的五金材料，暂时没有找到替代品。
《大国战略》读后感 本文是关于读后感的，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 《大国战略》读后感 文/王维功 《大国战略》这本书由我国著名军事专家金一南等编著，该书以历史的眼光和全球的视野讲述了中国决策的历史依据、现实抉择及未来趋向。这本书一方面讲述了我国目前的国家安全战略、周边安全和海洋发展所面临的机遇和挑战；另一方面从历史的角度对中日关系、台湾问题和爱国精神等进行了阐述，让我们在了解国家发展战略的同时，也对中国未来的发展方向有了深深的思索。 感悟一：一个国家，要有自强自立的精神。只有自强自立，国家才能够长治久安，才能够在世界立于不败之地。 《周易》中提到：“天行健，君子以自强不息，”要求我们要像天一样，自我力求进步，刚毅坚卓，发奋图强，永不停息，发扬自强自立的精神。人如此，国家亦如此，回顾历史，大清王朝闭关锁国，骄傲自满，不思进取，最终使国家沦为半殖民半封建社会；新中国成立后，在毛泽东主席的带领下，中国独立自强，在政治、经济、军事等方面取得了令人瞩目的成就，也使国家走向了繁荣昌盛。当今的中国也要继续发扬自强自立的精神。在政治上，面对复杂多变的世界政治格局，我们要坚定自己的政治立场，维护国家的利益，也要为世界和平作出应有的贡献；在经济上，大力发展国内经济，农业、工业、
第三产业齐头并进，充分发挥自身优势，只有强大的经济基础做后盾，国家发展的根基才能更加牢固；在军事上，加强国防建设，建立现代化部队，维护好国家的安全，同时积极参加国际救援活动、国际维和任务，展示大国风采，让全世界看到我们国家的良好形象。 感悟二：一个国家，要有居安思危的意识。“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。” 古人云“生于忧患，死于安乐。”居安思危，是一个国家繁荣强盛的重要保证。这是一种忧患意识，是一种清醒的危机意识，也是一种深切的责任意思，更是一种昂扬奋进的民族意识。它贯穿了整个中华民族精神的发展过程，激励着所有中华儿女不断发奋图强。清朝之所以走向灭亡，就是清政府骄傲自满，缺乏居安思危的意识导致。朝鲜半岛局势危机四伏，朝美双方对于半岛无核化未达成一致；中东局势动荡不安，威胁着世界的和平发展；邻国日本右翼存在着抬头的趋势；美国在政治、经济上对我国的施压。以上种种情况，无时无刻不威胁着我国的安全发展，因此，我们国家必须时时刻刻保持居安思危的意识。 感悟三：一个国家，要加强爱国教育。 没有强大的祖国，哪有幸福的家！从“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的范仲淹到“为中华之崛起而读书”的周恩来总理，从舍生取义的刘胡兰烈士到为人民服务的雷锋同志，古往今来，多少仁人志士为国家的发展奉献青春、奉献生命，爱国主义精神一直激励着中华儿女。然儿前一段时间，厦门大学研究生田佳良，身为共产党员，
战略品牌管理读书笔记 【篇一：战略品牌管理学习心得】 战略品牌管理学习心得 经过半个学期的战略品牌管理课程的学习，最给我留下深刻印象的 是第一节课上老师所说的品牌的定义。品牌，就是区分度。 在我看来，作为消费者的我们，在其他约束条件大致相同的前提下，为什么要选用a品牌而不是b品牌呢？就是因为a品牌的核心利益 与b品牌的核心利益有区分度，a品牌的核心利益更多地体现和满足了消费者的需求表征。如汽车品牌“沃尔沃”的品牌强调的是安全， 这与哪些对安全高度敏感的消费者的利益敏感点相吻合，从而促使 消费者在心目中建立起良好的“沃尔沃”品牌认知。一个品牌与其他 品牌有区分度，就说明这个品牌是成功的。屈臣氏，没有和国内的 连锁药店或者是其他药妆店进行竞争，那是因为屈臣氏的定位和上 述的药店不一样，它是高级白领女士的专卖店，时尚的店面和一站 式的个人护理品商品线是屈臣氏与众不同的原因。在屈臣氏的店里 不会碰到农民工，她得目标客户群就定位在“白骨精”，即白领、骨干、精英身上。这就是屈臣氏和其他药店的区分度所在。再如整个 国内国产手机行业的品牌发展，无不在想尽办法走区分度的路线， 推出具有个性化、更符合中国人使用习惯的手机。 还记得第一次做的小组作业，是要确定一个企业，并给这个企业改 名字。我认为一个好的名字就是一个品牌区分度的最显而易见的表达，也是吸引消费者的一个最直接的因素。我们组改的企业名字叫 做“b 帮”，刚开始想的时候觉得还挺醒目的，但是在老师的指导过后，我们发现了，一个企业的名称，也是很重要的，好的名称，就是一 个企业具备良好区分度的一个好的开始和发展。再 再如口号，也是企业品牌区分度的一个体现所在，著名的品牌海尔，有了其“创新就是生活”的口号，比起其竞争对手飞达的“雄飞世界” 的口号，有着明显的品牌区分度，具有特别的差异性，因而能与消 费者的利益敏感点相吻合。 综上所述，一个企业，没有打造自己的与别的企业具有区分度的“品牌”，就基本没有什么竞争优势可言，更不会有所谓的高额利润的产生。我认为，品牌区分度的大小，品牌竞争力的高低，决定着企业 与企业之间利润的大与小，也决定着产品与产品之间的成功和失败，更决定着企业和企业之间的强大和弱小。
平台战略读书笔记 导读：《平台战略》是2013年的一本书，由中国人自己撰写，用大量本土案例诠释商业模式。接地气，有逻辑。编者最近翻阅此书，颇受教益，因为他往往用很清晰的表述说出你肚子里的那点意思。 平台战略模式指：连接至少两个特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中盈利的商业模式。如亚马逊kindle连接书商和读者，交易平台(淘宝，甚至市集)连接买卖双方，安卓连接手机商、软件开发商、用户和广告主。 一个成功的平台并非仅是提供渠道和中介服务，精髓在于打造完善，成长潜能强大的“生态圈”，平台连接的任意一方的成长都会带动另一方的成长。 以下为书内容的核心摘录： 1、产业链从单边向多边重组。以出版业为例，原产业链为：作者-经纪人-出版社-印刷厂-经销商-零售商-读者。每一个上层都需要为讨好下级而努力。而如起点 中文这样的网络阅读平台直接连接作者群和读者群，两方互相影响，互相成长，包括群体的数量和作品的数量，同时，价格，速度等都有明显的进步。 2、平台商业模式的特点就是利用群众关系来建立无限增值的可能性，即产生网络效应——通过使用者之间的网络建立，达到价值激增的目的。如不用来往的一个原因是微信上已经建立了更完善的关系
网。 3、摆脱传统思维模式的第一步就是摈弃产业链单向流动的看法，扮演连接各方的媒介。如书店不好做，但是诚品书店善用房地产平台，以书店的品牌引流，引入美食街、艺术设计商店等，类似的还有宜家，KFC。 4、分析或设计平台商业模式的首要步骤是定义双边或者多边的群体，了解他们的需求并讨好各方。 5、激发网络效应，包括同边网络效应和跨边网络效应。(同边即同一群体，如淘宝买家相买家;跨边即不同群体，如买家相对卖家)。书中举例开心网抓到了“转帖”、“发表观点”、“投票”等引爆了网络效应。 6、建立用户过滤机制。有些用户会对平台起到副作用，如招聘平台来了一个发一个征婚广告。 过滤的方法有：实名注册，用户彼此监督举报 7、设定“付费方”与“被补贴方”。平台从付费方收费补贴被补贴方的目的是希望以此促进被补贴方群体数量的增加，因为平台的各方是互相促进，被补贴方数量的增加会带来补贴方的增加。(备注：还有一个是可以先花投资人的钱，如滴滴打车补贴用户，京东负利润流血快跑，不过作者整书没有提到任何关于融资方面的事情) 8、补贴方的选择： a、对金钱敏感方，如注册送20元;
战略历程 亨利*明茨伯格约瑟夫*朗培尔 第一部分作者介绍 亨利·明茨伯格 Henry Mintzberg 1939年出生于加拿大蒙特里尔，著名管理学家，长期担任加拿大麦吉尔（McGill）大学管理学教授、法国欧洲管理学院的组织学教授。 ●学术经历&荣誉头衔 1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士 1962年获乔治．威廉士大学文学学士 1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士 1968年获得该院斯隆管理学院博士学位 《战略管理》、《管理研究》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委 加拿大皇家学会会员 美国战略管理协会的创始人和前任主席 ●学术思想&代表著作 研究领域涉及一般管理学、组织学；目前致力于考察管理的本质及模式、组织的形成过程。其管理思想主要体现在组织管理和战略管理方面；著有90多篇论文和7部专著。 明茨伯格比较有影响力的著作包括: 《经理工作的性质》、《组织的结构》、《组织内外的权力斗争》、《战略过程》、《明茨伯格谈管理: 我们的奇妙组织世界》、《战略规划兴亡录》和《穿越战略理论的丛林》等。 1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作之一。 明茨伯格通过对5名首席执行官的研究及对他人研究成果的分析，向长期以来关于管理者工作的四种传说提出了挑战。他指出，传统的有关管理内涵的界定是不符合实际的。明茨伯格认为，管理工作涉及人际关系、进行谈判、激励下属、解决矛盾、建立信息网络和传递信息、在几乎没有信息或公有少量信息的前提下决策以及分配资源等。 明茨伯格强调管理者工作对组织的巨大作用，指出管理者在工作中担任的10种角色：挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析管理者的活动，并在此基础上将管理者的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。 ●国际实践管理教育创新 明茨伯格一直是美国MBA教育模式的激烈抨击者。他的名言是，MBA是以错误的理由用错误的方法教育错误的人。当今的MBA教育更大程度上是“B”（Business）而不是“A”（Administration）：它们大多是关于商业管理的各个专业功能，而不是管理实践本身。它们招进那些没有多少管理实践的年轻人，给他们填食各种理性分析能力。把他们培养成各个专业功能的独立专家，而不是善于合作的管理者。 明茨伯格的过人之处在于，利用他的影响力，花了7年时间，全心打造了一个融科学、艺术与手艺为一体的管理教育模式：国际实践管理硕士项目（International Master in Practicing Management，简称IMPM）。 IMPM下一步准备在中国建立一个国际管理发展中心，负责IMPM及基于IMPM的其他高级管理培训项目在中国的下一步发展,IMPM的第八届（2003年4月底开学）计划将首次向中国大陆地区招收参与者。
《战略地图》读后感 企业的战略管理无法直接创造有形成果，平衡计分卡和战略地图作为战略管理工具之一，做出了突破性贡献，使战略管理可以衡量、可以描绘。在平衡计分卡中，罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿创造性地提出“如果你不能衡量，那么你就不能管理。”在战略地图中二位大师再次创造性地提出“如果你不能描述，那么你就不能衡量。”平衡计分卡（BalancedScorecard）和战略地图（strategymap）是十倍大师为战略管理提供的有力工具。平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。战略地图是两位大师在过去12年里与300多家组织合作的基础上，创造出的新战略工具，是平衡计分卡的延展工具，它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系,并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标前进。 本书从分四篇介绍战略地图的概念、流程、构建和实现。 一、总论 企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用与协调，必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。战略不是一个独立的管理系统，将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续体，战略就是其中的一环。 战略地图：描述组织价值创造战略的财务、客户、内部、学习与
成长这四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。 二、战略地图的流程 1、运营管理流程。运营流程为客户生产和提供产品与服务，是任何企业战略最关键的。企业应将关键运营流程的再设计、再造和持续改进放在极其优先的地位。运营管理包括开发并保持供应商关系、生产产品和服务、向客户分销和提供产品和服务、管理风险四个重要流程。 2、客户管理流程。新经济已经提升了客户关系的重要性。随着计算机和通信技术，尤其是互联网和数据库软件的发展，特别是近几年淘宝、天猫、电子商城等不断地发展，网购已成为一种日渐成熟的交易方式，完全由客户发起交易已经将力量的平衡从生产者一方转移到了消费者的一方。 客户管理的主要流程有：选择客户、获得客户、保留客户、培育客户关系。内部层面的客户管理流程为组织选择、获得、保留和增长与目标管理客户的业务提供了能力。了解客户及吸引和保留他们的价值主张是任何战略的基础。 3、创新流程。保持竞争优势要求组织持续创新，开发新产品、服务和流程。成功的创新驱动客户获得率和增长率、利润提高和客户
把去年读的《爆品战略》一书结合之后阅读的一些书籍给大家做一个分享： 爆品思维就是找准客户的需求点，直接切入，做出足够好的产品，集中所有的精力和资源，在这一款产品上做突破！也就是单点突破，这是互联网最核心的打法！产品是1，营销是0，有营销无口碑（好产品）必死无疑！ 很多人会问你作为一家企业，一天到晚的去想怎么营销、定位、占领心智位置、怎么推广，产品不管了吗？是啊，作为一家企业，在你生产的能力下生产公司能做出的好产品不是企业的天职吗？ 其中作者总结到爆品三因素：一个极致的单品、杀手级应用（不要过多聚焦于产品功能点，而应该找到用户的应用点（用户的感知质量物超所值性价比高）爆炸级的口碑效应（利用用户的社交口碑效应） 作者举例讲了腾讯产品手册：通过搞定用户的使用场景，搞定用户！ 不管传统行业还是互联网行业，做生意就是做流量！传统遵循店面大多、招牌亮、广告大力砸必然带来持续多流量，在互联网经济的环境下，游戏的规则有所不同，遵循流量黑暗森林的法则，流量为王，常常出现跨界打劫！而且流量的分布很多时候也呈现出二八原则，当下我们的所用的微信、微博、抖音等热门APP吸收了大量的流量。 紧接着作者引入了颠覆性的微创新的概念（微小硬需、微小聚焦、微小迭代，就是一针捅破天让用户尖叫）能带来非线性的改变。传统企业特别依赖广告、营销，所谓的“营销为王”“渠道为王”就是这种策略下的产物。但是，在这种策略下产品不仅不是第一位，用户体验更是被严重忽视。 这种竞争策略的好处是：带来较强的品牌溢价。这使得为了占领心智阶梯，定位有一个最核心的武器就是寻找信任状。 第一招是抢第一：心智阶梯位置无人占据，抢先占位。有一些做企业咨询的公司，定位的一个常见招数就是在xx后面加一个领导者。我只要看到有企业的口号是“《x行业领导者”，一般都会问，你们是“定位”的客户吧？ 要想抢第一，定位就是要让你聚焦、做减法，这个是很有用的。定位还要让你砸广告。这种模式，基本上是强广告强推，但是广告一停，消费者又记不住了。 第二招是强关联，心智阶梯位置已被占据，企业可努力与阶梯中的强势品牌关联起来，使消费者在首选强势品牌的同时，紧接着联想到自己、作为第二选择。比如，七喜，定位自己为非可乐；东两阿胶宣传滋补三大宝：人参、鹿革和阿胶。 第三招是技术和品牌拉动：通过技术牌或者猛砸广告的品牌效应，来建立公司的强区隔，然后进局者没有办法超越甚至跟随。寻找消费者心智中的信任状是以营销为中心，但是对新创业公
战略管理思想演进读后感 战略管理是管理者为制定组织战略而做的工作，是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。战略管理能够影响组织的业绩、协调组织的活动，不仅有利于应对不确定的环境，更与管理者制定的决策密切相关。因此，在当今这个经济飞速发展、全球竞争不断加剧的时代，企业的战略管理的显得尤为重要。 战略管理理论的发展可以大致分为四个阶段：第一阶段是1900-1940末期的早期计划理论时代，第二阶段是1950初期-1960初期的长期规划时代，第三阶段是1960初期-1970初期的战略规划时代，第四阶段是1970初期-现在的战略管理时代（具体可分为70年代的环境适应理论时代、80年代的竞争战略理论时代、90年代的核心竞争力战略时代以及90年代后期的协作联盟战略时代）。 纵观战略管理理论的发展进程，每一次理论的突破和发展都源于特定时期的时代背景和外部环境变化，虽然每一种理论的研究重点和主流思想并不相同，但是大体上都是在相互交融的基础上的创新发展，有规律而无定式。而人们对管理的认识也在经历一个由低到高、由浅到深，从静止、机械、孤立、局部向动态、联系、有机、全面发展的过程。 19世纪末20世纪初期，工业革命的开展使工厂手工业向机器大工业进化，同时亚当·斯密劳动分工和工作专业化的思想影响范围不断扩大，人们对管理的关注上升到了一个新的高度。这个阶段，无论是泰罗从工厂视角提出的“用科学调查和知识代替经验、习惯和个人判断”的科学管理理论和法约尔从组织整体视角提出的计划、组织、指挥、协调和控制的管理职能思想是早期计划计划理论时代的代表思想，它们都强调用事实、理性、思考和规则来代替随心所欲和个人习惯，这是管理发展上的一个重大进步，但是，这个阶段的管理思想普遍缺乏系统性和全面性，虽然在短期内能更好地促进生产发展，但过于简单、粗糙的理论无法适应变化迅速、竞争激烈的战后经济发展，最终让位于长期规划时代。 进入50年代，随着第三次科技革命的到来，科技水平的不断提高促进了生产了的大发展的繁荣，人们的需求结构逐步发生变化，社会和政府也随之提高了对企业的要求和限制，加之全球性竞争激烈，企业管理人员由此在传承原有思想的前提下，结合时代特点，提出了较早起计划理论更为长远、更为复杂的长期规划，“管理理论丛林”时代由此到来。一方面，人们在管理理论上的研究和考察更为深入，各个学派的管理思想碰撞交汇，极大地推动了管理思想的深化；另一方面，管理思想的汇聚也在一定程度上形成了管理思想史上的混乱局面，给大中企业的管理工作带来不便，环境不稳定性和不可预测性更是给企业的经营发展带来了很大的考验，因此，长期规划规划逐步被重视变化和不可预见性的战略规划所取代。 六十年代以后，复杂、动态、竞争激烈的管理环境使人们认识到战略规划的重要性，管理的重点转向“适应环境变化、制定长远发展战略”上，产业竞争学派、资源与能力学派、制度学派的兴起和传播使得战略管理的思想逐步受到重视。但是，初期的战略规划思想认为企业的能力始终可以适应发展的战略，而没有考虑到企业的实际运营能力和外部竞争的激烈程度。 由此，到了20世纪70年代，战略管理逐步取代了战略规划，更加突出了企业对战略的实施与控制过程，也突出了战略管理过程是一个动态的管理过程，它的研究重点也转变成“主动适应环境突变及机会和威胁、制定和实施战略并重，因地制宜和周期性程序并存。其中，“结构追随战略”的环境适应理论、“获取竞争优势”的竞争战略理论、“强调企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用”的核心竞争力战略时代以及“通过创新和创造来超越竞争”的协作联盟战略理论都是紧跟时代的发展的趋势和产业环境的改变而发展变化的。 综上，战略管理理论的演进是一个长期发展与变化的动态过程，它的每一次重大变革都是适应时代发展和产业环境、充分认识外部竞争环境、站在系统和长远的视角上做出的，而且，在可预见的未来，战略管理理论还将处在一个不断发展、变化的动态过程当中。更重要的是，战略管理理论对于企业的生存、发展和壮大都具有不可替代的作用，它已经成为企业管理最重要的方面之一，企业如何与时俱进，运用企业战略管理理论来组织生产经营活动，也是值得研究和探讨的问题。
信息管理系统读书笔记 第一篇：《管理系统》薛华成清华大学出版社读书笔记 在阅读本书之前，我心中一直有些疑惑，管理是什么、信息是什么、系统是什么、管理信息系统又是什么。通过阅读，我在书中找到了我要的答案。 管理：管理是为了某种目标，应用一切思想、理论和方法去合理地计划、组织、指挥、协调和控制他人，调度各种资源，如人、财、物、设备、技术和信息等，以求以最小的投入去获得最好或最大的产出目标。 信息：信息系统中的信息是经过加工后的数据，它对接收者的行为能产生影响，它对接收者的决策具有价值。 系统：系统是一些部件为了某种目标而有机地结合的一个整体。 管理信息系统的概念： 管理信息系统的概念起源很早，能够追溯到xx世纪xx 年代。最初管理信息系统的定义出自管理，并没有强调一定要用计算机。直到xx年代，明尼苏达大学卡尔森管理学院的著名教授高登戴维斯才给出管理信息系统一个较完整的定义。
经过后人的不断补充与完善，我们可以将管理信息系统定义如下：管理信息系统是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效率为目的，支持企业高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。从中我们可以看出，管理信息系统绝不仅仅是一个技术系统，依靠计算机等实现管理，而是一个将人包括在内的人机系统，一个管理系统，一个社会系统。 管理信息系统的开发： 在具体进行项目开发前，首先要建立领导小组、组成系统组、进行系统规划。领导人员应具有一些管理信息系统的基本知识；有提高自己企业管理水平的思想和运用现代管理科学的设想；懂得管理信息系统的开发步骤及主要工作并要善用人，能够组织队伍。 在组成系统组织前应由领导者建立信息系统委员会，主要工作是确定系统目标，审核和批准系统方案，验收和鉴定系统及组建各种开发组织。在信息系统委员会的领导下建立一个系统组。系统组应有各行各业的专家，例如管理专家、计划专家、系统分析员、运筹专家、计算机专家等。 组建队伍后，进行全系统的规划。
《战略管理》学习心得体会 战略构想是一个企业中长期发展规划，是大方向，就像我们国家的路线方针，起指导作用，企业经营战略的选择是关系到企业经营成败的重要问题，这一点毋庸置疑。在以往的工作实践中，我也常常会遇到关于企业发展战略的课题，有过一些思考，但感觉不是特别成体系，因此很早就萌生了要读一些相关书籍，详细了解下相关理论的念头。借公司后被干部培养的机会，我最近学习了《战略管理》一书，收获很大，对理顺今后的工作思路也颇有帮助。 《战略管理》的作者是阿弗雷德戴维。戴维博士是目前国际知名的战略管理学专家，曾先后任教多所大学。戴维博士的著作是目前战略管理学的经典作品，被多所大学选做教材。想了解战略管理的相关理论，读他的书还是非常有帮助的。 《战略管理》全书包含九个章节，书中按照战略制定、战略执行和战略评价三个循序渐进的步骤全面介绍了战略管理的相关概念和理论知识。同时，在理论知识间穿插了大量的实际案例，读来让人印象深刻。在学习过程中，我将自己之前在工作中关于公司发展战略的一些理解和思考与相关理论进行结合，加深了对自身工作职责的理解，同时工作思路也更加明晰。 书中提到，战略管理的目的是在于帮助企业实现和保持竞争优势。通过战略管理，企业不再是被动地对环境变化做出反应，而是采用主动的姿态塑造自己的未来。 我联想到自己所在的工程机械行业。21世纪初的十年被称为中国工程机械的“黄金时代”。十年间，中国工程机械行业产值由400亿增长到4300亿，惊人的增长速度使得我国迅速成为世界最大的工程机械市场和生产基地。从11年下半年开始，工程机械行业逐渐进入转型期，面对宏观经济形势的大起大落，行业市场需求增长放缓、产能过剩、竞争趋于激烈等问题开始凸显。在如此复杂多变的经营环境下，如果一个企业缺乏战略管理，被动的接受环境变化，肯定会被淘汰出局。我们**公司只有实施战略管理才能不断适应新的竞争环境，持续的保持并获得新的竞争优势。而且，随着公司国际化进程的不断推进，我们开始在世界范围内与跨国公司进行国际竞争，这就要求我们必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源
第二次读书笔记 上次的读书笔记主要是围绕波特的竞争力战略进行。笔记提出了此理论的不足之一是其没有考虑到企业内部的因素，他完全把企业当成可任意再塑型的橡皮泥。事实上，早期的关于企业战略管理的研究兼顾了内外因素的探讨，但是后来的研究要么是只关注于外部，要么只关注内部，当然这和时代背景有关。当企业的同质化竞争白热化，由于企业内部相差无几，关注外部因素的战略理论会被重视，这也是上次笔记的观点之一，即波特所处时代背景是企业间激烈的同质化竞争，当然产业经济学的一些思想对其也有一定的影响。波特的理论在当时受到了重视也被应用，但随着时代背景的变化，新的理论总会出现。本次阅读的就是这些理论文献中的经典部分。 《企业资源与持续竞争优势》 巴尼的这篇文章目的是探讨企业资源与企业持续竞争优势之间的关系。巴尼认为只有满足一定条件的资源才能为企业带来持续竞争优势，这些条件是：有价值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代。并用此理论分析了信息处理系统、良好声誉、战略规划与持续竞争优势的关系。同时，他认为企业的持续竞争优势取决于其拥有的满足以上条件的资源。 在对此文章做出分析之前不得不提到巴尼在文中涉及的社会福利问题。巴尼认为实施基于资源制定的战略的企业是以最有效的方式利用资源的，因此其最大化了社会福利。而实施基于产业结构制定的战略的企业会形成不完全竞争的产业结构，因此损害了社会福利。我认为同质化竞争的条件下，企业拥有的资源相差无几，比的是效率，在这种情况下企业对资源的利用效率才是最大的，虽然这对企业来说赢利可能是最低的。事实上，企业效率和社会福利无法同时达到最大，只会处于某个平衡状态。另一方面，实施基于资源制定的战略的企业获得的利润类似垄断利润，因为别的企业并没有这些资源，而垄断对社会福利显然是不利的。 这篇文章有许多有意思的地方。 其关注的是持续竞争优势而非竞争优势，我想这是正确的，因为战略本该关注长期的事情，解决短期的问题所采取的是策略，当然也要结合长期的战略。企业的最中目的是赢利，并且是长期赢利。要达到赢利的目的就要求顾客买其生产的产品，即要求顾客在众多产品中选择其生产的产品，就是说企业要达到赢利的目的首先要面对的就是竞争，要获得竞争优势。而要长期赢利，就要有持续竞争优势。指导企业获取持续竞争优势的就是战略。巴尼认为持续竞争优势取决于满足一些条件的资源，那么竞争优势的持续性就取决于这些资源的持续性和其满足那些条件的持续性。但是如果外部环境快速变化，这些资源满足那些条件的持续性也许会丧失，有时不只是丧失这么简单，可能变为阻碍因素。因此，巴尼似乎并没有解释清楚持续的竞争优势到底来自哪里。 读完这篇文章有很多疑问。比如满足那些条件的资源为什么能给企业带来持续竞争优势？其中的机理是怎样的？持续竞争优势到底来自哪里？企业应该如何使用这些资源进行战略行为？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。 《企业资源观》 此文首先讨论了资源定位壁垒的问题，此讨论即回答了读巴尼文章留下的问题之
电子商务分析之战略规划篇 一.纯电商企业战略。 目前大型电商企业战略都在整合供应链，都在维护自己的主营业务以免丢失市场和话语权，所以价格战还是未来电商大企业之间的主要竞争方式，差异化方面会有探索，但是由于综合平台商业模式的限制很难突破，所以大企业的目前主要战略还是在仓储物流，提升平台电子化功能应用满足客户体验，供应链整合，新增的金融服务的布局，以争取自己的市场份额最大化，这方面。 二.新纯电商企业战略。 目前听说很多什么靠积分绑定客户做区域性服务整合的电商个人认为都不成熟，原因很简单只是在做零售商和消费者之间搭建一个桥梁，所创作的价值有限，其运营成本奇高，和团购类似属于入不敷出。而目前所谓的垂直电商都只是在商品上垂直，没有真正垂直到线下市场，形成线上线下结合，所以战略规划上都不得不横向扩充品类，增加仓储库存风险和运营风险。现阶段纯电商企业制定O2O战略本人不看好，相反那些在传统行业有一定规模的企业做线上线下直营应该是恰逢时机。还有一个极大的商机就是垂直平台的产供销整合战略，这个需要极强的团队，强大的资金和行业资源支持，目前是很多人可望不可即的。而成熟行业已经被大平台占据主要市场抢夺不易，不成熟市场供应量又跟不上平台战略在品质和服务上无法形成差异化，所以垂直平台战略目前还主要在尝试阶段，无法形成完整有效的战略规划。 三.传统企业制造商电商战略。 这个是我今天想讲的重点，中国传统制造业很多通过代工和自营品牌已经完成了生产初期的积累，但是明显市场份额占有度还不够，这个问题不是生产能力造成的，而是品牌运营，渠道建设和维护，市场营销没有很好的团队。而传统渠道建设和维护是需要较长周期的，见效较慢，而品牌定位又不精准，造成市场拓展和目标客户很难锁定，起成本居高不下，所以传统企业电商战略我个人认为应该分为三部分： 1.传统制造型企业定位。 企业定位目前主要的有以下几种，每种定位对应的电商定位也不同，下面单独介绍：1）纯制造型企业定位。 这种企业定位以专业的生产设备和人员，保证品质和交货周期的信誉为企业生存根本的定位，可能也有自己所谓的品牌，但是基本没有什么市场和知名度，做电商个人更建议不要自己去做电商零售，因为他们在渠道建设，市场信息搜集，市场零售没有任何经验，即使有专业人员加入因为老板之前的固化思维也很难博得老板信任，没有支持做事捉襟见肘，最后不欢而散的结局比比皆是，就好比一下从封建社会跳跃到共产主义式的大跃进多半会死的很惨，如果定位积极参与各大零售电商公司和大平台卖家进行深度合作，通过他们营销带动