一、
1、判断选择
供应链的定义-1
站在企业的角度，曾经认为，供应链是制造企业的一个内部过程，是将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的一个过程。
局限于企业内部操作，注重企业的自身利益目标。
供应链的定义-2
生产企业构成树根；主销售商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户。供应链的定义-3
P2：美国学者史蒂文斯（stevens）认为：通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。
供应链的定义-4
P2：英国著名物流专家马丁.克里斯多夫教授在《物流与供应链管理》一书中对供应链下的定义是：供应链是指涉及将产品或者服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络。
P3：我国2001年发布实施的《物流术语》：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
供应链不仅是一条物料链、信息链、资金链，更为重要的是一条“增值链”。
P2：全球供应链论坛1994年提出1998年修订的定义是：供应链管理是从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化。-------统筹的安排、协同的运行和统一的协调。
供应链管理（《物流术语》）：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
P3：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。
2、供应链的重要特征（判断）
1、网链（络）结构、复杂性、交叉性
2、增值和图利性
3、顾客需求拉动、动态性
3、分类/类型P10
1、以供应链管理对象划分
基于供应链合作伙伴关系的供应链：
传统关系：基于价格、短期合同（合作）
合作伙伴关系：信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作
2、以网状结构划分
V型
发散型的供应链网
客户非常多、产品品种也较多，业务较为复杂。如一些化工、石油、造纸行业的企业。
特点：为了满足客户的需要，往往需要大量的库存做缓冲，所以需要大量的资金。订单驱动的生产方式也不太适合这类企业。
A型
汇聚型的供应链网，核心企业为最终用户服务，为了满足相对比较少的客户和订单，需要大量的采购，比如汽车制造。
特点：
1、交货提前期非常重要，管理好众多的“交货提前期”是管理好供应链的关键点。
2、关键路径的识别。
T型
介于两者之间的供应链网，需要控制的点非常多！
“合并同类项”是比较有效的管理方法！
3、以两类产品划分
创新型
市场需求不稳定是关键。管理者的精力不仅要放在供应链管理上，还要放在市场关注上。特点：响应速度快、柔性程度高的供应链才能适应多变的市场需求。
功能型
市场需求稳定，容易实现市场平衡，重点在于如何利用供应链上的信息协调他们的活动，以使整个供应链的费用降到最低，效率最高。
特点：用最低的成本将原材料转化成产品。
4、以分布范围划分
5、其他
二、
1、管理架构分为流程管理和职能管理。
每个部门都在尽力将组织拉向对自己有利的方向；
流程分析，以合作的决策以及协调各部门的行为，能减少职能型组织的低效行为，释放大量的竞争潜力，高层次的流程思想在大多数公司中都不存在！
功能转移的3种情况
1、企业内部功能集中和分散；功能的集中；功能的分散
2、原有功能的分离；业务外包；第三方物流
3、承担新功能和功能整合；产品设计不一定总是由制造商来完成；消费者甚至也可以完成部分产品的装配功能。
如何实现功能转移：信息共享；信息技术；网络支持
2、顾客价值----顾客满意
顾客满意是公司现有的客户对公司产品的使用和对公司服务的印象。
公司所能够提供给顾客的包括产品、服务、无形资产等一系列构成顾客选择我们而不是选择别人的因素。
内容：
1、层次分析法（选择）
是美国运筹学家Saaty教授于二十世纪80年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法。其主要特征是，它合理地将定性与定量的决策结合起来，按照思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化。
层次分析法的主要步骤：
用AHP分析问题大体要经过以下五个步骤：
（1）建立层次结构模型；
（2）构造判断矩阵；
（3）层次单排序；
（4）一致性检验；
（5）层次总排序。
其中后三个步骤在整个过程中需要逐层地进行。
2、什么是企业物流管理？包括哪些内容？
以企业物流为研究对象，以采购物流、生产物流、销售物流、回收物流（逆向物流）管理、库存管理等为基础，并从服务、成本、信息等不同角度分析企业物流的运作和发展方向。物流管理特点：
信息共享、过程同步、合作互利、交货准时、响应敏捷、服务满意
3、物流管理的战略层次
基础性的战略：为了保证物流系统的正常运行提供基础性的保障。
功能性的战略：物料管理、仓库管理、运输管理等职能方面。
结构性的战略：渠道设计、网络分析
全局性的战略目标：顾客满意度
战略形式：
资源配置：全球采购---组装。
全球后勤：全球售后服务、全球合作关系
核心竞争力、化零为整
第三方物流
延迟化策略
4、第三方物流作用：
供应链设计----交货期最小化、最低成本
组织、协调和管理------尽量避免和那些运用自己专有的信息系统的第三方物流供应商合作，因为他们的系统很难被整合！
供应链中的物流绩效评价：第三方物流在物流绩效评价中占用重要地位。
第三方物流企业为各供应链成员提供创新的物流增值服务：
信息服务、知识服务、一体化服务、融通仓服务
1、VMI P97
和最终客户接触的机会多，可获得的有用信息多，将更加有利于准确预测客户需求！
VMI增强了供应链中上下游企业之间的合作，也消除了双方因为“不一致”带来的对供应链的影响。
DRP：分销资源计划---是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。
MRP：物料需求计划。
2、级库存优化 P103（多选、判断）
在一个配送系统中，每一个阶段和每一个层次（如仓库或者零售商）被称作一个“级”。在供应链系统中任何阶段或者层次的级库存等于该级现有的库存加上所有下游的库存。
点库存的优化内容：经济订货批量、定期订货、定量订货等等。
时间上的优化：库存周转速度
成本上的优化：降低库存水平
级库存的优化内容：是使供应链中各个阶段的库存最小！
时间上的优化、成本上的优化
优化的边界
级库存优化会受到组织水平、管理水平等多方面的影响
和点库存优化使用的不同的策略
级库存优化成本：
1、维持库存的费用：资金成本、仓库、设备折旧
2、交易成本：供应链企业之间的交易合作过程中产生的各项费用，如谈判、准备订单、商品检验、佣金等等。合作的越好交易成本越低。
3、缺货成本：缺货造成的损失，如市场份额减少、合同惩罚等等。
总成本=库存维持成本+交易成本+缺货成本
4、提前期：从提交订单到拿到货的时间。提前期越长越不确定，库存的量就越大。较小的和确定的提前期对应着较小的库存水平。
级库存优化的主要策略：
定期检查、持续检查、信息共享
3、库存战略 P109
CPFR：协同式供应链库存管理
VMI：供应商管理库存
产销一体化库存控制模式
CPFR:面向客户需求的合作框架,基于销售预测报告的生产计划,供应过程中约束的消除。
之所以有库存的存在，是因为供应链中的各个企业没有很好的实现“无缝联接”。所以根本性解决库存问题的方法是：企业协作、信息共享。
1、外包的动力 P218
1、专注于核心竞争力
2、降低资本投入
3、提高灵活性
4、风险分担
5、规模经济
2、外包的风险
1、失去竞争知识
给竞争对手可乘之机。
将不同的零部件外包给不同的供应商也许会阻碍新的想法、创新和需要跨职能团队实现的解决方案的开发。
2、冲突的目标
采购者：将不同部件外包时希望提高灵活性，如可以根据需要调整产品结构以更好地达到供需平衡。
供应商：长期、稳定和购买者能平稳订货。致力于降低成本。
3、是否要外包？
该零部件对顾客的重要性。
零部件的更新速度。
公司有没有制造这个零部件的竞争优势。
有多少可利用的、具备相关能力的供应商。
结构化程度：整体化、模块化。
4、采购（选择） P159
不同的产品类型对应了不同的供应链类型
功能性产品：推式供应链，强调效率、低成本和供应链的可计划性。
创新性产品：拉式供应链，强调反应速度、最大化服务水平、订单的满足水平等。 功能性产品：往往从低成本国家和地区采购，比如中国。
创新性产品：重点考虑的供应商一般会集中于销售地附近。
并非所有采购的关注点都是降低总成本！
1、生产计划与控制模式特点 P137
?决策信息：多源---用户订单、预测
?决策模式：分布、群体决策；协调和冲突解决
?信息反馈机制：网络化管理，信息交互频率高。
?计划运行环境：不确定、动态。
2、什么是柔性？(判断、选择) P139
对需求方：柔性代表着对未来变化的预期；
对供应方：柔性代表着对自身所能承受的需求波动的估计。
柔性约束：承诺方有修改原有承诺的机会。
3、新概念拓展：
资源：
物料-----变为内部资源、外部资源
能力：
内部------延伸到外部
提前期：
静态------变为协调一致、动态
生产管理组织模式：
开放、多代理、合作；
自勉规则、鼓励规则、激励规则、信托规则、最佳伙伴规则。
生产计划的信息组织和决策特征： P143
开放性、动态性、集成性、群体性、分布性
八、
1、啤酒游戏总结：
对需求的把握：
需求在整个游戏中的作用非常重要，正是因为需求的变化，零售商、批发商、生产商又无法准确的掌握需求变化的规律，所以在做出一系列决策的时候，只能根据自己的情况、考虑自己的利益。
如果对需求的预测可以更加准确，供应链中的各方在决策时都能更加准确。
对需求的准确把握，不仅是改善预测方法这样简单，关系到数据的收集、对客户的分析、对市场的分析、对经济的分析等多个方面。
信息不对称：
不同角色间是相互独立的，也就是缺乏信息共享和交流的。正是因为这种信息交流的不足，导致在对市场需求不明朗的情况下，做出决策时最多的是考虑自己的利益。当市场出现波动的时候，零售商、批发商均倾向于增加订货量。层层影响，到生产商手中时，需求信息已经严重“失真”。
所以加强协作、增强信息的共享是非常必要的。
提前期过长：
零售商和批发商发现需求的变化之后，提交的订单要有一段较长的时间后才能收到货，这导致批发商、生厂商在分析需求时无法正确的对需求进行分析。本身零售商对需求的把握已经难以做到“准确”，加上批发商和生厂商还无法接触到“顾客”，所以最终对需求的预测只能更加的不准。
生产周期过长，也导致生产商响应市场变化的时候力不从心。
想办法缩短提前期、增加生产组织的柔性、提高对市场响应的能力也非常重要。
2、改良供应链
层级：
供应链的层级越多，信息被传递的次数越多，“失真”程度越大。
简化供应链结构是消除或减弱“牛鞭效应”的一个办法，比如网购、连锁经营、直营等形式。库存控制模式：
目前的模式是先产生订单再进行补货。
这样的供给模式不仅使得供应链效率低而且会加重“牛鞭效应”的影响。如果做到以实际的或预测的消费者需求作补货的依据，便可以减少多方预测而导致信息扭曲，消除需求信息从下游厂商到上游厂商传递过程中可能存在的被放大和被扭曲的可能性，大大降低了“牛鞭效应”的影响。
VMI、联合库存控制、CPFR模式等均可以起到好的作用。
缩短提前期
供应链管理知识点整理 1.物流领域三个观点：黑大陆物流冰山学说第三利润源 2.对物流的认识：产品生产出来后到消费者手中的一段物流——产品领域的物流 产品物流加原材料物流——综合物流 上游原材料供应商，及下游的分销商到客户——供应链管理 3.企业的核心活动：质量——立足之本成本——生存之道时间——发展之源 4.企业管理模式的转变： 一体化战略：企业在目前的经营范围的基础上进行横向或纵向的扩展。前向后向横向 前向一体化：是指企业通过建立、购并或合资经营一个、多个企业，向其产品销售行业发展。后向一体化：企业通过建立、并购或合资经营一个、多个企业，向其原材料或零部件的供应行业发展。 横向一体化：企业通过并购或合资经营处于同一行业阶段的企业，获得竞争对手的所有权或加强对其的控制。 5.纵向一体化模式：需求环境多变时，其弊端： 加快企业投资负担，丧失市场时机 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面对众多竞争对手 6.横向一体化：优点：规模经济、市场份额、竞争压力、资本利用率及市场的重新划分等。 7.传统管理模式的缺陷：当今许多先进制造技术和方法： 计算机辅助产品设计/制造——CAD/CAM 柔性制造系统——FMS 计算机集成制造系统——CIMS 物料需求计划——MRP 准时生产制——JIT 制造资源计划——MRPⅡ 精细生产 均是基于企业的满足用户需求响应的方法和措施。 缺点：在企业经营的灵活性、快速满足用户需求等方面没有实质性突破 8.物流概念：物流是供应链运作中，以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和存储所进行的计划、执行和控制的过程。 9.四种主要的经济效用：形态（生产）地点（仓储）时间（运输）占用（营销）。 10.物流作用：物流与宏观经济关系：有利于专业化生产；使商品供应丰富多样；降低价格；土地价值升值。 第二章;供应链的基本分析 1.供应链的定义：供应链涵盖了从供应商的供应商到消费者的消费者，自生产至制成品交货的各种工作努力。这些工作努力可以用计划、寻找资源、制造、交货和退回等五种基本流程来表述。 ——美国供应链协会（SCC）的定义 2.有效性供应链：以实现供应链物理性能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化为零部件、在制品和成品，并最终送到消费者手中。 反应性供应链：以实现供应链的市场功能为主要目标，即对市场需求变化做出快速反映。
供应链设计与管理期末复习重点7 第一章供应链管理介绍 ①什么是供应链管理：是用于有效集成供应商、制造商、仓库、与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的商品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时使系统的成本最小化。 ②供应链管理的三个层次：战略层决策、战术层决策、运作层决策 第二章库存管理和风险共担 ①什么是库存 安全库存：是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致订货完成周期更长时的缓冲存货，安全库存用于满足提前期需求。 ②基本库存管理方法：确定性、随机性 ③EOQ相关知识点（基本前提？基本公式？） 经济订货批量是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。 ④随机性库存管理策略：报童问题 1、有些物品，如报纸，购进之后，必须立即售出，超出这个周期，则物品严重贬值。这类物品的特点是，如果进货过多，销售不出去，多余部分便要贬值处理；如果进货不足，发生脱销，则失去销售，亦即失去利润。
2、如果需求量大于订货量，就会失去潜在的销售机会，导致机会损失——即订货的机会成本。另一方面，假如需求量小于订货量，所有未销售出去的物品将可能以低于成本的价格出售，甚至可能报废还要另外支付一笔处理费。这种由于供过于求导致的费用称为陈旧成本。 3、只有机会成本和陈旧成本对最佳订货量的确定起决定性的作用。 ⑤持续补充库存策略 ⑥风险共担的概念： 假如我们把不同地点的需求汇总起来，需求变异性将会降低。 因为当我们把不同地点的需求汇总时，来自某一位顾客的高需 求将更可能被另一位顾客的低需求弥补掉。 风险共担的三个重要观点： 集中化库存减少了系统中的安全库存和平均库存 变异系数愈高，从集中化系统中所获得的利益愈大 来自风险共担的利益，依赖一市场区域和另一市场区域需求 行为的相关性 第四章供应合同？？？ ①供应合同的内容 是可以用来满足产品的充足供应和需求以及其他更高需求的非常有效的工具。
企业供应链管理心得体会 企业供应链管理心得体会 学习供应链环境下的采购管理心得体会 姓名：姜萌学号：xx517021组别：第三组这段时间自己学习了第六章，发现有许多的东西都是自己不知道的，大部分知道的都是传统采购，很少知道这一章里提到的各种采购方法。 在传统管理下，采购重点是放在与供应商如何进行商业交易上，即在重视交易过程中供应商价格的比较，通过供应商的相互竞争选择价格最低的作为合作者为特点。在采购中，交货质量、交货时问是重要考虑的因素，但都是通过事后把关的办法来进行控制的，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此，供应商与采购部门经常要进行报价、问价、还价等来回谈判，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才能决定下来。 所以在学习了这一章后我总结了传统采购的特点以及在供应链下采购的特点，最后还对比分析了他们的区别，因为我认为类比法对于我来说更容易让我记住知识点，所以我就采取了先分类再比较的方法来学习这一章，当然，我们组主要负责的就是JIT准时化采购，我对它的了解也比较深入，在小组里我也负责的是JIT准时化采购的特点，当然我也是从这里知道它和传统采购的比较，到底在哪里是优胜致胜的关键。 以下这些理论就是我总结和借鉴来的对这章的总结。希望老师批评指正，当然还会在老师和各组的带领下深入了解这些内容。
一.传统管理下的采购模式有以下几个特点： 1.传统采购过程是一个信息私有化的过程 选择供应商在传统的采购中是首要任务。在采购活动中，因为给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，对采购方不利。因此，采购方为了能从众多竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息。而供应商在与其他供应商竞争时，也会隐瞒自己的信息。这样一来，采购和供应双方都不能有效地进行信息共享互存，导致信息不对称，引发相互的不信任。 2．采购部门对质量和交货期的检查都是事后把关 在传统管理的采购模式下，采购方基本无法参与到供应商的生产过程和相关的质量控制活动中来，双方的工作既不透明也无法做到有效沟通。因此，采购部门难以对采购品进行实时的跟踪查询。 3．供需关系是临时的或短时期的合作关系 在传统管理下的采购模式中，供应与需求之间无法做到长期的战略伙伴关系，而是一种临时或短时的合作。由于缺乏相互合作和沟通协调，在采购过程中就会出现相互推诿和抱怨，双方没有更多的精力来筹谋工作，可想而之，采购的质量和效率势必下降。 4．缺乏快速响应用户需求的能力 由于供应与采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，导致采购方在生产需求减少时库存增加；生产需求增加时，出现供不应求的 现象。在市场需求骤变时，供需之间对用户的需求无法积极响应，从而缺乏应付市场变化的能力。
Chapterl」roduction to Supply Chain Management 1. 【supply chain The system of suppliers, manu facturers, tran sportati on, distributors, and ven dors that exists to tran sform raw materials to final products and supply those products to customers. 2. 【supply chain management! SCM is a bus in ess n etwork coveri ng from buying, making, movi ng, warehous ing to selli ng. 3. 【What makes supply chain management difficult? Supply cha in strategies cannot be determ ined in isolatio n. They are directly affected by ano ther cha in that most orga ni zatio ns have, the developme nt cha in. It is challe nging to desig n and operate a supply cha in so that total systemwide costs are mini mized, and systemwide service levels are mai ntai ned. Un certa inty and risk are in here nt in every supply cha in. 4. 【Strategies for SCM Global Optimization （全局优化）Managing Uncertainty （管理不确定性） 5. 【Why is Global Optimization Hard? The supply cha in is a complex n etwork. Differe nt facilities in the supply cha in freque ntly have differe nt, con flict ing objectives. The supply cha in is a dyn amic system. System variati ons over time 6. 【Why Is Uncertainty Hard to Deal With? Matchi ng supply and dema nd is a major challe nge. Forecasting doesn ' t solve the problem. Inven tory and back-order levels typically fluctuate con siderably across the supply cha in, eve n whe n customer dema nd for specific products does not vary greatly. Dema nd is not the only source of un certa in ty. Recent trends such as lean manufacturing, outsourcing, and offshoring that focus on reduction in crease risks sig nifica ntly. 7. 【The three principles of all forecasting techniques Forecast ing is always wrong. The Ion ger the forecast horiz on , the worse the forecast. Aggregate forecasts are more accurate. Chapter2」nventory Management, Supply Contracts and Risk Pooling 1. 【何时低（高）于平均需求l If the cost of not selli ng an additi on al un it is larger tha n the profit from selli ng an additi onal un it, the optimal qua ntity in gen eral will be less tha n average dema nd, while if the reverse is true, the optimal order qua ntity in gen eral will be greater tha n average dema nd. 2. 【平均需求与最优订货量的关系l The optimal order quantity is not necessarily equal to average, or forecast dema nd. 3. 【Coefficient of variation Coefficie nt of variati on ---------------------- The Stan dard deviati on measures the absolute variability of customer dema nds, the coefficie nt of variati on measures variability relative to average dema nd. 4. 【Risk Pooling: three critical points Cen traliz ing inven tory con trol reduces both safety stock and average inven tory level for the same service level. The higher the coefficie nt of variati on, the greater the ben efit obta ined from cen tralized systems; that is, the greater the ben efit from risk Pooli ng. The ben efits from risk Pooli ng depe nd on the behavior of dema nd from one market relative to dema nd
第1章供应链管理概述 1.供应链概念供应是围绕核心企业，通过对资金流物流信息流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后通过销售网络将产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商和最终用户连成一个整体的网链结构和模式。 特征：复杂性，动态性，面向客户需求，交叉性，层次性 2.供应链管理概念：供应链管理是连结企业内、外部结盟的企业伙伴，为满足市场的最终消费者需求，整合商流、物流、资金流、信息流之所有营运活动，创造出整体供应链的最佳化（最高效率及最小成本），以达成具高度竞争力的供应系统。 或者答供应链管理就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 书上是：供应链管理是把供应链上的各个节点企业作为一个不可分割的整体，通过对节点企业的相关运营活动进行同步化，集成化管理，整合它们的竞争能力和资源，从而形成较强的竞争力，为客户提供最大价值。 3供应链管理的目标通过调和①总成本最低化、②客户服务最优化、③总库存最小化、④总周期最短化、以及⑤物流质量最优化等目标之间的冲突，最终实现供应链绩效最大化。4供应链管理 供应链的特征：复杂性，动态性，面向用户需求，层次性，交叉性。 供应链管理目标：是供应链的整体价值最大化。供应链所产生的价值是最终产品对顾客的价值与顾客需求满足所付出的供应链成本之间的差额。 供应链管理的特征：1.以满足客户要求为出发点2.以共同的价值观为战略基础3.以提升供应链竞争能力为主要竞争方式 4.以广泛应用信息技术为主要手段5.以物流一体化管理为突破口6以非核心业务外包为主要经营策略。 5供应链管理在企业中的实施步骤 1调查并分析市场竞争环境2分析客户价值3确定竞争战略4分析核心竞争力5重建企业业务流程和组织结构6评估和选择合作伙伴7供应链企业运作8绩效评价和成员激励9反馈和学习。 HACCP危害分析和关键控制点 第2章供应链管理的战略问题 1根据供应链的功能将供应链分成效率性供应链和响应性供应链 效率性供应链是以最低成本将原料转换为零件半成品，最终产品，体现供应链的物料转换功能。 响应性供应链是满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应。体现供应链的市场中介功能。
阅读指南：（由于涉及排版问题，如需打印请删除该部分） 1、你不努力一把，都不知道什么是绝望。 2、个别知识点做了简化，一方面确实需要简化，一方面不知道要怎么考。 3、涉及计算的知识点还请仔细阅读课本复习例题。 4、知识点如有遗漏，或知识点内容仍不全面，或内容有误，请及时反馈给我修正和补充。第一章 1、（名词）物流管理：物流管理是供应链管理的一部分，是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的正向和反向流动和储存进行的计划、执行和控制，以满足顾客要求。 2、（名词）供应链管理：供应链管理是传统企业各部门之间，特定企业不同部门之间，供应链上各企业之间的传统的、具有战略意义的协调活动，其目的是改善个别企业，以及整个供应链各环节长期的经营绩效。 营销主要负责市场调查、促销、销售队伍管理和产品组合，创造产品的“占有”价值。 生产/运作则关注产品或服务的生产，创造产品的形态价值，主要职责包括质量控制、生产计划和调度、工位设计、产能计划、维修保养作业要求和标准。 物流关注的是那些赋予产品或服务时间和空间价值的活动。 边缘活动是由于人为地将企业活动分割给若干独立的职能部门负责，要实现部门间协调，需要建立促进部门间合作的机制和鼓励措施 第二章 5、（简答）物流战略的目标： ①降低成本：战略实施的目标是将与运输和存储相关的可变成本降到最低。 ②减少资本：战略实施的目标是使物流系统的投资最小化。 ③改进服务：战略一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平。 6、（简答）物流规划主要解决的问题（物流决策三角形）： ①库存决策战略：库存水平、库存分布、控制方法 ②设施选址战略：设施的数量、规模和位置，指定各存储点的供货点，将需求分派给各存储点或供货点，自营仓储/公共仓储
物流与供应链管理（10507）知识点 一、单项选择题知识点 1．现代物流管理的目的是（整体最优）。物流系统功能的核心和本质是整合和优化，实现整体最优化。P3 2．物流并非是多个功能简单叠加，而是各功能和环节相互联系与整体运作的综合体，这体现了物流的（系统价值）。3．第二次世界大战时期，美军为了有效提高物资保障能力，采用托盘、叉车等后勤设备，贯穿了军事物资从单元组合（集装）的装卸活动到高效连贯地搬运、运输、储存、直到按军事目标到达目的地为止的整个过程，为战争提供了有效的后勤支持。P3 4．根据美国学者巴罗的划分，企业物流作业活动分为关键性活动和支持性活动，其分别包括哪些内容？P9 关键性活动：客户服务标准；运输；库存管理；信息流动和订单处理 支持性活动：仓储；物料搬运；采购；保护性包装；与生产或运作部门合作；信息维护 5．大型零售知识店、24小时店为了消减流通成本、扩大销售，大多已连接了POS和EDI系统（信息）。P9 6．拉式经营体制强调的是（尽最大可能缩短从了解客户需求到生产这段前置时间）。P16 7．属于供应链运营整合障碍的是（分散的信息结构）。P25 8．供应链运营整合应遵循的原则是（全局性视野、现代信息技术…）。P26 10. 销售与运作流程（S&OP）是以（月）为单位滚动进行的。P28 11. 设定整体制造产量及其他活动水平的一种功能，其目的是最好地满足当前计划中的销售水平，同时实现整体商业目标的物流管理方式是（销售与运作规划S&OP）P28 12. S&OP的核心是供应和需求的整合。P29 13.供应链管理的本质是对（企业内外供应和需求的整合管理）。P46 14.制定生产与库存水准决策，以满足终端客户需求的企业活动是（需求规划）。P50 15.需求战略的制定主要有哪三个方面？（渠道设计、需求规划、供应链结构）。P50 16.是否能使企业拥有更多的市场份额或者对于竞争对手拥有更高的价格支配力选（收益管理）。P50 17.决策最优的参与者数目、位置以及供应链参与者的角色要解决的基本问题是（供应链结构）。P51 18.供应链整合的四种形式分别是什么？各自内容是什么？P52 四种形式：信息、决策、财务、运作。 信息整合：是指供应链参与企业之间就有价值的信息进行共享。 决策整合：支持供应链内参与企业之间的规划与控制职能。 财务整合：改变了供应链支付的条款和条件。 运作整合：涵盖了供应链参与者之间物资与人力资产共享。 19.介于货主企业与运输业之间，在特定时间段内按照特定价格向使用者提供个性化物流服务的中介组织是（第三方物流）P53 20.第三方物流为委托客户企业提供的服务有基本业务、附加值业务以及（高级物流业务）。P54 21.第四方物流全程负责管理的典型特征是？任何因为供应链运作失误而产生的责任，一定是由第四方承担。P56 22.企业供应链管理的构筑首先是企业内业务流程的再造，其次是企业间业务流程的（调整和能力整合）。P59 23.规律性需求可以分解为哪些因素？P76 1）真实的历史需求；2）使用合适的预测模型；3）现实的趋势和季节性等因素的影响 24. F=（Bt*St*T*Ct*Pt）+I，其中（I是t时期的不规则需求）。P77 25.当几乎不涉及过去的历史数据，而只需要从管理层面上进行判断和决策时，定性方法非常适用（定性分析法）。P78 26.某库存产品的使用量是92，84，100，108，116。求前4个时间段内的移动平均数（92+84+100+108）/4=（96）。P78 27．在4月份，对某库存产品的实际需求量是M单位，而原来预测需求是N单位，假定加权值为0.3，那么5月份的
供应链管理期末复习知识点 1、何谓供应链管理？简述供应链管理与传统管理的区别与联系？P18、24 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程。 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足顾客的所有过程。把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。 供应链的管理思想要求企业从上游的原材料供应商、自身部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划,目的是使企业整体流程达到最优,而不是局部的优化而导致整体成本的增加。供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本,并且寻求两者之间的平衡。 供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全过程，主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。 供应链管理与传统管理模式的区别和联系有以下几点： 1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体或是一个集成的虚拟组织，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 2）供应链管理强调和依赖战略管理。"供应"是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。
1.供应链管理与传统管理模式的区别37 [1]供应链管理把供应链中所有节点企业视为一个整体。 [2]强调和依赖战略管理 [3]对所有企业采用集成的管理思想和方法 [4]强调与企业建立合作伙伴关系 2.具有协调与激励机制 3.根据市场环境分为稳定的供应链和动态的供应链；根据用户需求分为平衡的供应链和失衡的供应链38 4.上游推动效率；下游拉动响应；40 5.供应链企业间委托-代理问题的特征50 [1]供应链的企业间是一种合作竞争的关系。如三星与苹果，三星帮苹果代工CPU处理器。 [2]供应链企业间的委托-代理问题是多阶段动态特性的。 [3]供应链企业间的委托-代理是多任务多委托-代理。 6.供应链企业间的委托-代理是逆向选择和道德风险并存的。 7.供应链风险防范的具体措施55 [1]建立战略合作伙伴关系。共享利润，共担风险的双赢局面。 [2]加强信息交流与共享，优化决策过程。 [3]加强对供应链企业的激励 [4]柔性化设计 [5]风险的日常管理 8.建立应急处理机制 9.供应链中的需求变异放大效应89 定义： 当供应链的各节点企业只根据其来自相邻的下级企业的需求信息进行生产时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达供应商时，其获得的需求信息与实际顾客需求信息存在很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。 原因； [1]需求预测修正；
[2]产品定价销售策略导致订单规模的变动； [3]分摊订货成本； [4]补货供给期延长； [5]短缺博弈。 解决： [1]提高供应链企业对需求信息的共享性，实现信息共享； [2]科学确定定价策略； [3]缩短提前期，提高运营管理水平； [4]提高供应能力的透明度； 建立战略性合作伙伴关系。 10.曲棍球棒现象91 定义： 在某一个固定的周期中，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，需求曲线类似曲棍球棒。 原因： [1]公司对销售人员的考评与激励政策，为了激励销售人员努力工作，对他们规定一个销量的目标，超过这 个目标就能拿到奖金； [2]公司为了促使经销商长期更多地购买，采用“总量折扣”的价格政策。 解决： [1]宝洁公司提出的“天天低价”； [2]采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式； 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，延长考核周期。
供应链管理知识点 一.名次解释 1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构 2.供应链管理：是在整合利用资源的理念指导下，对从原始供应商到最终客户的供应链网络进行管理、协调和控制，使供应链网络能快速响应顾客需求，在合适的时间、地点提供合适数量的优质产品，进而实现供应链整体利益和成员企业利益的最大化 3.库存：用于将来目的的当前处于闲置状态的资源 4.牛鞭效应：指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递的时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致需求信息出现越来越大的波动 5.供应商管理库存：是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平，代表客户组织对客户的库存进行监督，规划和管理 6.联合库存管理：Joint Managed Invetory 强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理着（供应商，制造商，分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理着对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象 7.物流：现代物流是供应链管理的一个组成部分，是对供应链上各种物料，服务及信息从起始点到终点流动过程的计划，组织和控制活动的总称 8.第三方物流：是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来自己处理的物流活动，以合同形式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理的控制的一种物流运作与管理模式 9.采购：（狭义）采购时企业购买货物与服务的行为 （广义）采购是企业取得货物与服务的过程，它包括了企业为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动 10.供应商开发：企业寻找符合自身要求的供应商并与之建立关系的过程 11.供应商调查：供应商调查时在收集到潜在供应商信息的基础上，通过多种渠道来获取并核实有关供应商在生产，质量，研发，财务等方面的实际能力的信息
采购与供应链案例串讲复习重点 A部分：引导式案例分析（满分50分） 第一章采购与货源决策 1.2.1 采购的定义：采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合适的供应商，并对价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程。 1）狭义的采购是公司购买产品和服务的行为； 2）广义的采购是公司获取产品和服务的过程； 3）广义采购的方式：1.租赁；2.接待；3.交换 1.2.2 采购原则：1）质量第一原则；2）价格合理原则；3）程序科学原则；4）信誉最佳原则；5）集中采购原则 1.3 采购对运营管理的影响：1）采购可以降低运营成本；2）采购可以优化供应链 第三章采购流程分析 3.1.1 （1）采购决策：是指采购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。 （2）采购决策是企业决策的重要组成部分，它的特点有：预测性、目的性、可行性、评价性。 （3）采购决策的作用：1）优化采购活动；2）实现准时化采购；3）提高经济效益 （4）采购决策程序：1）确定采购目标；2）收集有关的信息；3）拟定若干可行方案；4）选择满意的可行性方案；5）实施与反馈。 3.1.2 采购流程以及环节分析（教材57页图3-2采购流程图） （1）采购流程步骤：提出采购申请；选择供应商；进行采购谈判；签发采购订单；进行订单跟踪；验货接货。 （2）采购流程环节：1）确认需求或重新评估；2）描述需求；3）决定是自制还是采购；4）确定采购类型；5）进行市场分析；6）确定所有可能的供应商；7）供应商的识别与评估；8）选择供应商；9）采购订货准备；10）开具收据和验货；11）开具发票和付款；12）记录维护 第四章采购管理 4.1 案例分析预备知识 4.1.1 采购管理的目标 1. 成本目标 2. 效益目标 4.1.2 采购管理的过程：1）采购计划编制；2）询价计划编制；3）询价；4）供应商选择；5）合同管理；6）合同收尾 第五章采购绩效管理（标杆管理） 5.1.1 采购绩效评定的好处：1）采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础；2）采购绩效衡量支持有效沟通；3）提供采购绩效反馈；4）激励和指导采购行为；5）采购绩效评估的战略调整作用。 5.1.2 采购绩效标准：1）KPI指标；2）采购绩效衡量体系；3）基于综合目标的采购绩效衡量体系； 5.1.3 采购绩效评估：是通过对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估、内部评审、管理评审等方式进行。 采购绩效评估基本要求：企业或采购主管必须具备对采购人员或才偶部门工作绩效进行评估的能力；采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；必须从企业整理目标的观点出发来进行采购绩效评估；采购尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其他企业采购绩效进行比较的方式来进行评估。
供应链管理知识点 名次解释1. 1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制， 从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构 2.供应链管理：是在整合利用资源的理念指导下，对从原始供应商到最终客 户的供应链网络进行管理、协调和控制，使供应链网络能快速响应顾客需求，在合适的时间、地点提供合适数量的优质产品，进而实现供应链整体利益和成员企业利益的最大化 3.库存：用于将来目的的当前处于闲置状态的资源 4.牛鞭效应：指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递的时候， 由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致需求信息出现越来越大的波动 5.供应商管理库存：是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低 库存水平，代表客户组织对客户的库存进行监督，规划和管理 6.联合库存管理：Joint Managed Invetory强调双方同时参与，共同制定库存 计划，使供应链过程中的每个库存管理着（供应商，制造商，分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理着对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象 7.物流：现代物流是供应链管理的一个组成部分，是对供应链上各种物料， 服务及信息从起始点到终点流动过程的计划，组织和控制活动的总称 8.第三方物流：是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来自己处理的 物流活动，以合同形式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理的控制的一种物流运作与管理模式 9.采购：（狭义）采购时企业购买货物与服务的行为 （广义）采购是企业取得货物与服务的过程，它包括了企业为取得与 自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动 10.供应商开发：企业寻找符合自身要求的供应商并与之建立关系的过程
1、基于单个企业的供应链管理模式 成组技术;柔性制造系统;减少零件变化;计算机集成制造系统 2、供应链管理战略的主要内容 供应链管理实施战略;推动式和牵引式的供应链运作方式;供应链管理星系支持技术的战略;绩效测评与评价;供应链管理是企业间资源集成的桥梁; 3、推动式和牵引式供应链运作方式 制造商推动的供应链:集成度低;需求变化大;缓冲库存量高 用户牵动的需求链:集成度高;数据交换迅速;缓冲库存量低;快速反应 4、供应链的定义 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商直到最终用户连接成一个整体的功能网链结构模式 5、供应链的特征 1）复杂性2）动态性3）面向用户需求4）交叉性 6、供应链管理体系组成要素 5个领域:需求管理;计划;物流管理;供应;回流 3个基本组成部分:供应链的网络结构;供应链业务流程;供应链管理元素 7、供应量与传统管理模式的区别 供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体; 供应链管理强调和依赖战略管理； 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法；供应链管理具有更高的目标 8、供应链的类型 （1）根据供应链存在的稳定性强弱划分，分为稳定的供应链和动态的供应链（2）根据供应链容量与用户； 需求的关系，分为平衡的供应链和倾斜的供应链（3）根据供应链的功能模式，分为效率性供应链和响应性供应链（4）根据商品的库存情况，分为推动式供应链和拉动是供应链。(5)需求和供应共同的不确定性,决定敏捷性供应链 9、供应链管理的运营机制 合作机制;决策机制;激励机制;自律机制 10、供应链企业间的委托——代理关系产生的原因 由于信息的不对称:事前信息不对称引起逆向选择问题;事后隐藏行动或信息引起道德风险问题 11、竞争力与核心竞争力 竞争力是企业和企业家在适应协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力（既无法完全模仿，更无法完全交易） 核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量（本质是企业特有的知识和资源） 12、业务外包的定义 是企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势仅保留最具竞争优势的核心业务，而将其他业务借助外部最优化的专业资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业竞争力的一种管理模式。 13、业务外包的原因 从长期看，业务外包的原因——释放企业资源；分担风险；加速重构优势的形式 从短期看，业务外包的原因 企业难以管理或失控的辅助业务职能；使用企业不拥有的资源；降低和控制成本；节约资本资金 14、业务外包的主要方式 临时服务和临时工；子网；与竞争者合作；脑力外包；公关外包；人力资源外包；除核心竞争力之外的完全业务外包 15、供应链设计的原则 ①自上而下和自下而上相结合的设计原则；②简洁性原则；③集优原则；④协调性原则；⑤动态性原则；⑥创新性原则；⑦战略性原则。 16、供应链网的结构特征 具有层次性特征；表现为双向性；呈多级性；是动态的；跨地区的特性 17、企业在供应链中的角色分类 主体企业与客体企业（卫星式企业群和团队式企业群）
供应链管理复习重点—张笼整理 第一章供应链管理概论 1、物流的广义概念：涵盖“原料供应、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流” 2、第一阶段物流功能分割阶段 没有整体的物流概念；物流活动分散不同部门；各自独立运作缺乏链接。 第二阶段物流功能部分整合阶段：实体分销/物料管理 确定了系统的物流概念；将组成物流系统的各项功能集合起来。 第三阶段物流功能完全整合阶段：物流管理 企业内部整合物流职能；成立新的物流部门；综合管理和运作企业内部的物流事宜； 组织和推进企业物流；依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流过程整合。 第四阶段企业之间虚拟整合阶段：供应链管理 企业外部整合(客户＋供货商)；借助信息技术的强大支撑(透明化)；形成虚拟组织； 以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理 第五阶段供应链全球化运作阶段：全球运营 3、纵向一体化概念：采用少品种、大批量、刚性专用的流水生产线，通过跨度小、层次多的多级递阶控制的组织结构进行集中决策和集权式控制，以追求物料系统的稳定，即纵向一体化运作模式。 4、横向合作联盟的运作模式： 将原有的非核心业务外包出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。 5、供应链的定义：是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。 6、供应链的特征： （1）集成化运作：企业间的集成化流程运作 （2）结构复杂性：结点企业众多而类型不一、网链结构复杂； （3）关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次 （4）结构动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变 （5）有核心企业 （6）价值增值链 （7）网络化技术：依靠网络化技术共享信息。 7、供应链管理的概念：借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。 8、牛鞭效应：订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象 “牛鞭效应”产生的原因：需求预测修正；订货批量决策；价格波动；短缺博弈；库存责任失衡；应对需求不确定性。 9、供应链流程管理怎么消除牛鞭效应： “牛鞭效应”的根源是信息不能有效共享，因此需要变革供应链管理的订货模式，改变原有的逐级订货方式。而供应链管理通过订货流程重组，实现信息集成与共享，供应链上各结点企业都能依据最终市场的当期实际需求进行或订货决策，从而有效地减少和消除“牛鞭效
一． 什么是供应链？ 供应链由直接或间接地旅行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。 供应链的目标是供应链整体价值最大化。 供应链盈余=顾客价值-供应链成本 供应链的流程观点： 循环观点：供应链运作的流程可以分为一系列的循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。（顾客订单循环、补货循环、制造循环、采购循环） 推/拉观点：根据是相应顾客订货还是预计顾客订货，供应链的流程分成两种类型。拉动流程是由顾客订单驱动的。而推动流程是由预计的顾客订单驱动的。 二． 竞争战略与供应链战略 竞争战略都是建立在客户是优先选择产品价格、交货时间、产品多样化还是质量的基础上。 市场营销战略强调如何进行市场细分，产品如何定位、定价和促销。 供应链战略关注原材料的获取、无聊的运进运出，产品制造或提供服务的运作，产品的分销，后续服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包。要求生产经营、分销和服务这些职能。 赢得战略匹配：战略匹配意味着竞争战略和供应战略要有共同目标。 如何赢得战略匹配：理解顾客和供应链的不确定性、理解供应链的能力、赢得战略匹配。 供应链响应性越高成本越高，反之相反。 响应性 成本 高 高 低 低
三． 资产收益率=[净收入+利息费用*（1-所得税率）]/平均总资产 供应链绩效的驱动因素： 设施：是供应链网络的实体位置，即产品储存、组装或加工的场所。 库存：包括供应链上所有的原材料、在制品和成品。 运输：使库存在供应链上实现了点到点移动。 信息：包括关于整条供应链上设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析资料。采购：是由选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。 定价：决定这公司对通过供应链的商品和服务如何收费。 驱动因素的框架结构 公司需正确构建三个物流驱动因素和三个跨职能驱动因素的组合。
一、 1、判断选择 供应链的定义-1 站在企业的角度，曾经认为，供应链是制造企业的一个内部过程，是将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的一个过程。 局限于企业内部操作，注重企业的自身利益目标。 供应链的定义-2 生产企业构成树根；主销售商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户。供应链的定义-3 P2：美国学者史蒂文斯（stevens）认为：通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。 供应链的定义-4 P2：英国著名物流专家马丁.克里斯多夫教授在《物流与供应链管理》一书中对供应链下的定义是：供应链是指涉及将产品或者服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络。 P3：我国2001年发布实施的《物流术语》：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。 供应链不仅是一条物料链、信息链、资金链，更为重要的是一条“增值链”。 P2：全球供应链论坛1994年提出1998年修订的定义是：供应链管理是从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化。-------统筹的安排、协同的运行和统一的协调。 供应链管理（《物流术语》）：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。 P3：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。 2、供应链的重要特征（判断） 1、网链（络）结构、复杂性、交叉性 2、增值和图利性 3、顾客需求拉动、动态性 3、分类/类型P10 1、以供应链管理对象划分 基于供应链合作伙伴关系的供应链： 传统关系：基于价格、短期合同（合作） 合作伙伴关系：信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作 2、以网状结构划分 V型 发散型的供应链网 客户非常多、产品品种也较多，业务较为复杂。如一些化工、石油、造纸行业的企业。 特点：为了满足客户的需要，往往需要大量的库存做缓冲，所以需要大量的资金。订单驱动的生产方式也不太适合这类企业。