岗位评价因素定义与分级表
第二步：组建专家小组
第三步：培训专家小组成员并进行试打分
第四步：正式打分
第四章运用岗位评价需要注意的问题
岗位评价具有良好的可扩展性，在以下情况都会用到岗位评价：（1）随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价；（2）对有关薪酬结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别；（3）新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的薪酬结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬；（4）在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的薪酬结构，以便把纷杂的薪酬率统一为一种一致的结构。
要注意的是岗位评价要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标准也应该根据实际情况作增减修正；薪酬结构中的岗位评价部分在总薪酬结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整。
同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评价结果到薪酬还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位做出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的薪酬结构设计、有效的公司文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。
28因素法岗位评价过程 28因素法岗位评价过程如图3-2所示。 28因素法岗位评价主要包括准备阶段、培训阶段、试打分阶段和评价阶段4个阶段。 1. 准备阶段 28因素法岗位评价准备阶段工作主要有： （1）清岗、列出岗位名称清单 根据各种岗位评价方法特点及适用范围，确定公司需要28因素法进行岗位评价的岗位清单。 （2）完善岗位说明书 完善需要评价岗位的岗位说明书，对岗位工作内容、工作职责、工作权限及任职资格等方面进行修改、完善。
图3-2 28因素法岗位评价过程 （3）评价前的准备工作 评价前的准备工作主要是组建专家组和操作组，岗位评价操作组由主持人、工作人员和后勤人员组成。 1) 主持人 岗位评价的整个过程需要有一个员工认为公正、客观、对岗位评价工作十分了解的主持人。主持人在主持过程中负责宣读岗位说明书、宣布打分结果、组织专家讨论评价结果是否合理、组织专家在不能取得一致意见时进行少数服从多数的表决。主持人不参与打分。 岗位评价主持人最好由公司外部人员担任，比如咨询公司顾问或其他单位人力资源负责人。值得注意的是，不能由公司高层管理人员担任主持人，以免高层权威影响专家打分的独立性。 2) 工作人员 工作人员负责协助主持人、专家组成员工作，负责及时进行数据统计，及时统计出各岗位评分结果，包括均值、方差、离散分布等。 3) 后勤人员 后勤人员负责协助其他操作组人员和专家组工作，包括原始数据的录入、表单的复印、收发等。 4) 专家组成员 专家组成员负责根据岗位评价因素，客观地对所有岗位的有关因素进行评分。 专家组成员构成应该能够代表公司各部门的要求；专家组成员应该对公司的经营运作有非常清楚的了解和理解，同时能客观、公正地看待各部门之间的利益关系。在公司内部专家不足的情况下，可以聘请同行业其他单位有关专家。 专家组成员一般为9～15人。人数过多会使数据统计处理工作量太大，人数太少会导致统计结果不可靠。 2. 培训阶段 培训阶段主要包括讨论确定评价方案的因素设计和权重分配、对专家组成
美世岗位评估体系(Mercer) 2009年4月 目录
点因素法岗位评估体系 ...................................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素................................................. 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响(2) .............. 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响(3) .............. 错误!未定义书签。 岗位评估要素2：管理 .................................. 错误!未定义书签。 岗位评估要素3：职责范围 .......................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素4：沟通 .................................. 错误!未定义书签。 岗位评估要素5：任职资格 .......................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素6：问题解决 .......................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素7：环境条件 .......................... 错误!未定义书签。 岗位评估点数与级别转换表 ......................... 错误!未定义书签。 岗位评估表..................................................... 错误!未定义书签。 点因素法岗位评估体系 岗位评估要素
28因素法岗位评价及过程 28因素法是一种要素计点法，因评价因素总计为28个而得名（在实际操作中，可根据情况增减）。该方法首先是选定岗位的主要影响因素，并对每一因素赋予一定分值，按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得分值，经过对岗位评价专家组各自打分值的计算统计，最后得到各岗位的总分值。 （一）28因素法岗位评价因素 用28因素法进行岗位评价的因素包括四大类：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，这是基于以下假设：一个岗位所承担的责任和风险越大，对企业整体目标的贡献和影响就越大，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；从事一个岗位工作所需要的知识和技能越高、越深，被评价的等级就应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度就越高，需要任职者付出的努力亦越多，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多。 一般情况下，以上四项因素总分值设定为1000分。 1. 岗位责任因素（9个） 岗位责任因素评价是指对岗位承担的责任、工作的重要性进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、组织的责任、法律的责任以及决策的层次等。 2. 知识技能因素（11个）
知识技能因素评价是指对岗位任职者必须具备的技能进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：最匹配学历要求、知识的多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、工作灵活性、语言应用能力、数学或计算机知识、专业技术知识技能、管理知识技能以及综合能力等。 3. 岗位性质因素（6个） 岗位性质因素评价是指对岗位工作性质进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：工作压力、脑力辛苦程度、工作地点稳定性、创新与开拓、工作紧张程度以及工作均衡性等。 4. 工作环境因素（2个） 工作环境因素评价是指对岗位工作环境对任职者造成的影响进行综合评估，具体包括以下两个方面因素：职业病或危险性、工作时间特征。 （二）28因素法岗位评价过程 28因素法岗位评价主要包括准备阶段、培训阶段、试打分阶段和评价阶段4个阶段。1. 准备阶段28因素法岗位评价准备阶段工作主要有：（1）清岗、列出岗位名称清单根据各种岗位评价方法特点及适用范围，确定公司需要28因素法进行岗位评价的岗位清单。（2）完善岗位说明书完善需要评价岗位的岗位说明书，对岗位工作内容、工作职责、工作权限及任职资格等方面进行修改、完善。 （3）评价前的准备工作评价前的准备工作主要是组建专家组和操作组，岗位评价操作组由主持人、工作人员和后勤人员组成。
精选 职位评估因素评分法之基本原则 2009年4月
精选 目录 职位评估概述 (1) 要素定义 (3) 要素评级 (7) 职位评估工作表......................................................................................... 错误!未定义书签。
精选 职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?与职位相关 ?易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关 ?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供一种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策
4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。 因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。 总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
附件1－岗位评价操作指导书 一、操作步骤： 1)在进行评价之前，请务必充分熟悉待评估岗位的工作职责、工作任务等基础信息，充分了解岗位说明书相关内容； 2)理解并熟悉《岗位评价因素表》中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述； 3)按照岗位的顺序对各因素进行评估，即先评估岗位的第一个因素，再评估岗位的第二个因素。 二、注意事项： 1)是对岗位本身进行评价，而不是对目前的任职者的水平进行评价。请勿和现岗位人员情况结合，尤其在任职资格因素上要查阅岗位说明书中的信息； 2)在某些因素维度上，下属员工可能会比上级获得更高的评价结果； 3)在打分过程中，对于赋分标准不完全确定的因素，可以分析岗位的实际情况，在相邻两个分档之间取值； 4)若有不清楚的问题，请及时询问项目组人员。 三、会场纪律： 1)岗位评价属于公司重要工作，希望遵照项目组的统一时间安排； 2)关闭手机； 3)会场信息一律保密，所有资料文件均不得带出会议现场，会场的所有信 息不得向会场外传播扩散； 4)打分过程中不得相互讨论，独立进行评分； 5)各位评委必须全程参加评价，不得中途退出，否则整个评价将视为无效；
岗位评价因素表
█ 1、责任因素（400） 1.1风险责任 因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、资金运作、产品开发、信贷、贸易及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作 1.2经营责任 1.3决策的层次 因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为 1.4领导管理的责任 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。其责任的大小根据所领导管理 1.5内部协调责任 因素定义：指在正常工作中，与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任。其协调
某地产公司岗位评价因素定义与分级表岗位评价的意义 （一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 （二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。2001年8月F开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。 （三）奠定等级工资制的基础经过充分的讨论，开发部与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。 岗位评价具体操作 第一步：选择岗位评价方法——评分法 岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。 第二步：修改评价因素指标及权重
岗位评价因素定义与分级表 1责任因素（400） 等级 1.1风险控制的责任分数 0 1 2 3 4 因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、资本运作、资产经营、工程管理及其他项目 顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为 判断标准。 无任何风险。 仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。 有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响。 有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经营危机 甚至倒闭。 16 36 56 80 1.2成本控制的责任 1 2 3 4 5 因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的 责任。其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位 不可能造成成本费用方面的损失或损失金额少于5000元 损失金额在5000元以上，10000元以下 损失金额在10000元以上，50000元以下 损失金额在50000元以上，100000元以下 损失金额在100000元以上 5 10 20 30 40 1.3决策的层次 1 2 3 4 5 因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任大小根据参与决策的层次高低作为判断 基准。 工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工。 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。 工作中需要参与最高层决策。 6 16 32 48 60 1.4指导监督的责任
密级：机密
编号：
点因素法岗位评估体系
岗 位 评 估 要 素
? 职责大小 1 对组织的影响 2 管理
对组织的影响 组织规模
下属人数 下属的种类
? 职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性 工作多样性
频率 能力
业务知识
? 工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决
内、外部联系
7 环境条件
教育背景 工作经验
创造力
风险 操作性 环境
组织规模表
程 度
（人民币 000，000）
表 A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 表D 资产管理公司
1 2 3 4
5
6 7 8 9
18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521
10
11 12 13 14
15
16 17 18 19 20
组织规模核对表
工作责任(1-10项)1000分, 知识技能(11-19项)1000, 工作环境(20-28项)1000, 合计3000分 一、成本控制的责任：100 指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，责任大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。 等级说明： 0、无成本控制责任； 1、成本损失最大可能性在每月2000元以下； 2、成本损失最大可能性在每月2000－5000元； 3、成本损失最大可能性在每月5000 - 10000元； 4、成本损失最大可能性在每月10000 - 50000元； 5、成本损失最大可能性在每月50000元以上； 评价指导： A、销售费用控制不当造成的销售成本上升； B、采购价格过高，造成的价格损失； C、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成产品报废； D、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废； E、因设计问题导致包装、广告等报废； F、财务成本控制； G、其它； 二、风险控制的责任100 指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后损失影响的大小作为判断基准。 等级说明： 0、无风险控制责任； 1、失误后引起的后果比较轻微； 2、失误后引起的后果可以明显感觉到； 3、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有持久影响； 4、失误后引起的后果比较严重，并有持久影响； 5、失误后引起的后果非常严重,并有持久影响； 评价指导： A、销售货款的回收—死帐； B、社会关系风险：因人际交往的不善造成； C、客户的流失风险； D、原材料袋不及时导致停产； E、货物配送不及时—市场断货，错货现象； F、可规避灾害的风险—火灾等； G、产品设计的风险； H、策划的风险； I、其它。
岗位评价操作说明 一、职位评价的意义 岗位评价的意义在于解决薪酬内部纵向公平问题。岗位评价打分结果的重要意义在于得出各个岗位重要性的排序，具体打出的分数多少意义不大。通过打分法来进行岗位评价是最能体现出科学性和群众性的一种方法。 二、职位评价的操作规程 1、岗位评价客观公正准确的前提是组织结构已经稳定，部门职责已经明确，每 个岗位的职位说明书准确填写。 2、专家组成员的构成应该有代表性。一般为10-15人，高层管理者占15-20%， 中层管理者占60-70%，基层员工占15-20%。一般来说，高层管理者和中层管理者对每个岗位的职责和在公司中的重要性有较为客观的全局性的了解，但为了增强岗位评价结果的群众性，减少推行阻力，可以适当选取基层员工的代表来作为专家组成员，一般这样的基层员工在员工中比较有威望，是非正式群体中的领导者。 3、岗位评价28因素定义表中每项指标的权重根据企业的价值取向可以有所调 整，如高科技企业可以加大知识技能因素的权重。专家组成员应该反复研读每项指标的定义，岗位评价定义表中的28项因素是符合无重复、无遗漏原则的，如果出现对两个因素的理解有交叉的现象，需要加深对每个因素概念的界定和理解。专家组成员对于每项指标的确切含义的理解应该在反复讨论的基础上得到统一。 4、岗位评价的整个过程需要有一个公司员工认为公正、客观、对岗位评价十分 了解的主持人，主持人一般是咨询公司的咨询顾问，主持人一定不能打分。 在主持的过程中最需要避免的就是引导，主持人只陈述事实性问题，如宣读职位说明书、宣读打分结果，并推进岗位评价的进展，如组织专家们讨论每项分数结果是否合理，在大家不能取得一致时组织举手表决，少数服从多数。 5、正式进行岗位评价的第一步就是打标杆岗位的分数。标杆岗位一般是公司各 个层面有代表性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。再进行评价前，应该
?工作评价 ?岗位评价 ?岗位评价原则 ?岗位评价的特点 ?岗位评价系统 ?工作评价表 ?工作评价总结表 工作评价 工作评价就是评定工作的价值，制定工作的等级，以确定工资收入的计算标准。因此，工作评价是工作分析的逻辑结果，其目的是提供工资结构调整的标准程序。 职务评价是执行职务工资制最关键的一环，因为对职务评价的等级高低与职务工资额是直接对应的。 工作评价基本目的在于： １、确认组织的工作结构。 ２、使工作间的联系公平、有序。 ３、开发一个工作价值的等级制度，据此可用来建立工资支付结构。 ４、关于企业内部的工作和工资方面，取得经理与员工间的一致。 评价中应该注意： １、人力资源部门通常负责工作评价项目的管理。然而，实际的工作评价，是专门由委员会进行的。委员会的构成通常取决于被评价工作的类型和水平。 ２、小型或中型组织通常缺乏工作评价专业知识，这时可聘用外部顾问，当聘请了一名合格的顾问时，管理者应要求该顾问开发一个内部工作评价项目，并且训练公司的员工恰当地管理它。 工作评价的缺点是： １、如果岗位描述的主观因素很强，则岗位评估的客观性就会大打折扣。 ２、评估人员的客观性值得怀疑。 ３、建立和维持有效的评估体系需要相当高的费用。在维持这一体系的过程中要指出的一点是，评估过后的等级提升将意味着需要额外的支出。 工作评价有许多方法，无论采用何种评价方法，都必须注意以下原则： （１）评价的对象是工作，而不是工作者。 （２）选择评价因素应具有通用性，便于解释，并注意避免因素内容的重复。（３）因素定义的一致性和因素程度选择的紧密衔接是工作评价成功的关键。（４）评价工作的具体实施需要得到管理人员和基层员工的了解与支持。 岗位评价
要素计点法 要素记点法 要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤： 图5：要素记点法的操作流程 要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某 个职位最后的得分：
但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法： HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度， 如下图6所示： 图6：HAY三要素评估法 CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。 该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境： 第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）
（岗位职责）岗位评价等级体系因素计点法
工作责任(1-10项)1000分,知识技能(11-19项)1000,工作环境(20-28项)1000,合计3000分 壹、成本控制的责任：100 指于正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，责任大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，且以月平均值为计量单位。 等级说明： 0、无成本控制责任； 1、成本损失最大可能性于每月2000元以下； 2、成本损失最大可能性于每月2000－5000元； 3、成本损失最大可能性于每月5000-10000元； 4、成本损失最大可能性于每月10000-50000元； 5、成本损失最大可能性于每月50000元之上； 评价指导： A、销售费用控制不当造成的销售成本上升； B、采购价格过高，造成的价格损失； C、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成产品报废； D、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废； E、因设计问题导致包装、广告等报废； F、财务成本控制； G、其它； 二、风险控制的责任100
指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，且维持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后损失影响的大小作为判断基准。 等级说明： 0、无风险控制责任； 1、失误后引起的后果比较轻微； 2、失误后引起的后果能够明显感觉到； 3、失误后引起的后果能够明显感觉到，且有持久影响； 4、失误后引起的后果比较严重，且有持久影响； 5、失误后引起的后果非常严重,且有持久影响； 评价指导： A、销售货款的回收—死帐； B、社会关系风险：因人际交往的不善造成； C、客户的流失风险； D、原材料袋不及时导致停产； E、货物配送不及时—市场断货，错货现象； F、可规避灾害的风险—火灾等； G、产品设计的风险； H、策划的风险； I、其它。 三、策划和综合计划的责任100 指为保证工作有序、效果良好且提高工作效率所担负的制订
要素计点法 要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评 比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的点数”最后用增加的点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的 CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤： -不間的盟愎有 不阖的忖酬曹索，髯一类村酬要萦文包含不同的園礙指掃，忖 ■!按素 門情况而不同-把付酬要弱卄成若干磁第级 的爹少取决于 各付酬疥鷹的 相对収重及各 等级界定与相 互（Z分的难 臥同吋对不茴 等级的賽素进 行描述 -綸左各村醍旻畫 的总分叹及遠些 分雌备忖M靈素 各等錢之闾的分 值分配 -将待评职｛￡逐一 对牖每一笹簸的 说聊，讦出相应 分数，并将鲁要 養所评封藪求範 存到职位分值. 此职位分值即为 该职愎对律企业 的相对输值 图5 :要素记点法的操作流程 要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出 某个职位最后的得分：
级描述是到底记项职最分为几个付酬要的各要素而等级鍋酬要素是不级要!与等方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点 方法： HAY的三要素评价法”是分为三个要素(知能、解决问题、应付责任)，八个维 度，如下图6所示： 图6 : HAY三要素评估法 CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225 分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响(Impact )、沟通(Communication )、创新(Innovation )和知识(Knowledge )。 实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。如下表8所示，是 某企业付酬要素的划分与等级描述。我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境： 第一部分：责任因素的定义与分级表(选定一项)
岗位评价之因素评分法
职位评估概述 职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?与职位相关 ?易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关 ?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供一种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受。
要素定义与评级 六大要素包括： 1.知识与技能； 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 要素一：知识与技能 该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。 注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 ?“知识”指理解并运用大量事实或规则的能力； ?“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。 要素二：影响/责任 该要素通过下述两个维度来进行职位评估： ?具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； ?具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。 影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相 关的重要评估参数。 责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。 要素三：解决问题/制定决策 该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该 职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。 该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案； 中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖 的分析，运用概念性思考并发挥创造力。
职位评价的基本方法 职位评价的基本方法通常有以下四种： （1）序列排级法。这是职位评价方法中最早使用的方法，其特点是简便易行，比较直观，能比较全面地把握职位，不会忽略职位中某些重要的部分。其中，该方法根据排级的方法不同又可以进一步划分为简单排序法和配对比较法。 a、简单排序法。这种方法是将每种职位填入一份职位说明书的卡片，然后将这些职位说明书进行排序，其中价值最高的职位排在最前边，价值最低的职位排在最后边，然后再从剩下的职位中选出价值最高和价值最低的，这样依次排列，直到所有职位排序完毕。 简单排序法对于职位层次较少的企业一般比较合适，由于职位层次少，只为责任划分明确，而且对于每一个员工，尤其是富有经验的管理者而言，对每一种职位都有比较明确地了解，所以操作起来比较得心应手，而且排序的结果清楚明了，争议较少。但是，金融机构往往职位层次较多，而且职位之间的责任关系比较复杂，因此，简单排序的困难就比较大，往往容易出现被忽略或者不明确的情况，这样，我们可以考虑另外一种排级方法——配对比较法。 b、配对比较法。这种方法就是将所有要进行评价的职位列在一起，两两配对比较，其价值较高者的1分，最后将各职位所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职位进行排列，即可划定职位等级。再次访法中，由于两种职位的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要特别注意。 （2）分类法。这种方法是事先将所有职位的价值做一个总结，然后从总体上对职 位的价值区分为几个等级，并为每个等级设定明确的标准，各类标准写明本等级职位的难易程度和责任大小程度要求，然后将各职位与标准进行比较，将其归入与之相符合的等级之中。这种方法类似于我们在选择VIP客户的时候的做法：先确定不同等级客户的标准，再根据客户的具体的资金量、对公司利润的贡献程度等，将客户分为不同的等级，从而形成金融机构客户群体中的不同层级的客户结构。 （3）点数加权法。前面两种方法尽管操作比简便，但是一个最大的问题是主观性 比较强，容易受到评价人的主观态度的影响，主要是基于定型，而没有定量的评价，这样多少在客观程度上受到质疑。点数加权法则试图解决职位评价中的定量问题，以提高职位评价的准确性。
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美世岗位评估体系(Mercer)
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点因素法岗位评估体系 .......................................................................... 3 岗位评估要素...................................................................................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ..........................................4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ..........................................5 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ..........................................6 岗位评估要素 1：对组织的影响(2)................................................7 岗位评估要素 1：对组织的影响(3)................................................8 岗位评估要素 2：管理......................................................................9 岗位评估要素 3：职责范围 .......................................................... 10 岗位评估要素 4：沟通................................................................... 11 岗位评估要素 5：任职资格 .......................................................... 13 岗位评估要素 6：问题解决 .......................................................... 14 岗位评估要素 7：环境条件 .......................................................... 15 岗位评估点数与级别转换表.......................................................... 16 岗位评估表....................................................................................... 17
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排序法岗位评价 排序法岗位评价是最原始、最简单的岗位评价方法。排序法是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。 在对各岗位价值进行比较时，一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素：工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。排序法有两种方法：交替排序法和配对比较法。 （一）交替排序法 交替排序法是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。 以表3-1为例，说明交替排序法岗位评价过程。 表3-1 交替排序法岗位评价 1. 选择岗位评价者：一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。 2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位7个。 3. 通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。 4. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
5. 进行评价排序： 以评价者2为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低的，在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，这样评价者2就完成了岗位评价。 6. 评价结果统计： 将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。 （二）配对比较法 配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。 以表3-2为例，说明配对比较法岗位评价过程。 表3-2 配对比较法岗位评价 1. 选择岗位评价者：一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。 2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位10个。 3. 设计评价对比表格，表格形式如表所示。
岗位评价中因素比较法的应用 因素比较法是通过选择多种与薪酬相关的因素并按照所选择的因素分别对岗位进行排序的一种岗位评价方法。 在某种程度上,因素比较法是岗位排序法的改良或细化，其主要区别在于，岗位排序法将每一个岗位都作为一个整体进行比较、排序，而因素分析法需要事先确定多种影响薪酬分配的因素，按照薪酬因素分别对岗位进行排序，每种薪酬因素都设置具体的薪酬数额，在完成所有岗位的排序后，将所有岗位对应的薪酬因素所设置的薪酬数额相加作为本岗位的薪酬，最终完成岗位排序、岗位评价和薪酬等级评定的工作。因素比较法是一种量化的岗位评价技术。 一、因素比较法的实施步骤 因素比较法是根据选择的薪酬因素对标准岗位进行认定，把其他岗位与标准岗位进行对比并评价岗位相对价值的方法。其实施步骤包括如下几个。 （1）进行岗位分析，完善岗位说明书。在使用因素比较法进行岗位评价前，企业首先需要收集全部岗位的工作信息和相关数据等资料，认真进行岗位分析工作，据此编制或完善岗位说明书。岗位说明书中的工作性质、工作特征、工作职责与权限以及岗位任职条件等都可能成为筛选薪酬因素的来源，常见的薪酬因素包括：工作性质、岗位职责、工作责任、工作难易复杂程度、工作技能、心理要求、工作经验、劳动环境和职业病等。 （2）选择标准岗位。为方便不同类别岗位的比较，需要在每一类岗位中选择出关键性的岗位作为标准岗位，标准岗位的数量根据企业规模、业务特征而定，所选择的标准岗位通常是企业中普遍存在，岗位职责和工作内容相对稳定，其报酬水平被大多数人公认为是公平合理的，标准岗位的薪酬水平将作为评价其他岗位的基础。 （3）选择薪酬因素。从所选择的所有标准岗位中筛选提炼出若干共同的薪酬因素，在实际工作中，所筛选出来的薪酬因素应尽量能够覆盖所有的岗位。 （4）薪酬要素排序。对所选择的薪酬要素按照重要程度进行顺次排序，其方法可以参照岗位排序法。 （5）按薪酬因素分配薪酬。将标准岗位的薪酬总额按照选定的薪酬因素进行分解，确保各薪酬因素所分配薪酬数额的合理性。 （6）实施岗位评价。将被评价岗位在每个薪酬因素上与同类别的标准岗位进行比较，排列顺序并确定被评价岗位在每个薪酬因素上的薪酬数额，将被评价岗位在各个薪酬要素上的薪酬数额相加，得到被评价岗位的薪酬总额。
岗位评价分析报告 一、背景 云南UNIDA公司聘请北大纵横管理咨询公司进行组织结构调整和人力资源体系设计咨询项目。在充分考虑公司现状的前提下，设定了基本符合公司实际的组织结构方案。并且在此框架上进行新的人力资源体系的设计。在人力资源体系设计工作中，经过充分讨论，收集各方面的意见，运用各种具体操作方法，完成了工作分析这项基本工作，并且得到了工作分析的结果也就是职位说明书。此时，在岗位评价的条件已经具备的情况下，在11月4日晚7：00至凌晨2：00进行了云南UNIDA公司岗位评价工作。共有包括北大纵横项目组和UNIDA员工共17人，历经7个小时完成此项工作。 二、岗位评价的意义 岗位评价对于UNIDA公司有如下意义： 1．衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、岗位性质与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 2．确定公平合理的薪资结构 此次人力资源体系设计的目标之一是建立一种公正、平等的工资体系，从而将员工在工作中体现的能力、绩效可以在收入上给以相应的回报。目前UNIDA公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。 3．奠定岗位工资制的基础 通过前期的工作发现，UNIDA公司目前无论采取何种形式的工资结构，都要包含岗位工资这一部分。这样才能更有力地强调岗位对公司的贡献。科学、合理的确立岗位工资，需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职类，从而确定不同岗位间的相对价值。 4．为下一步组织结构的调整提供参考 在同一职系中，如果某一岗位的分值明显低于其他岗位，则意味着可能是这一岗位的工作量不够，或者这一岗位的职能不够，应该改变这一岗位的职系或与其他岗位合并。 5．用来检验现有工资体系的合理性