大领导们每日都会面临各种挑战，无论是交流战略、帮助人们经历改变，还是面对妥协时候尽量保持最佳状态，但是这些都不是领导者感到最痛苦的，这些领导者希望可以和他们的团队平等地一起工作，而且只是扮演“资源”的角色，而非团队领导者。这确实是一门领导力课程，而且是不能在忙碌中学到的，他需要实践，并真正对自我进行掌控。
很多领导处于两种模式中，要么就负责，要么就啥都不管。一旦这些领导者加入到团队中，团队就会立刻尊重他们，他们就自然而然地成为了领导。
不过Les McKeown指出真正伟大的领导有第三种模式，就是他有能力和团队在一起，并不负责，和参与团队的其他人一样，同样使用和主题相关的知识。因此，Les McKeown也指出了帮助其他领导者发展这种技能的几种方法。
1、从小事开始。
找一个可以控制的主题。不要一开始就如漫步在大农场一样，这样只会让你焦虑，而且当事情失衡以后，你会很容易又将缰绳握在自己手中。
2、以一些你兴趣不大的事情来开始。
找到一个你不那么感兴趣的主题，比如，或者是新员工上岗，而不是重新设计整个公司的品牌。那么，你会冷静地参与到这个讨论中去，至少目前是这样的。
3、指定一个领导者（并且告诉他们）。
让别人负责引导你选择的一个主题的会议。事先告诉其他与会参与者，但是不要游说其他人，或者告诉他们如何引导会议。目的是你移交这种便利性给其他人，而非让他们成为你的提线木偶。
4、只是呆在那里。
一定要耐着性子到整个会议结束。一定要抵制想缺席的诱惑，尤其当整个会议变得无聊，和琐碎时。这样就不会成为一种资源，而是挑肥拣瘦。别的每个人都必须弄完所有细节，你也应该。
5、参与。
坐在那里像石头一样沉默并不比主导这个会议强到哪里去。参与，这意味着你要贡献你有的，分享那些对这个组其他人有帮助的，如果你没有，那就保持安静。其他人这么，你也可以如此练习。
6、对沉默感到舒服。
会有沉默的时间，这个时候，每个人都希望你能跳出来，接管整个会议。起初，当一个问题被问，或者必须要做决定时，每个人会转向你。别说任何话，甚至你正做什么的解释都不需要。
保持安静，并且对这样的沉默表示适应。让你指派的会议负责人来和其他成员来梳理分享。如果此时你来做的话，你又重回到负责的位置上了。
7、采取一、两个行动。
当谈到清场实施点，并且分派责任时，你自己要负责几个。不要挑肥拣瘦那些领导的活，也做一些卑微的，低级的行动部分。别的每个人做，你也不应例外。
8、抵制那种事后清场的诱惑。
当会议结束时候，事情是什么样就什么样。要抵制这样的诱惑，就是发邮件，打电话，或者拜访其他人，矫正这个结果到你更倾向的结果。一旦你做这个一次，就没有人会再次信任你作为资源的角色了。他们会认为你只是在装腔作势。
9、不断重复。
过一段时间再次尝试一下，这次用一些更大，更有战略性的事情。记录下什么有效，什么没用。找到你自己的模式，你自己同在的方式，而非只是缺席或者掌控。
长期的领导地位，会让领导者的自我形象很好。他们会极不放心其他人的工作方法，或者愿意其他人来实现他们希望的结果。但是这种方式永远无法成为优秀的领导者。
随机读管理故事：《乐观的拿破仑》
拿破仑在一次与敌军作战时，遭遇顽强的抵抗，队伍损失惨重，形势非常危险。拿破仑也
因一时不慎掉入泥潭中，被弄得满身泥巴，狼狈不堪。可此时的拿破仑浑然不顾，内心只有一个信念，那就是无论如何也要打赢这战斗。只听他大吼一声，冲啊! 他手下的士兵见到他那副滑稽模样，忍不住都哈哈大笑起来，但同时也被拿破仑的乐观自信所鼓舞。一时间，战士们群情激昂、奋勇当先，终于取得了战斗的最后胜利。无论在任何危急的困境中，都要保持乐观积极的心态。尤其作为一个商界的领导人物，你的自信，可以感染到无数你接触到的人。有没有乐观自信的态度也直接影响到一场交易的成败与否。经理不是只告诉别人怎么干的家伙，而是要激发队伍产生一定抱负，并朝目标勇往直前。
1、主管的角色和功能定位 主管是做什么的，主管是从事管理工作的，是管人、管事的。 管人就是管人的工作、教育、培养、训练。 管事就是做事的工作，以身作则、教育、培养、训练。 一家公司、一个部门，如果经营得好，一定有一名优秀的主管！2、主管是人才而非人手 主管不是做官，而是引导别人把事情做好的人，因此、主管并非事必亲者 3、主管既管又理的人，主管是负责单位业绩成败的人。 主管的角色 人际角色（关脸人物、团队领导、联系者） 咨询角色（侦测者、传播者、发言人） 决策角色（创新者、解决纷争者、分配资源者、谈判者） 主管的管理功能 规划、组织、用人、指挥、控制 主管工作的6p特质 1领导远见2热情3自我定位4优先顺序5人才经营6领导权利
主管五种诱惑 1选择地位而不是工作成果 2选择个人声望而不是责任 3选择正确决定而非清楚指示 4选择表面和谐而不是争执 5选择无懈可击而不是责任 不要沦为“抱怨型”主管 抱怨上司、抱怨同僚、抱怨下属、抱怨客户、抱怨公司 主管必配的四把“管理工具” 鞭子、刀子、斧子、抹子 主管必修的十项“管理技能” 角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、 激励、绩效评估、领导、教练、授权、团队发展 新主管如何树立威信 1认真听、认真记2服众之先、在于征服元老3展示强势、执行的决心4站在下属的角度、坚持原则5树立威信不等于摆架子
主管的十面镜子 1拒绝承担个人责任2不去教育启发下属3只强调结果、不强调思想4一视同仁的管理方式5忘了公司的命脉和利润6只见问题、不看目标7不当主管只做哥们8没有设定标准9纵容能力不足的人 10眼中只有超级明星 如何成为一名出色的主管 1善于描绘远景2与员工保持亲密的距离3建设一个优秀的团队4营造一个和谐宽松的环境5成功运用每一个下属的长处6分析下属特点 新主管95％在执行 1主管不仅仅要制定各种计划和战略，不仅仅要授权命令，指挥下属，重要的是主管还必须具有很强的执行力。 2主管的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是主管还必须 具备执行力。 执行不力、是主管管理成败的最大原因 执行力对于主管来说，意义重大。 从企业的角度来讲，主管的言行一致是企业执行力的基本保证。 主管的行为统统会遗传给企业和你的下属。
团队角色定位 1.实干者 非常现实、传统甚至有些保守，崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；有很好 的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。性格相对内向，比较保守，但对工作有一种责任感，效率很高，守纪律.可靠、高效率及处理 具体工作的能力，使实干者在企业中作用巨大；他不是根据个人兴趣，而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。 2.协调者 能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。代表成熟、自信和信任；办事客观，不带个人偏见。有一种个性的感召力，能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。代表一种冷静，不会高度情绪化，不会大发雷霆；相信自己代表这个团队中的公众势力，有很好的自控力。擅长领导一个具有各种技能 和各种特征的群体，管理下属能力往往比在同级进行协调的能力要弱。善于协调各种错综复杂的关系；喜欢平心静气地解决问题，不喜欢武斗。 3.推进者 说干就干，办事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；在推进过程 中，如果遇到问题和困难，总能找到解决问题的办法。性格比较外向，较喜欢挑战别人， 喜欢争辩，在争论中不赢不罢休。以自我为中心，缺乏相互理解。喜欢挑战别人，没有结 果誓不罢休，喜欢交际，对新观点接受更快，富有激情，工作中总可以看到他们风风火火的 劲头。是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛；是高效的管理 者，敢于面对困难并且义无反顾地加快速度，敢于独自做决定而不介意别人反对不反对。推进者是团队快速行动的最有效成员，这是推进者对团队重要的贡献。 4.创新者 拥有高度的创造力，思路开阔，观念新，富有想象力，是“点子型的人才”；其想法往往十分偏激和缺乏实际感；不受条条框框约束，不拘小节，难守规则；大多性格内向，以奇异 的方式工作，与人打交道是他们的弱项。有创造力，可以不断出新点子，有时比较个人主义，总是从自己的想法、个人的思维出发，不太考虑周围人的感受，也不太考虑这个点子 是否适合企业、适合团队。常常提出一些新想法，这对团队开拓新的思路很有帮助。通常在 一个项目刚刚启动的时候，或团队陷入困境不知怎么办的时候，创新者显得非常重要。创
经理的五种角色定位之：激励大师 刘邦革命成功之后，在洛阳召开经验总结大会，会议上刘邦问众臣：“为什么我们革命成功了呢？” 有一位中层干部王陵回答说：“我知道，你是三个字得天下；我们这些部下干得好了，你就奖，夸奖、褒奖，发嘉奖令（精神奖励）；我们干得更好了，你就赏，赏耕田、赏字画、赏金银财宝（物质奖励）。”刘邦说：“第三个字呢？”王陵说：“第三个字你更绝妙，就是封，加官、封侯、授权（自我实现的奖励）。” 刘邦说：“你王陵不得了了，我刘邦四个字得天下，你说对了三个字。” 王陵吃惊地说：“啊，还有第四个字？那第四个字是什么？” 刘邦说：“第四个字就是用人的用；运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，我刘邦不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信；此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。” 这就是刘邦“奖、赏、封、用”四个字得天下的千古美传。 在楚汉相争的时代里，刘邦派出部属攻城掠地时，所得的战果大部分归属于有功者，显示出刘邦大功无私，与天下同利；刘邦对于有才能的人均能给予重用，从最先在沛县开始跟随他的萧何、曹参、樊哙等，到之后投奔他的张良、韩信、陈平等，无不如此。而项羽却妒贤嫉能，害怕别人的功劳大，所以表现杰出的人反而常遭疑忌；战胜的人，不给功劳，获得土地者，全归项羽自己管理，有功不赏，反而受害；虽然仅有范增这样的能人，也仍然不能重用，这就是项羽所以无法得到别人支持，而丧失天下的主要原因！ 项羽虽然个人勇猛无敌，在战争初期几乎每战必胜，但由于自负、唯我独尊，导致其军团中难有能人出现，使整个军团成了典型的“羊的团队”，虽然头领项羽是狼，在项羽率领队伍直接参与的战役中往往能取得胜利，但毕竟一个人不可能参加所有的战役，因此这种局部的战役胜利改变不了战略上的失利。 而刘邦虽然开始时候屡战屡败，但是却懂得激励别人，使其军团能人辈出，因此我们可以说刘邦的军团是“狼的团队”，虽然直接面对项羽的战役中往往失利偏多，但是由于团队的强大，使刘邦拥有了压倒项羽的战略的、全面的优势。 让我们再来看一段刘邦与韩信的对话： 刘邦问：“你认为我有能力指挥多少军队呢？” 韩信答：“陛下统领军队，最好不要超过10万。” 刘邦问：“那么你能指挥多少军队呢？” 韩信答：“臣指挥军队没有限制，可谓多多益善耳。” 刘邦听得哈哈大笑表示：“你既然多多益善，能力远高于我，为何反被我擒捕呢？” 韩信也坦然表示：“陛下虽不善于指挥军队，却善于指挥大将，这便是我为何被陛下擒捕的原因啊！” 可见，刘邦能“将将”，善于激励与用人；而项羽充其量只能“将兵”，缺乏战略高度，最终也就导致了两个人截然不同的结局。 第一节，关于员工激情与需求 一、员工激情至关重要 一个人，当他的工作热情被激发出来，产生由内而外的自驱力的时候，他的工作效率将是被逼状态下的无数倍。 让我们看看员工的激情从哪里来，如下图所示，激情来自七个方面，而这七项内容英文的第一个字母正好组成激情的英文： 1）利益。这个利益包含物质的，也含精神方面的。没有利益的诱惑，一个人是很难产生激情的。或许你可以短时间鼓动或迷惑一个人，让他不计个人得失的激情以赴，但是这种激情是不可能持久的。因而可以说利益是激情的首要条件，领导的任务就是通过激励计划的设定明确告知下属利益在哪里，以及如何实现。
中层管理者的角色定位及岗位职责 一、中层管理者的角色定位 中层管理者是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁。中层管理者的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是职员，兼有领导者和与下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。 中层管理者是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。 中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实、执行；管理、服务；联系、沟通。 中层管理者的定位：是贯彻者；组织和管理者；协调者；当好服务员；做好劳动模范和道德教父。 二、中层管理者的岗位职能 （一）将自己定位为“服务人员”。在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。因此，一个真正合格的企业中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导” （二）平衡公司和员工的期望。管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的期望。有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。一个合格的管理者，应该对
我在部门中的角色定位与认识 团队需要的是集体精神，而不是个人英雄主义.即使你的能力超过其他团员，也需要这个团队.毕竟一个人的力量是小的，团体的力量是大.那么定位自己首先应该定位团体，永远记住自己只是团队中的一份子，即使你是领导这个团队也一样。在一个团队中定位和认识自己是非常重要的。一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，还要靠明确的分工互相协作，才能把大家的力量形成合力。 项目管理者是企业的“兵头将尾”。如果把领导比喻为球场上的教练，那么基层甲方代表就是与运动员，不仅要保证施工进度，更要协调管控、处理各种关系。身先士卒冲锋陷阵。其最容易发生的角色错位：一是把自己融入乙方施工过程中，当公司利益与现场施工环境变化出现利益冲突时，以乙方身份出现，与上司交涉；二是把自己看成是“土皇帝”；认为在自己的一亩三分地上，一切必须自己说了算；三是向上错位，自己的事情还没有办好，却热情地替别人担忧，替领导操心；四是把自己看成是局外人，不把自己看作排头兵。把自己等同于一般人，我行我素。 如果把公司比喻成人体的话，那么高层就是头脑，主要责任是经营决策——做正确的事；中层相当于腰杆，主要的责任是执行——正确地做事；而基层则相当于双腿，责任是操作——把事情做正确。 要做到“到位不越位”、“到位不错位”，说起来容易，做起来难。更要知道是在为谁工作“端谁的碗，不能砸谁的
锅”尤其是在工地这种错综复杂的环境里更是要定位好自己的角色。都不可避免地要面对同事之间相互协作交流、上下级信息传递汇报、总包方分包方项目施工协调。所处的岗位不同，角色定位也不同一切以工程进度为标准。 在我个人理解角色定位没有一个固定的框框，它有一定的动态性和灵活性，除了受企业、职能分工、制度建设等因素影响外，主体的定位往往还受到客体定位的制约。下级的定位往往受制于上级的定位。对哪些事该请示汇报，哪些事该自己拍板；哪些事该亲自过问，哪些事该由总（分）包处理，那些事情该由甲方处理等，往往在判定和把握中拿捏的不是很明确。是参谋者、执行者的角色，但相对于所分管施工现场，又是决策者、指挥者、协调者、监督者、负责者…… 除了制度的规定外，还需要坦诚的沟通和意识的自觉。在具体工作中，有的事情可以通过制度加以明确，但还有大量的具体事务是制度无法涵盖的，这就要靠个人用心去感悟，并在实践中不断尝试和修正，需要树立大局意识、责任意识，对实际工作与制度安排之间可能存在的交叉点积极合作。 总之，给自己角色定位，不仅脑里要有路——思路，眼里要有光——眼光，肚里要有胆——胆略，嘴里要有才——口才，只有提升自己才能跟上公司发展的步调。 董思聪 2016.12.25
大领导们每日都会面临各种挑战，无论是交流战略、帮助人们经历改变，还是面对妥协时候尽量保持最佳状态，但是这些都不是领导者感到最痛苦的，这些领导者希望可以和他们的团队平等地一起工作，而且只是扮演“资源”的角色，而非团队领导者。这确实是一门领导力课程，而且是不能在忙碌中学到的，他需要实践，并真正对自我进行掌控。 很多领导处于两种模式中，要么就负责，要么就啥都不管。一旦这些领导者加入到团队中，团队就会立刻尊重他们，他们就自然而然地成为了领导。 不过Les McKeown指出真正伟大的领导有第三种模式，就是他有能力和团队在一起，并不负责，和参与团队的其他人一样，同样使用和主题相关的知识。因此，Les McKeown也指出了帮助其他领导者发展这种技能的几种方法。 1、从小事开始。 找一个可以控制的主题。不要一开始就如漫步在大农场一样，这样只会让你焦虑，而且当事情失衡以后，你会很容易又将缰绳握在自己手中。 2、以一些你兴趣不大的事情来开始。 找到一个你不那么感兴趣的主题，比如，或者是新员工上岗，而不是重新设计整个公司的品牌。那么，你会冷静地参与到这个讨论中去，至少目前是这样的。 3、指定一个领导者（并且告诉他们）。 让别人负责引导你选择的一个主题的会议。事先告诉其他与会参与者，但是不要游说其他人，或者告诉他们如何引导会议。目的是你移交这种便利性给其他人，而非让他们成为你的提线木偶。 4、只是呆在那里。 一定要耐着性子到整个会议结束。一定要抵制想缺席的诱惑，尤其当整个会议变得无聊，和琐碎时。这样就不会成为一种资源，而是挑肥拣瘦。别的每个人都必须弄完所有细节，你也应该。 5、参与。 坐在那里像石头一样沉默并不比主导这个会议强到哪里去。参与，这意味着你要贡献你有的，分享那些对这个组其他人有帮助的，如果你没有，那就保持安静。其他人这么，你也可以如此练习。 6、对沉默感到舒服。 会有沉默的时间，这个时候，每个人都希望你能跳出来，接管整个会议。起初，当一个问题被问，或者必须要做决定时，每个人会转向你。别说任何话，甚至你正做什么的解释都不需要。 保持安静，并且对这样的沉默表示适应。让你指派的会议负责人来和其他成员来梳理分享。如果此时你来做的话，你又重回到负责的位置上了。 7、采取一、两个行动。 当谈到清场实施点，并且分派责任时，你自己要负责几个。不要挑肥拣瘦那些领导的活，也做一些卑微的，低级的行动部分。别的每个人做，你也不应例外。 8、抵制那种事后清场的诱惑。 当会议结束时候，事情是什么样就什么样。要抵制这样的诱惑，就是发邮件，打电话，或者拜访其他人，矫正这个结果到你更倾向的结果。一旦你做这个一次，就没有人会再次信任你作为资源的角色了。他们会认为你只是在装腔作势。 9、不断重复。 过一段时间再次尝试一下，这次用一些更大，更有战略性的事情。记录下什么有效，什么没用。找到你自己的模式，你自己同在的方式，而非只是缺席或者掌控。 长期的领导地位，会让领导者的自我形象很好。他们会极不放心其他人的工作方法，或者愿意其他人来实现他们希望的结果。但是这种方式永远无法成为优秀的领导者。 随机读管理故事：《乐观的拿破仑》 拿破仑在一次与敌军作战时，遭遇顽强的抵抗，队伍损失惨重，形势非常危险。拿破仑也
"团队有几个重要的构成要素，总结为5P.团队的定位包含两层意思：△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?◇问题解决型团队◇自我管理型团队◇多功能型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。 团队有几个重要的构成要素，总结为5 P 1．目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体
分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。 2．人(People) 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3．团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： △团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? △个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?
浅谈烟草行业的团队建设与角色定位 市局（公司）于6月9日—21日聘请厦门达人企业管理咨询公司培训师分4期对全员进行了培训，受训人员参加了以?突破自我，熔炼团队?为主题的团队拓展训练。 通过培训，增强了员工的团结协作意识和沟通协调能力，强化了员工的创新意识和探索精神，员工普遍感到收获很大，受益匪浅。通过参加团队拓展训练，员工既释放了工作压力，又认识了自身潜能，增强了自信心和干好工作的本领。笔者结合参加培训取得的收获，浅谈一下团队建设和角色定位。 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，团队利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标(Purpose)、人(People)、定位(Place)、权限(Power)、计划(Plan)。 从团队的定义看，要实现团队目标，不是靠个别人、一部分人，而是要靠每一个人、每一个细胞都充满活力、发挥作用，靠每个人利用知识和能力的互补，沟通协调，团结协作，共同为团队目标而奋斗。聋哑人舞蹈?千手观音?带给我们的启示是什么？从灯光、音响到每一个舞蹈演员动作的协调一致，体现的是每个个体团结协作、默契配合的重要性，
体现的是团队中每个个体的责任心和技能的熟练程度。试想，如果其中任何一人团结协作意识不强或技术不熟练或因责任心不够而走神，团队目标能够实现吗？可见，个体作用的发挥对团队目标的实现多么重要。 从团队的5个构成要素看，较为重要的要素是目标、人、定位。 ——目标。团队有了既定目标，团队成员才知道向何处去，才知道干什么、怎么干，所以团队建设首先要确立目标。如果把**烟草看作是一个大的团队，团队目标应该是年初确立的?稳定、规范、发展?目标，围绕这一总体目标细化了每个发展阶段专卖管理、卷烟经营、廉政建设、安全稳定等量化指标。**市局（公司）把?规范基础?作为各项工作的重中之重，作为专卖专营工作的首要任务。?稳定、规范、发展?三个要素既是递进关系又是并列关系，?稳定是前提、规范是基础、发展是目的?，同时三者又都是目标，缺一不可。 **市局（公司）确立的目标和发展定位是对科学发展观的诠释，科学发展观讲?全面、协调、可持续发展?，可持续发展的本质就是不能为了今天的发展而牺牲明天的发展，不能为了眼前的发展指标透支今后的发展资源。?‘上水平、保增长’远远不是多卖几支烟那么简单，而是对市场和消费的深度理解，是对市场规律的充分把握和严格遵循；并非简
团队成员角色定位
精品文档 团队角色定位 1.实干者 非常现实、传统甚至有些保守，崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。性格相对内向，比较保守，但对工作有一种责任感，效率很高，守纪律.可靠、高效率及处理具体工作的能力，使实干者在企业中作用巨大；他不是根据个人兴趣，而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。 2.协调者 能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。代表成熟、自信和信任；办事客观，不带个人偏见。有一种个性的感召力，能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。代表一种冷静，不会高度情绪化，不会大发雷霆；相信自己代表这个团队中的公众势力，有很好的自控力。擅长领导一个具有各种技能和各种特征的群体，管理下属能力往往比在同级进行协调的能力要弱。善于协调各种错综复杂的关系；喜欢平心静气地解决问题，不喜欢武斗。 3.推进者 说干就干，办事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；在推进过程中，如果遇到问题和困难，总能找到解决问题的办法。性格比较外向，较喜欢挑战别人，喜欢争辩，在争论中不赢不罢休。以自我为中心，缺乏相互理解。喜欢挑战别人，没有结果誓不罢休，喜欢交际，对新观点接受更快，富有激情，工作中总可以看到他们风风火火的劲头。是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛；是高效的管理者，敢于面对困难并且义无反顾地加快速度，敢于独自做决定而不介意别人反对不反对。推进者是团队快速行动的最有效成员，这是推进者对团队重要的贡献。 4.创新者 拥有高度的创造力，思路开阔，观念新，富有想象力，是“点子型的人才”；其想法往往十分偏激和缺乏实际感；不受条条框框约束，不拘小节，难守规 则；大多性格内向，以奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。有创造 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除
如何进行团队的角色定位 如何进行团队的角色定位? 准确的自身角色定位，是团队建设的重要砝码。事实上，一个企业、一个部门想要共同创造出优良绩效，首先要明确工作的流程和基本的工具，对每个个体作出一个准确的定位。而最终导致绩效不佳的原因在很大程度上是由于成员对自身在组织中的定位缺乏认识，以至于定位不准、不足、不对，最终没能发挥应有的作用，没能尽到应尽的职责，反而起到了不够积极的作用。所以，现实工作中的角色定位，一定要让团队成员更为清醒地认识自己，这样不仅有利于发展、培养、锻炼自己的所长，更能充分提高团队的综合实力。 俗话说：“尺有所短，寸有所长。”如果全部都是将军，谁来打仗？反过来，如果全部都是士兵，谁来指挥？因此，要进行角色定位，认定“我是谁”，“我”扮演和充当一个什么样的角色，我要做什么，要怎样做才能做好，在其职，做其事，尽其责。团队中要真正做到每位成员职责清晰，分工明确，资源共享，没有壁垒，从而使团队实现高效，这里笔者有十大经验与读者分享： 经验一：团队中的角色安排要清晰。在团队中，成员一旦出现角色模糊、角色超载、角色冲突、角色错位、角色缺位等现象，会使成员之间角色不清、互相推诿，最终将会降
低团队效率。只有清晰的角色定位与分工，才能使团队迈向高效。 经验二：明确团队成员职责。团队效率是与团队成员的职责状况直接相关的，要使团队有效率,条件之一是团队成员明白并接受各自的职责。职责不明、职责混乱，最终势必降低团队效率。所以，任何团队要想达到高效，都必须做到职责权限和工作范围明确。 经验三：角色职责安排要以人为本。团队成员角色职责制定要坚持以人为本的原则，就是要关注成员具备的素质和能力，根据每个成员的能力、特点和水平，把他们放到最适合他们的角色岗位上，给他们提供施展才华的平台。最终使团队角色职责安排有利于团队成员发挥其专长并有利于其 个人的成长。给成员安排有利于其成长发展的角色职责，为成员的专长尽力提供舞台，不仅能极大地提高团队成员的主动性和积极性，而且有利于团队产生出最高的效益。 经验四：“世间万物各有功用”，人亦如此。团队中的每一位成员都是非常重要的，“一个都不能少”。因此，在团队角色职责制定时，要恪守每一位团队成员都同等重要这样一种理念，才不至于在进行角色职责制定时只强调这个成员而忽视那个成员的作用，才能全面充分地调动和发挥团队全体成员的才能、特长，进而成就高效的团队。 经验五：角色职责制定要立足现实，做到期望值清楚，
第一讲管理者的角色与角色定位(上) 第一节角色与角色定位模型（一） 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。
第二讲管理者的角色与角色定位（中） 第一节角色与角色定位模型（二） 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 2．角色的分类 先赋性角色与获得性角色 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 显性角色和隐性角色 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业
合理角色定位是提升团队执行力的关键 殷利峰 关于团队执行力的论述连篇累牍，其书籍、文章比比皆是，各抒己见，可谓“仁者见仁、智者见智”。当今时代，人人都希望并力求实现自己的人生价值。但在这个价值观多元化的时代，无论你是在一个什么样的团队当中，实现团队的目标与你个人的目标都是相辅相成，所以说人与团队的关系是一种微妙关系：“成功的团队没有失败者，失败的团队没有成功者。” 一、团队中合理角色定位的应然状态 根据著名的英国社会学家贝尔宾的理论，一个组织、一个团队是为一项事业、一个目标而存在的，其内部的合理分工、角色定位将成为团队执行力的关键。团队组织（包括正式、非正式的组织）是一个系统，在有效的组织系统中，通常包含多种组织角色，构成了一个成功团队的应然状态，如：谋划者、外交者、协调者、鞭策者、分析家、凝聚者、执行者、完善者等等，他们各自发挥着不同的角色功能，不同的角色功能对人的要求也有不同。优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的角色并能为团队做出贡献。 俗话说：“尺有所短，寸有所长。”如果全部都是将军，谁来打仗？反过来，如果全部都是士兵，谁来指挥？因此，要进行角色定位，认定“我是谁”，“我”扮演和充当一个什么样的角色，我要做什么，要怎样做才能做好，在其职，做其事，尽其责。在社会和团队活动中，由于认识、能力、个性等差异的影响，每个人在组织角色方面的倾向性是不同的。一般情况下，一个人会自觉或不自觉地在团队中扮演某些角色，而回避某些角色。对组织而言，努力追求复合型的人才，不如努力追求复合型的人才团队，而团队的建设，重要的是在知人的基础上进行管理。 二、明确角色定位在团队执行力建设中的重要作用 团队要真正实现高效，必须做到每位成员职责清晰、分工明确、资源共享、没有壁垒，从而使团队呈现出勃勃生机。 为了更形象的说明团队中角色定位问题的重要性，让我们来看两个家喻户晓的团队样本。一、《西游记》中的取经团队。唐僧师徒历经百险求取真经的故事妇孺皆知，不必再作赘述，这也是一个团队文化建设的经典，其优势就是互补性：领导有权威、有目标，信念坚定，虽然单兵作战能力不强，但却是团队的精神核心；员工各有特色，有的能力强、有的人脉广、有的肯吃苦，但是总体上都存在自我约束力差，目标
团队的角色分工 团队的角色分工 1769年，一位英国人在开办陶瓷工厂时，在厂内实行精细的劳动分工，他把原来由一个人从头到尾完成的制陶流程分成几十道专门工序，分别由专人完成。这样一来，原来意义上的“制陶工”就不复存在了，存在的只是挖泥工、运 泥工、拌土工、制坯工等等。转眼间，制陶工匠变成了制陶工场的工人，他们必须按固定的工作节奏劳动，服从统一的劳动管理。这种工作方法就是我们常说的流水线作业，这样的作业方式在大大提高批量生产能力的同时，也大大提高了产品的质量。同时我们也能看出分工生产对于我们的重要意义。 在成员之间进行分工，在分工之后再在各道工序或者团队成员之间实施一个衔接和协调，最后都生产出自己的产品。 第一，团队中的角色安排要清晰。 在团队中，成员一旦出现角色模糊、角色超载、角色冲突、角色错位、角色缺位等现象，会使成员之间角色不清、互相推诿，最终将会降低团队效率。只有清晰的角色定位与分工，才能使团队迈向高效。 第二，角色职责制定要立足现实，做到期望值清楚，确保每个团队成员理解团队对他们的期望值。
立足现实，清楚期望值，就是对团队成员要有一个全方位的认知，要分析团队成员各自的性格特征、能力、体力和环境等具体条件，并要了解和把握好团队成员的期望值，进而根据这些认识去安排他们的角色职责。从而使他们的角色安排适当，充分调动他们的积极性，为提高团队效率贡献力量。 以上几点就是我对团队分工中角色定位的一些粗线认识，如有不足之处，还希望各位提出宝贵的修改意见，以便于我不断进步。 附：唐僧团队的角色分工 一个团队当中合理的角色分工能够令团队和谐、高效，反之，则可能令团队不稳定、冲突不断、效率较低。唐僧团队一直被认为是团队建设的典范，那么我们来看看在这样一个所谓的模范团队中的角色分工是什么样的。团队中通常包括了九种角色：资源调查员、实干家、协调人、智多星、鞭策者、监督评论员、凝聚者、善始善终者和专家。在一个团队中，一个人可以身兼多种角色，而多个人也可以共同承担某一种角色；团队中的角色即可以是由制度所规定的，也可以是在实际中自然形成的。我们看一下唐僧团队中的角色分工，唐僧扮演了鞭策着、凝聚着和善始善终者的
团队的概念 VS 团队角色定位 团队与群体 工作群体 工作团队 ?个人目标?个人绩效 ?个体化 ?随机的或不同的 ?团队和个人目标?集体和个人绩效?个体的和共同的?相互补充的 目标协同配合责任技能 团队的定义 是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 团队的构成要素 总结为5P ，目标、人、定位、权限、计划 团队的发展阶段 摸索期 组合期 发挥期 共识期 四个发展阶段 ?一个人不能演奏出交响乐，那需要一个交响乐团。 组合期组合期 1、对团队规则不熟悉。 2、彼此陌生，互相猜忌。 3、对团队目标和个人目标不了解 4、花了力气，效果不好。 5、合适的人选、确定目标。 6、运用社交活动、小组讨论。1、对团队规则不熟悉。 2、彼此陌生，互相猜忌。 3、对团队目标和个人目标不了解 4、花了力气，效果不好。 5、合适的人选、确定目标。 6、运用社交活动、小组讨论。 摸索期摸索期 1、成员冲突、彼此敌对 2、信息不通、出现混乱 3、调整工作内容及角色 4、开放沟通渠道、共享信息 5、领导建立威信、沟通会议 6、确定问题解决办法 共识期共识期 1、执行或者修正既定计划。 2、及时修正建立工作模式。 3、建立团队忠诚。1、执行或者修正既定计划。2、及时修正建立工作模式。 3、建立团队忠诚。 发挥期发挥期 1、对队员适当鼓励。 2、保持团队的效率。 3、加强队员沟通。 4、接受挑战性的任务。1、对队员适当鼓励。 2、保持团队的效率。 3、加强队员沟通。 4、接受挑战性的任务。
团队行为曲线 团队绩效 工作群体 潜在的团队 真正的团队 表现出色的团队 伪团队 工作表现 群体向团队的过渡：从群体发展到真正的团队 需要一个过程，需要一定的时间磨练。 ?第一阶段：群体——伪团队（假团队） ?第二阶段：假团队——潜在团队（团队雏形）?第三阶段：潜在团队——真正团队 真正团队 高绩效团队 ≠ ?具有一项明确而被认同的共同目标?具有一致的信念、理念 ?具有一位高瞻远瞩和务实高效的领导 ?具有一种“团队利益高于个人一切利益”的高度责任?具有一些不同角色、技能匹配的成员?具有一个和谐的人文环境 ?具有一类能融合和服务于团队各项工作的沟通? 具有一套适应的规范性与创新性的管理制度 高绩效团队的特征 识别团队成员APEC 人际风格 以事为导向 以人为导向 外向型 内省型 表现型实践型关怀型 规划型 优柔 感性 率直 理性 关怀型听故事的人 表现型讲故事的人 实践型产生故事的人 规划型分析故事的人 识别团队成员APEC 人际风格 1、表现型 1、表现型 a.提供与别人共事的机会b.采用幽默新奇的诉求c.提供引人注目的机会d. 让他知道你觉得高兴 ①活力四射喜出风头②喜好趣味乐观外向③通达权变善于交际④ 合群友善 标新立异 相处方式典型特征 2、实践型 2、实践型 a. 提供机会 b.赋予更多的责任 c.强调竞争与挑战性 d.提供资源让其发挥 e. 充分授权 ①独立自主成果导向②讲求效率坦率果断③任务挂帅掌控机会④竞争性强强势指挥 相处方式 典型特征
角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。
角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 2．角色的分类 先赋性角色与获得性角色 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 显性角色和隐性角色 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。
创业团队及组织结构 国私营企业的蓬勃发展，已经成为中国经济发展的巨大推动力量。最近几年，财富风云人物迭出，媒体更是推波助澜，纷纷制造各种富豪排行榜，从而激发了更多人的创业热情，一大批不安于现状、想当老板的人纷纷拉起创业大旗，梦想着开拓自己的一方天地。 创业热潮涌动的背后，有些数字却值得后来人警醒。一份统计数据显示，创业成功率只有1/5，新成立的企业只有1/5能生存5年或更长的时间。另一份统计显示：35%的新企业在当年就失败了，活过5年的只有30%，生存10年的仅为10%.尽管这些数字的准确程度值得商榷，但是不可否认，创业企业因为资金、技术、管理方面相对弱小，不够成熟，要想获得成功必须付出更大的努力。而其中重要的一点，就是必须高度重视创业团队的组织设计。 创业企业失败的原因很多，最常见的有三方面：一是资金，二是团队，三是运营模式。而一般的创业都是有了一个好的想法或者运营模式、看好了一个项目才开始创业。有了这些以后，首要的问题就是有一个好的创业团队，进行资金筹集使用、产品研发、市场开拓以及企业内部管理，因此，团队的组织设计尤显重要。一般说来，创业团队大体上可以分为三种，我分别把这三种团队称为：星状创业团队（Star team）、网状创业团队（Nesh team）和从网状创业团队中演化来的虚拟星状创业团队（Virtual star team）。这和网络拓扑结构极其相似。 星状创业团队：一般在团队中有一个核心主导人物（Core leader），充当了领军的角色。这种团队在形成之前，一般是Core leader有了创业的想法，然后根据自己的设想进行创业团队的组织。因此，在团队形成之前，Core Leader 已经就团队组成进行过仔细思考，根据自己的想法选择相应人物加入团队，这些加入创业团队的成员也许是Core leader以前熟悉的人，也有可能是不熟悉的人，但其他的团队成员在企业中更多时候是支持者角色（Supporter）。 这种创业团队有几个明显的特点： 1、组织结构紧密，向心力强，主导人物在组织中的行为对其他个体影响巨大。 2、决策程序相对简单，组织效率较高。 3、容易形成权利过分集中的局面，从而使决策失误的风险加大。 4、当其他团队成员和主导人物发生冲突时，因为核心主导人物的特殊权威，使其他团队成员在冲突发生时往往处于被动地位，在冲突较严重时，一般都会选择离开团队，因而对组织的影响较大。 这种组织的典型例子比如：太阳微系统公司（Sun Microsystem）创业当初就是由维诺德。科尔斯勒（Vinod KhMla）确立了多用途开放工作站的概念，接着他找了Joy和Bechtolsheim两位分别在软件和硬件方面的专家，和一位具有实际制造经验和人际技巧的麦克尼里（Mc Neary），于是，组成了SUN的创业团队。 网状创业团队：这种创业团队的成员一般在创业之前都有密切的关系，比如同学、亲友、同事、朋友等。一般都是在交往过程中，共同认可某一创业想法，并就创业达成了共识以后，开始共同进行创业。在创业团队组成时，没有明确的核心人物，大家根据各自的特点进行自发的组织角色定位。因此，在企业初创时期，各位成员基本上扮演的协作者或者伙伴角色（Partner）。 这种创业团队有几个明显的特点： 1、团队没有明显的核心，整体结构较为松散。