采购创新：提升中国制造业竞争力的重要途径
内容摘要：随着国际、国内消费模式和生产模式的不断变革以及国际竞争的不断加剧，中国制造业以较低生产成本为主的竞争优势面临严峻挑战。作为企业制造和物流的重要环节，实现采购创新既是适应市场需求变化的需要，也是提高企业核心竞争能力的重要途径。为此，不仅需要企业制订明确的采购创新战略，也需要政府提供有利的政策环境。
关键词：制造业竞争力采购创新
一、中国制造业面临进一步提升竞争力的严峻挑战
经过二十多年的发展，中国已经成为一个制造业大国。大量研究表明，中国制造业的竞争优势主要来自于其产品的低廉价格。进一步分析可见，中国产品的低成本和低价格优势，又主要来自于土地、人工、资源等生产成本的低廉，而在流通和交易成本方面，中国不但没有竞争优势，反而存在明显的竞争劣势。据有关统计数据显示，目前中国与物流相关的年总支出为19000亿元人民币，物流成本占GDP的比重为20%左右，比美、欧、日等发达国家的平均水平高出1倍。
从发展的趋势来看，中国制造业面临进一步提升竞争力的巨大压力。
一方面，中国产品依靠低成本和低价格所取得的竞争优势，将会面临越来越大的挑战。一是随着经济的发展和生产成本的不断上升，中国制造业进一步降低生产成本的潜力已经十分有限；二是随着越来越多的发展中国家投资环境的改善，越来越成为中国低成本产品的强有力的竞争对手；三是在中国加入WTO和对外开放程度不断扩大的情况下，中国的低成本优势不仅能够为本国企业所利用，也越来越容易地为竞争对手所利用；四是长期的低成本、低价格战略不仅带来巨大的资源环境压力，也不利于使更多的人分享经济发展成果。
另一方面，随着居民收入水平和消费档次的提高，产品特性方面的竞争越来越成为企业竞争的最主要内容，而依靠大规模生产降低成本的生产模式和竞争模式也会面临越来越大的挑战。
大规模生产模式（Mass Production，MP）是第二次世界大战后市场对同质产品需求剧增的产物。MP以规模带动效益，通过流水线等专用设备使生产效率提高，生产成本降低，并由此产生价格上的竞争优势。MP模式下的物流管理也体现了MP的特征，即依照厂商生产计划事先制定物料消耗定额，然后编制各级生产进度计划来对生产过程中的物流活动进行控制，同时利用大批量采购对生产和供应等环节进行协调。这种“福特制”的物流管理模式是一种推进式管理，是以生产者为核心的。
20世纪中后期，随着消费者强势的形成和消费者偏好的变化，产品品种快速增加，产品生命周期明显缩短，产品交货期和交货量也呈现多样化、高频度和小批量的特点，由MP 支撑的生产系统已经不能适应新的市场环境。因此，20世纪70年代丰田等日本制造业推动了“精益生产模式（Lean Production，LP）”产生。LP的特征在于通过柔性制造技术和先进
的信息技术，及时将消费者的需求信息从流通领域传递到制造领域，将消费者纳入整个制造流通体系，形成以消费者为核心的、消费决定生产的供应链管理，其物流管理模式是由流通领域拉动的。
生产模式的变化必然要求采购模式发生相应的变化。MP的规模化生产要求采购必须依赖于企业的生产计划，为适应MP模式，原材料、外购件的采购必须保障生产计划，这就要求有较大数量安全库存的存在，这既是降低生产短缺风险的需要，也是降低产品成本的需要。LP的采购管理与MP相比则有着本质的区别，它更多的体现为服务于生产柔性化和流通快速化的资源整合特征，而现代化的物流管理和信息技术使现代采购管理成为可能。
随着中国逐步成为世界制造业中心，制造企业不但要面对国内日益变化的消费需求，同时也要面对国际复杂多变的需求，如果本土企业不能尽快实现制造模式和流通模式的流程再造，必然会继续处于价值链的底端，这对于中国制造业的发展极为不利。可以说，作为企业制造和物流的重要环节，实现现代采购管理既是适应市场需求变化的需要，同时也是提高企业核心竞争能力的重要途径。
二、采购创新是提升中国制造业竞争力的重要途径
面对挑战，为了保持制造业的竞争力，中国企业必须从两个方面来努力：一是更加重视在制造成本以外寻求降低成本的途径，特别是通过供应链管理，实现物流领域的创新和再造，通过降低物流成本，实现降低产品总成本的目的。二是增强产品创新，在产品独特性方面创造新的竞争优势。采购创新对于制造业竞争力提升的重要作用，突出表现在以下四个方面：
首先，采购创新对于企业降低成本从而保持价格竞争力的重要性是显而易见的。任何企业都不可能自给自足满足其产品生产所需要的所有投入，包括物质资源投入和服务投入，都可能需要对外采购。在其他条件相同的条件下，如果一个企业购进的原材料或零部件比竞争对手更为便宜，它无疑就比竞争对手具有成本和价格方面的竞争优势。据香港利丰集团的“软3元”概念，一件商品，如果其制造成本是1元钱的话，那么一般来说最终到达零售商货架上的价格约为4元钱。在没有重大技术突破的条件下，要想压减1元钱的出厂价格，已经十分困难；同时，由于激烈的零售市场竞争，要想抬高4元钱的零售价格也是十分困难的。但是，相比而言，从产品出厂到零售商货架过程中发生的3元费用，却有着十分巨大的降低空间。对于中国的实际情况来看，降低流通成本的空间更加巨大。采购作为物流系统的重要环节，其效率体现于制造和流通全过程，对于物流成本、交易成本和总体流通费用的降低具有重要作用。
其次，采购创新对于企业产品创新也同样具有重要意义。
一是影响新产品的开发。企业新产品的开发不仅取决于企业自身工艺的改进，而且取决于对外部资源特性的掌握，包括对原材料和零部件的特性的掌握。如果一个企业能够买到竞争对手所买不到的原料，它无疑比竞争对手具有优势。但问题并不限于此，当一个企业能够掌握更多的供应商信息，能够掌握更多的投入产品特性的时候，它能够设计和生产出竞争对手所生产不出的东西，它就有了更大的开拓和满足市场需求的能力。
二是影响产品的花色种类。即使是生产同样的产品，产品的花色和种类在很大程度上也取决于外部资源的特性和可获得性。比如，一个企业如果比竞争对手更全面了解了全球范围各地羊毛的特性和可获得性时，或者更了解棉、麻的可获得性时，无疑能够设计出更多种类和花色的产品。
三是影响产品质量的高低。原料和零部件的质量是影响产品质量的最重要因素之一。但是，并非档次价格越高越好，关键是与本企业产品要求是否配套，是否协调。显然，只有对外部资源的充分了解、把握，才能选择出最能够保证自身产品质量水平和稳定性的原材料和零部件。
因此，对供应商资源掌握的全面性、深入性，不仅影响企业能够采购到具有成本和价格竞争力的投入，而且决定企业能否创造出具有竞争力的新产品。
第三，现代采购管理有利于形成更为稳定的供应链。当前的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。谁的供应链更为紧密、更为有效，谁的产销渠道更为发达，谁就能在复杂多变的市场中占据主动和优势地位。现代采购管理有利于供应链中的各企业形成更为紧密的合作关系和利益分享格局，从而提升整个供应链的竞争力。
最后，实现现代化的采购管理对于分散企业营销风险也具有一定意义。当前市场的重要特征之一就是工业产品生命周期明显缩短。因此，制造企业对原材料和外购件的采购就具有很大的周期风险。通过先进、合理的采购管理，既可以消除部分风险，也可以实现与众多供应商的长期合作关系，从而使制造企业更多地将精力用于收集、处理市场需求信息和塑造核心竞争力上。
三、企业采购创新要紧紧围绕提升竞争力
作为再生产过程的一个重要环节，企业采购创新从大的方面讲主要可以分为四个方面：
一是采购活动空间范围的拓展和优化。全球采购是当今采购发展的一个明显趋势，也是采购活动空间范围扩张的必然趋势。通过采购的全球化，企业可以在全球范围内选择供应商，可以在全球范围内进行产品、服务价格和特性的比较，从而能够在最大范围内实现采购优化。因此，有条件的企业都应当向全球采购的目标努力。然而，客观上并非所有的企业都能够实现全球采购，对于中国企业而言更是如此，但这并不意味着这些企业无可作为。一个企业采购范围从省内扩展到全国，或者即使在同一地区，如果其所掌握的供应商范围能够扩大，也能够起到在更大范围内优化采购的目的。
二是采购模式的创新。传统采购为库存而采购，而现代采购为定单而采购。从库存驱动到定单驱动，是供应链管理理念提出和实施以及由此推动的企业组织方式和生产方式变革的要求。通过采购模式的变革，能够使更多的中间品直接从供应商生产线进入到需求方的生产线，从而不仅能够大量减少企业库存，包括供应商库存、需求商库存、原材料库存、产成品库存等，从而大大节约流通成本，而且能够保障供应链之间的相互衔接，提高生产过程的稳定性和效率。
三是采购形式的多元化。比如更多采用集中采购、联合采购、电子商务，等等。这是管理创新带来的机遇和挑战。采购方式多元化的目的也在于降低成本。
四是从被动接受到主动参与。这意味着采购方与供应商不再是简单的买卖关系，而是供应链上的合作伙伴。采购方不是简单接受供应商的现成产品或服务，而是积极参与供应商产品的设计、生产和管理过程，，从而使供应商更全面和深入地了解采购商的需要，也能够使采购商获得更加符合自身需要和成本更加合理的投入品。
可以看出，这些创新要么围绕增强产品特性，要么围绕降低产品成本，要么二者兼而有之，总之是围绕提高企业产品竞争力。但是，不同的企业有不同的情况，不是所有的创新都适合所有的企业。企业要根据自己的实际情况，紧紧围绕提高自身产品竞争力的需要进行创新和优化，而不是为创新而创新，为优化而优化。如果离开了节约成本和提升产品特性，不考虑企业特性和需要，搞不切实际或没有实际效果的花架子，创新就会失去实际意义。
当前中国企业管理方面存在的突出问题主要有：一是对采购创新的重要性认识不足，采购理念落后，采购模式陈旧，忽视采购战略创新。部分企业即使将采购纳入物流系统进行管理，但其重点仍注重采购过程中的运输成本和库存成本管理，没有把采购作为资源整合、产品创新和降低经营风险的重要途径。二是企业采购制度存在责任不明确、透明度低的问题。由于制度不健全，企业的采购业务属于“肥差”，甚至成为业务人员损公肥私的重要领域。三是在采购全球化的背景下，中国企业往往处于被整合和被采购的地位，而很少有企业在本系统的层面上对上游资源进行整合，实现较小系统的现代采购管理。四是对于中国大多数企业，特别是国有企业而言，体制惯性导致采购的高成本、低效率特征。据有关资料显示，在中国工业企业的产品销售成本中，采购成本在60％左右。
具体来说，企业进行采购创新应从以下三个方面来努力：
第一，要把采购创新与企业发展的实际需要结合起来，仅仅围绕提升企业产品独特性和降低企业产品成本的需要选择适合自己的采购模式。企业有大有小，所处的行业和产业领域不同，所处的发展阶段不同，所面临的人才、资金和其他资源环境等都有所不同，因此适合自身的采购创新模式也不一样。比如，对于规模较大或能力较强的优势企业，可能需要更多考虑全球采购，建立自己全球供应商网络，而小企业也要在一定的区域范围内优化自己的采购模式和采购结构。大企业可以主动参与供应商的生产管理过程，而小企业则没有这样的能力。大企业自身采购量比较大，可以独自进行集中采购，小企业则可能需要更多采用合并采购、电子商务等方式降低采购成本。无论如何，采购创新都应紧紧围绕提升企业竞争力的需要展开，一是有利于降低成本，二是有利于增强产品特性。
第二，要增加对外部资源的了解和管理，建立自己的供应商网络。供应商资源是企业的核心资源之一，一个拥有1000个供应商资源信息的企业与只拥有个别供应商资源信息的企业，无疑可以在更大的范围内实现其采购的优化，无疑有更大的能力提高其产品满足市场需求的特性、质量和价格。现代通讯信息技术的发展大大降低了企业扩展供应商资源的成本，使得企业可能在较短的时间和以较低的成本建立供应商信息平台。当然，扩展供应商数据库并不意味着企业在采购上采取撒胡椒面的方式。扩展供应商数量和信息库，与企业采取相对集中的采购模式、与供应商建立尽量稳定和长期的合作关系并不矛盾。这是相互联系的两个方面，巨大的供应商资源是企业获得有利采购条件的基本保证。
第三，要改革内部管理制度。要把采购的创新放在企业整体的发展战略中来考虑，把它
融入企业的整体发展战略、企业产品创新战略、销售战略、竞争战略、降低成本战略当中。这就需要企业多个部门的协同作战，而不仅仅是采购人员或采购团组的独立行动。由于产品的设计离不开对外部资源的掌握，所以采购也要参与产品的设计和生产和营销过程。没有采购提供的供应商和外部资源信息，产品的设计不是完美的。采购参与供应商的管理实际上不仅是参与供应商的生产过程，也是在参与本企业的生产过程。另外，采购人员不仅能够参与产品的设计和生产，也可以参与新产品的营销，因为与企业内部人员相比，他们更接近市场信息，更能有效营销。其次是要有有效的采购团队。一个没有现代采购意识的团队不可能承担采购创新的任务。
四、政府要为企业采购创新创造有利环境
尽管采购创新是企业的微观行为，但是从目前的实际情况来看，政府仍大有作为。政府的作用主要在于要为企业采购创新创造一个良好的、有利的环境。
第一，引导企业，特别是国有大中型企业实现采购创新。继续深化国有企业改革，加快企业制度建设，通过企业制度的完善，来规范和约束企业的采购行为。政府要将采购制度的改革作为国有企业改革的重要内容，将责任机制和利益共享机制引入采购制度，使国有企业的采购在观念和效率上有所突破，从而实现国有大中型企业的采购创新。
第二，进一步消除地方保护，使企业能够在全国范围内整合资源，实现采购创新与优化。地方保护是企业拓展采购范围的最大障碍，不仅损害当地企业的采购创新能力，也损害其他地方企业的采购创新能力。当前虽然明目张胆的地方保护行为有所减少，但各种隐性的或变相的地方保护行为却层出不穷，花样不断翻新。总结外国和中国的经验，通过立法明确禁止和建立有效的执法体系是打破地方保护的治本之策。
第三，为采购创新提供更为有效的信息沟通平台。现代采购的一个重要条件是以较低的交易成本获取大量信息资源，而信息技术则是最有效的技术手段。政府应大力发展信息技术，构建更为有效的网络平台，鼓励包括政府采购在内的全社会采购信息平台的搭建，使企业采购能以更低的成本实现。
第四，为企业采购创新创造必要的技术条件，推进与采购有关的国家标准体系的完善，同时发挥行业协会等非官方组织对企业采购行为的引导和规范。
第五，创造有利于交易进行的法制环境。由于各种原因，信用缺失、恶性毁约和压欠货款的现象较为普遍，这对交易的重复实现是极为不利的，对于以实物为主的采购管理而言更是如此。这种现象不能尽快解决，企业实现采购创新几乎是不可能的。因此，政府应强化信用机制，切实加强经济法治建设，严格约束采购方和被采购方的交易行为，为采购创新创造良好的法制环境和信用环境。
第六，推动相关人才的培养。目前中国采购方面的人才短缺是一个不争的现实，这不仅需要企业根据自身需要来引进、培养人才，也需要政府积极推动各级教育部门、相关行业组织参与采购人才的培训。
采购创新：提升中国制造业竞争力的重要途径 内容摘要：随着国际、国内消费模式和生产模式的不断变革以及国际竞争的不断加剧，中国制造业以较低生产成本为主的竞争优势面临严峻挑战。作为企业制造和物流的重要环节，实现采购创新既是适应市场需求变化的需要，也是提高企业核心竞争能力的重要途径。为此，不仅需要企业制订明确的采购创新战略，也需要政府提供有利的政策环境。 关键词：制造业竞争力采购创新 一、中国制造业面临进一步提升竞争力的严峻挑战 经过二十多年的发展，中国已经成为一个制造业大国。大量研究表明，中国制造业的竞争优势主要来自于其产品的低廉价格。进一步分析可见，中国产品的低成本和低价格优势，又主要来自于土地、人工、资源等生产成本的低廉，而在流通和交易成本方面，中国不但没有竞争优势，反而存在明显的竞争劣势。据有关统计数据显示，目前中国与物流相关的年总支出为19000亿元人民币，物流成本占GDP的比重为20%左右，比美、欧、日等发达国家的平均水平高出1倍。 从发展的趋势来看，中国制造业面临进一步提升竞争力的巨大压力。 一方面，中国产品依靠低成本和低价格所取得的竞争优势，将会面临越来越大的挑战。一是随着经济的发展和生产成本的不断上升，中国制造业进一步降低生产成本的潜力已经十分有限；二是随着越来越多的发展中国家投资环境的改善，越来越成为中国低成本产品的强有力的竞争对手；三是在中国加入WTO和对外开放程度不断扩大的情况下，中国的低成本优势不仅能够为本国企业所利用，也越来越容易地为竞争对手所利用；四是长期的低成本、低价格战略不仅带来巨大的资源环境压力，也不利于使更多的人分享经济发展成果。 另一方面，随着居民收入水平和消费档次的提高，产品特性方面的竞争越来越成为企业竞争的最主要内容，而依靠大规模生产降低成本的生产模式和竞争模式也会面临越来越大的挑战。 大规模生产模式（Mass Production，MP）是第二次世界大战后市场对同质产品需求剧增的产物。MP以规模带动效益，通过流水线等专用设备使生产效率提高，生产成本降低，并由此产生价格上的竞争优势。MP模式下的物流管理也体现了MP的特征，即依照厂商生产计划事先制定物料消耗定额，然后编制各级生产进度计划来对生产过程中的物流活动进行控制，同时利用大批量采购对生产和供应等环节进行协调。这种“福特制”的物流管理模式是一种推进式管理，是以生产者为核心的。 20世纪中后期，随着消费者强势的形成和消费者偏好的变化，产品品种快速增加，产品生命周期明显缩短，产品交货期和交货量也呈现多样化、高频度和小批量的特点，由MP 支撑的生产系统已经不能适应新的市场环境。因此，20世纪70年代丰田等日本制造业推动了“精益生产模式（Lean Production，LP）”产生。LP的特征在于通过柔性制造技术和先进
浅谈PC（采购及施工）承包模式项目的经营管理 【摘要】本文主要论述的是PC（采购及施工）承包模式项目的经营管理工作，从经营管理的角度剖析PC项目的“合同管理、前期策划、实施阶段的经营管理、索赔管理、经营结算管理”五大方面。 【关键词】PC项目经营管理成本控制’ 经营管理工作是项目管理的关键环节，它自始至终贯穿于工程建设的全过程，是需要所有管理者共同参与的工作。对于工程承包企业来说，项目经营管理的成败直接影响到企业的盈亏，也直接关系到企业的生存与发展。本文从以下几个方面阐述PC项目的经营管理工作。 1 PC项目合同管理 在项目的生产经营活动中，合同管理是项目管理的主线。PC（采购及施工）项目承包方式合同，首先应熟知合同的工作范围，分清合同甲、乙双方的工作界面（如：工程开工前的场地平整、施工用水、用电的接入点等工作界面），掌握合同工期、质量、安全、进度里程碑节点等若干条款，了解合同费用组成、工程预付款和进度款的支付方式及要求，掌握合同中提及的工程签证、设计变更等索赔相关要素的条款，掌握有关设备监造费用、设备材料检验费用、设备材料运杂费、大型机械进退场及使用费和业主奖励基金等费用出处的合同条款，明确PC 项目二、三类费用的相关信息，从而全面了解和掌握合同信息，为项目生产过程中的经营管理工作打下良好的基础。 2 PC项目前期策划 2.1 项目前期策划的目的 项目策划是工程建设的孕育阶段，它对项目的整个生命周期起着决定性的作用，作为项目管理者，特别是项目经理对这个阶段的工作应足够重视，树立成本意识和概念。项目策划主要从管理者的角度出发，要求管理者必须对项目实施性战略、大环境以及存在的问题作出充分的调研。项目策划的根本出发点是项目的成本控制，从项目投入的人工、材料、机械等角度考虑，进一步优化它们的投入成本，优化施工方案，达到项目成本控制的目的，为项目赢得更好的效益。 2.2 项目前期策划具体措施 （1）施工现场布置策划。从施工临时设施的布局着手，如：考虑施工班房的布置位置，材料堆放区的设置，施工车辆临时路线的设置等，以便提高工作效率，降低内耗，达到成本节约的目的。 （2）分包策划，其作用是为项目分包合同的签订奠定基础，策划的内容主
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谢谢你的观赏 谢谢你的观赏海尔集团的采购管理创新 2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。 改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。海尔物流整合开始后、第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集团。开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件。其战略是在最低总成本条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔，订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。例如采色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供贷服务得到保证。仅此一项。海尔全年至少节约580万元，海尔一年的采购费用是100多亿，大约15000个品种，供应商有2000多家海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到1000多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购，招标竞价使成本每年降低5﹪以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要，因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商与有关零部件设计，海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发，并行开发的典型事例。美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔与使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商成提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个月的时间，世界500强企业有许多已成为海尔的供应商，如GE就是与海尔建立战略联盟,并且为了方便供贷,有许多企业在青岛设厂,满足海尔JIT 运作的要求。 请回答下列问题： 1、从海尔采购事业的主要职责着手，简说明海尔采购流程改革的必要性和基本特点。 2、海尔采购管理创新还有哪些值得借鉴的重要内容？ 3、结合海尔经验，说明采购方式和供应管理改革的重要。
饲料企业采购模式创新 安思泽 【期刊名称】湖南饲料 【年(卷),期】2014(000)006 【总页数】3 一、采购模式的介绍 饲料企业采购形式有两种，一种是即期采购，一种是远期采购，即期采购就是随用随买，远期采购就是提前采购未来的现货，远期采购主要有三种方法，远期一口价、基差+点价、期货市场采购。远期一口价是比较传统的采购模式，但是它的定价模式与“基差+点价”的模式相同，只是将基差与期货价格合起来报价。“基差+点价”的采购模式就是将豆粕的价格分为两个部分，一部分是基差；一部分是期货价格。饲料企业向油厂通过基差点价的采购模式进行采购时，首先应向油厂购买一个基差，然后再在相应的合约月份前选择合适的期货价格进行点价，最终豆粕的采购成本为基差加上所点的期货价格。期货市场直接采购就是在期货市场买入交割。 我们将从操作方式、采购成本、优势与劣势等方面进行对比。 “基差+点价”的采购模式的优点：可在非期货交割月份去油厂提货、提货地点确定。缺点：成本大幅高于期货市场直接采购。期货市场直接采购的优点：成本较低。缺点：只有期货交割月才可采购以及提货地点不确定。如果能解决交割库不确定的问题，那么期货市场采购就占有绝对优势。 二、交割库不确定风险的处理 交割库不确定的风险可以通过以下几种方法来规避：集团内部仓单串换、期货公司内外部仓单串换、仓单变现等方式。 集团内部仓单串换。大连商品交易所为了解决企业交割地点不确定性的担忧，推出了集团内部仓单串换。集团内部仓单串换就是企业可以根据自身需求，在已开通仓单串换的集团内部进行仓单串换。集团内部仓单串换有两种形式，一种是仓单串仓单，一种是仓单串现货。仓单串换的费用主要有三大块：一是仓库升贴水、一是近期现货价差、一是厂库生产调整费，仓单串现货的生产调整费上限为30元/吨，仓单串仓单的生产调整费上限为80元/吨。 公司内外部仓单串换。公司内外部仓单串换也分为仓单串现货或者仓单串仓单。仓单串现货是指客户A将仓单交给客户B，客户B给客户A现货豆粕，中间由期货公司来协调。仓单串仓单是指客户A与客户B之间两者的仓单分配在不同的地方，且对方的仓单分配地是自己的最佳分配地，这时通过期货公司来协调解决，公司内外部仓单串换的成本主要是地区价差。例如2013年9月份，中信建投期货公司客户A的仓单分配在山东，另一客户B的仓单分配在江苏，客户A想在江苏拿货，客户B想在
企业的物资采购方式探索 引言 近年来，企业逐渐认识到采购对于提高企业效益的重要作用。采购的地位逐渐得到重视，开始将供应链管理理论引进到采购管理中。采购管理的研究一般是以工业企业为背景进行的，由于生产型企业管理的复杂性，虽然一些研究者对采购管理作了初步研究，都强调了对采购管理的研究，但总体来说企业的信息化建设的步伐还是比较缓漫。 1.生产型企业物资采购的流程 生产型企业物资采购的业务流程不仅因企业而异，而且即使在同一个企业内部，不同生产型企业物资采购的业务流程也会存在一定的差异。通常情况下，这种差异主要表现在采购来源，采购方式以及采购对象等业务作业细节上。虽然采购流程存在着以上种种差异，但归结起来，其基本采购流程主要由以下几个程序组成。 (1)在项目、生产、组织、设计完成以后，物资计划员根据工程部制定的滚动生产计划，利用技术部制定的材料清单，将生产计划拆分成材料需求计划，并结合现场的实际需求，同时考虑原材料库存制定出原材料采购计划或书面请购单，转发至采购部门用来作为采购业务依据。 (2)采购员收到原材料采购计划或请购单后，在原有的供应商中选择诚信良好的厂商，通知其报价，或通过招、议等形式询价，并通过各种渠道了解可能的供应商后，将经批准的书面采购订单发送至合适的供应商处。 (3)如果供应商能够满足订单的要求，它将返回一张订单确认通知，这笔业务将按照正常的业务过程进行。如果不能满足订单要求，它将提议更改送货的日期、数量或者价格。采购员将重新确认价格，同时到材料计划员处核对供应商提议是否符合生产计划的需要。如果不符合，采购员还必须再和供应商协商达成妥协。而且即使妥协达成后，由于工程设计变更还可能会改变对采购原材料的需求。一旦这种变更产生，材料计划员必须再和采购员联系，采购员再与供应商沟通，上述过程不断重复进行，直至最后签订供货协议。 (4)签约定货后，应依据合约规定，督促厂商按时交货。货到使用单位后，
XXXXXXX XXXXXXXXXXXXXX 项目物资采购策划 编制： 审核： 批准：
1 目的 为保证XXXXX同约定达到工期要求和质量要求以及材料设备等物资的招标工作规化，特编制本策划文件。 2 适用围 本策划文件只适用于XXXXXX的材料设备等物资供应商的选择。 3 基本规定 3.1材料设备等物采购方案应在EPC工程总承包合同签订之后，在项目初始阶段确定完成，报项目管理部审核，公司主管经理批准（如必要时报业主确认）。 3.2 对材料设备等物资供应商的选择，应符合国家相关法律法规以及中核华纬设计研究相应的项目管理体系文件的要求，通过规的招标规定与程序选择材料设备等物资供应商。 4 分包策划 XXXXXX施工/安装含以下主要单项工程的工作： 1）场馆类； 2）民用类； 3）室外部分； 涉及的材料设备等相关物资如下： 由设计技术部提供清单及拟采用数量。 根据以上工作容，本项目材料设备等物资的采购结合项目自身及公司情况，根据工程进度及采购计划进行采买，施工管理部提前编制物资采购供应方案，明确采购方、备选供应商、物资规格、数量、拟采用时间等基本信息（以下为参考表格）。
……… 招标方式：本项目除以外的材料设备等物资均由中核华纬设计研究采取邀请招标方式；联合体成员不得对所划分承包容的材料设备等物资进行再招标。 5 供应商选择 供应商招标实施程序：招标准备、招标阶段、中标阶段 5.1 招标准备 5.1.1先期条件 (1)设计图纸、技术资料准备完毕，主要施工/安装工程量不会再有大的变化， 保证招标文件标的有足够的准确性； (2)业主方已将建设用征地以及各种施工条件和手续准备完备。 (3)用于施工的水、电、路、通讯等已经具备并接驳到指定地点。 (4)与业主的有关准备工作协议已经签订。 (5)建设用资金已经落实。 5.1.2成立招标小组、确定供应商方案和招标方式 (1)招标小组由集采中心确定为准。 (2)供应商由需求部门组织考察后确定。 (3)招标方式：邀请招标 5.1.3编制标的 (1)材料设备等物资合同标的，由需求部门组织有关人员负责编制； (2)考虑到评标时能与标的一一对照，在编制招标文件时，使其文字结构、格式、 科目、容、工程量清单等方面与材料设备等物资招标文件的格式一致。 (3)由费用控制经理、编制材料设备等无的标底价格，将其控制在项目批准的控 制围； (4)材料设备等物资合同标的编制后，由本项目的施工管理部经理、采购管理部 经理审查； 5.1.4编制招标文件 (1)由设计技术部和施工管理部组织编制‘材料设备等物资招标邀请函’、‘材料 设备等物资招标文件’‘工程材料设备等物资合同’等文件。前两个文件包 含本工程综合说明、投标人须知、对招标者的工程要求和合同要求等容。 (2)投标人须知主要容：包括工程名称、容、地址、材料设备等物资名称、规格、 数量、技术要求、制造周期、供货时间、验收标准等，书写方面的要求、文 件份数与装封要求、无条件承诺要求、投标保函要求、文件修改规定等。 (3)招标文件通常包括： 1）投标邀请书 2）投标者须知 3）合同条件 4）材料、设备的技术参数，验收标准 5）图纸
*股份有限公司 物资管理制度（试运行） 为适应公司管理模式，规范管理流程，达到有效降低采购成本，减少资金成本占用，提高生产经营盈利能力，提升经营质量的目的，以公司“成本、效益”为中心进行管控和生产经营部门“经营责任制”为原则，以及公司“集中、集约”采购的管理要求，规范公司物资采购管理过程中价格、质量、数量等管理工作流程，制定本制度。 第一章总则 第一条本制度所指物资，是指物流园设备维修所需的机器、电器配件，金属材料、低值易耗物资、劳动保护用品、印刷品、办公用品、燃润油料以及生产经营和办公需用的其它物资等。公共物资、园区大宗设备等，不在此制度范围内。 第二条成本控制中心作为公司统一的物资采购职能部门，全面负责公司整体物资采购管理及运行成本把控工作，实时掌握公司所必需物资的市场交易价格，负责物资采购，对采购价格进行把控，降低采购成本，公司各部门必须服从成本控制中心的统一管理和业务指导。 第三条物资管理实行分级管理机制：物资管理由成品控制中心管理和检查考核；各部门作为二级管理单位，负责各自内部的
物资领用、登记移交、交旧领新等制度的落实工作，重点做好所领用物资在本部门使用过程中的跟踪管理工作。 第四条物资管理要始终坚持“成本、效益”为中心进行管控和生产经营部门“经营责任制”为原则，做到计划准确、采购合理、供应及时、库存优化，在保障公司生产正常运转的前提下，尽最大可能降低物资采购资金的占用。 第二章物资需求计划申报 第五条各部门应根据其生产、工作的实际需要，于每月20日前，提前填写物资需求计划，报部门负责人、分管领导、分管领导审批后，交付成本控制中心。 成本控制中心负责汇总编制月度总体物资需求计划，对于常规采购由合格供方应选择2-3家提供参考，对于专用设备厂商或其授权代理商进行商务谈判，需提供所有的记录文件参考，于25日前报价格委员会，价格委员会负责审核是否符合公司年度预算，并根据资金情况，修订各部门的物资需求申请计划。价格委员会将修订后的物资需求计划反馈给成本控制中心，成本控制中心汇总物资采购汇总表，报部门负责人、财务负责人、总经理、董事长审核通过后，进行采购。 第六条各部门提出的物资申请计划，应详细填写材料名称、规格型号、数量，提供所知的价格、产地、质量标准和技术要素等，以便采购和验收时掌握。
海尔集团的采购管理创新 2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。 改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。海尔物流整合开始后、第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集团。开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件。其战略是在最低总成本条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔，订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。例如采色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供贷服务得到保证。仅此一项。海尔全年至少节约580万元，海尔一年的采购费用是100多亿，大约15000个品种，供应商有2000多家海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到1000多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购，招标竞价使成本每年降低5﹪以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要，因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商与有关零部件设计，海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发，并行开发的典型事例。美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔与使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商成提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个月的时间，世界500强企业有许多已成为海尔的供应商，如GE就是与海尔建立战略联盟,并且为了方便供贷,有许多企业在青岛设厂,满足海尔JIT运作的要求。 请回答下列问题： 1、从海尔采购事业的主要职责着手，简说明海尔采购流程改革的必要性和基本特点。 2、海尔采购管理创新还有哪些值得借鉴的重要内容？ 3、结合海尔经验，说明采购方式和供应管理改革的重要。
■项目3 选择采购模式 工作领域技能需求 1．作为采购主管/经理，应该能够组织供应市场调查，熟悉市场需求计划，了解各种采购方式在供应市场上的发展趋势。 2．作为采购主管/经理，应该能够根据实际情况分析市场需求、生产需求，确定订单需求，进行采购战略的确定。 学习领域知识供应 1．采购模式概述：采购模式的含义、传统采购模式、现代采购模式。 2．集中采购与分散采购：两者的概念、优势、适用范围、实施步骤等。 3．JIT采购和ERP采购：JIT的定义与原理、ERP的定义与模块等。 4．订货点采购：定期订货、定量订货。 5．招标采购：招标采购的基础、分类与实施等。 6．供应链采购与电子采购：供应链采购、电子采购。 学习建议 上网查找各企业采购模式选择的成功案例与失败案例，仔细体会各企业适合的采购模式，并尝试角色扮演采购人员为本企业选择合适的采购模式。 案例导入 MRP采购案例
京凯公司是一家生产电子产品的公司，产品特点是多品种、大批量，在应用计算机管理系统之前，管理工作十分繁杂，管理人员经常加班，仍不能满足企业的要求。 1．使用前的情况 （1）在使用计算机管理之前，生产与物料控制部每次做生产计划都要人工计算生产用料单，花费大量的时间清查现有库存、计算缺料等。 （2）材料品种多，进库、出库、调拨的频繁操作也使得仓库的管理工作量十分大，人工误差导致库存数量的不准也影响了生产发料。 （3）停工待料现象经常发生，因而导致生产交货不及时。 （4）供应商的交货信息、客户的发货情况不能及时反馈到财务部门。 （5）各部门各自为政，信息流通滞后，严重影响经营决策，整个企业的管理比较杂乱。 2．使用后的情况 公司于2002年年初开始实施ERP/MRP管理系统，实施后，生产与物料控制部人员做一个生产计划由原来的2天变为十几秒，自动生成的生产发料单又快又准，材料仓的进货可在第一时间自动补充生产缺料，使得生产得以及时顺利进行，管理人员再不用为做生产计划而忙得团团转，生产状况得到了极大的改善。 库存管理体系建立后，加强了重点物资的管理，通过对库存超储、积压处理等功能的实施，减少了库存的积压，有效地控制了库存资金的占用。公司内多个库房准确的动态库存数据随时为生产计划提供有效的信息。 企业的销售、采购、客户、供应商、应收、应付信息紧密地联系在一起了，通过采购订单自动生成的入库单入库后，入库信息即时反馈到采购部门和财务部门。通过销售订单自动生成的发货单发货后，发货信息即时反馈到销售部门和财务部门，有效地改善了原来信息严重滞后的情况，大大减轻了财务人员的工作负担，提高了工作效率。 通过基础工程数据的实施，使整个公司原来各部门分别组织数据、各自为政、相互独立的情况得到了全面的改善，企业的数据得到统一组织和管理，不再受部门分工界限的限制，达到了企业信息管理的规范化和标准化，信息的高度集成使企业的管理面貌焕然一新。 企业的销售、供应、生产计划、库存各个系统协同运行，通过对物料需求功能的实施，销售计划指导主生产计划，根据产品定额产生物料需求计划，对库存数据、采购合同进行平衡计算后，产生物资采购清单，有效地缩短了计划的编制周期，提高了物资采购的计划性、准确性，完全解决了生产缺料和库存物料积压过多这两个方面的矛盾，也消除了生产线停工待料的现象。 利用系统内质量监测数据档案，对原材料、半成品、成品等进行相关的质量分析，主管领导通过质量分析的结果，找出影响质量的原因，提出短期或中期的质量改进措施，大大提高了产品的质量。 所有生产、经营信息的即时传送，使企业的决策层能随时掌握企业各方面的最新数据，
生产型企业的物资采购管理模式 2010-9-2015:14吴爱民 摘要：采购管理是整个企业供应链中至关重要的一个环节，采购管理的好坏直接关系到企业的效益，甚至企业未来的发展。有效的采购管理成为保证工程质量的关键，提高业主满意度，以低成本高质量来增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平，文章主要分析了生产型企业的物资采购管理模式，以期对于企业物资采购管理能够提供一些参考。 近年来，企业逐渐认识到采购对于提高企业效益的重要作用。采购的地位逐渐得到重视，开始将供应链管理理论引进到采购管理中。采购管理的研究一般是以工业企业为背景进行的，由于生产型企业管理的复杂性，虽然一些研究者对采购管理作了初步研究，都强调了对采购管理的研究，但总体来说企业的信息化建设的步伐还是比较缓漫。 1．生产型企业物资采购的流程 生产型企业物资采购的业务流程不仅因企业而异，而且即使在同一个企业内部，不同生产型企业物资采购的业务流程也会存在一定的差异。通常情况下，这种差异主要表现在采购来源，采购方式以及采购对象等业务作业细节上。虽然采购流程存在着以上种种差异，但归结起来，其基本采购流程主要由以下几个程序组成。 （1）在项目、生产、组织、设计完成以后，物资计划员根据工程部制定的滚动生产计划，利用技术部制定的材料清单，将生产计划拆分成材料需求计划，并结合现场的实际需求，同时考虑原材料库存制定出原材料采购计划或书面请购单，转发至采购部门用来作为采购业务依据。 （2）采购员收到原材料采购计划或请购单后，在原有的供应商中选择诚信良好的厂商，通知其报价，或通过招、议等形式询价，并通过各种渠道了解可能的供应商后，将经批准的书面采购订单发送至合适的供应商处。 （3）如果供应商能够满足订单的要求，它将返回一张订单确认通知，这笔业务将按照正常的业务过程进行。如果不能满足订单要求，它将提议更改送货的日期、数量或者价格。采购员将重新确认价格，同时到材料计划员处核对供应商提议是否符合生产计划的需要。如果不符合，采购员还必须再和供应商协商达成妥协。而且即使妥协达成后，由于工程设计变更还可能会改变对采购原材料的需求。一旦这种变更产生，材料计划员必须再和采购员联系，
建立灵活的工程采购模式体系 引言 二十世纪八十年代以前我国经历了很长一段时间的计划经济时期。计划经济体制的残余和影响至今还远未清除，对建筑业而言尤其如此。虽然建筑业也在不断地进行改革，但是改革的力度还不够，还没有建立起来真正的、彻底的建筑市场机制。 当前我国建筑业面临的最大间题之一就是缺乏灵活的工程采购模式体系。工程采购模式本质上是建筑市场的交易方式。不同的工程采购模式有不同的特点和适用范围。针对不同类型的工程建设项目应该有不同的工程采购模式与之对应。事实上并不存在一种可以适用于各种工程建设项目的工程采购模式，甚至不存在固定不变的有限的几种工程采购模式。不恰当地使用工程采购模式会导致费用、进度、质量、合同等方面的严重问题。然而令人遗憾的是，我国的工程实践中绝大多数工程项目使用的是施工总承包(包括它的变体一一平行发包)的 工程采购模式，虽然也有其它采购模式如设计加施工、项目总承包(交钥匙工程)、CM, BO T等在极少数工程项目中的试用。这种局面大大阻碍了我国建筑市场的发展和完善。特别是在我国已经加入世界贸易组织，越来越多的外资和国外建筑企业将进人我国，我国的建筑企业也会有越来越多的海外机会。如果不迅速建立起灵活的工程采购模式体系，将使得我国的建筑业无法与国际接轨，从而降低我国建筑业在国际竟争、合作中的效率和效益。 目前妨碍建立灵活的工程采购模式体系的最大因素是工程采购模式的制度环境，也即与工程采购模式紧密相关的投资建设体制。事实上，这种制度环境已经成了我国建筑市场发育的制度性约束。因此迅速地清理、修改有关法律法规以及有关规定以建立适应市场经济规律和WTO规则的工程采购模式的制度环境是十分必要的。
工程物资采购管理规定 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
宜良县惠泽楼建设项目 工 程 物 资 采 购 管 理 办 法 云南中旭建设工程有限公司?Yunnan ZhongXu construction work,ICL.
工程物资采购管理办法 1、总则 项目部工程物资管理采用“统一归口、一级管理”，归口管理单位为经营采购部。 2、目的 规范工程物资采购从计划到结算等环节的工作；明确职责和工作流程；有效控制项目材料采购成本。 3、适用范围 本办法适用于分公司下设各项目部的工程物资的采购和监督管理（固定资产、办公物品采购除外）。 4、职责分工 、项目部项目经理为工程物资采购管理第一责任人。经营采购部所有采购合同、评审及供应商的选定必须经过项目部项目经理审核、签字确认。 、经营采购部是工程物资采购管理的归口管理部门。负责工程物资采购管理的具体工作。 、分公司所属项目部是工程物资的使用单位，负责提出采购计划、工程物资的验收检验、试用期间的管理、工程物资入、出库管理。 5、材料采购方式 经营采购部对大宗材料（包括原材料如钢材、水泥、商品砼、沥青砼、钢绞线、雨污水管材、路边石、人行道板、大批量地材，耐火材料，防水材料，电缆、桥架，管材、门窗，桩材，装饰材料等）采购实行竞价招标。二、三类材料的采购，由经营采购部统一定价，专职工程师提出材料预算经项目经理审批，由各项目部自行采购。 6、材料现场管理方式 材料到达施工现场，由现场材料员到场进行实物验收和交接，需复检的材料，做好待检标识工作，项目部取样员负责取样、送检，检验合格后按程序文件要求进行材料标识管理，并做好入库登记手续，并建立现场材料台帐。 商品混凝土由现场专职工程师签收小票，根据图纸计算混凝土体积对小票总
材料采购模式及管理制度 加强材料的管理是控制工程质量的重要环节，为了更好地利用资源，节约开支，杜绝浪费，提高经济效益，保证工程质量，公司采用集中采购和分散采购相结合的管理模式，根据公司实际管理情况制定本制度。 一、部门、人员职责 材料采购由公司采购部集中负责采购，各项目工程由采购部指派专职采购员，采购员归属公司采购部直接管理。专职采购员主要工作职责为：对项目工程材料的采购、管理、协调；大宗材料、设备的询价、招标；采购档案建立、完善；供应商综合评价；处理合作纠纷等。项目工程配备专职材料员负责材料的日常管理工作，参与材料的收料、检测、验收、存储、领发、回收；材料分类账的建立、分类、登记；计算材料的最低库存量，提请材料采购。 二、采购材料应遵循的原则 1、多家比价的原则。采购过程中，做到同样产品比价格、同样价格比质量，同样质量比信誉，同样的信誉比运距，最大限度的降低成本，择优选择合格的合作单位。 2、大宗材料采购共同评审的原则。 单项金额超过1万元以上的材料采购，须由公司领导、工程项目经理、财务室、公司材料采购部门联合组成材料采购评审小组进行评审，评审确定后，进入合同谈判直至签订合同。单项金额不超过1万
元（1万元以下）由工程项目经理主导项目专职采购员、财务室、材料采购部门协商，按照采购程序采购。 国家预算内资金建设的工程项目，必须按照国家法律规定采用公开招投标的方式采购材料。 3、清廉自持原则。不得在采购过程中收受贿赂、回扣等，不得故意采购质次价高产品，否则将追究当事人的责任直至法律责任。 三、计划与采购 1、工程项目确定后，工程管理部门编制出工程预算，计算出工程用料数据，组织材料、技术（施工）人员制定材料采购计划，填写材料采购申购单，提交到公司采购部进行询价、比价。 2、公司采购部经询价、比价后，根据材料采购额度提交公司主要领导，由主要领导召开公司领导班子会议决定是否组成材料采购评审小组进行评审、采购。 3、各种材料的填报应注明材料名称、规格、数量、技术要求、使用部位及计划使用起止时间。 4、所有材料的申购必须使用项目部统一的材料申购单。 四、验收与保管 1、项目专职材料员负责材料的验收、保管、发放工作，主要责任为验收、记账、监管工作。 2、材料到场后工程项目经理应组织建设方、监理单位与供应方共同验收，验收合格后填写材料进场报验单，交建设方、监理单位签
浅析公司采购管理创新与实践 现在大部分世界级的企业中采购管理的位置正在发生着巨大的变化。现代采购概念已经远远的超越了人们意识习惯上对于简单“购买”的认识，现代的“采购管理”思想已经在企业的盈利决策中发挥着它独到的作用。企业对成本控制的要求不断提高，对产品的研发方面更多需要供应商的早期介入，对内外供应系统更需要协同一致，对后勤与维修物料的采购成本控制与采购方式转变，都对采购管理提出新的要求与期望。对我公司而言，在众多的管理领域中，采购管理关系到企业的成本和供应链的运转，所以，采购管理的创新应是我公司管理创新中积极探索的问题。 一、推动应用现代采购模式 现代采购模式是指运用现代科学的采购技术和方法，通过计算机网络实现信息收集、供应商选择、采购、运输、库存，全过程使用信息化、网络化，最大限度地满足生产需要，降低采购物流成本，实现采购目标的过程。科学的采购技术和方法主要有：经济批量采购法、 MRP采购法、 JIT采购法、 ERP采购技术、供应链采购技术、网络采购技术等。传统采购模式是企业一种常规的业务活动过程，即企业根据生产需要，首先由各需要单位在月末、季末或年末，编制需要采购物资的申请计划;然后由物资采购部门汇总成企业物资计划采购表，报经主管领导审批后，组织具体实施;最后，所需物资采购回来后验收人库，以满足企业生产的需要。 传统采购存在市场信息不灵、库存量大、资金占用多、库存风险大的不足，经常可能出现供不应求，影响企业生产经营活动正常进行，或者库存积压、成本居高不下，影响企业的经济效益。现代采购模式能有效地解决信息不对称的问题，避免过失而导致浪费，降低库存，节约资金，增加企业效益。 二、完善规章制度创新，提高物资采购管理水平 当前，一些企业仍未建立现代企业制度，内部管理不严，浪费现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致乱采购，程序不规范，造成物资库存积压，造成许多损失和浪费。因此，必须抓好企业物资采购规章制度的建立和完善，才能不断提高物资采购管理水平。 1、建立健全并严格执行物资申购管理规定和物资采购程序管理规定；进一步强化物资管理基础，搞好物资申购计划及物资分类、物资质量反馈管理、采购分工工作、
创新框架模式持续提升采购质效 摘要：在社会主义市场经济不断发展以及全面深化改革的形势背景下，对于国有企业而言，采购工作的重要性将愈发凸显出来。因此加强采购管理，持续提升采购质效对于国有企业的健康稳定发展有着非常重大的意义。本文试图以国网物资有限公司为研究对象，研究其是如何通过创新框架模式，实现采购质效的持续提升，希望其中的经验能够给予其他企业一定参考借鉴。 关键词：国有企业；采购管理；框架模式；采购质效 在社会主义市场经济不断发展以及全面深化改革的形 势背景下，作为承担着特殊使命的国有企业，其在我国经济发展中的地位无疑非常重要。而基于企业生产发展需要，许多国有企业常常需要采购大量的机器设备、生产原料以及其他辅助设施等，但鉴于市场环境的日渐复杂化，使得国有企业面临的采购风险也相对加大，因此对于国有企业而言，必须高度重视采购工作，并结合企业具体实际，创新框架模式，持续提升采购质效，只有如此才能使采购工作更好地服务于企业发展需要。 一、国网物资有限公司基本情况 国网物资有限公司是国家电网公司的全资子公司，于2012年2月9日在北京正是揭牌成立，是国家电网公司从深
化“两个转变”、建设“三集五大”体系战略高度出发做出的重大部署，是公司集中规模招标平台，是承担公司总部层面物流服务的专业机构。长久以来，流动资金的短缺问题一直困扰着国网物资有限公司，而在流动资金中，采购资金占据了相当大一部分比例，倘若采购成本一直居高不下，无疑会影响公司效益的增加和公司的长足发展。因此2018年，为加快公司的资金周转速度，为资金的有效发挥提供活力，为降低公司的采购成本以及总体生产经营成本，增强公司的市场竞争力，降低公司的生产经营风险，让企业拥有更加广阔的发展空间，国网物资有限公司按照“创新管理、稳中求进”的工作思路，积极落实“强化管控、提质增效”的目标要求，创新优化框架采购模式，加大应用力度，持续扩大直属产业单位框采范围，框架采购已成为直属产业单位主要的采购方式，有力支撑了直属产业单位物力集约化管理。 二、提升公司采购质效的有效对策 （一）提前谋划，推动在线业务离线化 首先，强化采购目录引领。国网物资有限公司借助大数据技术来分析历史采购情况、预测年度需求，制定集中采购目录，主推大宗物资框架采购、零星高频次小额物资电商化采购，进一步扩大框采范围。其次，实施框采批次计划。公司结合需求计划、物资属性，将类似需求纳入同一批次，按批次组织专家集中评审和供应商集中应答，持续降低采购成
项目采购管理的主要过程 学习提要 项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿于整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。本章从美国项目管理学会（PMI）提出的项目采购管理的基本概念入手，以世界银行工程项目采购、货物采购和咨询服务项目采购为主线，概括介绍了世界银行采购管理的一些内容和运作模式以及在项目实施过程中合同管理常出现的问题及其处理方法。通过本章的学习，使学生掌握货物采购、咨询服务采购及合同管理的基础知识；掌握项目采购的主要过程，不同类型的项目采购招投标程序，以及项目采购管理中的合同管理，了解世界银行采购管理的一些内容和运作模式。 知识要点 1．项目采购 项目采购是指从项目管理或执行系统外部获得项目所需土建工程、货物和咨询服务（以下统称产品）的完整的采办过程，按世界银行的定义，项目采购包括工程采购（Procurement Of Works）、货物采购(Procurement Of Goods)和咨询服务采购(Procurement Of Consulting Services)。 2．项目采购管理 PMBOK项目采购管理定义为： 项目采购管理是指为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。 3．项目采购管理的主要过程 根据美国项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBOK，并结合我国的项目管理实践，认为项目采购管理的主要过程包括： （1）采购规划 （2）发包规划 （3）询价 （4）选择卖方 （5）合同管理 （6）合同收尾
4．工程项目采购 工程项目采购即土建工程采购，它属于有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择合格的工程承包单位，承担项目工程施工任务。工程项目采购可分为招标准备、招标、决标成交三个阶段。 5．货物采购 货物采购是指业主或称购货方为获得货物（一般指设备或材料）通过招标的形式选择合格的供货商（或称供货方），它包含了货物的获得及其获取方式和过程。 6．咨询服务采购 咨询服务采购工作贯穿于项目的整个生命周期中，咨询服务采购不同于一般的货物采购或工程采购，它属于无形采购，主要是指聘请咨询公司或咨询专家提供项目投资前期准备工作的咨询服务（如项目的可靠性论证）、工程设计和项目招标文件编制服务、项目管理或施工监理等执行性服务、技术援助和培训服务等。 7．开标、评标、决标和授标 开标应当在招标文件规定提交投标文件截止时间的同一时间公开进行，由招标单位的法人代表或其指定的代理人主持。 评标应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。 决标即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。 授标是指向最后决定的中标人发出中标通知书，接受其投标书，并将由项目业主与该中标人签订工程承包合同。 8．合同 合同是平等主体的自然人、法人、其他经济组织（包括中国的和外国的）之间建立、变更、终止民事法律关系的协议。 9．项目合同 项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成某一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。 10．项目合同管理 项目合同管理就是对合同的执行进行管理，确保合同双方履行合同条款并协调合同执行与项目执行关系的系统工作。合同管理是项目采购管理的实现阶段，也是项目采购管理乃至项目管理的核心。 11．明确责任划分