项目经理培训教材
产品计划体系与工具
产品计划处编辑
深圳市华为技术有限公司
第一章项目管理概述
第一节项目管理知识体系
1.1 项目管理的重要性
1.2 项目管理八大要素
第二节项目管理的组织
2.1 建立组织结构的原则
2.2 项目组织环境及处理组织关系原则
2.3 组织结构种类
2.4 组建产品开发团队PDT
2.5 PDT的三种形式
第三节 PDT角色与职责
3.1 PDT经理角色和职责
3.2 PDT成员角色和职责
3.3 PDT外围成员角色和职责
第二章华为计划体系
第一节项目计划的定义
1.1 四种项目计划的定义
1.2 项目计划制定的时间
第二节项目计划制定操作指导书
-264 2.1 概念阶段计划制定
2.2 项目1级计划的制定
2.3 计划阶段计划制定
2.4 总项目计划制定
第三节项目计划制定的一些关键步骤及使用的方法
3.1 活动定义与WBS
3.2 活动排序与PERT
3.3 资源需求与工期估计
3.4 几种估计的方法
3.5 项目计划评审与发布
第四节项目计划制定实例
第五节项目计划实施与监控
5.1 任务的分发与反馈
5.2 每月计划刷新和总结
5.3 项目报告
5.4 项目计划更改的原则
5.5 项目阶段总结
第三章项目管理工具介绍
0第一节华为公司现有的项目管理工具
第二节华为将来的项目管理IT规划
第一章项目管理概述
引子
据目前IT业界平均水平统计，研发费用每增加50%，利润下降4%；生产成本每增加50%，利润下降22%；而如果产品晚上市6个月，利润将会下降38%。所以，产品上市时间对产品利润的影响最大。
信息产业的三大定律说明:速度就是一切！
?摩尔定律：芯片的速度每9－18个月就翻一倍，而价格却下降一半；
?光纤定律：光纤的传输容量每9个月增加一倍，10年内一根光纤的速率可达1000000Gbit/s，信息的传输距离和单位成本可以忽略不计；
?WEB定律：网上的信息流量每6－9个月就翻一番，在发达国家，网上的数据信息流量已经超过了语音信息的流量，专家预测，到2005年，语音的信息流量将只占网上信息总量的3％；
第一节项目管理知识体系
1.1 项目管理的重要性
项目管理是50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，有2个起源：
1、1956年，美国杜邦公司首先在化工业使用CPM（关键路径法）进行任务编排，大大提高效率，减少浪费；
2、1958年美国海军进行北极星导弹项目时，首次采用PERT（网络计划评审技术），并发挥了巨大的作用。当时2万人参与该项目，应用PERT后项目周期比原计划缩短近2年。
从那时起，项目管理发展成为一门学科，也从此诞生了项目管理这门职业。
（中国：60年代中期在华罗庚倡导下，在全国各部门试点应用网络计划，以“统筹兼顾、全面安排”为指导思想，当时命名为”统筹法”）
1.2 项目管理八大要素
PMI（项目管理委员会）简介
1966年在美国宾州注册成立，成员以企业、大学、研究机构的专家为主，目前已经有40000多会员。其突出贡献是开发了一套项目管理知识体系（Project Management Bode Of Knowledge），简称PMBOK。这套知识体系对项目管理八大要素做了详尽介绍。
项目管理八大要素之范围管理：
项目范围管理是项目管理的一个分支，它的工作是提供一些过程，以确保项目的确包括了、而且仅仅包括了为成功地完成项目所需要进行的所有工作；包括: 启动--- 成立组织机构开始某个项目阶段；
范围规划--- 生成有关范围的书面文件，作为未来项目决策的基础；
范围定义--- 将重大的可交付部分分解成更小的部分，分成较容易处理的单位；
范围鉴定--- 正式接受项目范围；
范围变更控制--- 控制项目范围的变化。
项目管理八大要素之时间管理：
项目时间管理包括为确保及时完成项目所需要的各种过程；包括:
活动定义--- 识别为产生各种项目可交付部分所需进行的各种特定的活动；
活动排序--- 识别活动之间的依赖性并整理成文件；
活动工期估算--- 估算为完成各项活动所需工作周期的数目；
安排进度--- 分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排项目进度；
进度控制--- 控制项目进度变化；
项目管理八大要素之成本管理：
项目成本管理包括为确保项目在批准预算内完成所需的各种过程；包括: 资源规划--- 确定项目活动需要使用哪些资源（人力、设备、材料）及其需要量；
成本估算--- 推算完成项目活动所需资源成本的估算近似值；
成本预算--- 将全部估算成本分配到各个独立工作项之中；
项目管理八大要素之人力资源管理：
项目人力资源管理包括最有效地使用项目中涉及到的员工所需的各种过程。这些人员包括所有的项目投资者--- 赞助人、客户、个别撰稿人和其他人员；包括: 组织规划--- 鉴别、记载和分配项目任务、职责以及报告关系；
员工配置--- 将所需人力资源分派到位，投入项目；
团队发展--- 发展个人和小组技能，改进项目性能；
项目管理八大要素之沟通管理：
项目的沟通管理主要讲述为确保按时正确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息所需要的各种过程。它为人们提供了取得成功所必须的互相之间的重要联系、观念和信息。每个参与项目的人必须准备提供和接收以项目“语言”交流的沟通，必须理解他们如何以个体参与沟通，并以整体影响项目；包括: 沟通规划--- 确定信息和需要信息的投资者的沟通需求，确定他们在什么时候需要信息以及如何向他们传递信息；
信息传播--- 及时地使项目投资者得到需要的信息；
性能报告--- 收集并传播有关项目性能的信息，包括状态报告、进程测量以及预报；
行政管理结束--- 产生、收集和传播信息，正式结束项目；
项目管理八大要素之风险管理：
项目风险包括与识别、分析项目风险和作出对策所有有关的程序。它包括扩大积极事件的结果和缩小消极事件的后果；包括:
风险识别--- 确定可能影响项目的风险，将每个风险特性载成文；
风险量化--- 估计风险和风险的相互作用，以评估对项目可能产生后果的范围；
风险响应研究--- 研究增强机遇和威胁的对策；
风险响应控制--- 在项目进程中对风险变化的响应；
项目管理八大要素之风险管理：
项目的采购管理包括从执行机构外的来源处取得的所需的产品和服务的程序。为简明扼要起见，产品和服务，不管一个还是多个，一般称之为“产品”；包括: 采购规划--- 确定采购什么，何时采购；
招标规划--- 将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源；
招标--- 获得报价、投标、报盘或合适的方案；
招标对象选择--- 从潜在的卖方中进行选择；
合同管理--- 管理与卖方的关系；
合同结束--- 完成合同进行决算，包括解决所有的未决项目；
第二节项目管理的组织
2.1 建立组织结构的原则
2.1.1 建立组织结构的5个基本原则
?1、组织结构必须反映公司的目标和计划；
?2、必须根据工作需要来设计组织结构；
?3、必须保证决策指挥的统一，各层次应保
?持相应的决策权和指挥权；
?4、必须创造人尽其才的环境；
?5、必须有利于全过程及全局的控制。
2.1.2 项目组织除了遵循以上5个基本原则外，还要服从以下特殊原则
?必须适应项目的性质和规模要求；
?必须符合项目在公司中的地位与重要性。
2.1.3 主要由公司高层管理决定项目组织结构。（我司由IPMT决定）
2.2 项目组织环境及处理组织关系原则
2.2.1 项目组织环境
不同项目其工作关系的内容和性质也不同，较重要的影响要素有：
?项目承包的形势与承包合同的内容；
?项目的种类、规模及对社会经济生活的影响程度；
?国家宏观经济管理环境，特别是与项目有关的管理制度；
?公司的组织管理制度，特别是公司管理项目的方式。
2.2.2 处理组织关系的一般原则
?根据不同工作关系的客观性采取不同处理方法（包括经济关系、行政关系、
内部关系）；
?树立一切为用户服务的观念（下游即是上游的客户）；
?团结协作的原则（胜则举杯相庆、败则拚死相救）。
12.3 组织结构种类
2.3.1 职能式组织
优点：
?人员调配与使用较灵活；
?技术专家可以被不同项目使用；
?同部门专业人员容易交流；
?可以保持项目技术的连续性；
?为本部门专业人员提供正常的晋升途径。
缺点：
?使得客户不是活动和关心的焦点；
?项目得不到很好的对待，超出职能部门利益范围的问题可能遭到冷落；
?技术复杂的项目需要多个职能部门合作，交流比较困难。
2.3.2 项目式组织
优点：
?项目经理对项目全权负责，项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导人；
?项目目标单一，团队精神得于充分发挥；
?结构简单灵活，易于操作。
缺点：
?人员资源释放比较困难；
?不利于项目与外界的沟通；
?对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。
2.3.3 矩阵式组织
优点：
?将技术开发和产品开发进行分离，培养技术型专家和技术管理型专家；
?资源能够得到充分的共享，同时可以迅速培养专业人才；
?项目组作为矩阵网络中的节点，能够很好的进行求助；
缺点：
?每一个人不止一个领导，上下需要更多的的沟通和协调；
?员工的绩效考核办法比较复杂，推行360度的绩效考评；
我司采取矩阵式组织结构
图2-1 交换产品线和资源线组织结构
2.4 组建产品开发团队PDT
PDT 是临时小组，在项目开始时成立，在产品成功发布后解散，PDT 成员在概
念阶段一起作整个项目的计划，PDT 成员在执行阶段一起管理整个项目。
图2-2 PDT 组织结构
2.5 PDT 的三种形式
2.5.1 资源承接型（强
PDT ）
项目经理可施加直接的影响给各功能部门，团队成员完全代表各功能部门，项
目的权力和责任完全在项目经理和团队处，与原功能部门仍然保留联系。
图2-3 强PDT组织结构
2.5.2 混合型PDT
项目经理充当协调者的角色，团队成员承担各功能部门联络员的角色，少量的责任是共享的，权力仍然在功能经理处。
图2-4 混合型PDT组织结构
2.5.3 任务外包相（弱PDT）
工作在功能部门完成，协调在功能经理间进行，权力和责任集中在功能经理身上。
图2-5 弱PDT组织结构
第三节PDT角色与职责
3.1 PDT经理的角色和职责
一个成功的PDT领导应有50%的关注点在技能方面，其中：业务才干占25%；软硬件开发技能占15%；行销技能占15%；项目管理技能占35%；团队合作占10%。
?领导项目组：指导产品从概念设计到市场接受；保证实现设计、收益、市
场份额及利润目标；解决冲突
?管理项目：制定项目计划及预算；确定/管理参与项目的人员/资源（与职
能部门经理协调）；跟踪相对于项目基线的进展
?与管理层沟通：提供项目进展状况；准备并确定决策评审点；作为产品领
导；提供对项目组成员的工作绩效评审的输入
图2-6 PDT经理的位置
PDT经理的责任：
1、对公司应承担的责任
?保证项目目标与公司经营目标相一致
?对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用
?与公司决策层沟通、汇报
2、对项目应承担的责任
?对项目成功负责
?保证项目的整体性
3、对项目组成员应承担的责任
?提供良好工作环境与氛围
?绩效考评
PDT经理权力：
?对项目进行组织，挑选项目组成员的权力
?制定项目有关决策的权力
?对项目所获得的资源进行分配的权力
项目经理权力大小取决于2点：
?项目在组织中的地位
?项目的组织结构形式
PDT经理应具备能力：
1、获得充分资源的能力；
2、组织及组建团队的能力；
3、权衡项目目标的能力；
4、应付危机及解决冲突的能力；
5、谈判及广泛沟通的能力；
6、领导才能及管理技能；
7、技术能力；
8、创业能力。
PDT经理应具备素质：
素质特征：
1、有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；
2、有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气；
3、有全流程的丰富的工作经验；
4、具有创造性思维；
5、具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。
性格特征：
1、诚实、正直、热情；
2、沉着、冷静、果断；
3、善于沟通；
4、敏感、反应敏捷；
5、多面手；
6、精力充沛、坚韧不拔；
7、自信、有进取心8、善解人意。
我司PDT经理选择标准
1、要选择高质量的PDT经理：
在组织内有较强的领导威信，具备取得成功所需的技能、能力、经验及知识
2、建立一合格人选的储备库
在现有的基础上进行，采用新的和当前的工具和流程：包括绩效评估、个人业绩承诺、执行资源计划、导师制、项目经理认证、技能提升等
逐步获得所需的技能、能力、经验及知识
3、基于评估标准确定一套量化的选择方案
3.2 PDT成员的角色和职责
?小组的职能专家：解决问题；在设计和项目决策时代表职能部门；共同负
责小组的最终结果；对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报；对
功能部门的交付负责
?与职能部门的桥梁：向职能部门经理汇报项目情况；应用职能部门的策略、
工具和标准
?协同外围小组的活动：管理职能部门的项目计划和预算；负责PDT与职能
部门间的信息交换；在职能部门内对设计/项目进行评审
图2-7 PDT成员的位置
3.3 PDT外围组成员的角色和职责
PDT外围组成员独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作，关注于特定的功能性任务。
在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组：非常小的项目、职能部门在项目中的工作不多。
.图2-8 PDT外围组成员的位置
第二章华为公司的计划管理体系
制定计划所花费的分分秒秒可以为执行计划节省三到四倍的时间。
——克劳福德·格林沃特，杜邦
公司总裁
第一节项目计划的几种模式
1.1 项目计划的定义
概念阶段项目计划
从概念启动到概念决策评审之间PDT的详细工作计划，任务到可操作的活动/子活动级。
项目1级计划
包含了从概念决策评审到转产点之间重大阶段点/里程碑、重大事件及其之间配合关系的产品计划，不包括细节的操作级活动。形式采用PERT图，相当于三级计划体系中的产品一级计划。
计划阶段项目计划
从概念决策通过到计划决策评审之间PDT的详细工作计划，任务到可操作的活动/子活动级。
总项目计划
汇总了从计划决策评审通过到转产点之间所有开发活动的详细工作计划，形式上是一个总的项目计划，内容上包含了三级计划体系中所有各级计划的内容
1.2 项目计划制定的时间
在概念阶段和计划阶段，在四个时间点四次制定不同阶段和层次的项目计划。分别是：
概念阶段开工会后，制定概念阶段项目计划；
提交概念决策评审前，制定项目1级计划；
计划阶段开工会后，制定计划阶段项目计划；
提交计划决策评审前，制定总项目计划。
以上时间点和相应的项目计划如下图所示：
第二节计划制定操作指导
2.1 概念阶段项目计划
计划制定前提：完成概念阶段开工会
计划制定责任人：LPDT
参与制定计划者：PDT核心组成员，需求分析组
输出：概念阶段项目计划
模板：参见附件1－概念阶段项目计划模板
计划制定步骤：
3.1.1 获取概念阶段项目计划模板；（计划导航器或者培训）
3.1.2 PDT经理组织核心组成员和需求分析组进行概念阶段的活动分解
（WBS）、确定概念阶段主要活动/里程碑和重要的依赖关系；
3.1.3 PDT经理分析关键路径，并和PDT核心组共同确定大致关键点的时
间；
3.1.4 PDT各核心组成员分别制定各自的详细工作计划。步骤如下：
3.1.
4.1 根据WBS的结果对计划模板中的任务进行增删；
3.1.
4.2 根据关键路径的时间确定自己负责的每项任务的启动/完成时间；
3.1.
4.3 检查与其他任务的配合点和时间点是否正确，如果有问题则与相关PDT成员进行沟通并作出调整。
3.1.5 PDT经理将各部分计划收集起来并组织PDT核心组成员讨论修改和整合，最终形成一份完整的概念阶段详细工作计划以指导概念阶段工作。
2.2 项目1级计划的制定
计划制定的前提：PDT完成各部分策略的拟制。
计划制定责任人：LPDT
参与制定计划者：PDT核心组成员，需求分析组
输出：项目1级计划
模板：参见附件2－项目1级计划模板
计划制定的步骤：
3.2.1 获取端到端1级计划模板（计划导航器、培训等）；
3.2.2 PDT经理组织核心组成员和需求分析组讨论确定项目重大活动/里程碑，并根据项目的目标确定各重大里程碑的时间，如各技术评审点、DCP 点、AD点和GA点等；
3.2.3 PDT核心组成员提出各自负责的关键活动/里程碑和与其他活动之间的配合关系，并对自己负责的任务进行工作量估计和资源需求预估；3.2.4PDT核心组成员与相关功能部门沟通资源需求和供应能力，在此基础上确定自己负责的活动的启动/完成时间、里程碑的时间点和需要其他活动配合的时间点，同时提出资源需求计划（包括总的人力资源需求和计划阶段详细的人力资源需求计划）；
3.2.5 每个PDT核心组成员检查各自的计划是否与项目阶段里程碑一致，如果不一致则修正自己的计划和资源需求，或者与PDT经理沟通调整阶段时间。
3.2.6 每个PDT核心组成员检查需配合的其他PDT成员活动计划是否匹
配，如果不能匹配则与之沟通并协商解决。如果不能达成一致则提交PDT 经理解决；
3.2.7 PDT经理将各PDT核心组成员的计划收集起来并组织PDT核心组成
员和需求分析组讨论修改和整合，确定最终的关键路径和里程碑，调整其他相关路径的起止时间。最后形成高层次的项目1级计划。
3.2.8 各核心组成员在各个领域提出风险并进行风险分析，提出可能的降低风险的措施，最后由PDT经理在业务计划中汇总。
2.3 计划阶段项目计划
计划制定前提：完成计划阶段开工会
计划制定责任人：LPDT
参与制定计划者：PDT核心组成员，系统分析与设计组
输出：计划阶段项目计划
模板：参见附件3－计划阶段项目计划模板
计划制定步骤：
3.3.1 获取计划阶段项目计划模板；（计划导航器或者培训）
3.3.2 PDT经理组织核心组成员和系统分析设计小组进行计划阶段的活
动分解（WBS）、确定计划阶段主要活动/里程碑和重要的依赖关系；
3.3.3 PDT经理分析关键路径，并和PDT核心组共同确定关键路径的时间；
3.3.4 PDT各核心组成员分别制定各自的计划阶段详细工作计划。步骤如下：
3.3.
4.1 根据WBS的结果对计划模板中的任务进行增删；
3.3.
4.2 根据关键路径的时间确定自己负责的每项任务的启动/完成时间；
3.3.
4.3 检查与其他任务的配合点和时间点是否正确，如果有问题则与相关PDT成员进行沟通并作出调整。
3.3.5 PDT经理将各部分计划收集起来并组织PDT核心组成员讨论修改和整合，最终形成一份完整的计划阶段详细工作计划以指导计划阶段工作。
01 项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：智能家居项目编号project code：T0808 制作人prepared by：陈海权审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：陈海权制作日期data：2016-4-11 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名项目角色所在部门职责项目起止日投入频度及联系电话主管经理Name Project Role https://www.doczj.com/doc/432565600.html, Reponsibility 期Data 工作量Time Tel No. Supervisor 李四项目赞助人 A 国代表处项目赞助 Sponsor 张三项目经理VIP 客户接总体负责 Manager 待策划处 王五项目核心成员 A 国代表处客户关系 Core team 赵六项目核心成员GTS 重大项 Core team 目部 吴丹项目核心成员供应链管理供应链支持 Core team 部 刘峰项目核心成员PSMT 固网研发支持 Core team 产品线 张芳项目核心成员客户工程部客户接待 Core team XXX 项目非核心成员VIP 客户接接待策划 extended team 待策划处 XXX 项目非核心成员固网产品国产品技术支 extended team 际行销部持 XXX 项目非核心成员GTS 重大项技术服务支 extended team 目部持 XXX 项目非核心成员供应链管理供应链支持 extended team 部 XXX 项目其他人员 A 国代表处客户关系 Other personel XXX 项目其他人员客户工程部客户接待 Other personel 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8
01项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：T客户考察公司项目编号project code：T0808 制作人prepared by：张三审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：张三制作日期data：2005-7-8 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名Name 项目角色 Project Role 所在部门 https://www.doczj.com/doc/432565600.html, 职责 Reponsibility 项目起止日 期Data 投入频度及 工作量Time 联系电话 Tel No. 主管经理 Supervisor 李四项目赞助人 Sponsor A国代表处项目赞助 张三项目经理 Manager VIP客户接 待策划处 总体负责 王五项目核心成员 Core team A国代表处客户关系 赵六项目核心成员 Core team GTS重大项目部 吴丹项目核心成员 Core team 供应链管理 部 供应链支持 刘峰项目核心成员 Core team PSMT固网 产品线 研发支持 张芳项目核心成员 Core team 客户工程部客户接待 XXX 项目非核心成员 extended team VIP客户接 待策划处 接待策划 XXX 项目非核心成员 extended team 固网产品国 际行销部 产品技术支 持 XXX 项目非核心成员 extended team GTS重大项 目部 技术服务支 持 XXX 项目非核心成员 extended team 供应链管理 部 供应链支持 XXX 项目其他人员 Other personel A国代表处客户关系 XXX 项目其他人员 Other personel 客户工程部客户接待 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8
华为项目管理法 第1章项目分析 识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。 1、弄清项目任务 在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。 项目经理在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确了，项目成员才能有正确的工作方向，整个项目团队就能少走弯路，自然也能更快速地完成项目任务。 2、了解项目需求 因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同，造成对项目需求的理解不一致。客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；而项目团队成员关注合理的技术方案，他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差，从而也会影响到项目结果。 有经验的项目管理者应该从客户的角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。因为他们发现只有找到项目背后的真实需求，才能避免很多无用功，也才能更快、更有效、更经济地解决问题。 所以，项目经理要有这样的意识：在项目执行之前，了解项目背后的真实需求。如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动，工作效率肯定会受到影响。 3、接受项目任务 项目经理在接受一些艰难的任务后，一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定；另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。总之，项目经理要大胆地接受项目任务，不要把领导交代的项目当成负担。只有当我们抱着积极的工作态度时，我们才有可能轻松地做事，也才能把工作做得更好。 4、目标与任务展开 作为项目经理，需要学会把项目目标和任务展开，让复杂的任务简单化，项目成员执行起来也会轻松很多。 让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的，当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任，就便于其与各方取得联系、协调；而管理者明确了目标与责任，也易于从总体上把握目标的协调平衡性，控制目标的按时完成。 接受任务以后不要着急去行动，而是要将总目标注意分解。目标分解得越详细，工作任务就越明确，执行起来就越轻松。 5、执行单元细化法 我们在工作中容易进去一个误区：只知道大概要做成什么事，却不知道具体应该如何下手。事实上，大多数项目工作不能够得到有效执行，真正的原因是目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效果。 在细化项目目标的过程中，需要根据目标进行具体情况的分析。建议有：首先，细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体的小目标。这些小目标应
华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设 十五年前，我入职华为公司，我当时的工号是46609，现在还能清楚记得当时激情洋溢 的军训。 这篇文章介绍了华为公司打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵项目管理向强矩阵转变 的历程。内容包括如何全面铺设项目管理组织，转向“以项目为中心”。同时，通过一系列 的政策、标准和规定统一项目管理语言，建设项目管理流程体系。 其中，华为创建的的分析、规划、建立、实施、移交、关闭标准6阶段方法论，很有特色，形成了完整的项目管理流程体系。而且，还建设了P-Link通用作战平台，支撑体系落 地执行。 在项目运营和度量上，华为公司借鉴了众多业界的最佳实践，帮助企业实现持续度量和 改进。 陈潺潺 华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含规则、流程/平台/工具、组织、运营与度量四个方面。 1 建组织 要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧地调整组织架构，围绕项目的权力再分配。也就是说要打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。 在这一系列的变革过程中，公司轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”、“通用项目管理服务平台建设项目”、“项目管理流程建设项目”等，确保了华为公司从弱矩阵一步步走向强矩阵。 华为在实施向以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立了项目管理专委会，同时成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理公司的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。
各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释，并监督执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。 在项目层面的组织运作上，华为公司对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，等一系列的系统要求并监督落实；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围、价值；推动资源的公正评价机制建设。 2 定规则 规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。 包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30份以上的具体规则和白皮书。 在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。
华为项目团队管理 一提起华为的团队文化，大都很多人都会联想到业界流传得很有名的华为的“土狼”文化。在这里，我暂且不想去对华为的狼文化加以褒贬，也不会对当前公司在与华为的合作中的经济收益情况加于评论，而我只是想以一个与华为有过多次合作经历的见证者的身份，来描述一下我与华为合作过程中所见到的以及所学习到的一些特别的项目管理方式。 华为在团队管理的精髓可以简单总结为精细化管理与人性化管理相结合的双重效益。由于华为公司的严格纪律和刻苦的工作风格，如果单单从收入水平和生活质量来衡量的话，我可以肯定地说，华为员工的幸福指数是并不算太高的；但是因为华为同时具有人性化对待员工方式的这个法宝，使得员工在心理上的满足感和幸福感同样增强了华为团队的凝聚力和向心力。下面我就将对华为团队管理的体会进行归纳和总结一下： （一）精细化的管理 纪律严格，奖罚分明 众所周知，华为是一个半军事化管理、纪律严明甚至有些苛刻的公司，这在华为对运营商现场服务的大型软件集成项目组内部同样也体现了这种风格。就拿笔者经历过的XXX合作项目组来说，项目组现场管理制度包括了严格且明确的现场纪律要求条款，如严格规定上下班作息时间，办公桌面要求整齐清洁，下班后要求电脑和显示器关机、空调关闭、房间锁门，离开办公桌10分以上必须内部邮件通知，上班时间不得上与工作无关网站等等。以上条款，都配有不同数量的违反扣分，每人每月可扣分总数为100分，当被扣至80分以下时需要罚款50或100元，当被扣至60分以下时将可能被降薪或项目组辞退的处罚，被罚款项一般用作项目组的零食专款或奖励专款；而连续3个月以上得满分100分者，可被项目组奖励100元。项目经理会从平时工作认真负责且全体成员认可度比较高的普通组员中分别选择任命1名纪律监督员和1名纪记录考勤员，纪律监督负责不定期地突击检查员工的纪律情况并接受纪律举报，考勤员负责上下班考勤和纪律扣分登记记录并月底汇总每人得分总数。这种罚和
项目管理手册 版本：A0 目录 1项目运作指南 (9) 1.1PDT核心团队的运作模式 (9) 1.1.1PDT组织关系图 (9) 1.1.2PDT组织架构图 (10) 1.1.3PDT核心团队人员的职责 (11) 1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11) 1.1.5PDT的业务汇报关系 (11) 1.2PDT子团队运作模式 (11) 1.2.1MKTPL子团队运作模式 (11) 1.2.2RDPL子团队运作模式 (11) 1.2.3PPL子团队运作模式 (11) 1.2.4TE子团队运作模式 (12) 1.2.5PQA运作模式 (12) 1.2.6IPL子团队运作模式 (12) 1.2.7FPL子团队运作模式 (12) 1.2.8TSPL子团队运作模式 (12) 1.3PDT的组织运作 (13)
1.3.1PDT组建 (13) 1.3.2PDT解散 (13) 1.4PDT授权与决策 (13) 1.5项目分类定义 (13) 1.6产品开发流程裁剪原则 (16) 1.7项目优先级排序的规则 (16) 1.7.1设置项目优先级的原因和目的 (16) 1.7.2适用范围 (16) 1.7.3优先级设置规则 (16) 1.7.4实施方法 (16) 1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 (17) 1.8.1项目管理工具 (17) 1.8.2项目管理监控库 (17) 2项目综合管理 (18) 2.1项目综合管理定义 (18) 2.2项目综合管理知识领域 (18) 2.3项目综合管理过程域 (18) 2.3.1项目启动规则 (19) 2.3.2项目的计划编制 (20) 2.3.3项目的实施 (20) 2.3.4项目的控制 (20) 2.3.5整体变更控制 (21) 2.3.6项目结尾 (21) 3项目范围管理 (21) 3.1启动 (22) 3.2范围规划 (22) 3.3范围定义 (22) 3.4范围核实 (22) 3.5范围控制 (22) 3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)
项目经理培训教材 产品计划体系与工具 产品计划处编辑 深圳市华为技术有限公司 第一章项目管理概述
第一节项目管理知识体系 1.1 项目管理的重要性 1.2 项目管理八大要素 第二节项目管理的组织 2.1 建立组织结构的原则 2.2 项目组织环境及处理组织关系原则 2.3 组织结构种类 2.4 组建产品开发团队PDT 2.5 PDT的三种形式 第三节 PDT角色与职责 3.1 PDT经理角色和职责 3.2 PDT成员角色和职责 3.3 PDT外围成员角色和职责 第二章华为计划体系 第一节项目计划的定义 1.1 四种项目计划的定义 1.2 项目计划制定的时间 第二节项目计划制定操作指导书 -264 2.1 概念阶段计划制定 2.2 项目1级计划的制定 2.3 计划阶段计划制定 2.4 总项目计划制定 第三节项目计划制定的一些关键步骤及使用的方法 3.1 活动定义与WBS 3.2 活动排序与PERT 3.3 资源需求与工期估计
3.4 几种估计的方法 3.5 项目计划评审与发布 第四节项目计划制定实例 第五节项目计划实施与监控 5.1 任务的分发与反馈 5.2 每月计划刷新和总结 5.3 项目报告 5.4 项目计划更改的原则 5.5 项目阶段总结 第三章项目管理工具介绍 0第一节华为公司现有的项目管理工具 第二节华为将来的项目管理IT规划 第一章项目管理概述 引子 据目前IT业界平均水平统计，研发费用每增加50%，利润下降4%；生产成本每增加50%，利润下降22%；而如果产品晚上市6个月，利润将会下降38%。所以，产品上市时间对产品利润的影响最大。 信息产业的三大定律说明:速度就是一切！ ?摩尔定律：芯片的速度每9－18个月就翻一倍，而价格却下降一半； ?光纤定律：光纤的传输容量每9个月增加一倍，10年内一根光纤的速率可达1000000Gbit/s，信息的传输距离和单位成本可以忽略不
向华为公司学习如何做好新产品研发项目管理 最近一致在研究华为研发的成功之道。我所在公司和华为有很多相似的地方：公司都非常低调，都是自主知识产权的民族品牌，都自主研发高科技产品，都有非常强烈的创新意识，都是所在行业的佼佼者，都有非常强的国际化意识。现在产品开发主流程NPD-CMMI也是学习和借鉴了华为从IBM引入的IPD演化而来。可以说，华为的产品研发是我们在中国IT界最值得学习、也许是唯一值得学习的。(从全球视野来看，微软的产品研发也是非常值得学习的。)那我们就从现在公司研发的现状和华为的现状来描绘和设想产品研发的美好未来。 市场需求。售前支持、售后支持、销售代表、高层领导、用户访谈、各类展会、市场投标、事业部项目等多种渠道源源不断的接触到用户的各类需求，这些需求都有统一的渠道进入产品研发的需求库中;进入需求库的所有需求都有需求工程师进行分析、处理和反馈。一些紧急的需求通过力量壮大的维护团队得到及时的响应和处理;更多需求则是经过分析、筛选后纳入产品下一个阶段的开发计划中，有些较为长远的需求则纳入到产品规划之中，甚至触发对于新产品的规划和预研。 产品规划。建立和维护了一个3-5年的产品规划，产品规划的信息来源于市场需求、IT技术发展、竞争产品动态等，并进行过了市场细分和财务评估等，明晰了在未来3-5年内，哪些技术将在什么时候普及应用，哪些市场需要哪些新产品去占领，现有产品后续的发展方向和重点是什么。 产品管理。产品的开发不是一段一段扔过去的，随着公司规模的进一步扩大，产品数量的持续增长，每个产品除了有专职的维护团队进行老版本维护、有专职的开发团队进行新版本开发，还有一个能够把市场、研发、售前支持、售后支持、产品制作、乃至财务等都贯穿起来的产品经理。以协调各个职能领域的协调工作，并通过并行工作，大大缩短产品从构思、规划到获取巨大市场收益的全周期。 产品体系和虚拟小组。各个产品不是一个个孤立的个体，而是密切关联在一起的，形成一个紧密的产品体系。用户提出的需求和使用场景，可以通过几个关联的产品非常恰当和顺畅的来实现。产品内部可通过虚拟小组或总体办(华为语)的方式来落实，这样就不会出现一个产品看似满足了某需求，但另一个关联产品没有提供配套的能力，从而导致用户最终无法达到应用要求的情况。 技术预研。在产品规划的指引下，难度较大或关键技术的预研将在项目立项之前提前以技术预研项目的方式开展。等到项目正式立项之后，关键和难度较大的技术都已经攻克，后续产品开发团队的职责是能集中更多资源，在非常短的时间内，把高品质的产品开发出来，并推向市场。 人力资源规划。在产品规划的指引和要求下，产品开发所需要的各个职能领域的主管部门提前做好人员的招聘、选拔、培养和储备，等到项目正式立项时，可以在很短的时间内提供足够数量和质量的合格乃至优秀的人员;让产品开发团队Leader可以专注于产品的开发，而不会为没有合格的人员、甚至没有人员而苦恼和分心。 矩阵扩展。产品研发形成在公司层面的矩阵结构。产品线管产品开发、部门线管能力建设和资源提供。两条线都具备批量复制和扩展的能力。产品线源源不断的能够及时、保质保量的开发出更多符合市场需要的新产品，产品开发团队Leader拥有产品开发的预算和在预算内使用资源的权限;部门线能够源源不断的招聘、培训出符合产品开发需要的人才，部门经理拥有招聘编制、人才培养的预算和在预算内使用资源的权限。 迭代开发。产品以迭代的方式进行开发，每个迭代周期最长也控制在2-3个月内。每个迭代周期开始前，产品开发团队从需求库中维护的待开发需求列表中选择优先级最高的需求进行开发，迭代周期结束时，就可
华为项目管理工具与运 用 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
华为项目管理工具与模板运用 2010年9月03-04日深圳 2010年9月24-25日上海 费用:2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 联系电话：【联系人】刘先生 课程对象：企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。 课程特点：实战的项目演练+案例分析+案例研讨+实际操作 课程背景： 本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用如何制定项目目标如何进行工作分解如何制定项目管理计划如何制定项目控制计划如何制定项目责任矩阵如何制定项目管理沟通计划如何制定项目风险管理计划等等。 作为项目管理实战系列培训，在培训期间每个小组选择一个项目进行实操，从项目如何启动、如何做项目计划、如何做项目实施，如何做项目控制，如何对项目进行收尾，进行全面实战的演练。老师指导项目完成，并对项目中出现的问题进行实时指导。 我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。 课程收益： 1.掌握现代项目管理知识在项目中的应用
2.掌握项目管理方法及使用 3.提高相关管理能力 4.提高项目计划能力 5.加强对项目的实施和控制能力 6.减少项目成本 讲师介绍: 黄飞宏老师，清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中华培训网高级讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询顾问，企业教练。 黄老师历任企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、营销策划、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。 项目管理课程体系： 《项目管理体验式培训》 《项目管理实战集训》 《项目目标与绩效管理》 《项目管理工具与模板》
会获得期待成果，必须用项目管理理论指导实际工作，才能使项目不断成功，实现转型升级和提质增效。 二、项目管理进程中存在的问题
（一）项目分析、组织团队、制定计划基础不牢 项目分析以往基本上是立项，现在逐步向投标转变，项目的立项或投标涉及面广，涉及测量、地质、财务等许多方面，但项目负责人单打独斗的现象较多，往往分析不足，其结果就是立项依据不充分或无法中标甚至废标。组织团队过程中，存在的问题是初期项目人员确定过于随意分工不明确，导致后期项目人员变更频繁，不断需要重新进行磨合和分工，影响项目进度。制定计划方面不够细化，总体概况进度与近期详细进度结合不紧密，考虑实际项目中存在的风险不多，没有为关键节点任务留足时间。
（二）项目质量、进度的督查不实 质量管理部门纠缠于项目的进度管控，对于质量管控不够，而质量欠缺往往会影响进度和成本，甚至单位整体形象。质量存在问题主要是由于没有按照标准施工，执行力建设强化年各主任工程师提供的学习材料多是各类标准，而项目负责和年轻职工恰恰对标准不感冒。管理部门在关键工作节点或应该完成的时间节点不了解，或没有及时进行检查纠正，最终导致延期，在多数项目为投标取得的情况下，可能会面临合同违约风险。执行力建设年实行的月度数据统计，部分单位对此项工作不重视，表明其单位没有形成项目进度统计意识，何谈进度管理。 （三）项目变更管控审批不严
地勘项目多在边远地区，信息沟通不便，加之野外工作时间较长，存在随意变更设计、工期现象，因人员调离、内部调配，存在更换项目负责甚至频繁更换项目负责的现象，导致项目停顿甚至烂尾。几种现象结果就是责任落实不到位，最终无人担责，加之处罚奖励制度执行不到位，一旦破先例，就会有第二次、第三次，最终制度成为一纸空文。 三、项目管理应当加强的工作
华为项目管理法第1章项目分析识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。 1、弄清项目任务 在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。 项目经理在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么” “这个项目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确了，项目成员才能有正确的工作方向，整个项目团队就能少走弯路，自然也能更快速地完成项目任务。 2、了解项目需求 因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同，造成对项目需求的理解不一致。客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；而项目团队成员关注合理的技术方案，他们重视“工作量” “开发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差，从而也会影响到项目结果。 有经验的项目管理者应该从客户的角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。 因为他们发现只有找到项目背后的真实需求，才能避免很多无用功，也才能更快、更有效、更经济地解决问题。 所以，项目经理要有这样的意识：在项目执行之前，了解项目背后的真实需求。如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动，工作效率肯定会受到影响。 3、接受项目任务项目经理在接受一些艰难的任务后，一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定；另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。总之，项目经理要大胆地接受项目任务，不要把领导交代的项目当成负担。只有当我们抱着积极的工作态度时，我们才有可能轻松地做事，也才能把工作做得更好。 4、目标与任务展开 作为项目经理，需要学会把项目目标和任务展开，让复杂的任务简单化，项目成员执行起来也会轻松很多。 让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的，当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任，就便于其与各方取得联系、协调；而管理者明确了目标与责任，也易于从总体上把握目标的协调平衡性，控制目标的按时完成。 接受任务以后不要着急去行动，而是要将总目标注意分解。目标分解得越详细，工作任务就越明确，执行起来就越轻松。 5、执行单元细化法 我们在工作中容易进去一个误区：只知道大概要做成什么事，却不知道具体应该如何下手。事实上，大多数项目工作不能够得到有效执行，真正的原因是目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效果。 在细化项目目标的过程中，需要根据目标进行具体情况的分析。建议有：首先，细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体的小目标。这些小目标应该直指可行动的行为，最好是具有量化的评判标准。其次，划分的标准可以是任务的阶段性，也可以根据任务量化来进行划分。目标划分不要距离过近或者过远，以适中为宜。最后，设置可考量任务完成标准，标准越清晰、越客观越好。当阶段性目标实现后，需要根据评价标准
. 01项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：T客户考察公司项目编号project code：T0808 制作人prepared by：张三审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：张三制作日期data：2005-7-8 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名Name 项目角色 Project Role 所在部门 https://www.doczj.com/doc/432565600.html, 职责 Reponsibility 项目起止日 期Data 投入频度及 工作量Time 联系电话 Tel No. 主管经理 Supervisor 李四项目赞助人 Sponsor A国代表处项目赞助 张三项目经理 Manager VIP客户接 待策划处 总体负责 王五项目核心成员 Core team A国代表处客户关系 赵六项目核心成员 Core team GTS重大项目部 吴丹项目核心成员 Core team 供应链管理 部 供应链支持 刘峰项目核心成员 Core team PSMT固网 产品线 研发支持 张芳项目核心成员 Core team 客户工程部客户接待 XXX 项目非核心成员 extended team VIP客户接 待策划处 接待策划 XXX 项目非核心成员 extended team 固网产品国 际行销部 产品技术支 持 XXX 项目非核心成员 extended team GTS重大项 目部 技术服务支 持 XXX 项目非核心成员 extended team 供应链管理 部 供应链支持 XXX 项目其他人员 Other personel A国代表处客户关系 XXX 项目其他人员 Other personel 客户工程部客户接待 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8
华为项目管理法读后感 本文是关于心得体会的华为项目管理法读后感，感谢您的阅读！ 华为项目管理法读后感 党群工作室副主任于强 读过一些项目管理类的书籍，理论性的较多，本书以项目实施流程为主线，以一个个实例对项目管理重点工作进行了讲解，浅显易懂。下面谈一下个人认识，不当之处敬请批评指正。 一、项目管理是单位发展的重点 项目无处不在，无论是一个钻探项目、区调项目，还是组织一次会议、一场文艺演出，本质上都是一个个的项目。对地勘单位而言，发展依靠外部经营和和内部管理，外部经营具体在专业项目，内部管理具体为党建、人事、财务、安全等管理项目，都是项目管理。对地勘单位管理者而言，无论是中层干部来管理一个单位，还是项目负责人管理一项地质项目，也都是项目管理。而只要是项目，都不可能顺其自然就会获得期待成果，必须用项目管理理论指导实际工作，才能使项目不断成功，实现转型升级和提质增效。 二、项目管理进程中存在的问题 （一）项目分析、组织团队、制定计划基础不牢 项目分析以往基本上是立项，现在逐步向投标转变，项目的立项或投标涉及面广，涉及测量、地质、财务等许多方面，但项目负责人单打独斗的现象较多，往往分析不足，其结果就是立项依据不充分或无法中标甚至废标。组织团队过程中，存在的问题是初期项目人员确定过于随意分工不明确，导致后期项目人员变更频繁，不断需要重新进行磨合和分工，影响项目进度。制定计划方面不够细化，总体概况进度与近期详细进度结合不紧密，考虑实际项目中存在的风险不多，没有为关键节点任务留足时间。 （二）项目质量、进度的督查不实 质量管理部门纠缠于项目的进度管控，对于质量管控不够，而质量欠缺往往会影响进度和成本，甚至单位整体形象。质量存在问题主要是由于没有按照标准施工，执行力建设强化年各主任工程师提供的学习材料多是各类标准，而项目负责和年轻职工恰恰对标准不感冒。管理部门在关键工作节点或应该完成的时间节
华为项目管理法流程 项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，下面就是的华为项目管理法流程，一起来看一下吧。 在中国南方一个新兴的城市—深圳，成立三十年时间，诞生了许多优秀的科技型企业，华为公司就是其中的一个。 华为公司成立于1984年，从三万元人民币开始创业，至xx年合同销售收入达233亿美元，经历了24年的时间。 华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。 1999年，华为公司正式引入IPD（集成产品开发）咨询，在产品研发管理方面和西方发达国家走到了一起。有人说任正非的产品研发管理，是东方的文化和西方科学管理的结晶体。 IPD咨询开始于1999年，第一期合同额3000万美元，合作期为5年，在这5年期间，华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。 1、基于流程的产品开发项目管理
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。 产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT（产品开发项目领导）管理项目工作。 华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。 因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。 按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验
华为项目管理经验分享 三分公司深圳华为荔枝园项目
序 深圳华为荔枝园项目是公司第一个华为合作的项目，在公司各级领导和同仁的共同努力下，目前华为荔枝园项目已基本完工。为了更好的服务华为项目、了解华为的施工管理方法、学习华为的管理思路，借此机会和大家共同来探讨华为的项目管理特点、希望能够抛砖引玉，也请各位前辈和领导对不足之处多加指正，使我们能够在以后华为的施工管理中能够加以改进和提高。
目录 一、工程概况 二、项目前期阶段 三、项目开始阶段 四、项目样板阶段五、项目基层阶段 六、项目面层阶段 七、验收销项阶段 八、交付决算阶段
一、工程概况 华为荔枝园东区长租项目位于深圳龙岗坂田工业区，距华为基地大约3公里。占地面积为19.9万平方米，总发展面积约为47万平方米。施工区域为荔枝园东区长租19~26号小高层、1~3号楼高层住宅。荔枝园短租15~18号楼酒店式公寓、28号、30号配套服务楼及31号会所。 东区长租 东区短租
管理构架 项目经理 生产经理技术经理商务经理质量经理安全经理
管理构架 施工合同期间内，承包商必须按照投标书所报项目部主要人员名单进驻工地，若承包商因故调整项目部主要人员必须报发包方审批同意后方可调整。若承包商未经发包方批准而做出主要员工(包括项目经理、生产经理、技术经理)的更换或兼职，须向发包方缴纳诚信违约金，具体按《基建承包商诚信承诺书》约定执行，直至解除施工合同。诚信违约金在工程进度款支付时执行，结算时从合同总价中扣除。对于不称职的项目部主要人员，发包方有权更换，承包商须在规定时间内更换合适人员并经批准之后参与项目现场管理。 华为在合同中对项目经理、生产经理、技术经理、质量经理进行了明确规定，并需要通过华为工程部面试，投标后不得更换，如更换需要处以罚款。
华为公司研发项目管理精髓 华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。 1、基于流程的产品开发项目管理 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。 产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。 华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。 因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。 按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。 因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。 2、对产品开发项目实施端到端的管理 有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。等等现象枚不胜举，在这些企业中缺少了端到端管理项目的特征。