团队管理（串讲）
第一章团队概述
第一节团队的内涵
团队的概念（名词）：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，通过产生积极的协同作用解决问题，并达到共同的目标。
团队的构成要素（简答）
团队的构成要素可以总结为以下五个方面：
(一)目标
首先，团队目标要与组织目标一致。其次，目标要有效地向大众传播。
(二)人员
人是构成团队最核心的力量。
(三)团队的定位
团队的定位包含两层意思：一是整体的定位，内容包括：团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属。二是个体的定位，主要是定位成员在团队中扮演的角色。
(四)权限
团队总体权限的影响因素：一是整个团队在组织中拥有什么样的决定权；二是组织的基本特征，如组织规模多大，团队数量是否足够等。在发展初级阶段，团队领导权相对比较集中。团队发展趋于稳定后，权力开始下放，领导权相对分散。
(五)计划
计划包括两方面的含义：1、目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案。2、提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。
团队与工作团体的区别（简答）
工作团体（名词）是指两个或者两个以上的人员为达到一定的目标而聚焦在一起，构成一个特定的群体。区别：工作团队成员之间可以分享信息并作出决策，虽有助于完成职责工作，但他们没有需求或机会参与须经共同努力才能完成的集体性工作，团体成员的绩效仅仅是所有个体成员贡献的加总。而一个团队能通过成员共同的协作努力产生积极的协同作用，团队整体的绩效水平结果要大于个体投入的总和。
第二节团队的类型
一、传统分类
传统分类为：正式团队和非正式团队。最普遍的正式团队是命令团队和委员会。临时性正式团队是任务团队和项目团队。
二、根据目标分类（选择）
分为：职能型团队、问题解决型团队、自我管理团队和职能交叉型团队。还有虚拟团队。
(一)职能型团队
职能型团队由职能单位中的管理者和员工组合而成。在特定职能单位内，主要致力于工作改进活动或解决具体问题。职权、决策、领导以及互动等问题相当简单和明晰。
(二)问题解决型团队
团队一般由5-12个计时工作的雇员组成，成员大多来自相同的职能部门，是一种临时性团队，是为了解决
组织面临的特殊问题而设立。问题解决型团队最广泛应用的事例是质量小组（8-10名成员组成）。
(三)自我管理型团队
自我管理型团队是一种正式的团队，虽然没有一个管理者，员工却要对整个工作过程负责，并且要为消费者提供产品和服务。通常由5-30名成员组成。
(四)职能交叉型团队
(五)虚拟团队（简答、多选）
虚拟团队与面对面团队相比，有三个基本差异：1、缺乏言辞和非言辞的暗示性；2、社会交往有限；3、能够克服时空约束。
三、其他团队类型
1.生产/服务型团队（活跃于制造、生产或服务行业的团队）
2.行动/谈判型团队（由高技能的个人组成，每个人的角色有明确的定位，共同为某个特殊的目标而合作。
3.项目/开发型团队
4.建议/顾问型团队
第三节团队的历史发展与生命周期
团队的历史发展进程
20世纪60年代末至70年代初，日本丰田等企业开始采用团队的生产形式。20世纪90年代后期，团队管理被引入欧洲企业，从根本上改变了企业的结构和运作方式，提高了企业的整体运作效率。
团队发展的生命周期（简答题）
五个部分组成一个过程：成立阶段、震荡阶段、规范阶段、高产阶段和调整阶段。
(一)成立阶段
团队的每个成员都应该清楚本团队能够达到的组织愿景。
(二)震荡阶段
沟通和磨合成为这个阶段最重要的主题。
(三)规范阶段
这一阶段是组织建立团队文化的最有利时机。团队文化建设的内容是培养成员互助合作、敬业奉献的精神，增强对团队的归属感和凝聚力，促进团队共同价值观的形成，鼓励团队成员为共同承诺的目标尽责。(四)高产阶段
团队真正成为一个合作的集体。
(五)调整阶段
此阶段的工作重点就是总结团队经验。
第四节团队凝聚力与团队的作用
团队凝聚力（名词）
团队凝聚力是指团队成员之间相互吸引并愿意留在团队中，为团队承担义务的强烈程度。凝聚力是把成员维持在团队中的一种合力，它通常表现为成员对团队的向心力。
影响团队凝聚力的主要因素（简答）
1.目标的一致性与可实现性
2.成员相处的时间
3.团队的规模
4.加入团队的难度
5.团队的外部压力
6.团队的地位、声望和成功经验
7.成员之间的沟通
团队的作用（简答）
(一)有利于创造团队精神，改善沟通状况
(二)有利于高层管理者进行战略思考
(三)有利于提高决策速度和决策质量
(四)有利于提高组织整体的工作绩效和生产率水平
(五)有利于提高员工积极性和工作满意度
(六)有利于员工对团队目标的共同承诺
(七)有利于拓展员工工作技能
(八)有利于增强组织的灵活性
第二章团队建设
第一节团队建设概述
团队建设的概念（名词）
团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高，以达到其最终目标的活动。
团队建设的意义（简答）
(一)通过团队建设，可以产生大于人个绩效之和的整体效应
(二)通过团队建设，可以提高企业组织的灵活性
(三)通过团队建设，可以提高组织的凝聚力
(四)通过团队建设，为成员成长创造有利条件
第二节团队建设的原则
高效团队的特征
(一)明确的目标
(二)相关的技能
(三)相互间信任（有效团队的显著特征）
(四)一致性承诺
(五)良好的沟通
(六)谈判的技能
(七)合适的领导（领导担任教练或后盾的角色）
(八)内部与外部的支持
团队建设的原则（简答）
高效团队建设的原则可以简明地归结为12C法则：清晰的愿景、文化氛围、义务、能力、规则、管理、协作、沟通、创新、结果、协调、文化变革。
第三节团队建设的流程与方法
团队建设的基本流程（简答）
(一)招募团队
(二)培训与开发团队
入门培训：在融洽的气氛下，为团队成员提供相互认识和交流的机会；在团队领导的参与下进行入门培训，建立团队归属感；将团队的目标概念作为一项重要的培训内容传授给团队成员，并在团队成员的共同参与下制定团队目标；对成员进行技术技能、人际关系技能、解决实际问题技能的培训，至于使用什么方法来培训团队成员，需要根据实际情况加以运用。
(三)激发团队
一是识别团队成员的需要。观察是一种能够使团队领导者最直接、最有效地识别需求的方法。
二是满足需求。
三是提供激励：1、认清个体差异；2、成员个人能力与其职务相匹配；3、运用目标管理法。）
团队成员的角色
斯蒂芬-罗宾斯认为，在团队中存在九种潜在的角色：
（1）创新者——革新者：富有想象力、独立、有新观点。
（2）探索者——倡导者：乐意接受、支持新观点，利用新创意，并找到资源支持新创意。
（3）评价者——开发者：有很高分析技能，用于决策。
（4）推动者——组织者：制定操作程序，使创意成为现实。
（5）总结者——生产者：按时完成任务，保证承诺实现，关心活动成果。
（6）支持者——维护者：对做事方式有强烈信念，关心团队的稳定性以及不受外部威胁。
（7）汇报者——建议者：不愿意将观点强加于他人，鼓励谨慎。
（8）联络者——了解所有人的想法，调查研究，不走极端，整合作用。
（简答）一个高绩效的团队需要有三种不同技能类型的成员：一是具有技术技能的成员；二是具有解决问题和决策技能的成员；三是有若干具有关于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。
团队建设的基本方法
(一)人际关系法、（二）角色定位法、（三）价值观法、（四）任务导向法
敏感性训练的特点（简答）
1、无严密组织、无主席、无议题、无议程。
2、非定型的自由交谈。
3、培训指导人员仅从旁协作，为学习过程提供方便，其任务是观察、记录、解释和诱导。
角色定义法与人际关系法的区别（简答）
角色定义法关注的焦点在于团队中的成员对于他人的角色期待，而不是人际关系法所关注的关于员工自身的个性分析。
价值观法认为，团队建设的核心是在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识。
第三章团队沟通
第一节团队沟通概述
团队沟通理论的起源及发展
1.萌芽阶段：团队沟通理论伴随“科学管理”的出现而初显
代表人物有：泰勒——职能工长制的下行沟通、埃莫森——直线组织的下行沟通、韦伯——行政组织沟通、法约尔——等级链沟通和踏板沟通等。
2.发展阶段：团队沟通理论伴随“行为科学“的盛行而发展
代表人物有：梅奥——人际关系沟通、巴纳德——社会系统沟通、明茨伯格——领导行为沟通、道格拉斯-麦格雷戈——需要层次理论中的沟通等。
3.飞跃阶段：团队沟通理论凭借现在信息和网络技术的突破而飞跃
代表人物有：西蒙——决策理论的沟通、卡茨与卡恩——系统组织沟通、彼得斯——感情沟通、德鲁克——知识型沟通、圣吉——学习型组织沟通等。
团队沟通的类型
(一)按沟通的方向分类
1.垂直沟通——下行沟通与上行沟通
下行沟通（名词）是指团队主管面向团队成员之间的沟通，就是团队主管向其部属分派任务，并提供完成任务所需信息的过程。
2.水平沟通——团队成员间、团队间的沟通
(二)按沟通的渠道分类
团队沟通渠道是指团队内信息流通的通道。分为正式沟通和非正式沟通。
常见的正式沟通模式包括：
（1）链式沟通。沟通成员必须经由给定的阶梯流程进行沟通。这种形式，信息经层层传递、筛选，容易失真。
（2）轮式沟通。只有一个成员是沟通的主导者，其他成员之间没有相互沟通。这种模式集中化程度高，解决问题的速度快，但沟通渠道少，团队成员的满意度低。
（3）环形沟通。开放式的网络系统，无明显中心人物，成员平等沟通，各自与周边成员有联系，沟通渠道较多，成员满意度较高，合作气氛浓厚。
（4）Y字型沟通。下层两位成员向中间的成员报告，再由这位成员向上层两位主管沟通。存在上中下三个层次的沟通，中间层是主导。
（5）四通八达型沟通。全方位的沟通系统，成员沟通地位平等，相互沟通，以达到最大的交流效果。
(三)按沟通的方式分类
1.书面沟通方式
优点：提供永久记录，并能随时查阅。更加正式，使沟通者能更有组织、更审慎地传递信息。比较方便，使沟通者在不太紧张的情况下进行沟通。能传递复杂或大量的财务数据。可以更详细地具体达到法律、政策或程序。将沟通者不必要的情绪最小化。
缺点：需要特别仔细准备并预想沟通的效果如何。要求沟通者具备很好的写作技能。
2.口头沟通方式
优点：能及时澄清情况，减少误解，容易达到一致。可用情绪的感染力说服听众。可使听众的注意力集中在重点上。反馈迅速。能看见彼此的面部表情和听到彼此的声音，增加了沟通效果。多人沟通时，口头沟
通也是一种有效回答问题、解决冲突的方式。面对面沟通使人们感到温暖和自然，促进友谊。
缺点：没有书面记录，可能造成不便。如手头工作可能被打断。谈话内容松散，有时可能变成闲聊。3.非语言沟通方式
非言语信息量占人们所接受的总信息量的60%以上。
第二节团队沟通的影响因素（简答）
一、团队规模
团队规模的大小决定也成员之间是否能进行有效的沟通。
问题解决型团队一般人数最少为5人，最好不超过12个人；自我管理型团队通常人数最少10人，最多不超过15个人；学习型团队的规模一般最少为2人，最多不超过16人。
二、团队规范
三、团队成熟度和默契度
四、团队文化
五、沟通渠道
六、个体因素（简答）
1.心理因素
2.知识、经验水平的差距
3.对信息的态度和认知
4.信任度因素
第三节团队沟通的策略和技巧（简答）
一、明确角色与换位思考
二、沟通方法因对象而异（简答）
1.心理需求分析及沟通策略
（1）成就需要。（2）交往需要型。（3）权力需要型。
2.信息处理风格及沟通策略
（1）思考型。（2）感觉型。（3）直觉型。（4）知觉型。
3.气质类型及沟通策略
（1）分析型。（2）规则型。（3）实干型。（4）同情型。
4.管理风格及沟通策略
（1）创新型。（2）官僚型。（3）整合型。（4）实干型。
三、积极倾听
四、清楚、适宜的语言表达
五、善用反馈技术
六、恰当地使用非语言沟通
七、选择适当的沟通气氛和时机
第四章团队冲突
第一节团队冲突概述
团队冲突的特征（多选、简答）
（1）原因的复杂性。
（2）利益关系上的对立性或对抗性。
（3）对矛盾性利益关系的认知性。
（4）类型的多样性。
（5）行为上的攻击性。
冲突对团队管理的影响（简答）
正面影响：
（1）解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。
（2）在决策的过程中有意的激发冲突，可提高决策的有效性。
（3）冲突可能形成一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。
负责影响：
（1）造成团队成员心理压力过大。
（2）导致团队人际沟通困难。
（3）引起工作效率和工作满意度下降。
（4）导致员工抵抗企业变革。
（5）造成员工对企业的忠诚度下降。
冲突理论的发展（简答）
1.传统观点（1930-1940）
认为冲突是不好的，是具有破坏性的，应该尽量避免冲突的发生。
2.人际关系观点（1940-1970）
冲突是所有团队和组织中自然存在的现象，是无法避免的，应采取接受的态度。重点在于管理冲突。
3.互动观点
鼓励冲突的存在。互动论鼓励领导者应试着在团队内保持最小的冲突水准，以便能够保持团队的活力、创造力及学习绩效。
冲突的分类
(一)按冲突的性质分类
分为建设性冲突和破坏性冲突。
(二)按冲突所处层次分类
1.角色冲突
角色冲突是指两人或更多人之间，由于所担负的角色不同而产生的不和谐。
2.团队冲突
3.关系冲突
人际关系不协调，导致团队成员之间情感方面的紧张和摩擦。
4.任务冲突
成员对团队任务的看法和观点不同所产生的冲突。
5.过程冲突
在团队任务和目标的进展中，对如何完成任务所产生的争论与团队成员间责、权、利的安排有关。
(三)按冲突的维度分类
1.二维度冲突
艾默生把冲突分为认知冲突与情感冲突。
2.三维度冲突
约翰和曼尼斯将团队冲突细分为关系冲突、任务冲突及过程冲突三个维度。
第二节团队冲突的过程和管理
团队冲突的管理过程
对冲突进行管理的过程包括：1、冲突认知（起始环节）；2、冲突诊断（发展环节）；3、冲突分析；4、冲突处理（核心环节）；5、冲突评价；6、冲突反馈。
第三节团队冲突的处理方法
第五章团队激励
第一节激励概述
激励的原则
(一)基于团队成员个体的激励模式
1.因人而异原则
2.奖惩适度原则
3.公平合理原则
4.奖励积极行为
(二)基于团队整体的激励
1.愿景目标激励
2.精神文化激励
3.绩效管理激励
4.集体荣誉激励
第二节团队激励理论简介及应用
从不同的角度，可以把激励理论归纳和划分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。
一、内容型激励理论
内容型激励理论是从激发人类行为动机的角度来研究激励问题。这类理论主要有：马斯洛——需要层次理论、阿尔德弗——ERG理论、麦克利兰——成就需要理论、赫兹伯格——双因素理论。
团队激励应注意以下问题：
1.需要的多样性
2.需要的层次性
3.需要的潜在性
二、过程型激励理论
过程激励理论是从连接需要和行为结果的中间心理过程这个角度来研究激励问题。这类理论主要有：弗隆——期望理论、亚当斯——公平理论、洛克——目标设置理论、凯利和韦纳——归因理论。
团队激励应注意以下问题：
1.目标制定的合理性
2.目标实现的可能性
3.激励措施的公平性
三、行为改造型激励理论
行为改造型激励理论是从行为结果出发来研究行为是否受到激励，并认为受到激励的行为倾向于反复出现。这类理论主要有：斯金纳——强化理论、心理学的挫折理论。通过一定的激励措施就能够对人的行为进行引导和规范。
团队激励应注意以下问题：
1.选择合理的行为
2.规范和引导行为
3.正确面对成功与挫折
第三节团队激励的方法
一、薪酬激励
科学、合理的团队薪酬激励机制的设计应达到以下三个要求：
（1）支持组织的商务战略。
（2）与组织文化相适应。
（3）保证薪酬支付体系的内部协调。
二、奖金激励
实施奖金激励的操作要点：
首先，奖金激励应注意时效问题。
其次，奖金激励的“刺激量”要适度。
再次，奖金激励要面向广大员工。
最后，奖金激励要体现公平原则。
三、竞争激励
1、优秀员工榜。
2、竞赛。
3、职位竞选。
四、个人发展激励
方法：1、职业发展。2、目标决策参与。3、晋升或增加责任。4、培训或其他学习机会。5、工作内容激励。6、授予团队荣誉称号。
第六章团队绩效
第一节团队绩效概述
绩效、绩效考核与绩效管理
工作绩效的三种特点：1.多因性（员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素）2.多维性3.动态性
绩效考核（名词）：绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。
绩效管理（名词）：绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业组织战略基础之上的一种管理活动。具体地讲，绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及结果应用等环节的闭环系统。
团队绩效考核与部门考核的差别有以下几点：
（1）传统职能部门只对个人进行考核，而团队绩效考核需同时对团队和个人进行考核。
（2）传统的部门考核更注重结果，而团队绩效考核则更注重过程。
（3）传统职能部门偏重于对个人进行奖励，而团队绩效需同时对团队和个人进行奖励。
第二节团队绩效评价的流程和方法
团队绩效评价指标设计的原则（SMART原则）
S：具体。M：可衡量。A：可实现。R：切实。T：有时限。
团队绩效指标可分为：
（1）主要指标。重要的指标应设置不同的百分比权重。
（2）辅助指标。重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标。
（3）整体指标。按团队职能侧重点不同，设置不同的权重系数。
（4）否决指标。不占权重，如未达标，团队整体业绩要乘以一定比例的系数。
团队绩效评价的流程
(一)团队绩效规划阶段
团队绩效规划是团队及团队成员形成承诺的阶段。该阶段应先对团队绩效进行界定，再对团队成员个人绩效进行界定。其中，最主要的工作步骤是绩效规划准备与绩效规划会议。
(二)团队绩效实施阶段
绩效实施阶段是团队开展具体工作的阶段，在该阶段强调获取技能与资源，而非定义技能与资源。(三)团队绩效评估阶段
本阶段的主要内容及目的包括：通过团队绩效面谈，检视过去绩效表现，确认未来目标，发现其间差距并寻求改进措施；整合相关信息，对团队成员及团队进行反馈，强化团队运作过程，提升团队绩效；实施绩效奖励及绩效反馈等。
团队绩效测评方法（团队绩效诊断、客户关系图法、组织绩效目标法、业绩金字塔法、工作流程图法）团队绩效诊断（TPD）方法可以帮助团队领导者及管理者快速获得现行团队运作状况的信息，有助于迅速提高团队运作效率，达到更高层次的团队绩效。TPD方法归纳总结了团队绩效的13项关键绩效指标，分别是：
1)平衡的团队角色；
2)清晰明确的目标；
3)开放、信任、对抗及冲突解决；
4)合作、支持及人际关系；
5)个人及团队的学习与成长；
6)健全团队内的联系及沟通；
7)适当的管理与领导；
8)团队运作程序的健全及定期审查；
9)产出、绩效、质量及时效性；
10)团队士气；
11)授权；
12)变革、创新性及挑战现状；
13)制定决策及解决问题。
TPD的操作步骤：
（1）团队成员及领导者填写由一系列问题组成的问卷。每个问题有是（或同意）和否（不同意）两个选择；
（2）回收问卷，将问题分类，进行统计分析，得出每个问题选择“否（不同意）”的百分比；
（3）然后，计算各个关键绩效指标的得分。
通过对团队的13个关键绩效指标得分进行比较，确定团队的低绩效（得分小于35%）因素，这是绩效的具体因素，亟待通过行动来改善；确定团队的中间绩效指标（得分位于低绩效与高绩效指标之间），需要关注及改善；确定团队的高绩效指标（得分在70%以上），需要继续建设及维护的指标。
客户关系图法
客户关系图是描述团队的相关客户以及说明团队能为这些客户提供哪些产品和服务的一幅清晰的图示。通过绘制客户关系图，可以显示出与该团队相关的内外客户之间的关系，以及团队与客户之间的价值创造关系。
第三节知识型团队的绩效考核
知识型团队（名词）是指由知识工作才者构成的、以推出某种新产品或新服务为基本目的的项目团队。知识型团队的特点（简答）
1.专业知识和技能的多样性和互补性
2.知识员工的自发性和创造性
3.管理上的信息不对称性
4.团队绩效具有延后性
效益型指标：效益型指标用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队的交付物满足业主要求的程度。效益型指标是判断知识团队的多大程度上做了正确的事。
效率型指标：效率型指标是指知识团队为获得效益型指标所付出的成本，也即业主为获得满足而付出的直接代价与团队产出的价值之间的比例。效率型指标是为了判断知识团队以什么代价将该做的事做对了。典型的效率型指标有利润率、小时工资额、投资收益率。
递延型指标：递延型指标是指该团队的交付物及团队运作对业主、发起人或投资者未来的影响程度及对团队成员未来发展的影响程度。是面向未来的指标。效益型指标是判断团队的交付物对业主的直接价值，而递延型指标则用以判断这种团队运作的结果或过程对于利益相关者的未来价值。
风险型指标：也称为不良事故指标。用于判断不确定性因素的数量和危害程度的指标，是一种惩罚性指标。
第七章团队领导
第一节领导的概念
领导的含义（名词）：领导是指在一定的社会组织和群体内，某些特定主体通过运用其法定权力和自身影响力影响其他成员并将其导向组织目标的行为过程。
第二节领导者的职能和素质
领导者的职能
(一)创立并传递变革的愿景
(二)激励员工
(三)加工传递信息
CEO与其他人接触时间的40%用于传递信息，而来函的70%是纯信息性的。
(四)业绩辅导
以人为本的管理方式，内容包括：1、培训。2、职业辅导。3、直面问题。4、导师。
(五)管理决策
领导者的素质
(一)人格素质修养
1.品格素质修养（人的品性和品行，关系到个体的处世态度、方法和思路，也影响着他人的看法和评价）
2.情感素质修养
3.思想素质修养（觉悟、主义、作风）
(二)心态素质修养
包括：积极心态、成功心态、包容心态、平常心态、奉献心态等。
(三)情商素质修养
包括以下内容：
（1）能够认识自己的情绪。
（2）能够控制自己的情绪。
（3）能够实施自我激励。
（4）能够认知他人的情绪。
（5）能够进行人际关系管理。
(四)决策素质修养
（1）学会思考。（2）学会批判。（3）学会诊断。（4）学会选择。（5）学会决断。（6）学会调整。(五)毅力素质修养
（1）培养信心。（2）敢于吃苦。（3）勇于追寻。（4）关于控制。（5）善于坚持。
第三节高层领导团队
高层领导团队（名词）：是由在组织中主要承担战略决策职责的高层管理者所组成的团队，它是决定组织发展和影响组织绩效的核心群体。
第四节诚信领导
诚信领导的内涵（名词）：诚信领导是指利用并促进积极的心理能力与伦理环境的领导行为模式相比，这种模式有助于领导者及其下属在工作中形成更高水平的内化道德观。
诚信领导者的特质：诚信领导的关键特质在于，即使面临强大的外部压力或存在引发非诚信行为的诱因，仍能选择诚信行为。总结如下：
（1）对自我具有较为清晰全面的认识，有自己的行为准则。
（2）勇于践行自己的信念，并将其传递给组织中的其他成员。
（3）诚实守信，表里如一。
第八章团队文化
第一节团队文化的要素
团队文化的概念（名词）：团队文化是团队在发展过程中形成的为团队成员所共有的文化观念、价值观念和行为规范的总和。
团队文化的要素
(一)平等和民主
(二)信任与协作
(三)学习与创新（世界500强企业的平均寿命是40-50年，美国新生的企业10年后存活的只有4%，日本企业存活10年的比例也不过18.3%，中国大企业的平均寿命是7-8年，中小民营企业平均寿命是
2.9年）
(四)速度与执行力
团队文化的作用
(一)导向功能。（二）凝聚功能。（三）激励和约束功能。
第二节团队文化的建设
第三节跨文化团队
跨文化团队（名词）：跨文化团队是指来自两种或两种以上不同文化背景的个人，为了实现同一目标，相互协作，互相依赖的正式群体。
类型包括：象征性文化团队，指一个团队中，只有一个或两个队员来自不同的文化，其他队员则全部来自同一种文化；双文化团队，指一个团队的成员基本来自两种文化，而且来自不同文化的人员数量相当；多文化团队，指一个团队中，几乎每个成员都来自不同文化，这种类型的团队在美国企业或全球企业中特别多见。
跨文化团队的特点
(一)跨文化团队的优势
（1）提高组织对于市场环境的应变能力；
（2）提高组织在国际范围内获取人力资源的能力；
（3）更多样化的观点视角提高了决策能力和决策质量；
（4）较低的一致性要求有利于提高组织的创造力。
(二)跨文化团队的劣势
1.沟通障碍问题（反映在语言和非语言沟通等层面）
2.决策和凝聚力问题（成员持有不同的价值观、标准、基本准则和行为方式）
第九章团队学习
第一节团队学习概述
团队学习（名词）：团队学习是指通过团队成员之间的相互学习、互相交流、互相启发而将个体知识社会化或外化为团队或组织水平知识，以达到提高成员合作能力和目标实现能力的过程。
团队学习的重要性（简答）
(一)学习是团队的一项基本职能
(二)团队学习为全面提升企业竞争力提供了良好途径（全面增强体质的良药）
(三)团队学习是知识经济时代的必然要求
团队学习的影响因素（组织层次变量、团队层次变量、个体层次变量）
(一)组织层次变量
组织层次的变量主要包括组织中的人员轮岗及培训、组织的绩效管理以及组织的知识管理。
(二)团队层次变量
团队层面的变量主要包括团队信念、团队凝聚力、团队领导网络、团队授权以及团队构成。
(三)个体层次变量
个体层次的变量主要是指团队成员的认知能力，个性特征以及团队成员间的个体差异。
第二节团队学习的方法
团队学习的方法包括：深度汇谈（最值得推荐）、特别会议制度法、头脑风暴法、换位思考法、电子会议法以及传统的“传帮带”法等。
深度汇谈是一种旨在使团体所有成员都摊出心中的假设，真正进入一起思考、探询以及讨论，从而发现远较个人理解更为深入的见解的过程。
深度汇谈的基本条件
1.悬挂假设（基本条件，第一个步骤）
2.平等交流
3.设置“辅导者”角色
深度汇谈的步骤
1.悬挂假设
2.反思与探询（基础）
3.技巧性讨论
1)注意你的意图。
2)寻求辩护和探询的平衡。
3)建立共同意义。
4)注意控制情绪。
5)当探讨陷入僵局时，问问自己：我们在哪些方面持有相同意见和不同意见？是否还存在其他的探询方式？
团队深度汇谈的辅助工具
1.思维导图（英国人托尼-巴赞）
2.头脑风暴法（又称智力激励法，美国人A.F.奥斯本），又称智力激励法，通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。
3.智慧墙（又称大墙，彼得-圣吉）
4.左右手栏（又称左手栏）
5.六顶思考帽（德-波诺）
第三节学习型团队
学习型团队的特征
(一)团队成员拥有一个共同的愿景
(二)团队由多个创造性个体组成
(三)善于不断学习
(四)扁平式的组织结构（传统的企业组织通常是金字塔式的，而学习型团队则提倡扁平化的组织结构，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少）
(五)自主管理
(六)领导者的新角色
国际投资学 名词解释 第一章 1.国际投资：国际投资是指各类投资主体，包括跨国公司、跨国金融机构、官方与半官方 机构和居民个人等，将其拥有的货币或产业资本，经跨国界流动与配置形成实物资产、无形资产或金融资产，并通过跨国运营以实现价值增值的经济行为。 2.国际直接投资：国际直接投资又称为海外直接投资，是指投资者参与企业的生产经营活 动，拥有实际的管理、控制权的投资方式，其投资收益要根据企业的经营状况决定，浮动性较强。 3.国际间接投资：又称为海外证券投资，指投资者通过购买外国的公司的股票、公司债券、 政府债券、衍生证券等金融资产，依靠股息、利息及买卖差价来实现资本增值的投资方式。 第二章 1.内部化：是指厂商为降低交易成本而构建由公司内部调拨价格起作用的内部市场，使之 像固定的外部市场同样有效地发挥作用。 2.产品生命周期：是指新产品从上市开始依次经历导入期、增长期、成熟期、衰退期的周
期变化过程。 3.资本化率：是指使收益流量资本化的程度，用公式表示为：K=C/I，这里K为资本化率， C为资产价值，I为资产收益流量。 4.有效边界：是马科维茨证券组合可行集左上方边界的曲线，又称为效集或者有效组合， 位于该边界上的证券组合与可行集内部的证券组合相比，在各种风险水平条件下，提供最大预期收益率，在各种预期收益水平下，提供最小风险。 5.Black-Scholes期权定价模型：以无风险对冲概念为基础，为包括股票、债券、货币、 商品在内的新兴衍生金融市场的各种以市价变动定价的衍生金融工具的合理定价奠定了基础，它已经成为金融研究成果中对金融市场实践最有影响的理论，不仅应用于金融交易实践，还广泛用于企业债务定价和企业投资决策分析。 第三章 1.跨国公司：是具有全球性经营机构和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营 活动的实体，并将它们至于统一的全球性经营计划之下的大型企业。 2.价值链：是企业组织和管理与其生产、销售的产品和劳务相关的各种价值增值行为的联结总和。 3.职能一体化战略：是跨国公司对其价值链上的各项价值增值活动，即各项职能，所作 的一体化战略安排。
提高团队管理能力的方案 斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。 提高团队管理能力的方案 一、确立清晰明确的目标 心理学家马斯洛曾说，杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别，因此，要使团队高效运转，就必须有一个共同的目标，让大家知道“我们要完成什么、我能得到什么”。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化，是团队的灵魂和运行的核心动力。为了使团队的目标更具激励作用，在设计目标时，必须坚持以下原则：明确原则。必须明确确定团队的目标、价值观以及指导方针;激励性原则。制定的目标愿景必须能够激 励成员，使每位团队成员都相信团队的愿景并愿意努力去实现它;切实可行原则。团队的目标应该根据团队及其企业现有内 外环境资源及市场机会理性分析，综合评判，必须建立在团队确实能做到的愿景的基础之上，目标不能定得太高，也不应太低;共识原则。团队目标应该是团队成员利益的集中体现，不 仅要合乎社会规范，具有时代性，而且要与团队成员的价值取向相统一。须知对于一个团队来说，所有的团队成员都支持一
种观点是至关重要的。 二、培养良好的团队氛围 健康和谐的团队氛围能使团队成员之间从生疏到熟悉，可以在长时期内使人们保持亲密。团队关系越和谐，组织内耗越小，团队效能就越大。信任对于团队的健康发展和效率提高具有至关重要的作用。要使团队健康发展，团队领导之间应该团结一心，履行承诺，管理层在实施政策要公正公开公平，使团队成员对领导的信用和政策产生信心。同时，管理者应该在团队工作范围内充分授权，并向团队公开团队工作所必需的信息，尽量创造机会，与团队成员进行交往、沟通，注重员工工作满意度和生活满意度的提高。团队是每个成员的舞台，个体尊重与满足离不开团队这一集体，要在团队内部经常性地倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围，尊重员工的自我价值，将团队价值与员工自我价值有机地统一起来，通过实行良好的工作福利待遇、改善工作环境、职位调换等手段使成员感受工作的乐趣以及挑战性，从而提高团队的工作效率。 三、搞好团队人员的培训 要提高团队的整体素质，学习是重要因素。在知识经济时代，唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力。对团队来说，培训已成为持续不断地学习创新的手段，对团队目标的实现非常重要。在团队中，应营造积极的氛围，使成员乐于培训，确信自己可以做得更好。同时，要有计划实施教育培训，积极创造条件，组织学习新知识、新技术，开展岗位练兵与技术比武活动，为其提供各种外出进修学习的机会，提高人员的知识、技能和业务水平，使他们能够不断提高自身素质适应团队发展的需要，把团队办成一个学习型团队。同时，加强员工的思想政治工作，加强员工的职业道德建设，培养员工
销售团队管理方法 团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。 1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。 2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。 3.切记成员间要彼此扶持。 4.将长程目标打散成许多短程计划。 5.为每个计划设定明确的期限。 6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。 7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。 8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。 9.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。 10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。 11.利用友谊的强大力量强化团队。 12.选择领导者时要把握用人唯才原则。 13.领导者需具备强烈的团队使命感。 14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。 15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。 16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。 17.密切注意团队成员缺少的相关经验。 18.应使不适任的成员退出团队。 19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。 设立一支团队 成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。 20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。 21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。 22.单个计划的失败危及整体计划的成功。 23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。 24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。 25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。 26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。 27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。 28.赋予团队成员自己作决策的权力。 29.鼓励团队成员正面积极的贡献。 30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。
销售团队工作总结2020范文 根据《XX集团团队建设年指引》、《XX建设年活动实施计划》文件要求，以及公司集团总部正处在资源整合与组织管理梳理关键时期的大背景下，结合销售五部实际情况，营销队伍的团队建设工作势在必行。企业基于先进文化理念打造企业团队，有助于凝聚尽职尽责的人才。从当前销售五部营销团队建设的现况来看，团队建设属于起步阶段，但已经在实施强化管理。为了建设一支特别能战斗的营销队伍，把员工的思想统一到适应整个公司营销政策、财务政策、人事政策等上面来，以信任、了解、亲情为纽带，凝聚人气。应从以下几个方面入手： 组建一支全新的、具有全面组织能力的领导班子，积极开展标杆企业和销售标兵学习交流活动，做好周例会、月总结大会部署工作，做好医院部、 ___及综合办公室全员绩效计划、宣传和推动工作。 团队目标与团队文化建设是团队建设的两大基石。优秀的团队文化是成功的基础。利用报纸、例会等宣传途径对营销人员宣贯企业发展、整合机制要求、解读华润文化，推行职位体系建设理念。 区域营销团队的建设和管理是最基础的业务工作，是决定区域市场营销成效好坏的关键因素。因此，区域营销主管要善于整合人力资源，能够知人善任，重视并强化团队的系统化建设与管理，用训练有
素的理念和方式来培养员工持续创业的敬业精神，加强系统化的区域团队建设，创造性 地开展组建队伍、系统培训、人员配置、制定规则、建立共识等工作。加强营销团队内部规章制度、工作流程建设，引导团队成员彼此协作，更高效地做好营销各个环节工作，从而保证高效的团队执行力。把建立共识放在团队建设阶段的首要地位，建设共同的理念、信念、精神和目标，这是营销团队的魂魄，激发区域营销团队成员的使命感、责任感，增强营销团队的凝聚力和感召力。 为稳定区域营销团队，区域营销主管应该对团队成员日常工作表现进行公平、合理的评估，严格执行目标管理、费用管理、报表管理、例会管理、汇报管理等，建立包括直接下级、同级甚至客户的评估意见在内的、客观公正的、可量化的绩效考核指标体系。根据考评结果，及时对团队成员进行奖励与惩处，营造奖惩分明、优胜劣汰的团队组织氛围，确保营销团队旺盛的战斗力。 销售五部此次团队计划通过加强营销团队建设与管理，从资源配置上、制度上、企业文化上以及团队领导艺术和目标管理层面上来制定有效的措施，保持良好的工作状态，从而达到管理得人心，管理鼓士气，管理出业绩。
销售团队日常管理办法 第一章总则 第一条为实现公司战略目标，规范销售系列团队的管理行为，根据**公司发展需要，特制定《**财产保险股份有限公司**公司销售团队日常管理办法》，以下简称“本办法”。 第二条本办法适用对象为**公司所有销售团队。 第二章团队建设 第三条团队类别 销售团队是根据《**保险销售组织管理办法》相关要求组建，经总公司销售管理部部审批确认的销售组织。 销售团队有三种类型：综合型销售团队、公司业务团队、高级销售经理制。本办法日常管理仅指综合型团队。 第四条组建标准 1.团队标准： 分公司营业部所属业务团队年度实收标准保费计划不低于500万元； 三、四级机构所属业务团队年度实收标准保费计划不低于400万元； 2．团队保费规模：共分为八类。 第五条团队新增 1.新增团队标准必须符合团队设立标准（人员规模和业务规模），报分总公司销售管理部审批、设立。 2.机构自行成立的团队，未经分总公司销售管理部审批的，公司一律不予承认。 第六条团队合并、裂变和重组。当团队的人员或业务规模不能达到团队的最低组建标准时，或为进一步加强团队建设和业务拓展，可在几个团队的基础上合并成立一个新团队，合并后的团队须达到团队的组建标准。
当团队业务达到一定规模或人员数量超过团队组建标准时，可进行裂变以防止团队规模过大导致的团队管理效应下降以及平均绩效低下。 第七条团队的组建、合并、裂变与撤销，原则上每年初进行；年中根据考核情况进行调整。 第八条团队组建、合并、裂变和撤销的上报审批流程 根据考核结果机构提出申请→分公司销售管理部审核→分公司总经理室审批→报总公司销售管理部审批→根据审批结果执行 第九条团队建设 （一）团队命名 （1）营业部：“天津分公司营业部业务××部”。例：“天津分公司营业部业务一部”。 （2）营销服务部：“××分公司××营销服务部业务××部”。例：“天津分公司汉沽营销服务部业务一部”。 （3）支公司：“××分公司××支公司业务××部”。例：“天津分公司津西支公司业务一部”。 （二）职场布置 团队在系统外可以美化个性化的组织名称、组织标识。 办公职场业绩专栏团队可根据销售情况定期对业绩展板数据进行更新，装饰，激励销售人员。内容包括保费达成、应收、续保、险种结构等， 第三章团队日常管理 第十条团队意识建立。激发业务员的自我观念，充分鼓励实现自我价值；引导其团队组织观念、团队协作纪律观念，在团队中充分实现自我。
亲爱的朋友，很高兴能在此相遇！欢迎您阅读文档营销团 队工作管理心得体会，这篇文档是由我们精心收集整理的新文档。相信您通过阅读这篇文档，一定会有所收获。假若亲能将 此文档收藏或者转发，将是我们莫大的荣幸，更是我们继续前 行的动力。 营销团队工作管理心得体会 营销团队工作管理心得体会 营销团队工作管理心得体会1 管理是对人的约束，销售团队管理，简而言之也就是对销售团队成员的管理。由于销售大都已分散式工作，而且工作压力相对比较大，所以销售团队管理则需要团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，通常的销售团队管理可以归为"激励、培训、考核、制度"的八字方针来。 销售团队之激励 激励的目的：为了激励而激励销售团队管理是最重要的一点，就是是不断的激励。
试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗?激励不外乎物质激励和精神激励。根据多年经验，本人比较赞同的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。(但这需要公司制度的支持) 对销售团队成员进行激励的方式是： 首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，销售团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。 其次，时时刻刻的对销售人员进行主动的激励。通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持
第1章投资概述 1、投资的定义 一定的经济主体为了获取不确定的效益而将现期的一定收入转化为资本（或资产）。 2、投资的五个基本特征 (1)投资主体:可以是居民、企业或其他营利性机构，也可以是政府或其他非营利 性组织。条件：①必须拥有一定数量的货币资金；②拥有对货币资金的支配权；③可以享有投资收益；④必须承担投资可能发生的损失。 (2)投资收益：投资主体总是处于一定的目的才进行投资的，基本目的是为了获 取资本增值收益。 (3)投资风险：投资可能获取的效益的不确定性。 (4)投资来源：在投资以前必须拥有一定数量的资金，如果不借入资金，投资必 须花费现期的一定收入。 (5)资本形态：投资所形成的资产有多种形态，一般分为真实资产和金融资产。 3、区别产业投资与证券投资，以及直接投资与间接投资 产业投资是指为了获取预期收益，以货币购买生产要素，从而将货币收入转化为产业资本，形成固定资产、流动资产和无形资产的经济活动。 证券投资是指一定的投资主体为了获取预期的不确定收益而购买资本证券，以形成金融资产的经济活动。 证券投资和产业投资的关系：（1）证券投资是产业投资发展的必然产物，不能脱离产业投资存在。（2）产业投资和证券投资相互影响、相互制约。（3）产业投资与证券投资的“矛盾性”。
直接投资指投资者直接开厂设店从事经营，或者投资购买企业相当数量的股份，从而对该企业具有经营上的控制权。 间接投资指投资者购买企业的股票、政府或企业债券或发放长期贷款而不直接参与生产经营活动。 直接投资和间接投资的区别：是否有企业的控制权 4、如何理解投资决策是投资学研究的核心问题 答：①“经济学研究人和社会如何作出最终抉择，在使用或不使用货币的情况下，来使用可以有其他用途的稀缺的生产性资源在现在或将来生产各种商品，并把商品分配给社会的各个成员或集团以供消费之用。它分析改善资源配置形式所需的代价和可能得到的利益。”②经济资源总是稀缺的，在资源总量一定的条件下，要投资，就要推迟或牺牲现期消费。③要尽可能增加投资者的收入和增加社会财富总额，就必须合理分配投资资源，最优配置资源，这就是一个抉择问题。 5、投资决策的6个W ①WHY②WHAT③WHO④WHERE (WHICH)⑤WHEN⑥HOW 第2章市场经济与投资决定 1、投资环境 投资环境是指投资者所面对的客观条件。 2、市场经济的基本特征 （1）自利性：经济活动主题具有独立或相对独立的物质利益，实现自身利益最大化。
优秀领导者应该具备怎样的管理能力 来源：作者：李新银 很多人都羡慕那些手里有权、底下有兵的领导，无论是高层领导还是中层领导。总是认为当了领导就不用每天沉在繁琐当同，可以管人管事了。从表面上看，领导是依靠公司制度和个人学识能力来带领团队完成既定工作，实现自身价值的；而从另一个层面来讲，领导只有当自己能力始终处在可以有效带领并管理好团队前进时，所谓的领导才有了自身作为管理者的价值。领导者的管理职能主要是运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能，它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想等。 由于传统模式中大面积存在“干而优则官”现象，事实上在领导队伍中，许多人并不善于管理，而是更加专业。企业误以为只要足够专业，就能胜任管理，专业人士也往往误以为由于自己足够专业，就一定能够胜任管理职位。同样是专业人士，有的只适合做规划，有的只适合做咨询，有的只适合做培训，只有那些具有组织和领导能力的专业人士，才适合做管理。并且，即便是那些适合做管理的专业人士，也受到种种制约，比如过往的经历，比如创新、创造能力和适应能力。那么，对于身处领导岗位，如果在履行职能时演绎好应发挥出的“管理价值”呢？ 责人律己修炼修为 要运用好现代管理方法，领导者的素质是前提。卓越的领导者应当率先垂范、勇于挑战，尤其应当以品格、素质树立领导的威信，以智慧、艺术成就事业的发展。领导者个人的修为与现代管理艺术运用成效息息相关，有必要以提高领导自身修为作为前提，来提高领导的信服力和团队的凝聚力。领导者的素质修为是领导者从事管理活动所必须具备的条件，是一种潜在的领导能力。它包括出众的品格、渊博的知识、健康的心理、综合的能力、强健的体魄等。领导者在平时应注重素质的培养与锻炼，通过实践锻炼，重视管理细节的培养，达到提高领导者自身素质的目的。 1、要有清醒的自我估价能力和坚强的控制能力；要充分了解工作，充分了解下属，而且首先也是最重要的是了解自己，做到自知自明，清楚地知道自己的所长所短。要学会扬长避短，来决定自己能做什么，不能做什么，这样才能既有利于事业的发展，又有利于个人的前途。 2、要有大度的气量；矛盾时时有、处处有，即使是非常出色，非常有成就的领导者，在团队内外也会有人不满意，如果你想有所作为，就要准备遭遇挫折、承受责难。没有这样的准备，就不能成为一个称职的领导者。从另一方面讲，责难和报怨也有教育功能，让下属讲话，可以获得更多的信息，兼听则明；可以知道自己的不足，便于改正；可以更加了解自己的下属，改进团队管理的艺术与效能。要有大度的气量，还表现在有爱才惜才之心，领导者要善于团结各种不同学术见解、不同才智、不同个性的工作人员，特别要善于团结并使用那
电话销售团队管理办法 版本:1.0 目录 第一章前言 (3) 第二章职级及各职级人员的任职管理 (3) 2.1 职级划分 (3) 2.2 各级人员的任职要求和工作职责 (4) 第三章电话销售团队的薪酬管理 (6) 3.1 总则 (6) 3.2 电话销售顾问的薪酬 (7) 3.3 电话销售顾问的保底佣金 (8) 3.4 电话销售主管的薪酬 (9) 3.5 电话销售主管的保底绩效奖励 (10) 第四章电话销售团队的绩效考核管理 (12) 4.1 总则 (12)
4.2 电话销售顾问的绩效考核.............. . (12) 4.3 电话销售主管的绩效考核.............. . (14) 第一章前言 1.1 为确保电话销售人员及其管理人员的工作目标与公司整体战略经营目标的一致性，促进各级管理者对下属员工的指导、培养和激励，有效促进电话销售团队不断提高和改进工作绩效，保证卓越的销售品质与持续的业务绩效，特制定《迈盛达信息技术有限公司电话销售团队管理办法》（以下简称“本办法”）。 1.2 本办法由迈盛达信息技术有限公司（以下简称“公司”）制订。本办法适用于公司的及公司管理的电话销售团队所有销售人员及销售管理人员，即指符合公司聘用条件，与公司签订《劳动合同》或以劳务派遣方式与派遣公司签订《劳动合同》，并委派至公司工作，从事电话销售或电话销售管理的人员。 1.3 本办法自生效日起实行。公司有权依照国家主管机关的要求和公司管理的需要进行修订，人力资源部保留最终解释权。 第二章职级及各职级人员的任职管理 2.1 职级划分 2.1.1 本办法中所指电话销售人员是指电话销售岗位人员和电话销 售管理岗位人员。销售岗位人员是指电话销售顾问（“TSR”），即通过电话呼出和呼入进行由公司负责的項目的业务人员。电话销售管
销售团队管理总结 ----WORD文档，下载后可编辑修改---- 下面是小编收集整理的范本，欢迎您借鉴参考阅读和下载，侵删。您的努力学习是为了更美好的未来！ 销售团队管理总结一：20XX年也是大丰收的一年，在8月份的大型特卖活动取得了圆满成功，在一次次的业绩突破记录中是充分发挥着我们的团队力量，很骄傲也很荣幸有这么个团队。 在过去的一年里客诉也时有发生，如前几天发生的羽绒服客诉事件，虽然事情已经圆满解决，但做为导购的我们也得深思，在工作中是否有不足的地方，将在以后的工作中更加细心多提醒顾客仔细检查货品，尽可能的少发生类似客诉，也要在以后的客诉处理上多一些冷静.理解，将事情解决在萌芽中，这也是我们需要改进的。 非常荣幸本人能代表我们营运二部参加公司举行的《三字经》演讲比赛。在此活动中我学习到了很多，也发现人的潜能是无限的，只要你肯努力，肯付出一定会有回报的。在一次次的登台演讲中，能够突破了自己，战胜了自己也是我一年来取得的最大的成绩。 更值得高兴的是我专柜被评为杭州地区业绩年增长率最高的一家店，是荣誉，是对我们工作的一个肯定。在高兴和兴奋之余我感受最深的是压力，在20XX年里我们将如何取得更好的成绩呢?针对未来的20XX，我专柜将重点放在以下几个方面： A:积极配合商场促销活动，提高销售业绩。 B:充足的货品，争取做好货品的供应，以满足顾客的需求。 C:提高服务质量，用心服务，尽量减少客诉的发生，保持品牌形象。 D:完善顾客资料，重点培养新的顾客群，完善顾客资料，让新的顾客转变为忠实顾客;针对老顾客要付出更多的耐心和细心，并让其带新的顾客进行消费。 F:提高销售技巧,定期让公司对导购进行专业知识培训，曾强自身素质并提升个人销售业绩。 我相信在今后的工作中，我会继续不断的努力下去，虽然有时也会在纪律中
公司销售团队管理技巧的6种方法 团队管理技巧是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。销售团队管理技巧的主要内容有：组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员;制订明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。 人是非常复杂的生物，无论从哪一方面来看，都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，销售管理之中，销售团队管理技巧无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在销售管理技巧三大内容之首。销售团队管理技巧可以从以下6个步骤进行。 一、销售人员的招聘 销售人员的招聘首先要制定招聘计划。明确销售部门的人员、岗位需求，特别要注意的是：不是因人设岗。而是因岗设人。接下来要明确谁负责招聘;招聘多少人员;招聘的时间进度。 负责招聘的人员：销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试，主要考察申请人员的资格、发展潜力，是总体的把握;而销售部门主要把握申请人的过
往经验、从业经验、专业能力，是从技术面上进行分析。 招聘多少：要招聘多少销售人员才算合适呢?这主要取决于销售组织的规模和销售目标的两个方面。按照要完成的目标进行分解到区域，区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年内的发展，确定销售人员的招聘数量。 招聘的时间进度：制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性，得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度排定招聘推进时间表。 招募标准：首先是职位分析，分析企业所处的竞争环境和社会环境，行业特点、相关法律法规。其次是明确岗位要求，公司同一岗位对次职位的看法和认识。 职位说明书：任职要求，包括学历、工作经历、经验;语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。职位描述：产品销售、销售对象、职责、与企业和部门的关系，特殊限制：如出差，加班等。 招聘的途径：主要有以下几种，人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐; 高级销售及销售团队管理技巧人才可以委托猎头公司进行招聘。 信息发布：发布信息要视具体的招聘形式进行。如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可;如果是非定向则要发布招聘广告，如，报纸广告。尤其值得注意的是：目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式，而且效果好，费用
销售团队管理心得体会范文 小编语：团队管理指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。下面是关于销售团队管理心得体会范文，供大家参考! 销售团队管理心得体会(范文一) 销售团队管理，需要在实践过程中摸索，不同的销售模式决定了不同的管理方式。但核心问题就是销售能力和团队架构。对于销售人员能力经验强的团队，管理往往更重要的是放权，一切以结果为导向;但一直刚刚组建的年强销售团队，即使领导者再强，也无法让同事在一夜之间提升，攻无不克战无不胜。需要在过程和结果中双向把控才能有结果! 1、销售团队组建： 需要找到合适的人，合适的人除了在知识、社交、沟通表达等基础能力支持，更重要的是态度，×老师说的好，态度决定一切。找到志同道合的人，接下来的团队工作会事半功倍。找到了合适的人，要逐渐形成自己的团队文化。团队文化的核心就是管理者，大家都听说过带领一群羊的狮子和带领一群狮子的羊打架的故事，故事告诉我们在一个团队里，领头羊很重要，俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝就似乎这个意思。销售团队必须要沉淀出本团队的文化和特质。团队文化形成了，才能有和谐，相互信赖的团队关系。这一点相当重要，也是决定团队以后走向哪里的基石。 2、团队目标制订： 在羊群中领头羊很重要。领头羊要确定团队的方向，要根据方向随时调整路线以确保方向的正确性。在一个团队，经理要及时发现销售团队管理工作中不断暴露出来的问题并加于纠正以确保目标的实现。同样，每个公司都会根据自己的实际情况设计不同的目标任务。
对销售业务这一块有销售目标、回款目标等。作为经理你的任务就是把公司的大目标大任务逐条分解到每个团队、每个人。在设计目标时要注意这几点： ①任务分清、目标到人;②切合实际、具体量化;③引导为主，勇于挑战。(在这里要强调下，团队领导者的表现影响着团队成员的表现，领导者没有对目标坚定的执行力和挑战的欲望，成员则很难跳出来承担挑战)通过对目标的分解，让每个团队成员心中都有了一笔帐。有了一个明确和可行的目标只是成功了一小步，领头羊下一步的工作是要对关键环节实施销售团队管理和控制。 3、管理过程把控： 过程把控第一环，团队规范。没有规矩无以成方圆，游戏没有规则，所有人都可以按主观做事，游戏就无法进行。团队中缺乏规范更会引起各种不同的问题，不仅会造成困扰、混乱、也会引起猜测、不信任，当然订制度很容易，但是执行彻底则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于团队的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。 过程把控第二环，监控指导。以前一个经理常常将这样一句话挂在嘴边：我团队的人都很自觉，所以我不管过程，我只要结果。当然，对于一个管全面，负责大局的老总来说，他说这句话无可厚非，因为这代表充分授权。但是作为一线管理的你，如果也这样对你的同事、你的团队去说这句话，我认为就值得商榷了。因为作为领头羊你必须让你的团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和任务。并对他们的工作过程实施有效的监控和指导，还要根据他们目标任务的完成情况实施鼓励和指导，加强优胜劣汰。只有把细节和过程实施到位的管理才可能促进团队的发展。当然，监控不等于事无巨细，所有事情都亲力亲为，需要清晰的明确哪些是需要把控指导的，哪些才是有效的管理。在管控力度这块有个到位的拿捏，才能使得成员既不会出现抵触反感情绪，又能有责任的落实每一项工作。按时按量超出预期的完成，从而形成良性循环。(严格管理下能打胜仗，团队士气会越来越高，反之严格管理下打
。 CML的实质就是在允许无风险借贷下的新的有效边界，它反映了当资本市场达到均衡时，投资M和无风险资产之间进行分配，从而得到所有有效组合的预期收益和风险的关系。位于CML 上的组合提供了最高单位的风险回报率。 CML指出了用标准差表示的有效投资组合的风险与回报率之间的关系是 CAPM所遵从的关系式，如果以协方差（或β）为横轴、期望收益率为纵轴在平面坐标图中 β）之间的关系表示出来，则所有证券将位于同一条直线上，这样一条描述证券期望收益率与风险之间均衡关系的直线常称为证券市场线（Security Market Line，SML）。代表投资个别证券（或组合）的必要报酬率，证券市场线是证券市场供求运作的结果。SML实际上揭示了市场上所有风险性 ：是证券市场效率的最高程度。它指当前的证券价格可以充分反映证券交易参与者所知道的全 。
交易过程中，收购方的 换句话说，杠杆收购是一种获取或控制其他公司的方法。杠杆收购的突出特点是，收购方为了进行收购，大规模融资借贷去支付（大部分的）交易费用。通常为总购价的70%或全部。同时，收购 借贷利息将通过被收购公司的未来现金流来支付。 （1）投资主体必须具备四个条件 ①具有一定货币资金；②对货币资金具有支配权；③拥有投资的收益权；④能承担投资的风险 （2）投资主体的类型 ①居民；②企业；③其他盈利性机构；④政府；⑤其他非盈利组织 2、投资的目的(动机)是为了获取投资效益 （1）投资目的的类别 ①投资的宏观效益与微观效益；②投资的直接效益与最终效益；③投资的财务效益和社会效益 （2）投资目的具有复杂性和多样性 ①不同社会制度条件下的投资目的不同；②不同投资主体的投资目的可能不同 （3）投资可能获取的效益具有不确定性 投资风险使投资收益具有不确定性；投资风险是对投资的内在约束；只有在风险和效益相统一的条件下，投资行为才能得到有效调节 （4）投资必须放弃或延迟一定量的消费 要投资，就要放弃或者说要牺牲一定量的消费,对个人来说如此，对整个社会来说也是如此 （5）投资所形成的资产有多种形态 投资所形成资产可分为真实资产和金融资产 （1）投资学着重研究投资规模与流向的决定 ①投资多少；②投资于哪些产业；③投资于哪些地区；④投资于哪些项目 （2）投资学着重研究投资资源的优化配置 在资源总量一定的条件下，要投资，就要推迟消费，或者说要牺牲现期消费。要尽可能增加投资者的收入和增加
销售团队管理：常遇到的20个问题及解决方法 1、新员工受到老员工的排挤，如何解决? 支招：销售人员互相排挤是与利益分配密不可分的。建议，梯队建设制度。如可以让老员工带新员工，同时新员工的收入可适当拿出一部分来回馈老员工 2、员工抢夺客户造成损失，怎么办? 支招：这种情况一般是由绩效考核制度带来的。如果可以按照班次来进行利益分配，可以较好地解决同班次争抢客户的情况。同班次的员工，如果人数在5人以下，可进行班次统筹管理，即该班次完成的总任务，总提成拿出80——90%平均分配，剩下的一小部分，有该班次负责人根据当班的情况来奖励表现特别突出的员工。强调一点，只有英雄的团队，而无英雄的个人。 3、如何更加有效的控制销售成本? 支招：商品本身成本，是由销售部门发起，结合其他同行业销售现状，同时考虑到自身盈利毛利点来定价，制定出完善的价格体系。在价格体系的基础上，设定打折权限，如销售总监7折，店长8折等等。如在价格体系之内，则直接进行销售，如越过权限，则需上级领导审批，这样就可以避免事事汇报的窘境。 4、如何做销售部的绩效考核? 支招：销售部门的绩效考核。有下几个关键指标：（1）、公司成本各销售区域成本(商品成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本(总部人员薪酬、贷款、总部办公费用、租赁费用等等等等)，这个可以从财务报表中体现。（2）、公司毛利率(这个是公司是否盈利的关键点)（3）、公司销售额(这个是考核公司行业占有市场比的能力)（4）、营销活动预算(在达成任务的同时能尽量的减少公司的开支)（5）、如有压批销售的企业，还需要考核回款率及回款周期。 5、除了薪酬还有什么方法可以激发销售团队的斗志? 支招：狼性销售，更多的是强调热情、主动出击的态度。除了待遇、提成可以激发大家的销售热情，还可以定期的进行团队野外训练，内容不必复杂，重要的是形成一种氛围，抢争第一的氛围。 6、如何才能带动起销售人员的积极性? 支招：从销售人员的职业特点来看，就注定我们在给他们设计薪酬方案的时候，需要采用高激励性的薪酬方案，也就说，首先需要解决的就是制定并严格执行符合本企业特点和岗位特点的薪酬标准和考核方案;其次，在对销售人员的管理方面，建议减少对其日常行为的管理，着重关注业绩和客户满意度等方面的指标。 7、如何让公司新业务员迅速上手? 支招：从三方面解决吧：1、在招聘的环节，必须明确企业的用人标准，除了明确表面的学历、专业、工作经验等内容外，还得掌握每个各位的胜任特质以及和企业文化的匹配度。2、加大对新员工的培训，包括企业整体情况、企业文化、产品情况、市场情况、薪酬考核体系等等内容，让新员工完全明了这些基本的内容。3、直线经理人应该在企业文化的指导下安
销售团队管理心得及建 议 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
销售团队管理心得及思路 管理是对人的约束，销售团队管理，简而言之也就是对销售团队成员的管理。由于销售大都已分散式工作，而且工作压力相对比较大，所以销售团队管理则需要团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，通常的销售团队管理可以归为“激励、培训、考核、制度”的八字方针来。 销售团队之激励 激励的目的：为了激励而激励销售团队的管理最重要的一点，就是是不断的激励。 试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗激励不外乎物质激励和精神激励。根据多年经验，本人比较赞同的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。（但这需要公司制度的支持） 对销售团队成员进行激励的方式是： 首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，团队管理
者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。 其次，时时刻刻的对销售人员进行主动的激励。通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。 最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。扮演老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。 销售团队管理之培训 培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训。 销售员的培训是必不可少的，而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。主要以内训为主，鉴于传媒公司的特点，通常采用案例讨论形式和交流形式。培训应该是长期的，系统的。我们不能指望招聘一个销售人员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。 对于新成员培训的步骤： 首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使新成员尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的
投资学考试重点归纳 一、名词解释 1.投资过程：投资人根据自己的资产状况、风险承受能力及其他条件，选择投资期限，然后进行资产配置、证券选择、投资执行、业绩评估的过程。 2.回购协议：证券的卖方承诺在将来某一个指定日期、以约定价格向该证券的买方购回原先已经售出的证券。其实质是卖方向买方发出的以证券为抵押品的抵押贷款。 3.欧洲美元：欧洲美元指外国银行或者美国银行的国外分支机构的美元存款。尽管冠以“欧洲”二字，但这些帐户并不一定设在欧洲地区的银行。 4.期权：又称选择权，指赋予合约买方在将来某一特定时间（expiration date ），以交易双方约定的某一执行价格（striking price ），买入或卖出某一特定标的资产（underlying assets ）的权利，而不需承担相应义务。 看涨期权 看跌期权 实值状态 市场价格 > 执行价格 市场价格 < 执行价格 平值状态 市场价格 = 执行价格 市场价格 = 执行价格 虚值状态 市场价格 < 执行价格 市场价格 > 执行价格 5.远期合约：远期合约（forward contract ）是交易双方约定在未来某一特定时间、以某一特定价格、买卖某一特定数量和质量的金融资产或实物商品的合约。 6.期货合约：期货合约（futures contract ）是交易双方约定在未来某一特定时间、以某一特定价格、买卖某一特定数量和质量的金融资产或实物商品的标准化合约。 7.股指期货:股票指数期货是指以股票价格指数作为标的物的金融期货合约。在具体交易时，股票指数期货合约的价值是用指数的点数乘以事先规定的单位金额来加以计算的，股票指数期货交易的实质是投资者将其对整个股票市场价格指数的预期风险转移至期货市场的过程,股指期货有以下特征：跨期性、联动性、杠杆性、高风险性和风险的多样性。 8.ETF ：交易型开放式指数基金，通常又被称为交易所交易基金（Exchange Traded Funds ，简称“ETF ”），是一种在交易所上市交易的、基金份额可变的一种开放式基金。它结合了封闭式基金和开放式基金的运作特点，投资者既可以向基金管理公司申购或赎回基金份额，同时，又可以像封闭式基金一样在二级市场上按市场价格买卖ETF 份额，不过，申购赎回必须以一揽子股票换取基金份额或者以基金份额换回一揽子股票。 9.套利：套利（Arbitrage ）是同时持有一种或者多种资产的多头或空头，从而存在不承担风险的情况下锁定一个高于无风险利率的收益。 10.α系数：是对资产价格与期望收益率处于不均衡状态的一个度量值，其计算公式为： ()[(())]i i f M f i E R R E R R αβ=-+- 如果某资产的系数为零，则它位于SML 上，说明定价正确；如果某资产的系数为正数，则它位于SML 的上方，说明价值被低估；如果某资产的系数为负数，则它位于SML 的下方，说明价值被高估。 11.单因子模型：将经济系统中的所有相关因素作为一个总的宏观经济指数，假设证券的回报率仅仅取决于该指数的变化，则建立以宏观经济指数变化为自变量，以证券回报率为因变量的模型叫做单因子模型。单因子模型的一般形式如下： i i i i r a b f e =++
销售团队建设心得文档4篇Sales team building experience document 编订：JinTai College
销售团队建设心得文档4篇 小泰温馨提示：心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。语言类读书心得同数学札记相近；体会是指将学习的东西运用到实践中去，通过实践反思学习内容并记录下来的文字，近似于经验总结。本文档根据心得体会内容要求和针对主题是读书学习群体的特点展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文下载后内容可随意修改调整及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：销售团队建设心得文档 2、篇章2：狼性销售团队学习心得范文 3、篇章3：狼性销售团队学习心得范文 4、篇章4：狼性销售团队学习心得范文 篇章1:销售团队建设心得文档 已经很久很久的时间，没有再有过写点东西，表述自己心理活动的想法了，可能是因为自己成熟了，什么事都可以压抑在心中，不轻易的吐露，可能因为自己变懒了，不愿意去让
自己的大脑的下班之后还继续的高速运转，但是近两天发生的一幕一幕的事情，实在无法再继续压抑在心中的看法。 在这个时候，特别会去感恩在之前对我有过很大的帮助 的人，南京的王总，无锡的张总，虽然管理方式上的强势让我会时有抱怨，但是走过这段路再回首的时候，发现自己真的收获了很多在顺境中无法获取的东西，就是管理经验。正因为是曾经在无锡、南京和我一起共事的兄弟们，让我感觉到我是出自一支正规军，而不是一个扛枪打鸟的土匪。 “团队建设”，既然提到了建设，一定是从源头，从最 初的环节开始，一个细节一个步骤的去把控，去打造，比如凝聚力，这个不是靠两声口号或者强压就可以有凝聚力的，凝聚力是由高度统一的思想，高度统一的认同，高度统一的目标感及团队文化背景才形成的强大的凝聚力，让团队中所有的人拧成一股绳，朝着一个方向去拼杀，才能形成一种强大的凝聚力，让团队中每个人心中有着很骄傲的自豪感，很强烈的归属感，职场中的自信最重要的基础就是强烈的归属感和浓郁的自豪感，才会在循序渐进中体会什么是信仰，才会渐渐的变成一个有信仰的人，成为一个真正的sales，真正的可以体会“胜则举杯 相庆，败则拼死相救”的含义。而不单单是只为了所谓的简简单单的赚钱二个字而本能做着自己的工作，那样是无法发挥出
团队协作能力的几个要素 一、尊重，内外兼修的美德 尊重没有高低之分、地位之差和资历之别，尊重只是团队成员在交往时的一种平等的态度。平等待人，有礼有节；既尊重他人，又尽量保持自我个性。这是团队合作能力之一：尊重的最高境界。团队是由不同的人组成的，每一个团队成员首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然后才是一个从事工作、有着职业分工的职业人。虽然团队中的每一个人都有着在一定的生长环境、教育环境、工作环境中逐渐形成的与他人不同的自身价值观，但他们每一个人也同样都有渴望尊重的要求，都有一种被尊重的需要，而不论其资历深浅、能力强弱。 尊重，意味着尊重他人的个性和人格，尊重他人的兴趣和爱好，尊重他人的感觉和需求，尊重他人的态度和意见，尊重他人的权利和义务，尊重他人的成就和发展。 尊重，还意味着尊重团队成员有跟你不一样的优先考虑，或许你喜欢工作到半夜，但其他团队成员也许有更好的事情可以做。只有团队中的每一个成员都尊重彼此的意见和观点，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此对团队的全部贡献，这个团队彩绘得到最大的发展，而这个团队中的成员也才会赢得最大的成功。尊重能为一个团队营造出和谐融洽的气氛，使团队资源形成最大程度的共享。 二、欣赏，高段位的品质 学会欣赏、懂得欣赏。很多时候，同处于一个团队中的工作伙伴常常会乱设“敌人”，尤其是大家因某事而分出了高低时，落在后面的人的心里就会很容易酸溜溜的。所以，每个人都要先把心态摆正，用客观的目光去看看“假想敌”到底有没有长处，哪怕是一点点比自己好的地方都是值得学习的。欣赏同一个团队的每一个成员，就是在为团队增加助力；改掉自身的缺点，就是在消灭团队的弱点。 欣赏就是主动去寻找团队成员的积极品质，尤其是你的“敌人”，然后学习这些品质，并努力克服和改正自身的缺点和消极品质。这是培养团队合作能力的第一步。三人行，必有我师。每一个人的身上都会有闪光点，都值得我们去挖掘并学习。要想成功地融入团队之中，善于发现每个工作伙伴的优点，是走进他们身边、走进他们之中的第一步。适度的谦虚并不会让你失去自信，只会让你正视自己的短处，看到他人的长处，从而赢得众人的喜爱。每个人都可能会觉得自己在某个方面比其他人强，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上。因为团队中的任何一位成员，都可能是某个领域的专家。因此，你必须保持足够的谦虚，这种压力会促使你在团队中不断进步，并真正看清自己的肤浅、缺憾和无知。 总之，团队的效率在于每个成员配合的默契，而这种默契来自于团队成员的互相欣赏和熟悉——欣赏长处、熟悉短处，最主要的是扬长避短。 三、宽容，让心胸更宽广 美国人崇尚团队精神，而宽容正是他们最为推崇的一种合作基础，因为他们清楚这是一种真正的以退为进的团队策略。雨果曾经说过，“世界上最宽阔的是海洋，比海洋更宽阔的是天空，而比天空更宽阔的则是人的心灵”。这句话无论何时何地都是适用的，即使是在角逐竞技的职场之上，宽容仍是能让你尽快融入团队之中的捷径。宽容是团队合作中最好的润滑剂，它能消除分歧和隔阂，使团