1 绪论
1.1研究背景与选题意义
伴随着市场经济的发展，人力资源成为决定企业立足竞争激烈的市场的重要因素，因而企业逐渐将人力资源管理放在企业管理的重要位置。众所周知，人力资源管理有四个基本要素：选人、用人、育人、留人，招聘属于“选人”的范畴，招聘的有效性直接关系企业的兴衰成败。企业招聘与应聘者求职是一个双向选择的过程，其本质上是企业寻求最佳人选与求职者寻找最佳合适岗位的搭配过程。招聘工作的好坏对于人力资源后续的管理起着至关重要的作用。缺乏有效的人力资源管理战略的企业难以实现长远的发展。
为使得G公司恢复业绩并有效增长，集团本部调拨人力资源总监入驻G公司负责人力资源工作的有序开展。G公司成立多年以来设有人力资源部门，并与多家网络招聘平台及平面招聘渠道、高等医药类院校宣讲，为企业吸纳储备人才，但效果却不尽如人意，不仅未能为企业提供有力的人才储备，而且针对公司急需的采购、销售等岗位的需求也没办法满足，人力资源管理工作步调缓慢。针对G公司员工招聘中存在的问题进行分析解读，其成因为缺乏完善、科学的招聘流程。只有招聘环节的完备完善才能顺利开展补充模块的人力资源工作。因此给G公司找出招聘问题和提出对策，再将原有流程优化的举动是迫在眉睫的。
1.2 研究方法及框架结构
1.2.1研究方法
（1）文献分析法。笔者通过对相关文献的分析、归纳和总结，发现国内外学者分别从人力资源管理流程、胜任力模型构建与应用、对招聘环节进行系统研究，为G公司招聘管理体系的研究提供了一定的理论基础。另外笔者还通过归纳分析总结国内外专家和学者对胜任力模型的研究，为本文的胜任力模型的选取奠定了一定的理论基础，同时也为G公司招聘工作拓宽了思路。
（2）问卷调查法。实习中期在对已有资料的了解的情况下形成针对员工招聘问题的调查问卷，以方便发现公司员工招聘存在的问题，经领导批准后发放给G公司员工填写，进而从问卷分析中进一步了解了G公司员工招聘相关情况。
1.2.2论文框架结构
本论文主要针对G公司在员工招聘中出现的比较多、影响了招聘的质量和数量的问题，再结合公司实际情况，提出相应问题的解决对策，从而实现保障公司人岗匹配的目标。
本文主要由以下章节组成：
第一章节：绪论，主要介绍本文的研究背景与选题意义；论文当中所用到的研究方法；论文中所涉及的相关理论，用以方便论文后半部分的研究。
第二章节：G公司员工招聘现状，主要介绍了G公司的基本概况，对G公司员工招聘的现状进行研究。
第三章
节：主要针对招聘现状的分析设计了调查问卷，并发放回收调查问卷，然后整理调查结.果进行统计分析，分析出G公司招聘环节中存在的问题。
第四章节：针对分析出的问题提出解决对策。
第五章节：结论与展望。对本次论文的研究作总结，并设想以后的研究方向。
本文框架结构如图1-1所示：
图1-1论文框架结构
1.3 相关理论综述
1.3.1招聘的定义
美国学者乔治·T·米尔科维奇等认为，招聘是确认和吸引大量候选人并从中挑选符合雇用要求的人的过程。亚瑟·W·小佘曼等认为，招聘是寻求和鼓励潜在的应征者申请现有的或预期的空缺职位的过程。在此过程中，组织应致力于使应聘者得到工作要求和职位机遇的全部信息。
我国学者对招聘给出了很多定义。廖泉文认为，招聘是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，通过信息发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人力资源，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。
我们更加关注一个将招聘过程的主要元素联结起来的定义：招聘是指企业为了生存和发展的需要，根据市场需求和人力资源规划，采用一定的方法和媒介，向目标受众发布招聘信息，吸纳或寻找具备任职资格和条件的求职者，并按照一定标准采取科学的方法筛选出合适的人员予以聘用的工作过程。
在这个定义中，包含了以下几层意思。
（1）指出招聘的目的。招聘的目的是满足企业自身生存与发展的需要，解决企业人力资源的供需矛盾。
（2）强调招聘的计划性和科学性。招聘是有计划、有步骤的活动。首先，招聘应该根据企业人力资源规划，从全局和发展的角度来决定人力资源的需求数量和质量，在此基础上制订招聘计划和具体的行动方案，要制订出具体的行动计划。其次，按照人力资源市场的供需、价格、竞争三大机制的规律办事。最后，并根据岗位要求的不同，选择合适的甄选方法。
（3）指出招聘工作是一项系统性工作。具体来讲，招聘包含如下四个相对独立的环节。
计划，即根据企业的发展战略，制定出人力资源战略规划，并根据人力资源战略规划制订相应的招聘计划。
招募，即通过各种媒体与渠道寻找和吸引相关求职者前来应聘。
甄选，即根据岗位任职资格的有关要求，运用各种测评和选拔方法对候选人进行识别和判断，挑选合格员工。这里要强调指出的是，甄选是整个招聘过程中最为重要的核心环节。
聘用，即为合格人选办理相关录用手续，使其到相应的岗位上工作。
（4）指出招聘的依据，即根据什么来招聘。招聘的主要依据是人力
资源规划和职位说明书两个文件。一是人力资源规划。在人力资源规划下制订的招聘计划，进一步具体说明在什么时间、地点，用什么方法和媒介，由哪些人去负责招聘，以及招聘所需物质条件的安排等。二是任职说明书，对空缺职位任职人员的资格提出具体要求，如受教育程度、专业要求、经验、资历、性别、年龄等，以及该职位工作的性质、内容、发展方向等。
1.3.2招聘的原则
（1）法治原则
在人事招聘工作中，要严格遵守国家的有关法律法规和政策规定，坚持法律至上，如《宪法》、《劳动法》、《国家公务员暂行条例》等法律规定都必须加以严格遵守，要秉持机会均等的理念，不得有身高、性别、种族等歧视，要照顾特殊人群的工作权利，禁止未成年人就业。如果由于用人单位的原因而违反了有关法律、政策规定，用人单位要主动承担责任。法治原则能有效避免人事招聘中的主观随意性。
（2）效率优先原则
公共部门进行人力资源获取，是要支付成本的。首先，遵循效率优先原则要树立效率观念，保证获取的人员充分发挥其作用。其次，遵循效率优先原则还要求在保证获取质量的基础上，灵活选用适当的形式和方法，尽可能用最少的获取成本获得适合职位的最佳人选。
（3）公平公正的原则
人力资源获取必须遵循国家的法律、法规和政策，面向全社会，公开招录条件，对求职者进行全面考核，公开考核结果，通过竞争、择优录用。这种公平公正的原则是保证获取到高素质人员和实现获取活动高效率的基础。获取过程中，不公正情况是很容易出现的。比如，不能对求职者一视同仁，甚至对不合格人员给予照顾，对某些人员实行歧视。
（4）人职匹配的原则
即要使人员的能力与职位要求相匹配。一般来说，获取人员时应尽量选择素质高、质量好的人才，但也不能一味强调高水平，应因事择人，并且使整个组织的人员结构配置合理。要确保人职匹配，必须根据人力资源规划的用人需求以及职位分析得出的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展获取工作，根据部门中各个职务职位的性质选聘相关的人员，而且要求工作群体内部保持最高的相容度，形成群体成员之间的互补关系，形成群体优势。
（5）因事择人原则
在人事招聘工作中，必须根据岗位需要，选择有相当资格条件的人员，做到专人专用、适才适用。招聘工作必须是根据人力资源规划工作需求和职务说明书中应职人员资格条件的要求，利用科学的方法和程序开展人才选拔工作，这样才可以保证录用人员的质量和人才的有效利用，避免造成人力资源的浪费，有效防止机
构膨胀。人事招聘就是要选贤任能，就是要把政治上成熟、道德品质高尚、有坚定的政治立场和政治远见、坚持党的基本路线和改革开放的方针、克己奉公、忠于职守者，就是要把符合岗位需求、具有相应的组织能力、决策能力、社交能力、应变能力、表达能力者，选拔到相应的工作岗位。
1.3.3招聘流程
从企业岗位出现空缺到新员工正式入职培训是整个招聘的全部过程。而这-一个过程是一个复杂、连续、又程序化的操作过程，每个企业的招聘过程各不相同。但一般而言大部分企业的招聘包含以下主要部分:人力资源需求分析、制定招聘计划、发布招聘信息、甄选、录用、招聘效果评估。具体步骤见图2-1。
图1-2招聘的基本流程
1.3.4胜任力模型
胜任力的应用最早始于20世纪70年代初，为美国著名心理学家大卫.C.麦克利兰在成功帮助美国政府选拔驻外联络官的项目后，首次提出了“competency”这个概念，并将之作为选拔和考核的标准。从字面上理解，胜任力一词的英文“competency”的意?思是“能力、技能”，我国对于该词有多种翻译，如胜任力、胜任素质特征、能力、素质等。关于胜任力的两个主要理论为“冰山模型”和“洋葱模型”。这两个模型的表达方式不同，但都揭示了胜任力的特点：
(1)知识、技能等显性要素容易得到提高。通过培训开发、工作轮换、调动晋升等多种人力资源管理手段或措施，使员工个人具备或提高显性要素如知识与技能水平将相对容易且富有成效。
(2)动机、价值观等隐性要素不易改善，但其重要性却相对较高，同时，相对于知识与技能等显性要素，胜任力构成要素中的潜在部分既难以改善也难以评价，因而也难以在后续进行培养与开发。
1.3.5招聘匹配理论
所谓招聘匹配理论就是涉及到人个性特点及其所进行工作的职业性质二者间相统一的理论。企业希望能通过招聘找到与企业价值观一致，工作能力强，为企业创造价值，并能长期服务于企业的人才。求职者希望能通过找工作，找到一家自己认同其价值观，有发展空间职业前景，受人认可，并能长期为其服务的公司。
美国学者Holland谈到了人与工作匹配之间的说法，则要特指工作要求和个性特征达到一致。他谈到人的个性涉及到的类型有6类：分别是实用型、研究型和艺术型等。再利用”职业偏好问卷”与“职业自我探索量表”完成6种类型数据的对比，最终可以取得不同职业类型的分数值，分值最高显示出其与职业兴趣类型的数据最接近。
招聘匹配理论的核心观念是，由于每个人的家庭环境和成长背景不同，人与人之间是不同的，每个人都是独立的个体，拥有不
同的个性特征和兴趣，而各个职业因为在工作环境、强度、性质、内容等方面有着较大的差异，进而对各个职员的工作人员所提出的要求也不尽相同，其中主要涉及到几点，分别是工作能力、性格特点与基本素质等。
在开展招聘工作的过程中，则需要参照所有从业者各自的性格特点与其相统一的职业需求进行匹配。假使这项工作可以落实到位，个人性格特点和职位需求高度保持统一的情况下，从业者能更好的提高工作效率，在工作中获取成就感，形成不断的正向激励，调动齐了员工的积极性，最终让自己职业发展目标实现。
2 G公司员工招聘现状
2.1 G公司概况
（1）G公司简介
G公司成立于2004年3月，公司经营范围包括批发：药品、医疗器械、食品（凭许可证在有效期内经营，具体项目以审批部门批准的为准）等。拥有10家子公司，覆盖全区9个地级市，其中医药批发公司9家，现代物流公司1家，专业零售药房15家。
公司以“打造行业领先的医疗管理解决方案和服务提供商”为己任，本着开拓创新、锐意进取”的创业精神，通过自主研发和协同合作等多种模式，在医疗物资ISC综合管理、互联网+医疗服务、区域医疗服务中心等领域形成了具有自主知识产权的多款产品和服务体系， 经过多年的市场深耕运作，拥有着深厚的渠道、客户等资源以及良好的市场口碑。
（2）G公司组织结构
G公司共有员工411人，其中总经理1人，副总3人。
目前公司基本组织架构为七大职能部门，五大销售部门和四个业务部门，每个副总对若干个部门进行分管。人力资源部门由一个人力资源总监（主要负责管理员工薪酬与绩效板块），一个人力资源经理（主要负责公司招聘与培训板块），一个人力资源主任，一个人力资源专员，一个薪酬专员，一个绩效专员组成。人力部需要保持人员编制控制在合理范围之内，并且保证工作任务量可以完成。人力部在组织架构设计中考虑到决策层与执行之间的有效沟通路径及恰当合理的管理幅度，将组织机构趋于扁平化。公司组织结构如图2-1。
图2-1组织结构
2.2 G公司人力资源现状描述
G公司截至至2019年3月共有员工411人，其中总经理1人，副总3人。
（1）性别结构
在G公司所有的员工中，有男性员工198人，女性员工213人，男女人数相差不大，这个男女比例在这个行业中基本属于正常范围，具体如图2-2所示。
图2-2性别结构
（2）年龄结构
在G公司所有的员工中，年龄在21-30岁的员工有126人，占总人数的30.7%，31-40岁之间的员工有130人，占总人数的31.6%，41-50岁之间的员工有114人，占总人数的27.7%，50岁以上的员工有41人，占总人数的10
%。员工平均年龄35.8岁，员工各年龄层人数比较平均，总体成中年化的状态，具体如图2-3所示。
图2-3年龄结构
（3）学历结构
在G公司的员工中，具有专科及以下学历的员工有75人，占总人数的18.2%，具有专科学历的人员有197人，占总人数的48%，具有本科学历的有107人，占总人数26%，研究生学历的有32人，占总人数7.8%，其中专科以下学历基本为药店营业员和物流保管员，公司一线的采购人员和销售人员基本为专科学历，办公室编制员工基本上都是本科及以上学历，员工的整体文化素质中等稍微偏低。如下图2-4所示。
图2-4学历结构
2.3 G公司员工招聘现状分析
2.3.1G公司员工招聘的高频问题
G公司近几年的发展并不理想，主要原因之一是近些年国家上台一些针对医药行业的政策，如两票制：药品从生产单位到销售单位之间只能经过一次经销商，补充经销渠道全部取消；医药销售的绝大部分医药产品全部按经销价格出售，不能赚取毛利。导致公司的销售业绩不断下滑，但减少补充经销渠道也给公司带来了更多的机遇，因此，公司需要扩大规模，也就是说需要大量的基层工作人员。经过对G公司现行招聘活动的分析，在其过程中发生频率很高的有以下问题：
近几年，公司一线采购、销售人才紧缺，招聘难，招来的人留不住，很多一线采购人员在半年内离职，一年内离职的比率也很高，员工队伍不稳定，人员流动率高。2017年度实际到岗人数为60人。但截止至2018年底有不少员工离职，包括入职不满一年的新入职员工，显示出前一年的招聘效果并不明显，以2018年度员工离职情况为例，采购类岗位人员流动率相对较大。如下表2-2所示。
表2-2 2018年度员工离职情况
岗位类别 离职人数（人） 岗位总人数（人） 离职率（%）
财务 3 48 6%
销售 6 121 5%
采购 15 67 22.3%
信息 0 12 0
2.3.2招聘流程
G公司有一套自己的招聘流程，具体招聘流程如下图2-5所示。
图2-5 G公司招聘流程图
各部门负责人根据部门年度绩效指标发起部门用人需求，人力总部门根据用人需求完成《组织架构缺编人员需求》，再由人力资源总监审批通过。人力专员做好需求收集与反馈后，在网络上和公司内部发布招聘信息并筛选收到的简历，并做好面试前相关事宜。人力资源经理和各部门相关负责人进行面试的实施，人力专员再根据人力资源经理的面试反馈通知面试者，并做好入职审批和招聘分析报告。详细流程如下：
（1）需求申请流程
各部门负责人根据部门的年度目标来发起招聘需求，当部门认为当前人员配置情况下不能完成年度目标时，就会发起人员需求，人力资源部根据所以部门的人员需求