美日人力资源教育培训的比较分析
当今世界，人才资源已成为最重要的战略资源之一。以美日两国人力资源管理中教育培训为视角论述了美日两国在人力资源教育培训方面的差异，并分析了产生差异的原因，在此基础上指出其对中国企业具有借鉴意义。
标签：人力资源；教育培训；启示
当今世界，政治多极化趋势曲折发展，经济全球化不断深入，国际竞争日趋激烈，而国际竞争的实质是以经济和科技实力为基础的综合国力的较量，经济竞争的实质是科技的竞争，科技竞争的实质又是人才的竞争。人才在综合国力竞争中越来越具有决定性作用，人才资源已成为最重要的战略资源。对企业来说，人才资源也是至关重要的，人才资源是企业最重要的资源。企业如何在激烈的竞争中立于不败之地，关键在于拥有难以复制的技术和管理水平，而其最好的体现和载体就是优秀的人力资源储备。我国的人力资源管理从产生到发展，从借鉴到创新，已经形成了具有中国特色的人力资源管理模式，但是我国现代意义上的人力资源管理和开发尚处于起步阶段，比较分析美日两国人力资源管理在教育培训方面的不同对我国的人力资源管理实践有一定的指导意义。
一、美日人力资源管理中教育培训的比较分析
（一）教育培训理念的比较
在教育培训的理念上，美国人提倡“学无止境”。据调查，美国大学毕业生在校学到的知识四年后已有50％陈旧过时，到第10年就完全陈旧。因此，企业员工只有加强培训，加速知识更新，才能跟上科技发展的步伐，满足科技发展的需要。新员工通过培训，能够适应新环境，尽快掌握岗位所需要的操作技能；老员工通过培训，可以补充新知识，掌握新技能，以适应工作变化的需要。
美国企业把对员工的教育培训视为一个持续的过程。从总裁到普通员工，大家都在不断地学习、不断地进行教育培训以接受新鲜有用的知识。教育培训贯穿于员工在本企业工作过程的始终。员工一进入企业就要接受学习和培训，踏上不同的岗位或者被提升到新的职务也都要进行相关培训，技术进步与新产品问世也都伴随着对员工的培训。以IBM公司为例，它非常重视产品以及智力资源的更新，公司从最高管理者开始就重视员工的培训，每年都要拿出5億美元用于员工的教育和培训，严格而系统的培训只不过是今后继续培训的开始。IBM公司创建人老托马斯·沃森认为，高级管理部门应该把40%~50%的时间用在教育和鼓励员工方面。在纽约市IBM教育中心入口处的石碑上，刻着“学无止境”这一IBM 的座右铭。
日本企业重视员工的集体智慧，比较注重员工融入团队的能力和团队的集体智慧，把“集体智慧和全员经营”作为公司的经营方针，把员工集体的教育培训作为企业管理的重要组成部分。日本重视在职培训，建有完善的员工教育培训组织
人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020
弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程
九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程
十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法
美日企业人力资源管理模式比较 随着竞争的日益激烈，美日两国的企业都发现了各自人力资源管理模式上的不足，都在相互借鉴对方的长处。众所周知，70年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美国模式也成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业都纷纷学习该模式；70年代中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造业对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式也成为众多企业效仿的对象。而到了90年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了逆转，受泡沫经济和经济危机的困扰。日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度下滑，相反，美国高科技企业则在国际舞台上高唱凯歌。这又迫使日本企业对其模式进行反思，他们又回过头来重新学习，以图建立一个更高效率的管理模式。而美国企业有了前车之鉴后，也在不断地深化、扩大该模式所获取的成果。 美国人力资源管理模式 随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史上所形成的特点仍然继续存在着： 1．灵活的人力资源配置 一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围村的个人／岗位最优化配置。 2．以详细职务分工为基础的制度化管理 美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。 3．强化培训 美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。 4.强烈物质刺激为基础的工资制度
人力资源管理概论 1、人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织 所利用的体力和脑力的总和。 2、20世纪60年代以后，美国经济学家W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论 3、人力资本的概念：舒尔茨，体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现 出来的资本，是通过投资才能获得的。 4、人力资源的性质：①能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增 值性：随着知识，经验的增长而增值④社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性 5、人力资源的作用：①人力资源是财富形成的关键要素。②人力资源是经济发展的主要力 量（人力资源在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。）③人力资源是企业的首要资源 6、人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。以吸引、保留、激励和 开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。求人、选人、育人、用人、激励人、留人 7、人力资源管理的基本职能：①人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供 给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划②职位分析与胜任素质模型：职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。胜任素质模型（完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合）③员工招聘：招募、甄选、录用④绩效管理：对员工工作作出评价，发现问题提出建议。⑤薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，确定福利待遇⑥培训与开发：建立培训体系，实施，反馈⑦职业生涯规划和管理：对自身情况客观分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案⑧员工关系：各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系 8、麦格雷戈X理论-Y理论 （一）X理论：对人性的传统假设： ①大多数人生性懒惰，逃避工作 ②大多数人缺乏上进心责任心，不愿负责任，宁可让别人领导 ③大多数人都是以个人为中心 ④大多数人缺乏理智，不能克制自己 ⑤大多数人欺软怕硬，畏惧强者，安于现状 ⑥大多数人工作时为了钱，满足基本生理需求和安全需求 ⑦只有少数人能克制自己，原理承担责任 （二）Y理论： ①并不是天性不喜欢工作，工作可能是满足也可能是处罚，执行或逃避视情况而定 ②大多数人愿意对工作、他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应该完 成的目标 ③人具有自我指导、自我表现控制的愿望 ④人在适当条件下，不仅会接受职责，还会谋求职责 ⑤所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的 ⑥人具有独创性，每个人的思维都有独特的合理性 （三）X理论-Y理论：
国际人力资源管理概述第I篇国际人力资源治理概述 第1章经济全球化与国际人力资源治理 第一节经济全球化与人力资源治理 一、经济全球化 二、经济全球化对人力资源治理的阻碍第二节跨国公司与国际人力资源治理 一、国际人力资源治理的内涵 二、跨国公司的内涵 第三节国际人力资源治理研究视角 一、制度比较视角 二、跨文化治理视角 三、跨国公司视角 第四节中国企业的挑战与课题 一、中国企业的现状 二、中国企业“走出去”的意义 三、中国企业“走出去”遇到的挑战 第2章人力资源治理的进展与特点 第一节人力资源治理及有关概念 一、人力资源的概念 二、人力资源治理的概念 三、人力资源治理有关理论 第二节人力资源职能部门治理 一、人力资源治理的任务与活动 二、人力资源职能部门的组织 三、人力资源职能人员的角色和胜任素养模型 四、人力资源职能人员的配置与开发 第三节战略性人力资源治理 一、战略性人力资源治理的概念
二、战略人力资源治理的障碍 三、人力资源职能人员角色的转变 第四节人力资源治理的战略性视角 一、成本收益 二、人力资源治理有效性的衡量 三、提升有效性的方法 第3章各国人力资源治理模式 第一节美国人力资源治理模式 一、美国人力资源治理模式的背景 二、美国人力资源治理模式 第二节欧洲人力资源治理模式 一、欧洲人力资源治理模式 二、德国企业人力资源治理模式 三、法国企业人力资源治理模式 第三节日本人力资源治理模式 一、日本人力资源治理模式的背景 二、日本人力资源治理模式 第四节韩国人力资源治理模式 一、韩国人力资源治理的背景 二、韩国人力资源治理模式 第五节中国人力资源治理模式 一、中国人力资源治理的背景 二、中国企业存在的两种人力资源治理模式第六节国际人力资源治理模式的融合 一、人力资源治理模式的融合趋势 第4章国际人力资源治理的跨文化沟通 第一节文化比较与沟通 一、与文化有关的概念 二、文化治理的演进及进展
最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括： SAP公司的mySAP ERP HCM， 仁科公司的PeopleSoft， 甲骨文公司的Oracle HRMS， 铂金公司的PowerHRP Suite， 施特伟公司的HRplus， 东软公司的东软慧鼎， 明基逐鹿公司的Guru eHR， 用友公司的e-HR， 金蝶公司的HR系统， 普利斯奇正公司的e-HR。 （一）SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况： SAP 是全球最大的企业管理软件供应商，成立于1972 年，总部位于德国沃尔多夫市，中国公司于1995年在北京成立。 产品特点： 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中，SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理，即mySAP ERP Human
Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广，强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理，以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。 在具体功能上，mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励，能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐，在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说，就是量化了人力的作用，真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点： 1．员工培训与发展：可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2．薪资计算：支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3．工作排程非常完善，得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性，和Oracle/Peoplesoft相比，SAP的这一特点尤其突出。 4．人事管理：员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5．Portal做得，不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6．组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图，比较方便。
美、日人力资源管理的差异比较 【摘要】由于历史基础差异和文化价值差异等方面的原因，导致各国人力资源管理模式具有许多的不同。本文论述美、日人力资源管理的模式，并进行比较，找出其差异及其成因，形成系统性认识。 【关键词】美国日本人力资源管理比较 【正文】 一、美日人力资源管理模式差异表现 无论在理论和实践上，人力资源管理主要有东方和西方两种主要的模式。而西方以美国为主，东方以日本为主。美国模式是在资本主义大规模生产状况下形成的，注重制度化的人力资源管理；而日本模式则是资本主义灵活大生产状况下形成的，人力资源管理重视员工的合作关系，服从集体，强调员工培训。具体而言如下： 美国：1.独特的人力资源管理体系。 首先，灵活的人力资源配置，美国劳动力市场非常发达，企业和个人都具有充分的自由选择；其次，以详细的职位分析为基础的制度化管理，这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是企业经营的基础，特别是对员工的录用、考评、工资的制定，奖金的发放以及职务提升等，都提供了的依据； 第三，美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训;最后，强烈物质刺激为基础的工资制度。 2.完善的人力资源管理的工作流程分析，即从选人、用人、育人、留人、裁人五个环节分析。 首先美国企业选人制度的主要特点是以职务分析为基础的自由雇佣制；其次，美国企业用人制度的主要特点是实行以能力为核心的人才竞争机制;第三，美国企业育人制度的主要特点是以社会为主的专业知识与技能培训制度;第四，美国企业留人制度的主要特点是以职位分析和职位评价为基础的职位工资制度；最后，美国企业裁人制度是以工作绩效考评为基础的员工优留劣汰制度，实行员工优留劣汰制度；比较自由，市场导向；以企业战略，职务分析与业绩考评为依据。 日本：1.日本人力资源管理体系最明显的特点是所谓“终身雇佣制”和年功序列制。 它以终身雇佣制为基础，反过来又对终身雇佣制起到巩固作用。 2.日本人力资源管理特有的流程。第一，日本企业选人制度的主要特点是以毕业生选拔为主的招聘制度；第二，日本企业用人制度的主要特点是以长期雇佣为主的用人制度；第三，日本企业育人制度主要特点是以能力开发为目标的企业内部培训制度；第四，日本企业留人制度的主要特点是体现年功和能力相结合的薪酬制度；最后，日本企业裁人制度的主要特点是一般不轻易裁人，但是正在变化。三、人力资源管理模式特点 1.传统落后的以感性型家长制为特征的管理模式，其特点为;员工在工作上缺乏积极性、主动性和创造性;人与人之间各自心灵闭锁，缺乏正常的信息沟通程序;一切权利掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格;企业缺乏战略思考;企业缺乏健全的人力资源管理制度;中层管理人员放弃责任;员工随意破坏企业管理程序，企业形成一些“小集团”，员工为了保住某一职位，表现出破坏团结的行为。 2．借鉴西方先进管理理念的以人为本的理性化管理模式，其主要特点为:企业员工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息沟通程序，自觉参与决策的制度;所有员工在工作上积极主动，充分发挥各自的创造性；每个员工都明确企业发展目标，团结协作，努力实现企业目标；企业员工都明确自己的职责，工作绩效是衡量员工的主要标准；企业的人力资源管
名词解释 1、母国：总公司的所在国家。 2、东道国：是指在海外建立子公司或分公司的国家。 3、第三国：指除了母公司和东道国以外的他国。 4、母国员工：是指属于总公司所在地国家工作的员工。 5、东道国员工：指属于总公司在海外当地建立的子公司内工作的员工。 6、第三国员工：指公司聘请的除母国总公司和东道国子公司以外的其他国员工。 7、外派人员：是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，还包括在母国公司任命的外国公民。 8、本国中心模式：即管理人员母国化策略，也就是由母国提供管理人员，技术，控制权高度集中于国内，经营重点是赚取利润，主要采用总部或母国人员担任海外分支机构的主要职务。 9、多中心模式：即管理人员本土化策略，也就是招募东道国人员管理子公司，公司总部的重要位置由母公司控制。 10、全球中心模式：即管理人员国际化策略，主要的目的是在整个跨国公司组织中挑选最合适的人担任重要职务，而不考虑国籍，也就是在全球寻找优秀的，合适的，但人力成本相对低廉的人才。 11、混合中心模式：即采用综合性的人力资源策略，雇佣东道国国民担任设在该国分支机构的管理人员，而总部则雇佣母国人才，或者根据各地不同的情况，分别采用不同的策略和模式。 12.文化：从广义上说，文化指的是人类在社会历史发展过程中所创造的物质和精神财富的总和。包括物质文化、制度文化和心理文化三个方面。文化是某一群体生活方式的汇总，包含了一个社会中的知识、信念、艺术、道德观及其他生活习惯。 13,文化冲击：不同的群体、区域及国家的成员，由于生活、工作与教育在不同的环境下，具有不同的思维模式与行为方式，编码有所差异。文化一旦形成就难以改变，文化差异在一定时间内会保持不变，但长期就会使员工在心理上形成文化冲击。 14.文化差异;指不同的地方有不同的价值观、理念、文化习俗，不同的生活环境和教育背景，使人形成不同的文化的理念，即不同国家的人会有不一样的行为方式、交流方式和生活方式。 15.跨文化沟通：通常是指不同文化背景的人之间发生的沟通行为。因为地域不同、种族不同等因素导致文化差异，因此，跨文化沟通可能发生在国际间，也能发生在不同的文化群体之间。所谓跨文化沟通，是在这样一种情况下发生的：即信息的发出者是一种文化的成员，而接受者是另一种文化的成员。 16.跨文化管理：跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。跨国公司的跨文化管理是指运用跨文化优势消除文化差异冲突。 17.跨文化融合：指通过跨文化管理实现跨文化融合，即寻找适合的文化方式，让跨国公司的员工能融入企业文化当中，讲本国的文化与他国文化融合起来，消除文化冲突，实现企业的共赢。 18.跨国公司结构：是为了实现跨国经营目标而确定的一种内部权力，责任，控制和协调关系的形式。
人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：
●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景
美日人力资源管理模式比 较 Last revision date: 13 December 2020.
美日人力资源管理模式比较 民营企业包括非国有控股民营企业、城乡集体企业、私营企业和个体企业。当前，民营企业已经成为社会主义经济的重要组成部分。据统计，民营经济在中国gdp中的比重已达65％，今后五年，中国民营经济发展速度将继续高于全国平均水平，预计全部民营经济占全国gdp的比重将上升至3／4。民营企业对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。但与此同时，中国每年约有100万家民营企业破产倒闭，60%的民营企业将在5年内破产，85%将在10年内消亡，中国民营企业平均寿命仅有年。是什么原因导致民营企业如此短寿？从短期来看是产品问题、市场问题、技术问题、资金问题，但从深层次来看，则是人的问题，也就是人力资源管理的问题，人力资源管理的落后严重阻碍了企业的发展。本文旨在通过对比美日人力资源管理模式，结合我国民营企业实际情况，探索我国民营企业人力资源管理的发展之路。 一、美日人力资源管理模式分析 彼得·德鲁克认为人是企业里具有其它资产所不具有的“特殊能力”的资源。但那个时候，技术因素对于经济增长的贡献大大超过人力资本的贡献，因此人力资源概念没有得到企业界的关注。近十几年来，经济全球化和管理国际化掀起人们对人力资源管理研究的热潮，众多学者开始将研究方向转向国际人力资源管理研究。瑞克斯、托勒和马丁内斯等人指出，在国际人力资源管理中必须考虑和国内人力资源管理不尽相同的方面。接下来我们以国外最典型的美国和日本的模式为代表，对其人力资源管理模式的特点进行概括和总结，从而得出我国民营企业人力资源管理的基本思想。 1．美国企业人力资源管理模式分析 美国人力资源管理模式的特点是高度市场化和制度化，人力资源的吸收主要依赖外部劳动力市场，注重优秀人才的提拔，但劳资关系是对抗性的。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。人力资源管理高度专业化和制度化，讲求用规范加以控制。人力资源采取多口进入和快速提拔，以物质刺激为主，员工流动率高。 美国企业的提升政策、薪酬政策和培训政策等都能够充分调动员工工作积极性，网罗了一批世界各地的精英。任意就业政策、详细的职务分工、严格的评
北京语言大学网络教育学院 《国际人力资源管理》模拟试卷一 注意： 1.试卷保密，考生不得将试卷带出考场或撕页，否则成绩作废。请监考老师负责监督。 2.请各位考生注意考试纪律，考试作弊全部成绩以零分计算。 3.本试卷满分100分，答题时间为90分钟。 4.本试卷分为试题卷和答题卷，所有答案必须答在答题卷上，答在试题卷上不给分。 一、【单项选择题】(本大题共5小题，每小题2分，共10分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在答题卷相应题号处。 1、美国公司对员工培训工作十分重视，尤其重视（）方面的培训。 [A] 企业文化[B] 态度[C] 专业知识[D] 技能 2、日本国际企业往往采取（）考评机制 [D] 工作目标[A] 集体绩效[B] 个体绩效[C] 英雄及榜 样 3、欧洲各国一直以（）为其工资制定的主要特征。 [A] 同工同酬[B] 工会谈判 1 / 28
[C] 全国和行业范围的谈判[D] 自主经营 4、以下不属于美国人力资源管理模式缺点的是（）。 [A] 短期行为现象严重 [B] 任意就业政策给许多员工带来严重的不安全感，影响对企业忠诚度 [C] 不利于激励员工 [D] 劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病 5、以下属于全球组织设计原则的是（）。 [A] 协调依赖相生的原则[B] 全球化与本土化的平衡 原则 [C] 高耸化原则[D] 全球资源运筹原则 二、【多项选择题】(本大题共5小题，每小题3分，共15分)在每小题列出的四个选项中有二至四个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在答题卷相应题号处。多选、少选、错选均无分。 6、除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注重一个人的（）素质。
一、SWOT分析法 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法， 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
人力资源管理概论 第一章人力资源概述 1约翰? R ?康芒斯是第一个使用人力资源概念的人。 2、 人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑 力的总和。 3、 劳动者的素质由体能素质（包括先天的体质、后天的体质） 、智能素质（包括经验知识、 科技知识——通用知识、专用知识） 、非智力素质（心理素质、积极性） 。 4、 人力资本的投资主要有三种形式：教育和培训、迁移、医疗保健。 5、 人力资源的性质（给出描述会判断） 1） 能动性：人有目的、有计划的使用自己的脑力和体力。 2） 时效性：生命周期和人力资源的倒“ U ”形关系决定了人力资源的时效性。 3） 增值性 4） 社会性：人的体力和脑力明显受到时代和社会因素的影响具有社会属性。 5） 可变性 6） 可开发性 第二章人力资源管理概述 1人力资源的概念是德鲁克首先正式提出并加以明确界定。怀特?巴乔首次将人力资源管 理作为管理的职能加以论述。 2、人力资源管理就是现代的人事管理，它是指为了获取、开发、保持和有效利用在生产和 经营过程中所必不可少的人力资源， 通过运用科学， 系统的技术和方法所进行的各种相关计 划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。 在人力资源管理系统中职位分析和职位评价是其他各项职能实施的基础。 能系统中居于中心地位。 第四章人力资源管理者和人力资源管理部门 1、人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。 第五章人力资源管理的环境（整体把握） 1、人力资源外部的环境包括哪些？对人力资源管理影响体现在哪些方面？ 1）政治因素 3、 人力资源管理和人事管理的区别（ 人事管理 1） 管理视角：视员工为负担、成本 2） 管理目的：组织短期目标的实现 3） 管理活动：重视用、轻开发 4） 管理内容：简单的事务管理 5） 管理地位：执行层 6） 部门性质：单纯的成本中心 7） 管理模式：以事为中心 8） 管理方式：命令式、控制式 9） 管理性质：战术性、分散性 4、 人力资源管理基本职能间的关系（见 P42 表 2-2 ） 人力资源管理 视员工为第一资源 组织和员工利益的共同实现 重视培训开发 非常丰富 战略层 生产效益部门 以人为中心 强调民主参与 战略性、整体性 P51 图 2-8 ） 绩效管理在整个职
国际人力资源管理 1.全球化是上午超出本国范围的世界性趋势，全球化意味着，整个世界经济趋 向联为一体，企业可以在任何地方开展经营，与任何对手竞争，而不考虑国家界限。 2.经济全球化指商品（包括服务）、信息和生产要素跨国流动，各国经济相互依 存程度日益加深，世界经济越来越趋于一体化的过程和趋势。 3.国际化是指生产经营活动超越国界，成为国际经济活动的一部分，一国际市 场为舞台，在世界范围内从事研究、开发、生产、销售等经营活动。从地区性，传统性，封闭性的国内活动发展成为全球性、创新型、开放型跨国经营活动的过程。 4.在管理学上，一般把管理的发展进程划分为经验管理、科学管理、人本管理 和文化管理（或知识管理）。 5.所谓战略性人力资源管理，是指为了使组织能够达到目标，对人力资源各种 部署和活动进行计划的模式。 6.资源基础理论认为企业的竞争优势来自于有效运用资源的能力，即企业如果 能够有效运用自身所拥有的构成战略资产的资源和能力去从事其他竞争者所无法执行的附加价值活动，就能够建立竞争优势。 7.企业经营的演进过程：生产导向、市场导向、人力资源导向。 8.“终身雇佣制”是指一个人从进入企业那天起，一致到其退休为止，始终效 力与一家企业，而企业一般也不能把他解雇的一种制度。 9.“年功序列制”是指依据职工的年龄、工龄、学力等条件决定工资多寡和福 利待遇与晋升的一种薪酬制度。 10.企业文化五要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式、文化网络。 11.国家文化模型：权利差距、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性度/女性 度、长期取向/短期取向。 12.外资公司的人员发展计划主要包括以下几种：培训、轮岗（包括派往海外）、 专人指导、以及经理候选人。 13.外资企业的薪酬与福利计划大体可分为五部分：工资管理、短期奖励计划、 长期奖励计划、福利计划和特殊待遇。 14.美国企业员工培训与开发的特点：适应性、灵活性 15.驻外人员的跨文化培训的“四点”培训法：出发前培训、到任后培训、归国 前培训、归国后培训。 16.绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程。 17.根据对绩效考核目的和标准类型的划分，绩效考核方法可以划分为：员工特 征导向、员工行为导向和员工工作结果导向三种绩效考核方法。 18.关键业绩指标法（KPI）的目的：绩效改进，价值评级。 19.职业生涯管理是人力资源管理的一个重要环节，是组织和员工对职业生涯进 行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。通过员工和组织的合作与共同努力，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标保持一致，使员工与组织能够获得同步的发展。 20.职业生涯管理一般包括两个方面。第一是员工的自我管理，员工是自己职业 生涯发展的主人，第二是组织为员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、训练、轮岗等发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。 21.有组织的职业生涯管理是指由组织实施的，旨在开发员工的潜力，留住员工，
【人力资源】HR不可不知的10个职场测评工具 明阳天下拓展 在工作中，许多HR们不免会需要用到众多的测评工具，帮助企业迅速筛选到合适的人才。同时很多时候HR自己进入职场也可能被这些大大小小的测评工具测过。作为一个HR，以下10个在职场流行的测评工具必然是需要知悉的。 1、DISC 4个字母分别代表4个类型：D：Dominance（支配性）、I：Influence（影响性）、S：Steadiness（稳定性）、C：Compliance（服从性）。它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由Inscape Publishing拥有。应用： DISC，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求，都可基于此开展工作。局限：DISC的结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上（跨情境）的一致性，不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。 2、Facet5 意志力、控制、爱心、精力和情绪性这五个因素被广泛地认为是个性的基本砌块。世界上许多研究结果都一致表明，这五大因素是全面描述个性的五个原子因素。
Facet5通过对这五个方面13个子因素对个性进行分析和描述，从不同的视角来观察高管领导特质的不同方面。英国学者Norman Buckley博士几十年精心研发和创新的Facet5体系，是此Facet5理论的典型代表。 应用： facet5体系作为近代权威性的心理测评学术成果，可以使企业管理人员更客观地识别，员工们在行为、动机、态度及期望等方面存在的个性差异和能力特点。通过数十年的实践、发展和完善，Facet5体系已在世界五大洲的十四个国家得到广泛应用和认可，目前，Facet5已成为选拔、筛选、招聘和团队整合等工作中对高管特质作出分析的标准化工具。为了让学员快速理解Facet5的理论模型，每年很多企业如倍智人才等会举办关于Facet5的培训，有意向的朋友们可以点击原文链接查看最近培训信息。 3、CPI 全称为California Psychological Inventory。加利福尼亚心理调查表，CPI是高氏（Gough，1957）所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。CPI是MMPI的姐妹量表，也可说是“无疾病的MMPI”。 应用： 它的历史比MMPI的短，但应用范围正在扩大，应用的国家也在增多。CPI的应用范围亦十分广泛，在教育心理方面，可用于对学业成就，创造性潜能的预测，并可为专业选择提供指导；在管理心理方面，可用于对应聘者的管理潜能，工作
第一章人力资源与人力资源管理概述 第一节人力资源概述 一、人力资源的含义P2 （一）资源p2 （二）人力资源p3 二、人力资源的数量和质量p5 （一）人力资源的数量p6 （1）人力资源数量的计量p6 （2）影响人力资源数量的因素p7 （二）人力资源的质量p7 三、人力资源与相关概念 （一）人力资源和人口资源、人才资源p8 （二）人力资源和人力资本p8 （1）资本和人力资本p9 （2）人力资源和人力资本的关系p10 四、人力资源的性质p10 （一）人力资源的性质p10 （1）能动性（2）时效（3）增值性（4）社会性（5）可变性（6）可开发性 五、人力资源的作用p13 （一）人力资源是财富形成的关键要素 （二）人力资源是经济发展的主要力量 （三）人力资源是企业的首要资源 第二节人力资源管理概述 一、管理及相关问题p15 （一）管理的含义p16 （二）管理活动中的效率和效果p17 （三）管理的职能p18 计划、组织、领导、控制 二、人力资源管理的基本问题p20 （一）人力资源管理的含义p20 （二）人力资源管理的功能p22 吸纳、维持、开发、激励 （三）人力资源管理的目标p23 （四）人力资源管理的基本职能及其关系p26 1、人力资源管理的基本职能：p26 （1）人力资源规划（2）职位分析与胜任素质模型（3）员工招聘（4）绩效管理（5）薪酬管理（6）培训与开发（7）职业生涯规划和管理（8）员工关系 2、人力资源管理基本职能之间的关系p28 （五）人力资源管理的地位和作用p30 1、人力资源管理的地位p30 2、人力资源管理的作用p31 （1）人力资源管理与企业绩效（2）人力资源管理与企业战略 三、人力资源管理的产生与发展p34
美日人力资源管理模式特点比较 人力资源管理模式的特点，可以通过配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施四方面，进行概括和描述。 （－）美国人力资源管理模式的特点 这里谈到的美国人力资源管理模式是在上世纪末本世纪初形成的，至今仍是美国企业显著特征，它是资本主义大规模生产的典范。 1.人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”；企业过剩的人员，流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人／岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。日本企业的职工，有70％在本企业工作时间超过10年，而相应的数字，美国是37％。 2.人力资源管理上，实现最高度专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常现问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都有对其工作岗位所设的《工作岗位要求矩阵》，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。 3.人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工进人企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性。由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。 4.人力资源激励上，以物质刺激为主。美国企业多使用外部激因，少使用内部激因重视外酬的作用。认为，员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的
国际人力资源管理试题及答案 一、单选 1.下列不属于国际人力资源管理一般模式的一项是（ B ） A.混合中心模式 B.单一中心模式 C.多中心模式 D.全球中心模式 2.下列属于国际人力资源经营环境外在因素的一项是（ C ） A.高层主管的态度 B.子公司的自主权 C.法律环境 D.国内资源的聚集程度 3.下列知识要素中位于“冰山模型”海平面之下的一项是（ B ） A.宗教信仰 B.对于权威的态度 C.教育 D.物质文化 4.设立国外分公司组织结构的适用范围不包括（ A ） A.出口业务不断减少 B.出口各种不同种类商品 C.直接销售取代海外代理商 D.授权给海外分公司 5.下列各项中不是人才本土化目的的一项是（ D ） A.发挥本土化优势 B.加快海外网点的构建和进程 C.降低经营成本 D.解决当地的就业问题 二、多选 6.外派人员的特点包括下列各项中的（ A B C D E ） A.隐藏性 B.补偿性 C.风险性 D.独立性 E.移动性 7.全球中心模式的缺点有（ A C D E ） A.国籍的敏感 B.全球地理范围集中，成本较大 C.控制能力 D.雇佣程序繁琐复杂 E.可能会引起内部矛盾 8.国际管理者的特质包括（ B D E ） A.间断学习 B.直觉预测 C.坚持己见 D.团队精神 E.适应混沌多元 9.下列各项不属于外派人员对母公司的意义的是（ A B C E ） A.加强子公司的管理控制 B.提供文化入侵机会 C.弥补子公司的人员数量 D.维持良好的信任关系 E.降低本国信息的不对称 10.外派时的教育训练课程包括（ B D E ） A.留学信息提供 B.生活信息提供 C.封闭训练 D.自我训练 E.师徒制 三、填空 11.跨国公司发展的四个阶段为（国内阶段）、（多国阶段）、（跨国阶段）和（全球阶段）。 12.外派人员的管理包括（选拔）、（准备）、（任职）与（回任）等四部分。
人力资源管理工具箱 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素
八、人力资源管理费用编制流程 九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）
第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程 十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程
十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表
美日人力资源教育培训的比较分析 当今世界，人才资源已成为最重要的战略资源之一。以美日两国人力资源管理中教育培训为视角论述了美日两国在人力资源教育培训方面的差异，并分析了产生差异的原因，在此基础上指出其对中国企业具有借鉴意义。 标签：人力资源；教育培训；启示 当今世界，政治多极化趋势曲折发展，经济全球化不断深入，国际竞争日趋激烈，而国际竞争的实质是以经济和科技实力为基础的综合国力的较量，经济竞争的实质是科技的竞争，科技竞争的实质又是人才的竞争。人才在综合国力竞争中越来越具有决定性作用，人才资源已成为最重要的战略资源。对企业来说，人才资源也是至关重要的，人才资源是企业最重要的资源。企业如何在激烈的竞争中立于不败之地，关键在于拥有难以复制的技术和管理水平，而其最好的体现和载体就是优秀的人力资源储备。我国的人力资源管理从产生到发展，从借鉴到创新，已经形成了具有中国特色的人力资源管理模式，但是我国现代意义上的人力资源管理和开发尚处于起步阶段，比较分析美日两国人力资源管理在教育培训方面的不同对我国的人力资源管理实践有一定的指导意义。 一、美日人力资源管理中教育培训的比较分析 （一）教育培训理念的比较 在教育培训的理念上，美国人提倡“学无止境”。据调查，美国大学毕业生在校学到的知识四年后已有50％陈旧过时，到第10年就完全陈旧。因此，企业员工只有加强培训，加速知识更新，才能跟上科技发展的步伐，满足科技发展的需要。新员工通过培训，能够适应新环境，尽快掌握岗位所需要的操作技能；老员工通过培训，可以补充新知识，掌握新技能，以适应工作变化的需要。 美国企业把对员工的教育培训视为一个持续的过程。从总裁到普通员工，大家都在不断地学习、不断地进行教育培训以接受新鲜有用的知识。教育培训贯穿于员工在本企业工作过程的始终。员工一进入企业就要接受学习和培训，踏上不同的岗位或者被提升到新的职务也都要进行相关培训，技术进步与新产品问世也都伴随着对员工的培训。以IBM公司为例，它非常重视产品以及智力资源的更新，公司从最高管理者开始就重视员工的培训，每年都要拿出5億美元用于员工的教育和培训，严格而系统的培训只不过是今后继续培训的开始。IBM公司创建人老托马斯·沃森认为，高级管理部门应该把40%~50%的时间用在教育和鼓励员工方面。在纽约市IBM教育中心入口处的石碑上，刻着“学无止境”这一IBM 的座右铭。 日本企业重视员工的集体智慧，比较注重员工融入团队的能力和团队的集体智慧，把“集体智慧和全员经营”作为公司的经营方针，把员工集体的教育培训作为企业管理的重要组成部分。日本重视在职培训，建有完善的员工教育培训组织