绩效考核案例
【篇一：绩效考核案例】
案例1：
为了激励员工，公司决定实施绩效管理。总经理决定采用很多企业
广泛使用的“月度绩效考核”方法。三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也
日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的
人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也
开始攀升……
总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”得不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？
专家分析：
1、绩效考核≠绩效管理
绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作的总结和结果进
行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员
工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手
上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的
绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。
2、考核结果难以量化
从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做
业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从
公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜
欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极
性受挫，心生不满，甚至离职。
案例2：
a公司是一家民营大型纺织企业，面对生产线经验不足，产品合格率低，生产成本居高不下等问题。公司总经理l决定开始实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资源部负责。
l在决定实施绩效管理初期主持了几次会议，之后由于工作忙就没有再参与其中了。半年过去了，l发现企业生产力并未得到提升，反而出现了更多意想不到的问题：员工积极性下降，企业文化混乱，上下级产生冲突等。
l觉得很困惑：为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用？专家分析：
a公司的最大症结在于责任定位不清晰。
——企业管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所当然由人力资源部来做。因此管理者只负责实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源部负责，这是导致绩效管理实施不到位的一个重要原因。
——人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，至于绩效管理的推行和决策则与人力资源无关，人力资源也做不了这样的工作。
——绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励，高层领导不仅要重视绩效管理的作用，而且要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源问题，而是一个综合的系统管理问题。只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后，绩效管理的作用才能逐渐突显，发挥出重要的作用。
专家建议：
企业进行绩效考核，应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：
——计划绩效。它是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；
——管理绩效。它是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；
——评估绩效。它是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；
——反馈绩效。它是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。
按照绩效管理的公开与开放的原则；反馈与修改的原则；定期化和
制度化的原则；可靠性与正确性的原则；可行性与实用性的原则。
公司各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效考核和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失
的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然
就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败
之地。
【篇二：绩效考核案例】
联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元
资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当一大批优秀的年轻人被联想的
外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力
资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构
围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协
调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：
职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工
作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗
位责任体系。
一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之
下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程
需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部
产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织
结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任
和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围
和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细
化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据
与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式
的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间
工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立
职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需
求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节
建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训
制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。
制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职
责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。
岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部
门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将
一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个
部门共同承担的职责。
动态目标分解一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要
知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是
按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。公司战略更多关注的是在哪
儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以
导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。业务部门将战略落实到组织每一单元的活动中去。联想的战略规划
分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战
略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都
必须与业务规划相联系，在“能量化的量化、不能量化的细化”的原
则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全
年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。
目标分解。为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行
沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责——时间分解为部门内各处的年
度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》；
处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上
干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。具体到员工要落实到与岗位责任书
对应，比如电脑公司采用了“目标任务书”进行方针目标管理，其要
点是：针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对
重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终
实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门
或岗位一个季度的重点工3至4项；日常职责则不在“目标任务书”
上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，为监控和考核打下了扎实基础。
将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对
应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种
运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立
的一个量化的产品经营核算体系。电脑公司台式机事业部通过“屋顶图”，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块成本，再把前两年的历史数据装
进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个
最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管
理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到
每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每
项费用变成它最直接的部门考核指标。
考核评价设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进
行考核评价： 1．定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。2．量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检
查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的
导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机
结合；员工绩效考核的目的是使员工了解组织目标，将个人表现与
组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断
改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。
考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门
在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了
考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干
部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的
透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，
员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业
绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工
根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级
管理者则主要是：围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。