失败案例分析：中国民营企业的13个“死穴”
在改革中破茧的中国民营企业，不断经历着政策调整和市场风雨，一次次尝试，一次次危局，一次次跌落，一次次爬起。国家经贸委于2001年对我国1000多家民营中小企业的调查结果显示，我国民营中小企业平均寿命为5.7年。记者综合多种关于中小民营企业生存周期的报道得到的数据是，中国大集团公司平均寿命在7-8年，中小企业的平均生命周期在2.9—5年。
企业家创业的过程难免挫折和无奈。有人形容，商界在某种程度上与娱乐界相似：一批明星隐没，另一批明星升起。乔赢、周作亮、李忠文、姜伟、吴炳新，这些创业者昔日曾经光芒四射，但今天的创业者也许已经不知道他们是谁了，而他们的功成败退也成了教材中的经典失败案例。
本报对以往和目前发生的典型案例进行了总结，探究这些企业和企业家的失败时不难发现个中原因：一个企业失败往往不是一种原因造成的，而是其中几种，而且这几种原因或互为因果，或并列，使本来可以走得更远的企业渐渐远离了人们的视线，令人感叹不已。
“死穴”之一无米下锅
“公欲善其事，必先利其器”。好产品是企业获利的源泉，此“产品”是一个广泛的概念，例如，咨询公司提供的完善服务也是一种产品。企业没有产品投放市场，就像过日子无米下锅，巧妇亦难维系。
好产品首先应该适合市场需要，拥有固定的消费人群，定位准确，在相同产品中具有市场差异性、无可替代性，同时一定要有合理利润。这是看似普通的“铁理”。没有产品就好像水煮鱼、麻辣小龙虾没有鲜鱼、活虾，没有鲜鱼、活虾，扔再多的料也不管用。如果大家都有活鱼活虾，那么辣子、川椒就要以正宗够味取胜；如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料时间就要取胜，这也是竞争对手难以模仿的地方。
“器”不“利”是大多数企业做不大的原因。当市场被同类产品不断蚕食，获利空
间逐渐缩小，那么处于劣势地位的产品便退出流通。还是拿餐饮业来说，北京市场每个月约有2000家餐馆关张，关张的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“产品”的餐馆，而拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋却正在谋划开新店。榜样：拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋“死穴”之二资金洞穿
问：您觉得企业在经营过程中最大的压力来自哪里？答：资金不足。这是在采访中最常听到的对白之一。资金问题就是企业的死穴之一，一旦点中，不死也伤。很多不利因素的最终结果就是导致资金周转困难，企业无以为继。
民营企业融资困难，比国企更加深刻地体会到资金缺乏的苦楚，他们无法涉足一些先期投入大的项目，错失发展机会；企业加速扩张时，往往因为遭遇资金瓶颈，一口气喘不匀，影响整个企业协作；或者企业拥有融资渠道，热衷做项目铺张无度，资金绷的像一条橡皮筋，一旦一个地方断裂，不但无从补救，而且往往殃及整个企业。这样的典型案例比比皆是。
2001年，号称中国第一家专业连锁店的温州百信鞋业，在未得到银行支持的情况下，大量开店，最多时全国有100多家连锁百信鞋城，资金被连锁店消耗殆尽，资金链终于断裂，创始人因拖欠货款、涉嫌偷漏税而逮捕，百信随之倒闭。原鞋城已卖掉，但仍然难偿其巨额货款。北京城市之光超市、福建华榕超市也是前车之鉴。“先烈”：温州百信鞋业“死穴”之三选址不利
选址正确，企业就成功了70%。这种说法得到了业内认同。只要具备基本常识的经营者都重视选址的重要性，但是有时候一些外来因素却不一定能够控制。
不久前，原位于中关村海淀新技术产业大厦一、二层的“赛博数码广场”，撤出了风水宝地中关村，整体搬迁至亚运村小营。而大厦北侧，与赛博仅一墙之隔的硅谷电脑城依旧人来人往。去年9月才开业的赛博为何撤出中关村呢？据了解，赛博自选址中关村以来，一直处于亏损的状态，出租率与客流量远不能与海龙、太平洋、硅谷相比。业内对赛博的普遍看法是：运营成本为致命因素；其二，赛博“百货化”的IT卖场理念与中关村商圈独特的经营方式和理念，即所谓“中关村生态”难以融合。赛博高层已坦承：当初选址失误，水土不服。
位于东三环的太平洋百货一直处于搁浅状态，也被业内认为是典型的选址失误。“先烈”：赛博数码广场，东三环的太平洋百货“死穴”之四扩张无度
在国际市场压力下，我国企业一直有“做大”情结，为做大而做大。于是圈地、加盟、连锁。拿医药行业来说，不止一家商业企业宣称：5年内做到万家连锁，也就是说，每天开店5.5家；按照一家药店最低投入50万元计算，每年需要投入资金10亿元。而最多的也不过开了千余家。
“烧鹅仔”的没落是典型的因盲目扩张而招致失败的案例。“烧鹅仔”曾经辉煌一时，在一度全国有30多家连锁酒楼，北京多达7家，而目前只有几家还在经营。“烧鹅仔”创始人林伟成在谈到一败涂地的原因时直言不讳：“当时，来谈合作的人一多，就有点头脑发热。现在想想，其实当时不具备大规模扩张的基础，因此导致特许经营失败。”1995年，名声大噪的“红高粱”烩面，由郑州到北京，在全国20个城市铺开。在“复制、复制、尽快复制”的口号声中，相继倒闭，终于1998年破产，负债总额高达3600万元。“先烈”：“烧鹅仔”，“红高粱”烩面“死穴”之五四面出击“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，还是“把所有鸡蛋都装一个篮子里，然后看好这个篮子”？显然，中国企业更青睐前者。企业是否应该多元化经营，一直难有定论，但有一点：操作不当就会失去“集中兵力”优势，变成“四面出击”。
多头并进的企业比比皆是，但因获益的企业却不多。目前来看，涉足多元经营的多为一些实力强，且有核心业务的企业。但行业跨度过大，仍然不为人看好。如五粮液投资百亿元杀入电脑芯片业，这就意味着其原有的人才资源、渠道资源、管理经验、企业文化等不能共享，一切从零开始。这种不相关多元化遭到了多方质疑。此前，其制药、威士忌、塑胶等项目已经屡遭失败。
因盲目多元而失败的案例应该值得参考：巨人、太阳神、活力28，都是“把鸡蛋放在多个篮子”的时候，碎了。“活力28”洗衣粉成为全国知名品牌后，沙市日化在短短几年之内涉足洗衣机、制药、啤酒等行业，之后各项目都被拖住，一个好端端的企业现在日显疲态。“先烈”：巨人、太阳神、活力28“死穴”之六忽视品牌2002年，曾经在北京、西安、济南等地火爆一时的“馋嘴鸭”，现在早已经所剩
无几。业内人士认为，忽视知识产权和品牌保护是其折翅的主要原因。
馋嘴鸭最早由重庆风光实业公司创立，2002年初，馋嘴鸭以连锁店的形式登陆全国各地，火爆一时。但“馋嘴鸭”一词并没有被注册保护，而是在多次传播之后演变为一个通用名称，一时十数个品牌的馋嘴鸭相继涌现，品牌失去了独占性，导致整个市场被多头控制，由于手艺参差不齐，市场变得鱼龙混杂。有的经营者甚至在利益驱使下，以病鸭为原料加工生产。这种混乱无序的竞争终于影响了消费者对“馋嘴鸭”整体品牌的认同和好感，品牌遭到严重损害。
市场上，关于商标、品牌的经济纠纷并不鲜见，很多知名企业为了避免丢失品牌，都进行了严密防范，例如海尔围绕着自己的品牌注册了500多个专利。专家表示，有好产品，但品牌运作跟不上，这个产品不可能健康发展。国内企业的品牌意识不断加强，但在技巧上仍显不足。“先烈”：“馋嘴鸭”榜样：海尔“死穴”之七逃税漏税西方有一句格言：世界上只有两件事不可避免，税收和死亡。
对于逃税、漏税在我国屡禁不止这一现象，一些客观的学术观点认为：这种企业行为背后有着复杂原因，其实是企业综合内外环境做出的一项决策。其实，企业可以合理避税或节税，但前提是不能违反法律。由于逃漏税，不少的富豪沦为阶下囚，他们旗下的企业也因此而陷入危局。
今年年初，广州市普耀通讯器材有限公司因虚开增值税专用发票，涉嫌偷税，其负责人施争辉被捕，这是迄今最大的偷税案件，犯罪嫌疑人偷逃税金额近2亿元。普耀名下的广州、北京、上海等地的数家公司，都采用账外经营、设立内外两套账、销售不开具发票或以收据代替发票等方式，大量偷逃税款。目前，公司的财产已冻结，检察机关将对施争辉等人提起公诉。
业内人士认为：我国税收环境正在发生质的变化，如果再用旧思维来看待税收，教训可能会很惨重，企业应该抛弃做假账的思想，尽量利用税收筹划，合法经营企业。“先烈”：广州市普耀通讯器材有限公司“
死穴”之八用人不当
中国企业家调查系统第十届企业家成长与发展调查，对3539位企业经营者问卷
调查结果表明：“企业经营者最容易出现的问题”中，“用人不当”仅次于排在第一位的“决策失误”。用人不当已经成为制约企业发展的重要因素。
用人不当有多种形式，不任人唯贤而任人唯亲，缺乏信任而疏于选人，激励机制落后导致人才流失。后果只有一个：企业缺乏人才，不能形成核心人力资本。一位专家曾经说过：技术、资本、产品、服务的竞争，归根结底是人力的竞争。
辉煌一时的百信鞋业，5年间曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城，号称拥有30多亿资产。如今仅存几家门店，也已经卖给了别人，但仍然难抵“巨额债务”。据了解百信内幕的经理人介绍，“严重的家族管理”是导致百信倒闭的重要原因。“创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。”例如，百信配货中心由几位“亲戚”负责，有人大吃回扣。李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。”“先烈”：百信鞋业
“死穴”之九政企粘连
政府对任何一个企业的成长都十分重要，国企与政府的关系更密切一些，但是民企也有这种现象。企业往往是当地税收和财政收入的主要来源，也是政府的政绩、形象工程；而企业则在贷款融资等方面比其他企业享有更优惠政策，政府也往往是企业的大供应商和大客户。
曾经上了富豪排行榜的山西民营企业海鑫集团(我们且不论这个案子中详细的是非)据《21世纪经济报道》报道曾拥有20几个亿的资产，但据估测其负债也高达20几个亿，这家企业有可能是零资产，外界对其贷款多有猜测。海鑫是当地惟一一家全国有名的大企业，其占财政收入的50%，提供大量就业机会。
但是很多跟政府关系密切的企业还是垮掉了，其原因就是“碰到了一个糊涂妈”。这个“糊涂妈”能够干涉企业的经营，而企业为了满足政府的偏好“做大做强”，涉足不擅长的行业、盲目追加投资。弄的家底耗尽，苟延残喘。政府支持对企业很重要，但是支持和依赖是完全不同的两码事。“先烈”：海鑫集团
“死穴”之十祸起萧墙
以梁山好汉一般以“聚义”方式组建的企业数不胜数，这在具有显著的高科技成
分的IT产业中，也是一种常见模式。
创业之初，江湖义气第一桩，大家同甘共苦，同心同德。然而，创业者之间这种模糊的产权关系，以及模糊的分配关系却往往为企业管理者的内讧埋下伏笔，这两种关系引发的不良后果发展到极端，就出现这样的场面：创业成功之际，几个创业者开始计较功过、权衡得失；企业壮大之时，企业的管理者们对于企业未来的归宿产生分歧；企业初具规模，准备进一步扩张之时，企业的高层们开始形成派系，相互排挤。
专家分析原因时指出，创业之初，创业者期望的是共同利益而不是共同理想；其次，即便有了共同理想，但无法运用现代企业制度，协调资本与人力，产权与利益分配相互之间的关系。因此，企业内讧造成的灾难性后果实际上埋藏于企业创立之初。内耗可能使企业停滞不前，甚至四分五裂。“先烈”：中关村的部分IT企业为代表
“死穴”之十一好勇斗狠
至今人们仍然无法忘记1996年那条举国震惊的新闻：继上年6666万元人民币夺得央视“标王”之后，秦池酒厂又以3.2亿元的“天价”连任。
尽管当时的秦池声称，3.2亿的广告投入是经过严格的分析测算得出的，残酷的事实却直接证明了秦池巨额广告投入行为的非理性，秦池从此淡出江湖，至今难以东山再起。企业家应该有气节和激情，然而创办和经营企业，终究不是为了显示“人为一口气”的匹夫之勇。
企业家血液中确实有冒险成分，但是赌性太重，往往会失去理智，以至于事情的发展偏离了初衷。企业经营中，非理性的、好勇斗狠的例子屡见不鲜：连锁店狂热扩张，扬言5年万家；竞争对手开了20家店，我就一定要30家，竞争对手年薪50万聘贤，我就月薪5万招募顾问；甚至出现你鸡蛋每斤一角，我鲜鱼一角两斤的降价闹剧。最终的结果是双方疲于应付，企业从“外伤”到“内伤”，伤了元气，资产、资本结构严重失衡直至企业最终倒闭。“先烈”：秦池
“死穴”之十二跟风上市
上市圈钱融资对任何企业来说都具有很大的诱惑力，但是不计成本，盲目跟风的上市实在要不得。
上市前，企业只要按规定缴税，就没人干涉企业内部经营；上市以后，公司就成为“公众公司”，所有的事情都需要透明操作，要定期公布财务状况，公司的营业收入、毛利润、盈利状况、投资计划等商业秘密也因此公开，不但股东知道了这些商业秘密，竞争对手也会知道，就会带来诸多不利因素。沈阳飞龙药业在付出了3000万元的评估等各项费用之后，其上市计划最终泡汤。同时，政府对证券市场的监管力度越来越大，抱着投机心理上市圈钱越来越困难。“先烈”：沈阳飞龙“死穴”之十三缺乏诚信
很多假冒伪劣产品：黑心棉花、工业油盐、发霉米面、漂白蔬菜、纸壳“皮鞋”、夺命药物，似乎都或远或近跟民营企业有一些瓜葛。为了追求利润，有的企业不计后果，最终在政府的严打中受到“致命打击”，企业也就陷入万劫不复之地。
某些企业的产品虽然不属于“黑心”系列，但是品质平平，企业却大吹牛皮，广告词做的漫无边际，其产品俨然无所不能。这种“速成”营销策略可以理解，但是芝麻究竟不是西瓜，当公众“上一当”之后，就一传十、十传百，不久大家不再跟你玩了，产品基本也就完了。保健品、保健器械市场“各领风骚三两年”的现象是一个比较典型的例证。
编造经营业绩、伪造企业数据、上市圈钱、操纵基金、欺骗股民等经营手段也时有发生。但纸里包火究竟是不安全的，一旦失控，必将引火烧身。缺乏诚信的企业和企业家不会得到民众的承认，最终就会被淘汰出局。
“先烈”：部分保健品及保健器械企业，做假账的上市公司。
战略并购将成主流模式-----上市公司并购案例分析 并购案例的选择 中国证监会于2002年10月8日发布了《上市公司收购管理办法》,并从2002年12月1日起施行。本文拟以新办法实施后即2002年12月1日至2003年8月31日发生的上市公司收购案例为研究对象,力图在案例的统计分析中寻找具有共性的典型特征以及一些案例的个性化特点。 一般而言,从目前发生的多数并购案例看,若以股权发生转移的目的区分,大致有两种类型,一是出于产业整合的目的进行战略并购；二是以买壳收购为手段,进行重大资产重组,而后以再融资为目的的股权变动。本文分析的重点将结合控制权转移的途径,侧重于从收购目的即战略并购和买壳收购入手。也就是说,本文分析的第一层次以目的为主,第二层次将途径及其他特征综合作分析。基于此,我们统计出共有49例并购案例,其中战略并购30例,买壳并购19例。战略并购类案例控制权尽管通常发生了改变,但是上市公司主营业务不会发生重大改变。收购人实施收购的目的主要有:提高管理水平进行产业整合、投资进入新的产业、其他(如反收购、利用上市公司作为产业资本运作的平台、MBO等)。买壳收购类案例主要包含民营企业买壳上市和政府推动下的资产重组(重组和收购方也是国有企业)。上市公司主营业务、主要资产都会发生重大改变。上市公司收购案例的统计分析均来源于公开披露的信息。 战略并购案例分析 一、并购对象的特征 1、行业特征----高度集中于制造业。按照中国证监会上市公司行业分类,所有1200余家上市公司分别归属于22个行业大类中(由于制造业公司数量庞大,因此细分为10个子类别)。在本文研究的30个战略并购案例分属于其中的12个行业,行业覆盖率达到了55%。占据前4位的行业集中了19个案例,集中度达到了63.3%,接近三分之二。 从统计结果看,战略并购在高科技、金融、公用事业等市场普遍认为较为热门的行业出现的频率并不高。相反,战略并购却大部分集中在一些传统制造行业(如机械、医药、食品等)。在8个制造业子行业中发生的案例共有25项,占据了83.3%的比例。由此可以认为,战略并购对象的行业特征相当显著,有超过80%的案例集中于制造业。 如此鲜明的行业特征自然而然地让人联想到全球制造业基地向中国转移的大趋势。可以预见,正在成为"世界工厂"的中国将为上市公司在制造业领域的战略并购提供一个广阔的舞
销售人员的八大死穴 梁镇晓 提起“销售”，会让很多人又爱又恨；提起“销售人”，则会让人又敬又怜。为什么会有这种感觉呢？只因“销售”是一门深奥的学问，也让接近它的人吃了无数苦头。就中国而言，据不完全统计就有8000万活跃在一线的销售大军。这部分销售人都在为并不精通的“销售业”奉献着，他们选择销售后，由于专业或职业选择的失误，或“雾里看花”地做销售，或所在的企业缺乏相关的职业生涯规划的指导与培训。这种情况造成现在的相当一部分销售人员陷入迷茫或困惑之中，他们在为那遥不可及的“前途”而担忧，也在为如何做好一个真正的销售而反醒。 针对此种现状，希望以下的文字或许可为我们的销售人员提供一点帮助，带来一丝灵感，从而真正的认识怎样才是一个真正的“销售”！ 死穴之一：目标不坚定 许多销售人员都是误打误撞走入销售行列的，或许是就业时的工作压力，或许是销售行业的利诱，总之，销售不是生来就是做销售的，是跌跌撞撞入行的。因而大部分销售在入行之初不会有明确的目标，反而是经常改变自已的目标，或者是根据工作情况来修正自已的目标。 举个简单的例子，佛山地区客户销售经理王某是一个有六年销售生涯的老销售，他在初入行时为自已定的目标就是，二年做到区域经理、四年做到大区经理、八年做到销售总监，转眼间一年过去了，想想二年不太可能做到区域经理，现在六年过去了，他还是一个地区业务经理，在这个过程中，他不去想为什么和如何才能实现自己的目标，而是调整目标，等到了预计目标的第八年，他甚至没有了雄心和斗志。 这是一个典型的例子！也是一个颇具代表性的事实！ 王某这样的销售人员是不可能成为出色的销售人员的，只有执着的销售人员才可能成为出色的销售人员。执着销售的例子也数不胜数，激励着一代又一代的销售人员，事实证明，他们之所以成功，是因为他们有个坚定的目标，而他们自身也为实现这个目标付出了百倍的努力和坚辛。 只有目标坚定，才会是一个合格的销售！ 死穴之二：计划性不强 销售，可以理解为一场没有硝烟的战争。“成王败寇”在这里的体现也不少。同时，销售是一种动态的现象，瞬息间可能会发生翻天覆地的变化。正是因为这种变化，事前制定的计划不可能做到面面俱到，必须随时根据战场的形势更改、修正计划。销售又是一种动态的事物，销售工作是在动态环境中展开的，并且销售环境的变化同样非常迅速，出色的销售人员一定要且必须随时根据市场环境的
炒股十大致命失误！ 散户投资者为何屡战屡败，反复的追涨杀跌，陷入无休止的恶性循环，最终心灰意冷，以大幅的亏损离场而去。咎其失败之根源，就是连一些基础的实战操盘知识的都没有，谈何盈利?要想风险最小化，收益最大化，逐步加强炒股的自身修为应提升至首位，炒股实战技巧可以让你多一份把握，少一份风险，不断地深入学习和领悟，也就为炒股赢利奠定了坚实的基础，兵法有云：“工欲善其事，必先利其器”，有效的武装自己，才能多一份胜算!分析看来，散户炒股失败主要触犯了以下足以致命的十大死穴： 【炒股十大致命失误】之一：投资分散，但或过于集中 有一种理论说不要将鸡蛋放到一个篮子里面，这样说有分散风险的意思，这本来没有错，可是我们看到许多散户没有正确的理解这个意思。之前我在证劵公司上班时在散户大厅里看到有的散户拿个小本子在看股票代码，探过头去看，足足有14、5支，难怪要用本子来记代码。细问了一下，有的散户资金不过5、6万元，以5、6万元买这么多股票，的确够分散！ 这样做有很大的弊病：（1）这么多的股票肯定使持仓的成本要上升，因为每次买100股买10次肯定要比买1000股付出的手续费相对要贵。（2）你不可能有精力对这许多的股票进行
跟踪。（3）最糟糕的是这样买股票你就算是买到了黑马也不可能赚到钱，说不定还要赔，因为一匹黑马再大的力气也拉不动装着10头瘸驴的车，这是很自然的事情! 建议：散户不要再做基金经理，学习毛主席的军事理论——集中精力歼灭战! 与其对应的我们也不要走极端，满仓资金做一支股票！这样赌性太大，不利于分散风险，篮子一掉，鸡蛋全碎！ 炒股十大致命失误】之二：没有合理安排持股结构 还是上面举的例子，我仔细一看，那14、5支股票还就真的象是一个娘生的，此话怎讲，因为这14、5支股票居然都是同一个属性的，要么就都是大盘股，要不就都属于同一板块，要么就都是钢铁股，要么就全是ST股。可以看出这个仁兄的持股结构是扁平的而不是立体的，他不懂持仓要讲究立体性，投资和投机结合，短线和中长线结合等等，我实在看不出他这和把鸡蛋放进同一个篮子有什么区别。更糟糕的是很可能这些个装蛋的篮子底还是漏的。 建议：去解放军指挥学院进修，充分理解海、陆、空多兵种作战的现代立体战争理论!
４大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出,多年的ERP项目实施，中小企业如何应对?面对众多的EＲP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP,还是选择本土开发的ＥRP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力,可是一些软件尤其是EＲP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业 的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1９９８年3月20日与联想集成,后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成 独家代理瑞典Ｉnｔｅntia公司的ＭＯVＥＸ。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过７亿,有职工120０多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Ｉntenｔia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目 的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律,在经历了15个月的EＲＰ官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上EＲＰ项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oｒacle与利玛。一开始,两家在ＥRＰ软件上打得难解难分,一年之后,Ｏracｌe击败利玛，哈药决定选择Oracle的EＲP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定，但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,20０1年１0月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药EＲP项目实施服务的“总包头”。 但是,始料不及的是,到了2002年3月份，哈药ERＰ实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项 目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPＩI项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。 １９８８年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MＲPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MＳG公司的MACH7财务系统，1９９3年开始实施零配件销售管理系统SＭS。总投 入在２000多万法郎。
餐饮企业经营的六大死穴 第一讲不善资本经营 当前的餐饮企业，尤其是民营企业和中小企业的餐饮业面临着许多大问题。例如，在中国目前的经济大背景下，面临着高成本时代到来后成本增加的问题；面临着环境影响因素增加的问题；面临着消费者更注重细节，要求提高服务水平的问题；面临着发展连锁的问题，等等，这些都需要餐饮企业去思考、去解决。 餐饮企业中存在的种种问题可以归纳为“六大死穴”，通过揭开“六大死穴”的真面目，就可以避开这“六大死穴”，让餐饮企业走可持续发展的道路，从而走向成功。 餐饮业面临的十大问题 在揭示餐饮企业面临的“六大死穴”之前，首先可以将多数餐饮企业所面临的难题总结为十个方面，而且，不仅仅是餐饮业，几乎中国的所有中小企业，都面临着以下十大问题： ◆绩效考核； ◆留住人才； ◆薪酬体系； ◆核心竞争力； ◆客户资源； ◆品牌打造； ◆可持续发展； ◆连锁经营； ◆技术创新； ◆融资问题。 在以上十大问题中，有人可能会认为品牌问题并不能算做问题。实际上，中国餐馆现有450万家，如此多的餐饮企业，消费者到底会选择哪家进行消费，除了口味，更重要的就是对品牌的认知，因此，品牌打造就显得非常重要。 很多著名的餐饮企业在发展过程中都存在过融资难的问题，甚至由于融资不到位面临倒闭，但也都是在关键时候通过融资才让企业起死回生。 【案例】 麦当劳、可口可乐、百事可乐等，在它们的发展过程中，都有过融资问题。麦当劳的创始人克拉克在63岁的时候，就遇到非常大的融资问题，但是由于美国资本市场比较发达，推出机制比较发达，解决融资的途径比较多，加之金融家的支持和参与，才让麦当劳成为世界性的品牌。如果没有金融家的支持，就不可能有现在的麦当劳，也不可能有可口可乐，所以融资问题也是餐饮企业面临的很大问题。 餐饮企业面临的四个战略抉择 针对以上十大问题，餐饮企业面临怎样的抉择呢？每个餐饮界的企业家们都应该考虑以下四大问题，因为这四个问题也是餐饮企业面临的战略抉择： ◆技术创新； ◆品牌经济； ◆资本经营； ◆可持续发展。 餐饮企业不能仅仅擅长产品经营，还要擅长品牌经营，更重要的是要明白或者研究资本经营。 【案例】 笑话论成败 坊间有一个流传甚广的笑话，说餐饮企业老板有一个特点，没有钱的时候把企业做成功了，有了钱之后把企业做失败了，原因是什么呢？
中国企业失败案例 【篇一：中国企业失败案例】 案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘 创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益 vc的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据 麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有 人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店 面越来越多了。 跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真 功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东 潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真 功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。 要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和 好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫 的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇 海之姐）各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏 峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达 标两人的股权也由此变成了50:50。 2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资 的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，vc各占3%，董事会 共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及vc的派出董事各1名。引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管 理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的 努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行 去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理 人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮 企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。 双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等 人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人 执行逮捕。
中国老百姓买房的十大死穴专家教你如何开解 2012年02月23日08:47第一理财网 字号：T|T [导读]如果你的经济条件好了，你肯定会不满足要改善居住条件;如果你经济不好，而你的房子升值了，为什么不可以卖掉换取现金来发展个人事业? “死穴”之一：买涨不买跌 在房地产市场上，买了房的人无不盼望大涨，没买的无不盼望大跌。几乎很少看到有异常冷静的市民。 记得笔者在2008年12月房地产跌声一片的时候，建议部分自住需求的市民可以适当考虑出手买房，有一部分买了，很高兴。然而有的会员却认为房价还会继续跌，坚持再等等， 解穴办法：当身边的人都在入市买房的时候，自己最好不要去凑热闹。因为凑热闹是要付出代价的。在别人恐慌的时候，自己一定要贪婪，在跌的时候买，在涨的时候卖。只有这样，才不会白白浪费自己的血汗钱。 “死穴”之二：不研究国家政策，盲目入市 经历过2007年房市疯狂大起大落的人应该不会忘记，如果政府不出手，就深圳的房价而言完全可以炒到3万元/平方米。而2009年，当国家的鼓励政策一出台，就应该意识到房价要开始涨是必然的。这说明房价完全是在政府的掌控之中。 解穴办法：我想告诉大家的秘诀就是：每天一定要看《新闻联播》，看报纸的头版新闻。政策鼓励而且政策很松的时候买，政策控制开始收严的时候密切观望。因为这些国家政策是最直接的涉及到市场反应中的。 “死穴”之三：攒够钱才买 这是一个绝对的理念错误。其实正因为没钱才更要买房，否则的结果是等你攒到足够的钱时又不够了。很多老百姓每日精打细算，要攒到足够的钱才买房，有的甚至傻到去付全款。其实，购房一定程度要掌握窍门，首付越低越好，月供越长越好。普通老百姓能够“套”到国家贷款的唯一机会就是房贷了，第一次购房利息又是如此优惠，你不用是傻子啊。当然，我们既不能套用美国老太太的故事，也不能套用中国老太太的故事。而是要各取其一，手中留有足够的可以投资的现金。
企业并购案例分析 一、引言 企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达资本主义国家有100 多年的历史了，经历了五次并购高潮。每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。我国从二十世纪 90年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。2001年加入WTO 的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。 2004年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。到底如何看待这些评论呢这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。 本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析方法，对联想购并IBM PC部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。 文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。 二、联想并购IBM—PC业务背景介绍 （一）并购背景简介 % 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12．5亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17．5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18．9％的股份，成为联想的第二大股东。 此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。 （二）并购双方概况 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28．99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)，2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，IBM的个人电脑业务亏损总额已高达9．73亿美元。 三、联想收购lBM—PC业务的动因 (一)联想集团面临的危机 联想集团有限公司(LenovoGroupLimited)创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。
中国企业开展市场调查的典型失败案例 1、中国人不喝冰红茶 一间宽大的单边镜访谈室里，桌子上摆满了没有标签的杯子，有几个被访问者逐一品尝着不知名的饮料，并且把口感描述出来写在面前的卡片上……这个场景发生在1999年，当时任北华饮业调研总监的刘强组织了5场这样的双盲口味测试，他想知道，公司试图推出的新口味饮料能不能被消费者认同。 此前调查显示：超过60%的被访问者认为不能接受“凉茶”，他们认为中国人忌讳喝隔夜茶，冰茶更是不能被接受。刘强领导的调查小组认为，只有进行了实际的口味测试才能判别这种新产品的可行性。 等到拿到调查的结论，刘强的信心被彻底动摇了，被测试的消费者表现出对冰茶的抵抗，一致否定了装有冰茶的测试标本。新产品在调研中被否定。 直到2000年、2001年，以旭日升为代表的冰茶在中国全面旺销，北华饮业再想迎头赶上为时已晚，一个明星产品就这样穿过详尽的市场调查与刘强擦肩而过。说起当年的教训，刘强还满是惋惜：“我们举行口味测试的时候是在冬天，被访问者从寒冷的室外来到现场，没等取暖就进入测试，寒冷的状态、匆忙的进程都影响了访问者对味觉的反应。测试者对口感温和浓烈的口味表
现出了更多的认同，而对清凉淡爽的冰茶则表示排斥。测试状态与实际消费状态的偏差让结果走向了反面。” “驾御数据需要系统谋划。”好在北华并没有从此怀疑调研本身的价值，“去年，我们成功组织了对饮料包装瓶的改革，通过测试，我们发现如果在塑料瓶装的外型上增加弧型的凹凸不仅可以改 善瓶子的表面应力，增加硬度，更重要的是可以强化消费者对饮料功能性的心理认同。” 采访中，北京普瑞辛格调研公司副总经理邵志刚先生的话似乎道出了很多企业的心声：“调研失败如同天气预报给渔民带来的灾难，无论多么惨痛，你总还是要在每次出海之前，听预报、观天气、看海水。” 案例三 2、3个小细节1千万大风险 普瑞辛格调研公司给《中国财富》出示了两组数据，来说明调研的严谨性。同样的调研问卷，完全相同结构的抽样，两组数据结论却差异巨大。邵志刚介绍说，国内一家知名的电视机生产企业，2004年初设立了20多人的市场研究部门，就是因为下面的这次调查，部门被注销、人员被全部裁减。 问题：列举您会选择的电视机品牌？ 其中一组的结论是：有15%的消费者选择本企业的电视机；另一组的得出的结论却是：36%的消费者表示本企业的产品将成
中国十大盈利商业模式商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。为了帮助中国企业尤其是在路上的创业者以最短时间了解当前对中国管理影响最大的商业模式，依照四个标准：1借助新技术和整合了新资源； 2、开拓了新的盈利模式 3、模式具有可持续性，具有良好的业绩； 4、模式给其他行业很好的启发，并带动各行业模仿和创新选出了十大盈利商业模式，希望给中国新生代互联网创业者以启发。 1、B2B电子商务模式 代表公司：阿里巴巴、环球资源、生意宝 影响领域：网上交易
影响关键词：在线贸易、信用分析、商务平台 模式概述：阿里巴巴被誉为全球最大的网上贸易市场，不仅推动了中国商业信用的建立，也为广大的中小企业在激烈的国际竞争中带来更多的可能性。阿里巴巴汇聚了大量的市场供求信息，同时通过增值服务为会员提供了市场服务。特别值得一提的是诚信通，由于能够协助用户了解客户的资信状况，因此对电子商务市场的诚信度的建立深有意义。 示范效应：网盛科技于日前成为中国互联网第一股，顺利登陆国内A股市场，证明了资本市场对B2B电子商务模式的信心。网盛科技的核心业务是其旗下运营的多家行业垂直类B2B网站，如中国化工网、全球化工网、中国纺织网、医药网、中国服装网等。 模式的难题：中国电子商务整体环境始终困扰着B2B 电子商务模式的发展，信用管理问题也同样突出。 2、娱乐经济新模式 代表公司：湖南卫视“超级女声”、上海东方台“加油好男儿”、上海台的“我行我秀”、北京电视台“红楼梦中人” 影响领域：娱乐文化 影响关键词：娱乐营销整合营销事件营销 模式概述：超级女声构筑了独特的价值链条和品牌内涵。从2004年起，超级女声通过全国海选的方式吸引能歌
企业并购案列分析 -----阿里巴巴并购雅虎中国 一、引言 2005年8月11日，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务，包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务，以及3721网络实名服务等。根据协议，雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权，同时向阿里巴巴支付10亿美元，雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。 二、并购双方简介 （一）阿里巴巴简介 阿里巴巴（）是全球企业间（ B2B ）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。2003年5月，阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网（）， 2004年7月，又追加投资亿人民币。截至 2005 年7月10日，淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达亿人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。2003 年10月，阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝（），目前，支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。 （二）雅虎简介 雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站，不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上，雅虎都居于领导地位，也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一，在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务，以帮助客户提高生产力及网络使用率，其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网；影音播放、商店网站存储和管理；以及其他网站工具及服务等。雅虎在全球共有24个网站，其总部设在美国加州圣克拉克市，在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。 三、并购背景及其动因 （一）并购背景 1.雅虎： 雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。 2.阿里巴巴： 阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业务上与雅虎无大冲突，同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处，因此进行内部处理也就显得合情合理了。 3.国际背景： 百度在美国上市，股票表现抢眼之极，中国概念在纳股再度成为助推力，而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业，不应忽略，在合并案中，雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入，并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。 （二）并购动因 一般而言，企业并购的动因主要有三方面，一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。 1.站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。 收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。
四大知名企业E R P失败 案例 This manuscript was revised on November 28, 2020
四大知名企业ERP失败案例 三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
屡炒屡亏背后玄机散户炒股致命的十大死穴 2011年10月01日 08:36新华网 散户投资者，为何屡战不胜，反复的追涨杀跌，陷入无休止的恶性循环，最终心灰意冷，以大幅的亏损而离场而去，咎其失败之根源，就是连一些基础的实战操盘知识的都没有，如何盈利，大牛市已经逐步远去，还想想“5.30”前，把钱扔到股市就会有钱赚的时段，已经一去不复返矣，要想风险最小化，收益最大化，逐步加强炒股的自身休为，应提升至首位，不要把“中国是政策市”等作为不学无术的借口，只要在增加一层政策面的结合分析即可，炒股实战技巧可以让你多一份把握，少一份风险，不断地深入学习和领悟，也就为炒股赢利奠定了坚实的基础，兵法有云一“工欲善其事，必先利其器”，有效的武装自己，才能多一份胜算！散户炒股失败主要触犯了以下足以致命的十大死穴： 第一：投资分散 有一种理论说不要将鸡蛋放到一个篮子里面，这样说有分散风险的意思，这本来没有错，可是我们看到许多散户没有正确的理解这个意思，我曾经在散户大厅里看到有一个人拿个小本子在看股票行情，探过头去看，呵呵，足足有14、5支，再一打听这为仁兄的资金不过5,6万元，以5,6万元买这许多股票，难怪要用本子来记，这样做有很大的弊病：(1)这么多的股票肯定使持仓的成本要上升，因为买100股肯定要比买10 00股付出的手续费要贵。(2)你不可能有精力对这许多的股票进行跟踪。(3)最糟糕的是这样买股票你就算是买到了黑马也不可能赚到钱，说不定还要赔，因为一匹黑马再大的力气也拉不动装着10头瘸驴的车，这是很自然的事情！
建议：散户不要再做“基金经理”，学习毛主席的军事理论—— 集中精力打歼灭战！ 第二：没有合理的安排持股结构 是上边哪个例子，我仔细一看，那14,5支股票还就真的象是一个娘生的，此话怎讲，因为这14,5支股票居然都是同一个属性的，要么就都是大盘股，要不就都属于同一板块，要么就都是钢铁，要么就全是ST，可以看出这个仁兄的持股结构是扁平的而不是立体的，他不懂持仓要讲究立体性，投资和投机结合，短线和中长线结合等等，我实在看不出他这和把鸡蛋放进同一个篮子有什么区别。更糟糕的是很可能这些个装蛋的篮子底还是漏的。 建议：去解放军指挥学院进修，充分理解海陆空炮兵导弹兵等多兵种作战的现代立体战争理论！ 第三：地主心理 什么是地主心理，就是不劳而获的心理，不是认真的研究政策信息，行业信息，也不想认真的学习股票投资的技术理论，总是想抄近道，一天到晚的跑到市场上打听小道消息，什么那支股票谁做庄了，哪个公司要重组了，国家要公布什么政策了之类的，梦想着有一天听个大金娃娃回来，从此一朝暴富，子孙三代衣食无忧，还就真的过上了地主的日子，遂了心愿，岂不知道天底下本没有这样的好事，就是有也轮不到散户来享受，往往是打探到消息之日就是你散户被套之时。消息只供结合个股来分析参考，多一份分析个股的依据，多一份把握，不能把小道消息当饭吃，消息仅是你一顿饭菜里的一剂调料而已，本末倒置，必败无疑！
失败案例分析：中国民营企业的13个“死穴” 在改革中破茧的中国民营企业，不断经历着政策调整和市场风雨，一次次尝试，一次次危局，一次次跌落，一次次爬起。国家经贸委于2001年对我国1000多家民营中小企业的调查结果显示，我国民营中小企业平均寿命为5.7年。记者综合多种关于中小民营企业生存周期的报道得到的数据是，中国大集团公司平均寿命在7-8年，中小企业的平均生命周期在2.9—5年。 企业家创业的过程难免挫折和无奈。有人形容，商界在某种程度上与娱乐界相似：一批明星隐没，另一批明星升起。乔赢、周作亮、李忠文、姜伟、吴炳新，这些创业者昔日曾经光芒四射，但今天的创业者也许已经不知道他们是谁了，而他们的功成败退也成了教材中的经典失败案例。 本报对以往和目前发生的典型案例进行了总结，探究这些企业和企业家的失败时不难发现个中原因：一个企业失败往往不是一种原因造成的，而是其中几种，而且这几种原因或互为因果，或并列，使本来可以走得更远的企业渐渐远离了人们的视线，令人感叹不已。 “死穴”之一无米下锅 “公欲善其事，必先利其器”。好产品是企业获利的源泉，此“产品”是一个广泛的概念，例如，咨询公司提供的完善服务也是一种产品。企业没有产品投放市场，就像过日子无米下锅，巧妇亦难维系。 好产品首先应该适合市场需要，拥有固定的消费人群，定位准确，在相同产品中具有市场差异性、无可替代性，同时一定要有合理利润。这是看似普通的“铁理”。没有产品就好像水煮鱼、麻辣小龙虾没有鲜鱼、活虾，没有鲜鱼、活虾，扔再多的料也不管用。如果大家都有活鱼活虾，那么辣子、川椒就要以正宗够味取胜；如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料时间就要取胜，这也是竞争对手难以模仿的地方。 “器”不“利”是大多数企业做不大的原因。当市场被同类产品不断蚕食，获利空间逐渐缩小，那么处于劣势地位的产品便退出流通。还是拿餐饮业来说，北京市场每个月约有2000家餐馆关张，关张的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“产品”的餐馆，而拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋却正在谋划开新店。榜样：拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋“死穴”之二资金洞穿 问：您觉得企业在经营过程中最大的压力来自哪里？答：资金不足。这是在采访中最常听到的对白之一。资金问题就是企业的死穴之一，一旦点中，不死也伤。很多不利因素的最终结果就是导致资金周转困难，企业无以为继。 民营企业融资困难，比国企更加深刻地体会到资金缺乏的苦楚，他们无法涉足一些先期投入大的项目，错失发展机会；企业加速扩张时，往往因为遭遇资金瓶颈，一口气喘不匀，影响整个企业协作；或者企业拥有融资渠道，热衷做项目铺张无度，资金绷的像一条橡皮筋，一旦一个地方断裂，不但无从补救，而且往往殃及整个企业。这样的典型案例比比皆是。 2001年，号称中国第一家专业连锁店的温州百信鞋业，在未得到银行支持的情况下，大量开店，最多时全国有100多家连锁百信鞋城，资金被连锁店消耗殆尽，资
点破十大死穴！ 让你轻松看清房地产的诸多迷局 busyboy 1.同一套住房，出现使用价值不断减小，而银行放贷不断增多的“X状态”。“按揭击鼓传花”一定会被叫停。 我们的房市就像银行出百分70的赌资让大家来赌搏。在二线的E市,陈大以假收入证明，用801号房做抵押，按揭20万，涨价后卖给王二。 王二、张三、李四、赵五……王十……如法炮制，还是这个801房，按揭金额呈现20万元、60万元、100万元、150万、200万元……500万元……的递增趋势。银行不叫停“按揭击鼓传花”就会被套死。 张三以140万元买房，拟以160万元卖给李四。“按揭击鼓传花”被叫停后，按真实的家庭收入来把关，压低评估标准，李四向张三买801房，只能按揭60万元，首付需要100万元。李四钱不够，即使钱够了也还不起月供。通货膨胀即将到来，月供可能增多到每年8万元。 成也萧何，败也萧何。“按揭击鼓传花”中断了，“张三们”就套死了。" 2.到了房牛市后期，出现房价上涨需要更多的资金流入，而来自银行的主力资金却不断减少的“X状态”。银行怕先死，总是先逃跑。 波浪理论表明，投资市场(股市、期市、房市)上涨时会超涨，之后会下跌一半左右去寻找价格支撑点。一般的超涨可能回落0.382，中等的超涨可能回落0.5，特别的超涨可能回落0.618。不久前，股市6124点跌到1664点，石油价147米元跌到33米元，你不知道吗? 房价上涨主要靠银行按揭来支撑，来推动。7年前，801房的市价只有25万元，目前小产权房就25万元，不要以为银行不知道801房的真实价值，不要以为你愿意炒到160万元就是160万元。按揭资金占大头，炒得太高，银行会先死，基层不害怕的话，高层也会限制，他们不认同，你就炒不动。 上半年，银行放贷很积极。到第四季度，银行不但减少放贷，而且要收回一些到期贷款。中低位，按揭资金很安全，银行放贷很大方。到高位，风险越来越大，一旦大跌，按揭会放大亏损，所以怕先死的银行不但减少放贷，而且要收回一些到
毕业论文目录 欧阳光明（2021.03.07） 摘要 (1) 关键词 (1) 前言 (1) 1.企业并购概述 (2) 1.1企业并购的定义 (3) 1.2企业并购的类型 (3) 1.3企业并购的目的和功能 (4) 2.并购案例的介绍 (4) 2.1案例背景 (4) 2.2并购各方概况 (5) 2.2.1上海汽车工业总公司 (5) 2.2.2南京汽车集团有限公司 (6) 3.并购动因分析 (7) 4.并购过程及结果 (9) 5．并购对双方的影响 (10) 5.1并购对上汽的影响 (11) 5.2并购对南汽的影响 (11) 6.并购的启示与思考 (12) 6.1发挥“双品牌”优势 (12)
6.2资源的整合 (12) 6.3政府的支持作用 (13) 6.3并购模式的创新 (13) 结束语 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14) 企业并购案例分析 Analysis on Merger Case of Enterprises 学生：金煜 指导老师：刘进梅 三峡大学科技学院 摘要：随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。并购充满风险，这一点已经为人们所认识。并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。 Abstract:with the development ofChina's economic,theevents about merger will be more and more.There are many problems when merger in the market of economy .From the historical data,the success of merger was not expect as much,even more some of them fell into difficult
民营企业老板经营的十大死穴 笔者在顾问和咨询民营企业行业时，发现绝大部分的企业都是民营企业，而且这些民营企业的老板多半都是白手起家的草根出身的老板。这是中国企业老板里边最有活力的群体之一，也是在企业的经营管理中最容易犯错误、走弯路的群体之一。导致容易犯错误、走弯路的原因一是自身的局限，比如性格、视野、眼光、格局、知识、出身等的局限；二是民营企业行业本身是朝阳行业，本身就不成熟，可“拿来主义”的不多，没有成熟的模式和模板可以拷贝，所有的企业老板都是“摸着石头过河”，大多信奉“不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”的短线实用主义理论。一个有趣的现象就是在民营企业行业里，即使是一个细分行业的同行企业，每个企业的组织架构、部门名称都不太一样，职能和职责也各不相同，这也从侧面说明了这个行业的不成熟。 笔者根据自己多年的大企业和中小民营企业的工作经验，结合自己在民营企业内的亲身工作和顾问经历，总结出中国民营企业老板们的“十大经营死穴”，给所有“当局者迷”的中国民营企业老板们一个警醒和提示，望能对企业老板在实际经营管理过程中少走弯路，少犯错误有所裨益。 第一大经营死穴就是企业文化为何老落不了地。越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。