Hay group的海氏系统法 Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。 海氏(Hay Group)三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素 该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 3、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。
海氏要素评价法介绍 海氏要素评价法实质上是一种评分法，是要素计点法的一种衍变形式。这种方法认为：各种岗位虽然在工作内容、工作职责等方面存在差异，但从有效完成工作的角度考虑，无论什么类型的工作，都需要经过投入、生产转换和产出的过程，在这一过程中总能找到共性的因素。海氏要素评价法将知识技能水平、解决问题能力和承担责任抽象为岗位的共性因素，并作为具有普遍适用性的薪酬给付因素。三个要素之间的关系体现在：岗位任职者投入知识技能解决岗位工作中出现的问题，最终的产出表现为“应负责任”，如图所示。 海氏三要素关系 海氏要素评价法解决了不同职能部门、不同岗位之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，据统计，世界500强企业中有1/3 以上的企业在进行岗位评价时采用了这一方法，因此，海氏要素评价法被业界广泛接受。 在海氏三要素中，每一个付酬要素又分别由数量不等的子要素构成，具体内容如下。 1.知识与技能 知识与技能是指岗位工作绩效达到可接受程度所必须具备的专业知识和相应的实际操作技能。它包括三个子要素，分别是专业知识技能、管理技能和人际关系技能。 （1）专业知识技能。是指岗位工作所需要的专业理论、专业知识和实际操作方法。该子要素由低到高排列分为：基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的共8 个等级。专业知识技能等级表如下表所示。 业知识技能等级表
（2）管理技能。是指为达到岗位要求的绩效水平须具备的有关计划、组织、执行、控制 及评价等管理能力和管理技术。该子要素由低到高排列分为：起码的、有关的、多样的、广博的和 全面的共5 个等级。管理技能等级表如下表所示。 管理技能等级表 （3）人际关系技能。是指为完成岗位工作所需要的对内、对外的沟通、协调、激励、培养等人际关系技巧。该子要素由低到高排列分为：基本的、重要的和关键的共3 个等级。人际关系技能等级表如下表所示。 人际关系技能等级表 2.解决问题能力 解决问题的能力是指在工作中发现问题，对问题进行分析诊断，进而做出决策，提出解决问题的方法和策略。解决问题的能力与岗位任职者如何应对环境变化相关，与问题复杂程度相关。在海氏要素评价法中，解决问题的能力被看作是知识技能在实际工作中的综合运用，以技能水平利用率（%）来测量，解决问题能力包括两个子要素，分别是思维环境和思维问
海氏(Hay Group)岗位评估法 Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。 海氏(Hay Group)三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素 该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
人力资源·海氏测评法简介及实施技巧 作者：中大商业评论 海氏测评法又叫作“指导图表——形状构成法”，它是由美国工资设计专家艾德华?海于1951年研究开发出来的。过去人们总是认为不同职能部门的不同职务，其相对价值很难相互比较、量化，例如销售部门经理和财务部经理这两个职位的工作内容不一样、所需的专业知识技能也大相径庭，怎样评价这两个职位对企业贡献的大小呢？怎样确定这两个职位的工资水平呢？在我国的事业单位、国有企业、甚至民营企业，往往严格按职位的行政级别或者说按职位在企业组织架构中处的位置来决定职位的工资水平。这样，同一个级别不同岗位的工资待遇往往相差无几，在这些企业中，大多数的情况是所有主管的工资一致、所有部门经理的工资相同、所有总监的工资大致一样。然而，实际的情况是同一级别的不同岗位为企业创造的价值、对企业的贡献有很大的差异。不同企业类型、企业在不同的成长阶段，同一岗位对企业的贡献也是不一样的。因此，在企业中，对不同岗位相对价值的测定是非常之有必要的。怎样对岗位的相对价值进行测定呢？ 海氏岗位测评法有效地解决了这个问题。海氏法认为，不同的职位，其工作内容、工作性质、所需的专业技能虽千差万别，但他们之间有一些共同的因素，这些因素能为企业创造了价值。在海氏测评法中，不同职位包含了三种最主要的付酬要素：岗位所需的智能水平；岗位所需解决问题的能力；岗位所承担责任的大小。所以，海氏法实际上是岗位测评方法中要素评估法的一种。 一、海氏测评法考虑的主要付酬要素 1、职能水平 职能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。它包含三个方面：（1）专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。（2）管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。（3）人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。智能有深（综合性）与广（彻底性）之分，即一个职务是要求了解许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应是深度与广度的乘积。 2、解决问题的能力 解决问题的能力是指考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定
职位评价的结果形式 【每一次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进行比对，薪酬设计过程中必须要进行测算，对每个人的薪酬状况进行测算，以免出现偏差.】
示例1 海氏（Hay）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。 海氏（Hay）职位评价系统 下面将对表海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1
级）到权威专门技术的（第八级）。专业理论知识等级说明 ●管理决窍 ●人际技能
2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 行动的自由度
薪酬制度-海氏评价法操作原理海氏评价法意义：由来与应用价值 确定企业基本薪酬结构，一个关键环节就是对各种工作职位的相对价值大小进行评价，以便为各种工作职位赋以合理的薪酬水平。其中，最为常用的一种评价方法叫做“标尺评分法”，就是首先把有关赋酬因素进行分解，然后在此基础上开发出一套具有权重结构的评分量表作为“标尺”，对企业各工作职位的相对价值进行评价，而后再借助转换表将各种工作职位的相对价值转换成对应的薪酬金额。 改革开放以来，我国企事业单位普遍推行的结构工资制，实际上就是“标尺评分法”的变通运用。它在考虑由历史原因形成的所谓基础工资而外，将企业员工在各种工作职位的技能要求、工作经验和努力程度的相对价值分别予以评价，以职务（岗位、技术）工资、工龄工资和业绩工资等形式，按权重大小统一纳入工资总额之中。这样，使薪酬结构较为合理，薪酬评价具有灵活的适用性。但是，这种“标尺评价法”尚有一个明显的局限性，那就是只能在同一工作类别中对不同职位的人力资本价值进行评价赋酬，还没能解决不同工作类别之间的相对价值评价可比性问题，比如财务会计工作、市场营销工作、生产管理工作、专业技术工作等，其工作性质不同、内容各异，你如何比较它们的相对价值谁大谁小？ 为此，美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年沿着标尺评分法的思路，进一步研究开发出一套所谓“指导图表-形状构成法”，很好地解决了这一难题，曾在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功。海氏评价法，实质上是将赋酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。 海氏评价法原理：“指导量表”意义解析 海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即智能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表，其意义分别解析如下：
海氏工作评价系统 一、海氏工作评价系统： 海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。 海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。 二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
●管理决窍
●人际技能
2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 ●思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 ●思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分 A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获 得不断的协助。 B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考， 并可获得适当的协助。 D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考， 可获得协助。 E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些 模糊、抽象。 G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规 定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。思维难度的等级划分： 1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 4、适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 5、无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有 创意的解决方案。 3、承担的职务责任
K1+478～K1+568段左侧片石混凝土挡土墙 小议海氏岗位评估方法 岗位评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、任职资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。本文结合笔者曾经操作过的项目，主要介绍一种国际著名的岗位评估方法，即海氏(Hay Group)岗位评估法。 1. 海氏岗位评估方法 海氏岗位评估方法由艾德华·海开发，有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。 海氏岗位评估方法实质上是一种评分法，它将付酬因素进一步抽象为三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，并据此设计了三套评价量表，最后将所得分值根据计算公式加以综合，就可算出各个工作岗位的相对价值。 海氏岗位评估要素之一——技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及相应的实际操作技能。具体包含三个维度： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。 这三个维度的每一种组合分值如表1所示。
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海氏岗位评估要素之二——解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。以技能水平利用率（%）来测量。解决问题能力进一步分为两个维度： ——环境因素，按环境对职位承担着紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级； ——问题难度，按解决问题所须的创造性，分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。 这两个维度的每一种组合分值如表2所示。 表2：海氏岗位评估要素之二——解决问题能力
海氏评价法：又称海氏系统法，指导图像表象法，解决了不同职能部门中不同职位之间相对价值的比较和量化问题。这种方法实际上是一种评分法，吧所有职位包含的主要薪酬支付要素分为三种：①智能水平：是指要使工作绩效达到可接受的水平，岗位任职者所必需的专门业务知识和相应实际运作技能的总和。这些知识和技能可能是技术性的，专业性的也可能是行政管理性的。分为三个维度：专业理论、管理诀窍、人际关系能力②解决问题的能力：考察和发现问题，分清问题并找出问题的主次轻重诊断问题的产生的原因，针对性的拟定出如干备选对策，在权衡和评价这些对策各自利弊的基础上做出决策。然后据此付诸实施的能力。分为两个维度：思维环境和思维维度③所任职位所承担的责任情况：指任职者的行为对任职者工作最终结果可能的影响，也可以理解为任职者在履行工作时承受的风险程度。分为三个维度：行动自由度，面对工作结果的承担程度，职位责任 海氏评价法的特点：设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。该法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。同时，通过投入担任该岗位人员的知识和技能才能有相应的产出，而具备了一定的“知识和技能”的员工通过解决岗位中所面对的问题来取得产出，即投入“知识与技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“负责任”。体系的逻辑关系是：投入-过程-产出，即投入智能来解决问题，完成应负的岗位责任 海氏评价法的实施步骤：①培训工作评价人员②信息准备③对应要素，分别评价④工作评价结果质量鉴定 海氏评价法的优缺点1）优点：①操作方便②数据保存性良好③客观量化，控制性好④适用于不用只能部门中不同职位之间相对价值的比较和量化⑤主观干扰更加少，得出评价精准和合理2）缺点：①成本高②评价因素选择没有统一原则③对因素结果的综合存在一定问题④比较抽象⑤不容易及时修改指标⑥对要开发出与组织相适应的评价表需要大量时间⑦对评价者要求高⑧不能直接得出职位的货币价值量，需参考外部市场状况后确定
岗位价值评估评分 指导手册
岗位价值评估评分 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介
一、知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运 作技能的总和。 注：技术型岗位由E等起评。
2、管理技巧： 在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评 价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。 3、人际关系技巧： 该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境 评分关键:遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 2、思维难度 评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
三、承担的职务责任 1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性 的指导与控制。 评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。
海氏职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 海氏职位评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。 第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。 第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。 第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。 技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。 这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。 解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。进一步分为两个层面：——环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级； ——问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。 风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。 ——行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级； ——行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别；
海氏和美世国际职位评估法（IPE） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例） 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课 即海氏（Hay Group）三要素评估法 美世（Mercer）国际职位评估法（IPE） 海氏（Hay Group）三要 素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500 强的企业中有1/3 以 上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较 为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由 是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员 的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分， 即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是 绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确 定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责 任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和 应恰为100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941 分，解决问题得分为71%，应负责 任得分为1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269 分。
岗位价值评估评 分 指导手 册
岗位价值评估评分 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介
一、知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相 应的实际运作技能的总和。 注：技术型岗位由E等起评。
2、管理技巧： 在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体 化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力 与技巧的水平(深度)。 3、人际关系技巧： 该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境 评分关键: 遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 2、思维难度 评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
三、承担的职务责任 1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进 行个性的指导与控制。 评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。
海氏和美世国际职位评估法（） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例） 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课 即海氏（）三要素评估法 美世（）国际职位评估法（） 海氏（） 三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。 示例1 海氏（）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。 表14-3-1 海氏（）职位评价系统 付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义 技能水平要使工作绩效达到可接 受的水平所必需的专门 知识及相应的实际运作 专业理论知识 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方 法与专门知识的理解。该子系统分为八个等 级，从基本的（第一级）到权威专门技术的
企业岗位评估---海氏系统法,三要素评估法,岗位评估方法 Hay group的海氏系统法 Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。 海氏(Hay Group)三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 3、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。
****** 海量免费资料尽在此 海氏工作评价系统 一、海氏工作评价系统： 海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951 年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。 海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。 二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3 个子因素构成 ●专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8 个 等级，从基本的（第1 级）到权威专门技术的（第八级）。
●管理决窍 ●人际技能 2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 4、适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 5、无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 行动的自由度 职务对后果的影响 职务责任 行动的自由度
海氏岗位评估法的六步操作流程 海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。 第一步：标杆岗位的选取 规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。 标杆岗位选择有三个原则：1、够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；2、好用（岗位可以进行横向比较）； 3、中用（标杆岗位一定要能够代表所有的岗位）。注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取 第二步：准备好标杆岗位的工作说明书 工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。 第三步：成立专家评估小组 评估小组的人员由外部与内部两部分组成，企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。 第四步：进行海氏评估法培训 这一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。 第五步：对标杆岗位进行海氏评分 海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作。如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。
海氏岗位价值评估评分表格套系 文件编号：YHJL010 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 三因素权重分配 海氏评估系统 知识水平技能技巧 解决问题的能力 承担职务的责任 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 思维环境 思维难度 行动的自由度 职务责任 职务对结果的作 分数A 百分数B 分数C 权重α 权重β 量表一 量表二 量表三 五个 不同 权重比 的选择 量表四 公式 分值
一、知识水平和技能技巧 知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能： 要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 注：技术岗位由E等起评
1、管理技巧： 在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度） 3、人际关系技巧： 该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境 评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 1、思维难度 评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。