基于核心能力理论的分析
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供应链管理是建立在协同思想上的一种新型管理模式｡企业核心能力具有价值性､异质性､延展性和动态性的特征｡从供应链来说,核心能力是由不同的能力元有机联系而成的能力体系,所以,在企业通过各种手段得到建立核心能力所需的要素后,如何将这些要素有效整合为核心能力,就成为关键问题｡核心能力要素的整合,涉及供应链管理几乎各个方面的具体问题｡可以说,企业能力的整合与供应链管理所涉及的问题是基本重合的,其实质都在于资源的优化配置｡
供应链;协同;核心能力
一､企业核心能力理论
20世纪90年代以来,企业核心能力理论的研究一直是企业管理理论研究的一个热点问题｡本文追踪国内外的研究成果,并在此基础上进行了深入的分析探讨,得出了一些结论(如表所示)｡
表中结论,虽然各有侧重,但就本质而言,可以概括为五类:
第一类,基于整合和协调观的核心能力｡表中的整合观､协调观､网络观､组合观等都属此类｡作者认为核心能力是组织对企业拥有的资源､技能､知识的整合能力,是一种积累性学识｡这种积累过程涉及企业不同生产技巧的协调,不同技术的组合,价值观念的传递｡通过核心能力的积累,组织可以很快发现产品和市场的机会,获得更多的超额利润｡
第二类,基于文化观的核心能力｡表中的知识观､文化观等属于此类｡巴顿等认为企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力,并强调,核心竞争力蕴含在企业的文化中,表现于企业的诸多方面,包括技巧和知识､技术价值观系统和管理系统｡麦肯锡公司的凯文•科因,斯蒂芬•霍尔等也提出,核心能力是某一组织内部一系列互补的技术和知识的组合,它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力｡这一提法强调了核心能力是以知识的形式存在于企业的各方面能力中｡
第三类,基于资源观的核心能力｡杰伊•巴尼强调,获得那些潜在租金价值的资源是企业成功的基础,这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件｡奥利维尔认为,不同企业之间在获取战略性资源时,决策和过程上的差异构成了企业的核心竞争力｡企业只有获得战略性资源,才能在同行业中拥有独特的地位,这种地位来自其在资源识别､积累､储存和激活过程中独特的能力｡
第四类,基于技术观的核心能力｡帕特尔和帕维特认为,企业的创新能力和技术水平的差异是企业异质性存在的根本原因｡梅耶和厄特巴克(1993)提出,核心竞争力是企业在研究开发､生产制造和市场营销等方面的能力,并且,这种能力的强与弱直接影响企业绩效的好坏｡
第五类,基于系统观的核心能力｡该学派认为,核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能､互补性资产和运行机制的有机结合｡它建筑于企业战略和结构之上,以具备特殊技能的人为载体,涉及到众多层次的人员和组织的全部职能,因而,必须有沟通､参与和跨越组织边界的共同视野和认同
｡企业的真正核心能力是企业的技术核心能力､组织核心能力和文化核心能力的有机结合｡
尽管学术界对企业核心能力内涵的理解存在诸多分歧,但对企业核心能力特征却有比较一致的看法｡一般来说,企业核心能力具有以下特征:
特征一:价值性｡核心能力应当有利于企业效率的提高,能够给企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀｡G•哈默尔认为,核心竞争力必须对顾客的期望价值作出贡献｡艾德里安•里恩斯､罗杰•莫尔等指出,核心竞争力不仅仅集中于企业内部,相反,它能够通过战略,创造独特的客户价值｡识别一种竞争能力是不是核心能力,首要的判断标准就是看它是否具有价值性,特别是能否给消费者提供颇大的好处｡
特征二:异质性｡同竞争对手相比,本企业的核心能力应当是独一无二的｡首先,它是难以替代的｡核心能力是与知识相关的,虽然看不见摸不着,但人们可以体会到,类似于无形资产｡这种无形资产,有些像技术或管理诀窍是难买卖的,因而受到替代品的威胁相对较小｡其次,它又是不可占用的｡核心能力是企业资源､知识､技术和能力的有机结合｡它具有与众不同的独到之处,不易为企业中的个人所占有,也不易为企业外他人所占用｡
特征三:延展性｡核心能力的延展性是指核心能力的范围经济性｡核心能力给企业带来进入多个潜在市场的方法,并在多个市场具有竞争优势｡甚至,企业可以将自己的核心能力逐步移植到相关产业,使之能够进行相关多元化经营,可以最大程度地实现范围经济(Economics of scope)｡因此,核心能力决定了企业的规模和边界,也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度｡
特征四:动态性｡企业总是处在一个动态变化的环境中,企业的战略会随外部环境的变化而呈现出一种动态性｡随着企业内外环境的变化,核心能力不可能永久性地保持不变｡企业核心能力的这种动态性要求企业必须不断创新,包括技术创新､观念创新､管理创新等等,以保证企业与环境的协调一致｡
二､核心能力理论与供应链协同
从核心能力的概念描述和特征分析中可以看出,核心能力的载体是企业整体,而不是企业的某个业务部门,某个行业领域;核心能力是企业长期投资生产和学习的行为所积累的､有价值的､具有独立特性的､长久的､不易为竞争对手模仿和获取的整合知识体系｡
但是,竞争愈来愈激烈的市场环境要求企业迅速培育起核心能力,这使得企业在各种资源都有限的条件下,难以依靠自己的积累在短期内构筑起强大的核心能力;如果通过重组外部资源,则有可能在较短时间内获得必要的能力要素｡
作为核心能力观的发展,提斯(Teece)､皮萨罗(Pisano)和肖恩(Shuen)提出动态能力(Dynamic Capabilities)这一崭新的概念,其理论随之得到了很大的发展｡在1997年发表的《动态能力与战略管理》一文中,作者提出了一个“动态能力”战略观的框架｡
这个框架强调以前的战略观所忽略的两个关键方面｡
第一,“动态”是指为适应不断变化的市场环境,企业必须具有不断更新自身胜任的能力;第二,“能力”是指战略管理在更新自身胜任(整合､重构内外部组织技能､资源)以满足环境变化的要求方面具有关键的作用｡他们以三个关键要素——组织过程､位置和发展路径——来构建他们的动态能力战略框架｡
动态核心能力概念充分体现了能力的动态特征｡到了动态核心能力阶段,企业不
再局限于利用能力,而是要构造能力｡它们之间的区别是,前者指企业运用现有能力握住新市场机会,但并不引起资产或能力质的变化,而后者指现有能力存量发生质变的任何过程｡“能力”指组织可以采取适当的行动,对内外部组织技能､资源和职能管理技能进行改进､整合和重构｡
供应链是由供应商､制造商､销售商等企业在内的各结点企业结成一个直接面向市场和用户的动态联盟,多个企业动态组成供应链,作为一个整体向最终客户提供产品或服务｡当新的机遇来临,构成供应链的成员在性质､数量等方面都有可能发生改变｡因此,从某种意义上讲,供应链管理中一个关键的因素就是跨企业边界的､分布的企业间的合作,即在具有各自核心能力的企业间建立合作伙伴关系､组成动态联盟并对其进行管理｡(一)重视能力与组织互补,进行资源整合｡在许多情况下,企业单独利用其自有资源不如与其他企业进行资源配套｡资源或能力的互补性,只有集合利用才会产生较高的地租｡Oliver(1997)认为供应链模式让企业得到在要素市场无法随时购到的资产与能力,特别是那些特殊专长,企业声誉等｡成员伙伴各自提供互补性资源形成比原来个别企业更稀少､更难模仿的综合资源,从而使得企业竞争地位更强｡然而,并非所有资源均具有互补性,因此在形成供应链前应评估资源的互补潜质,应把战略目标定位于尽快获取对核心能力的培养和发展有重要意义的资源和专长,而不要被短期的利益所蒙蔽｡另外要注意“组织互补性”(organizational com-plementarity),包括企业决策过程,信息及控制制度,以及文化等(Kanter,1994)｡战略性资源虽然具备互补潜质,但如果没有制度与文化之磨合仍无法实现关系地租｡
从供应链来说,核心能力是由不同的能力元有机联系而成的能力体系,所以,在企业通过各种手段得到建立核心能力所需的要素后,如何将这些要素有效整合为核心能力,就成为关键问题｡核心能力要素的整合,涉及供应链管理几乎各个方面的具体问题｡可以说,企业能力的整合与供应链管理所涉及的问题是基本重合的,其实质都在于资源的优化配置｡与传统管理观点稍有区别的是,企业参与的供应链虽然侧重点不同,但都是以企业的整个能力体系为依托的,因此必须与整个能力体系循环整合在一起｡企业获取的利益,在很大程度上基于企业所从事的活动,成员企业之间存在协同的潜在可能｡在供应链内部实施的业务整合中,领导者不断检验内部业务流程与组织结构,考察它们的价值属性,期望它们能创造与遵循有效的价值增值逻辑｡坎特指出“在很多企业中,附加值分析法现在主要用于确定流程中的每一个环节是否可以增加上一环节的价值,如果不是这样,那它应该被去除”｡这种方法同样可以应用于供应链分析｡学者们发现,当企业中的业务单元所拥有的能力能为其他多个单元利用时,企业的业绩会更好(Morten THansen,2002)｡由于供应链本身是一个关系组合,当各个关系之间的能力流动能有效进行时,供应链的业绩同样可以得到改善｡供应链治理的一个重要方面是对关系组合中的能力进行协同｡以建立核心能力为目的的要素整合,更关注长远发展的需要,追求的不仅是如何在当前的市场做得更好,而且是如何获得在未来市场上的竞争优势｡
(二)建立企业间知识分享体系｡提斯对企业动态能力的定义是“企业整合､塑造和重组内部和外部竞争力以应对不断变化环境的整体能力”(Teece,1997)｡他将企业过程划分为静态的企业过程和动态的企业过程｡前者反映一个企业重复某种任务的能力,学习曲线带来的规模经济性一定程度上说明静态内部过程是存在的,而且适当地加以管理能够提高企业的竞争力｡
优秀的企业在规划和实施核心能力战略时要建立一种制度——交互学习机制——留住核心性和互补性的技能和知识｡“人才并不能构成企业的核心能力,因为它可以在市场上花高价买到｡但作为集体属性而非个人属性的形式而存在的知识体系则是核心能力”｡这种核心能力战略要以交互学习机制为基础,需要打破部门界限,鼓励彼此交
流思想,建立起各个层面的知识分享系统,员工交流､经理层交流､客户和企业交流､供应商与企业交流等｡有不少研究发现组织间通过协同合作而彼此学习对提升竞争优势有显著效益,Koput,et al(1996)在其对生物科技产业的研究发现,生物科技厂商的创新技术许多是来自各企业的集体创造,而处于竞争劣势的厂商则无法凝聚这种学习网络｡也有学者在探讨供应链管理时提出知识链概念,认为知识链是构建核心能力的基础,企业的知识链能够与外界知识网进行动态匹配与沟通互动,以实现最佳知识节点定位(刘冀生等,2002 )｡通过共享信息､知识和精神模式形成组织的交互学习,才能产生可持续的优势,也才能建立真正的核心能力｡
参考文献:
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企业核心能力理论 专业：企业管理学号：070720131 姓名：陈宇宁 一、企业核心能力理论兴起的时代背景 1、企业面临的市场竞争环境的变化 在二战前的工业时代，由于生产技术落后,商品供不应求，企业只需提供单一的标准化商品就能盈利，而消费者只能被动接受。第二次世界大战结束后，欧、美、日等资本主义国家的经济迅速恢复发展，企业规模日益壮大，企业数量与日俱增，生产能力也大幅增强,使得商品极大丰富；同时，发达国家人口增长停滞，市场需求萎缩，企业为了争夺有限的消费者而进行了激烈的竞争。买卖双方之间的关系随之发生了一百八十度的转变，市场由卖方市场转为买方市场。市场环境的变化促使企业不得不重新审视自身的经营行为，而企业界和管理学界也开始探索新的企业理论，尤其是企业竞争战略。越来越多的学者发现，在这种过度竞争的市场环境中，产品和市场战略只被看作是企业生命中相对短暂的表面现象，企业核心能力才是企业可持续的、独特的本质。企业间的竞争从外部市场的竞争转而为企业内部能力的竞争，核心能力的方法就此应运而生。 2、信息技术和信息系统对公司能力的支持作用 随着电子计算机技术的飞速发展，特别是20世纪80年代以来，计算机的广泛应用和大容量存储器技术的发展以及微电子技术、通讯技术和多媒体技术的发展，信息技术、信息系统的应用已经渗透到企业经营管理的各个方面、各个层次，成为企业经营有力的支撑工具。信息技术、信息系统对企业组织行为产生了深远的影响，使得企业各方面能力具备了坚实的技术基础。同时信息技术和信息系统的高速发展，也剧烈地改变着企业的经营环境统一的全球市场,使工业经济转为知识和信息经济,也使得企业组织发生了变化。在这种经营环境中企业必须开发培养克敌制胜的强大能力。 3、知识经济的崛起 随着经济全球化和信息技术的发展，专门知识的价值逐渐被人们所认识。知识作为一种独特的生产要素，已经融入企业组织程序和日常工作中，其地位得到了空前的提高。在这一时代，知识不仅不再是资本的附庸，而且已经替代资本成
基于核心能力理论的分析 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 编辑整理: 会计网上学习编辑:aiyimingba 文章来源：新浪 供应链管理是建立在协同思想上的一种新型管理模式｡企业核心能力具有价值性､异质性､延展性和动态性的特征｡从供应链来说,核心能力是由不同的能力元有机联系而成的能力体系,所以,在企业通过各种手段得到建立核心能力所需的要素后,如何将这些要素有效整合为核心能力,就成为关键问题｡核心能力要素的整合,涉及供应链管理几乎各个方面的具体问题｡可以说,企业能力的整合与供应链管理所涉及的问题是基本重合的,其实质都在于资源的优化配置｡ 供应链;协同;核心能力 一､企业核心能力理论 20世纪90年代以来,企业核心能力理论的研究一直是企业管理理论研究的一个热点问题｡本文追踪国内外的研究成果,并在此基础上进行了深入的分析探讨,得出了一些结论(如表所示)｡ 表中结论,虽然各有侧重,但就本质而言,可以概括为五类: 第一类,基于整合和协调观的核心能力｡表中的整合观､协调观､网络观､组合观等都属此类｡作者认为核心能力是组织对企业拥有的资源､技能､知识的整合能力,是一种积累性学识｡这种积累过程涉及企业不同生产技巧的协调,不同技术的组合,价值观念的传递｡通过核心能力的积累,组织可以很快发现产品和市场的机会,获得更多的超额利润｡ 第二类,基于文化观的核心能力｡表中的知识观､文化观等属于此类｡巴顿等认为企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力,并强调,核心竞争力蕴含在企业的文化中,表现于企业的诸多方面,包括技巧和知识､技术价值观系统和管理系统｡麦肯锡公司的凯文•科因,斯蒂芬•霍尔等也提出,核心能力是某一组织内部一系列互补的技术和知识的组合,它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力｡这一提法强调了核心能力是以知识的形式存在于企业的各方面能力中｡ 第三类,基于资源观的核心能力｡杰伊•巴尼强调,获得那些潜在租金价值的资源是企业成功的基础,这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件｡奥利维尔认为,不同企业之间在获取战略性资源时,决策和过程上的差异构成了企业的核心竞争力｡企业只有获得战略性资源,才能在同行业中拥有独特的地位,这种地位来自其在资源识别､积累､储存和激活过程中独特的能力｡ 第四类,基于技术观的核心能力｡帕特尔和帕维特认为,企业的创新能力和技术水平的差异是企业异质性存在的根本原因｡梅耶和厄特巴克(1993)提出,核心竞争力是企业在研究开发､生产制造和市场营销等方面的能力,并且,这种能力的强与弱直接影响企业绩效的好坏｡ 第五类,基于系统观的核心能力｡该学派认为,核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能､互补性资产和运行机制的有机结合｡它建筑于企业战略和结构之上,以具备特殊技能的人为载体,涉及到众多层次的人员和组织的全部职能,因而,必须有沟通､参与和跨越组织边界的共同视野和认同
企业核心能力理论 张帅 1012101171 企业核心能力（Theory of Core Capability of Enterprise）是指：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。 “核心能力”是美国经济学家普拉哈拉德和哈默在1990年提出来的。认为核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识；其后他们又认为核心能力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。那么，什么是核心能力呢? 他们提出识别的三个标准： 第一，一种核心能力提供进入许多产品市场的可能性。例如，在显示器系统上的能力使一个企业可以进入计算器、微型电视机、手提电脑等看上去不相干的市场。 第二，一种核心能力对终端产品的顾客提供明显的使用价值，如本田公司对于发动机的专门知识。
第三，一种核心能力应该让竞争者难以模仿如果它是对个别技术和生产技能的复杂协调，那它就会是难以模仿的竞争者可能会获得构成核心能力的某些技术，但却难以复制有关组织内部的协调和学习的整体形式。 从上述三个识别标准来看，他们所讲的核心能力并不是指个别技术，而是指把一个组织所拥有的各种技术和技能协调、整合起来的能力，因而具有动态能力的色彩，后来的学者们的研究进行归纳，认为核心能力具有如下四个特性：价值优越性；延展性；整体性；不可模仿性。 一、企业核心能力理论的背景 1959年，潘罗斯f Panrose)在其《企业成长论》中就提及“企业能更有效地利用自身拥有的资源和能力”是使企业区别于竞争对手的核心所在，这是关于能力最早的论述。 二、企业核心能力理论的主要观点 国内外许多学者从不同角度认识和诠释“核心能力”，从技术、知识、资源以及组织与系统等形成了不同的观点： 1、知识观。知识观把“知识”看作核心能力的本质基础和实现基础．把企业自身的学习看成是培育和提升核心能力的重要途径。 2、技术观。梅约和厄特巴克是基于技术观和技术创新过程分析企业核心能力的典型代表。他们认为企业核心能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力：认为核心能力在更大的程度
企业核心能力分析 工商管理五班赵悦20217447 企业核心能力分析 企业核心能力的概念： 核心能力是一个较难理解，较为抽象的概念。根据普拉哈拉德和哈默的定义“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”从本质来讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。 企业核心能力的辨识： 企业核心能力具有三个明显的特征： ? 能够为用户带来巨大价值 ? 能够支撑多种核心产品 ? 竞争者难以复制和模仿 企业核心能力是从“核心能力”到“核心产品”再到“最终产品”的发展延伸过程。核心能力理论认为，企业是一种或几种核心能力的组合，企业间的竞争本质上市核心能力的竞争。如果企业能在核心能力领域中保持领先地位，那么就会在核心产品研发中超过对手，进而在终端产品市场上打败对手。企业核心能力的判断标准： 判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准，是看其能否持久性的竞争优势。而要产生持久性的竞争优势，她应该符合四项具体标准： ? 有价值的能力 ? 独特的能力 ? 难于模仿的能力 ? 补课替代的能力 不能满足这四项具体标准的就不能是核心能力。在实际操作中，一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者得角度出发，是
独特并补课模仿的”。只有同时符合这四项标准的企业资源和能力，才能够具有一种潜力，这种潜力可以为企业创造一种持久性的竞争优势。如何培养企业的核心能力： 1寻找及选择适合且有优势的核心能力 II十年后领先为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力 III填补空白 若改进对现有核心能力的利用，有那些可以提高我们现有市场地位的机会 IV空白领域通过创造性的重新部署与整合现有核心能力，能创造哪些新产品和新服务 I 大商机：参与 未来最诱人的市场，需要培育哪些新的核心能力 2寻找适合自己的培训核心能力的方法： ? 外部购买。外部核心能力内部化 ? 组成战略联盟实现企业资源共享、降低研发成本、相互获得彼此的特定技术、资源 和技能，以实现核心能力快速发展。 ? 通过企业自身力量发展核心能力 3对企业核心能力进行分析 分别从：主营业务、核心产品及核心能力进行分析。看现有核心能力是否能站稳市场，是否可以持续性的支撑企业更好、更快发展。 4个人观点 由于处于现在这个科技高度发展的时代，核心能力就显得更加关键，我认为要想有好 的核心能力离不开创新，这里的创新，不仅仅体现在产品的创新，更重要的是企业文化， 理念，甚至管理的创新。人人都知道21世纪什么最贵？人才！只有更好的理念，和管理 制度，才能留住人才，才可以是企业的创新，有不断的后备力量，才能不断地加固原有核 心能力，开发、创立新的核心能力。 工商管理五班赵悦20217447 2021年4月24日 感谢您的阅读，祝您生活愉快。
转核心能力理论 1990年，普拉哈拉德(prahalad)和哈莫(hamel)在《哈佛商业评论》中首先提出这样的一个概念--"核心能力"。核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势(competitive advantage in long-run)和超额利润(superior profit)。在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。比如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机地结合多种技术流，包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒技术等，缺一不可。在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。在卡西欧公司中，微型化只形成了公司的竞争能力，但把这种能力转化为畅销的卡西欧商品，则必须确保技术、工程、营销等各个环节和功能能够整体协同，因而需要确保技术专家，工程师和销售人员对客户需求和技术的可能性能够共享信息和达成共识。核心能力理论认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势。区分核心能力和非核心能力主要在五个方面：(1)价值性。核心竞争能力必须对用户看重的价值起重要作用；(2)异质性。一项能力要成为核心能力必须为某公司所独有的、稀缺的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有；(3)不可模仿性。其他企业无法通过学习获得，不易为竞争对手所模仿；(4)难以替代性。没有战略性等价物；(5)延展性。从公司总体来看，核心竞争能力必须是整个公司业务的基础，能够产生一系列其它产品和服务，能够在创新和多元化战略中实现范围经济。只有当企业资源、知识和技能同时符合上述五项标准时，它们才成为企业的核心能力，并形成企业持续的竞争优势。企业能力理论发展至今，主要有以下观点：①企业本质上是一种能力集合体；企业所拥有的资源并非都可以成为企业绩效或竞争优势的源泉，因为在充分竞争的市场上，资源是可以通过市场交易获取，真正成为企业绩效与竞争优势决定性因素的，是能够有效利用开发企业内部资源的能力。能力是企业生存和长寿的基因，如果企业缺乏能力基因，企业很难续存。即使企业足够幸运，在资源或机会的驱动下取得某种成功，但这种成功一定是短暂的也是脆弱的。企业之间的能力差异是企业绩效差异和能否持续发展的根本原因，企业为了提高企业绩效且长治久安，必须锤炼自己的能力，能力才是立命安身的基础，对高科技企业来讲尤其如此。这里的能力是一个广泛的概念，可以是员工的研发能力、技术能力，管理者独立工作能力、与他人合作能力，也可以是创立商标和专利能力，建立品牌
★★★文档资源★★★ [摘要] 本文通过对企业核心能力的识别，阐述企业核心能力与核心业务之间的关系，总结出非核心业务外包的利弊，提出了非核心业务外包风险规避的方法。 [关键词] 核心能力非核心业务外包 企业核心能力的识别有利于企业核心业务的开展，把一些非核心业务外包出去，有利、有弊，我们要规避风险，使企业各方面利益达到最大化。 一、企业内部核心能力识别 核心能力包括三个方面，一是企业获取各种资源和技术的能力；二是将资源和技术转化成企业技能或产品的能力。三是企业组织协调各生产要素,优化配置资源的能力。而要识别企业的核心能力还必须重申其三大特征。 1.知识特征。知识可以分为两大类:显性知识和隐性知识，具有信息特征的显性知识很容易被仿制,而具有方****特征的知识则相对来说较难仿。制核心能力必须以隐性知识为主，才能防止被仿制和替代。它可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。 2.资产特征。专用性资产对企业核心能力的投资是不可还原性投资,因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产,具有“资产专用性”的特征。 3.价值特征。创造独特价值核心能力的价值特征表现在三个方面：一是核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。二是核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。三是核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。 还有不少学者认为：对企业核心能力的识别主要有两种方法：一种是以活动为基础；另一种是以技能为基础。这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关健职能，但忽略了核心能力的资产特征和知识特征。核心能力更多地表现在组织结构、专用性资产、企业文化、积累性知识等隐性和动态要素方面。因此，应从有形和无形、静态和动态、企业内部和外部、多角度、多层次地理解和识别企业的核心能力，建立完善的核心能力识别系统。 内部识别核心能力。(1)资产分析。企业内的专用性资产是获取和维持准租金的源泉。其中，由于巨额固定资产等有形的专用性资产所产生的优势容易被外界模仿而难以持久，因此稳定而持久的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。无形资产中包括市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产。(2)价值链分析。价值链能有效分析所在企业所从事的所有活动中那些对企业获取竞争优势起关键性作用的活动，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。(3)技能分析。大多数竞争优势源泉根植于企业突出的技能，没有一个企业能在各种职能上拥有出众的技能，但成功的业务必定是源于某些职能上特定的技能优势。(4)知识分析。从知识的角度来识别企业核心能力，可以通过两种方法：一种是价值链知识分析，即在确认关键的价值活动后识别支持这些活动的关键知识，同一种关键知识可以支持几种关键价值活动；另一种是知识链价值分析，即从知识的吸收与传播、内化与外化、灌输与扩展等知识流过程出发来识别企业中具有特殊价值的知识，进而识别核心能力。 2.外部识别核心能力。(1)竞争差异性分析。一个企业的竞争优势取决于所选择产业的吸引力和既定产业内的战略定位。即企业一方面应有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，另一方面应拥有不同于竞争对手能形成竞争优势的战略性资产。(2)顾客贡献分析。即
基于核心能力视角下的企业价值评估 【摘要】近年来,“核心能力”理论在战略制定、企业并购等方面得到了广泛应用,但将核心能力和企业价值评估结合在一起的应用研究却是鲜有论及,至今尚未形成较为完整的理论体系与研究框架。文章从核心能力这个新视角出发,界定了核心能力和企业价值评估的基本内涵;在充分借鉴已有的研究成果的基础上,阐释了核心能力与企业价值评估之间的结构性关联,并结合贴现现金流量法的运用,揭示出资产溢价估算是核心能力与企业价值评估过程相联结的契合点的观点。期望为建立比较完善的核心能力视角下的企业价值评估研究体系提供参考和借鉴。 【关键词】核心能力;企业价值评估;贴现现金流量法 一、核心能力的基本理论 (一)核心能力的概念 “核心能力”作为一种理论和实践,首次出现在1990年,由美国经济学家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国学者哈默(Gary Hamel)在《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”一文提出。他们认为,核心能力是“组织中的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识”。核心能力是公司的主要能力,是使公司在竞争中处于优势地位的强项,是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。 在此基础上,本文对核心能力给出如下的定义:核心能力是对企业资源进行有效整合而形成的独特的、能够支撑企业持续发展的竞争能力,也可称其为核心竞争力。 (二)核心能力的特征 1.价值性。判断企业的某一种竞争能力是不是核心能力,首要的标准就是看它是否具有价值性,能否为企业带来收益,特别是能否为消费者提供更多的消费者剩余。 2.延展性。企业核心能力的延展性是指企业的核心能力不仅要满足企业和顾客现在的需要,而且要能够满足企业和顾客将来潜在的需要。 3.独特性。成为核心能力必须是本企业独树一帜的能力。如果这种能力被行业内所有企业普遍掌握,就不能称其为核心能力,核心能力必须具有与众不同的独到之处,不能够被竞争对手轻易占有、转移或模仿。 4.路径依赖性。核心能力包含了企业的独特技术技能、操作技巧和诀窍、组织管理和文化特征,都是很难用语言、文字、符号来直观表达的,对外界乃至企业自身来说都是隐性的。这些特点决定了核心能力对企业有很强的路径依赖性。
管理理论之核心能力理论 一、核心能力理论兴起的背景 1、对波特产业结构分析理论的不满：进入90年代以后，企业环境变化频繁性和程度增加，行业的利润高低不再成为决定企业竞争优势的决定因素。学者们发现，即便是处于利润水平低的行业，也可以获得竞争优势，而且同一行业中的企业在经营绩效上也会存在很大差别。这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。另外，波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多角化经营，这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。为了弥补上述缺陷，波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式，但是由于其几乎涉及企业内部所有方面，反而使主要问题得不到反映，不能很好地把握战略重点，因而其局限性仍然非常突出。因此，主张以企业所拥有的资源和能力为战略制定基础的理论迅速兴起。 2、企业重组和再造的挫折：在80年代，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业，取代了美国企业的领先地位。为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。重组虽然有时势在必行，能够使企业“变小”以改善短期绩效，但这只是在纠正过去的错误，而不是创立未来的市场。一些精明的企业，在认识到重组企业是条死胡同后，转而进行再造工程。再造尽管能够使企业“变好”，但并无与众不同，只不过是个优秀的模仿者而已。因而如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在未来产业继续领先，保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。 二、核心能力理论的出处及时间： 是资源学派的代表人物。1990年，他们分析了一些世界上的知名公司后，提出， 评论》发表“公司的核心能力”（“The Core Competence of the Corporation”）一文，从而产生核心能力理论。
企业在不断发展壮大的过程中在很大程度上需要对相关市场的依赖，首要任务就是逐步去独立掌握相应的财务核心能力，其次便是尽所能的将企业发展壮大并且要拥有自身的强势和特色，要想实现以上预期目标，企业内部财务管理方面必须保证其核心地位的所在，并且随时能够接受各种各样的挑战，在保证国内市场的同时还需要兼收海外，顺势而为，努力完善自身的条件打造成国际性质的一流高端企业。 国有企业的财务核心竞争力始终贯穿于企业财务动态发展的全过程。然而，企业的竞争力包含着许多要素，对于已经发展疲弱的企业来说，如何找到自己的财务核心竞争力是非常重要的。 本文以贵研铂业股份有限公司作为相关研究对象并展开一系列的研究，并对企业财务相关的核心竞争力的一些指标进行了详细地论证，其中包括其特征、内涵以及相关评价，以期结合自身实际，在一定程度上可以为相关的国有企业进行方向指引。针对于企业内部的一般能力与财务核心能力的相关比较进行了合理的解释说明，并对财务核心能力做了详细的论述，必须确保在一定的前提背景下才能切实有效地进行企业的一般能力与其财务核心能力的相关转化，最终得出了相应的结论，需要根据企业的相关策略规划以及效益的提升等方面进行着手完善，才能有效改善企业内部的财务核心能力。 关键词：财务核心竞争能力国有企业分析与评价
目录 一、绪论 (1) （一）研究背景及意义 (3) （二）研究内容 (3) （三）研究方法 (3) （四）相关概念综述 (3) 二、财务核心竞争力概述 (4) （一）财务核心竞争力的定义 (5) （二）财务核心竞争力的特征 (5) 三、贵研公司财务核心竞争力的评价 (6) （一）贵研铂业股份有限公司介绍 (6) （二）企业核心竞争力的评价指标 (7) （三）贵研铂业股份有限公司财务核心竞争力评价 (8) 四、提升公司财务核心竞争力的策略 (14) （一）创新融资策略，满足资金需要 (14) （二）创新营运资金配置策略 (14) （三）降低成本费用，加大营销力度，提升盈利能力 (15) （四）加强企业现金动态管理 (16) （五）创新研发，加强人才队伍建设，提升发展空间 (16) 五、结论 (17) 参考文献 (19)
企业核心竞争力理论分析 企业核心竞争力是指企业在特定行业或市场中具有突出优势，能够长期占据领先地位 并具备抵御竞争的能力。核心竞争力是企业持续发展的重要保障，能够帮助企业在竞争激 烈的市场中取得优势并获取更多的市场份额。 核心竞争力理论分析主要包括以下几个方面： 1.资源优势：企业必须拥有丰富的资源，包括物质资源、人力资源、品牌资源、技术 资源等。这些资源可以使企业在竞争中获得优势，提高生产效率，降低成本，提供高品质 的产品和服务。 2.技术创新能力：企业通过不断的技术创新可以提升产品和服务的质量，满足不断变 化的市场需求。技术创新能力可以使企业在行业中不断引领潮流，保持竞争优势，并且为 企业带来更多的市场份额。 3.营销能力：企业需要具备良好的市场营销能力，包括市场定位、品牌建设、渠道管理、促销策略等。只有通过有效的营销能力，企业才能够将产品和服务推广给目标客户， 并建立良好的客户关系，从而提升市场份额。 4.组织管理能力：企业需要具备高效的组织管理能力，包括战略规划、团队建设、流 程管理、绩效评估等。优秀的组织管理能力可以使企业高效运作，提高生产效率，降低成本，增加市场竞争力。 5.品牌形象：企业如果能够建立有影响力的品牌形象，可以在市场中塑造有利于企业 发展的良好形象，提高产品认同度和品牌忠诚度。品牌形象可以吸引更多的消费者，提升 市场竞争力。 6.供应链管理能力：企业需要具备优化供应链的能力，以确保产品供应的及时和稳定。通过建立高效的供应链，企业可以降低库存成本、提高物流效率，增加产品的竞争力。 企业核心竞争力的形成和发展离不开多个方面的综合能力。企业需要在资源优势、技 术创新、营销能力、组织管理、品牌形象、供应链管理等方面不断完善和提升自己，才能 够在激烈的市场竞争中脱颖而出，保持领先地位，实现可持续发展。
核心能力理论兴起的背景及意义 近年来，核心能力理论在组织管理学领域逐渐兴起，成为组织发展和管理的重要理论基础和指导思想。本文将探讨核心能力理论兴起的背景和意义。 一、核心能力理论兴起的背景 1.全球化竞争趋势：随着全球化的加速，企业之间的竞争越来越激烈，传统的产业链结构已经不能适应市场的需求，企业需要具备更高的竞争力才能生存和发展。 2.知识经济的兴起：随着经济结构的转型，知识经济成为新的经济增长点，不断地涌现出新技术、新产品和新服务，这就要求企业具备良好的创新能力和知识管理能力。 3.“资源基础论”限制：以往的管理理论主要侧重于资源的管理和优化，即所谓的“资源基础论”，然而，随着社会的发展和变化，企业需要更多的依赖内部资产和价值资源来创造竞争优势。 4.市场需求的变化：随着市场需求的变化，企业需要重视市场反馈，及时调整业务和生产策略。因此，针对市场需求的能力已经成为企业重要的核心竞争力。 二、核心能力理论的意义 1.建立具有竞争力的核心能力：企业的核心能力是企业生存和发展的基础，只有拥有具备竞争力的核心能力，企业才能
够在市场上取得成功。通过核心能力的建设，企业可以把各种资源进行高效地组合和整合以创造更多的企业价值。 2.提高组织创新能力：创新是企业获得竞争优势的重要驱动力。核心能力理论提出了以知识为基础的创新，能够激发企业内部员工的创新动力，从而提高组织创新能力，使企业可以在市场上更好地适应变化和挑战。 3.优化企业资源配置：核心能力理论强调企业核心竞争力的来源不是资源数量的积累，而是资源的优化配置。通过核心能力理论的指导，企业可以更加高效地配置和利用资源，提高资源利用率和降低经营成本。 4.增加企业竞争优势：企业核心能力的建设是企业获得竞争优势的重要途径。通过核心能力的建设，企业可以在同行业的竞争中占据更有利的位置，更好地适应快速变化的市场和不可预测的风险。 三、总结 综上所述，核心能力理论的兴起对企业发展和管理具有重大意义。这个理论的提出可以指导企业在内部资源整合、市场敏感性、知识资智管理、组织创新和战略竞争等方面得到更好的发展。企业只有不断地提高自己的核心能力，才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持久和健康的发展。
企业核心能力的内涵及特征界定 自从核心能力(core competence) 的概念被C.K.Plahald 和G.Hamel 正式提出后，人们对这一概念趋之若骛，但究竟什么是核心能力，理论上始终没能给予精确的、令人信服的界定，各位学者都按照自己的角度去理解它。这种对核心能力概念上理解的模糊和不统一，导致了核心能力理论在应用上的困难。因此，对核心能力内涵作出明确而全面的界定便显得非常重要了。本文在研究了有关文献对核心能力不同理解的基础上，界定了核心能力的内涵，并综合出核心能力的特征。 一、国内外学者对核心能力内涵的不同理解 (一) 国外学者对核心能力内涵的主要理解 研读相关文献，国外学者对核心能力内涵的理解，比较典型的有以下几种： 1．从技术整合能力角度的理解。此观点最早由C.K.Plahald 和G.Hamel 提出。他们认为，核心能力是组织中的累积性学识，特别是如何协调不同的生产技能和整合多种技术流派的学识。此定义包含了多层含义：(1) 核心能力是属于组织所共同具有的学识，是公司的资源，而不是属于某个人或战略业务单元(SUB)； (2) 核心能力是长期学习积累的结果；(3) 核心能力是企业不同生产技能的有机协调和整合，它不是企业内技能或技术的简单相加，而是“关于协调技术流派的，它也是关于工作的如何组织和价值如何交付。为了将微型化能力转化为产品，索尼必须确保技术专家、工程师和市场
人员共享对顾客需求和技术可能性的理解。”可以看出，Plahald 和Hamel 的这个界定主要突出了核心能力内涵和构成要素的技术性及其对不同技术的整合力。 G.Hamel在其后发表的《核心能力的概念》一文中，又重申了这个观点，即核心能力代表着多种单个技能的整合，正是这种整合才形成核心能力。因此，国内有学者也将他们的观点归纳为基于整合观的核心能力[2] 。这个定义突出强调了技术能力及技术协调能力对企业获取持续竞争优势的作用，但过于注重技术能力，淡化了企业其它能力的作用。 2．从知识角度的理解。Leonard-Barton 根据知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业的核心能力。他认为，企业核心能力是指独特的(distinctive) 、不易被模仿的、很难交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识和信息体系，它是组织中的集体学习成果，由组织内的活动慢慢累积而成，而且能够持续不断地改善。[3] 他认为的核心能力作为知识而言是一个范围很广的体系，包括四个维度：(1) 组织成员所掌握的技能和知识集，包括企业的专有知识和员工的学习能力；(2) 组织的技术系统，即组织成员的系统合成；(3) 组织的管理系统，组织的管理制度影响着创造知识、学习知识的途径和热情，可能构成核心能力的一部分；(4) 组织的价值观系统，组织成员共有的价值观和行为规范。巴顿所称的知识既包括狭义上企业的专有知识，也包括员工所掌握的技能、技术以及企业的内部管理制度和价值观。与C.K.Plahald 和G.Hamel 的定义相比，此定义引入了管理系
护理核心能力的概念分析(总6页) --本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可-- --内页可以根据需求调整合适字体及大小--
护理核心能力的概念分析 【摘要】对护理核心能力这一概念进行评判性分析，界定该概念的定义、内涵及特征。“核心能力”较之“胜任力”“竞争力”等词在属性和特征方面存在差异且得到大多数护理界人士认可，具有独特性、综合性、动态性、可评价性、渐进性等特征。在综合众多学者观点的基础上，尝试做出该概念的术语解释和表达。建议在界定该概念时，应综合考虑中国卫生服务体系、护理专业发展、护理教育及临床护理实践工作特点等因素，并最终发布国家规范性定义。 【关键词】护士；护理；专业能力；概念形成 【Keywords】 Nurses； Nursing Care； ProfessionalCompetence；ConceptFormation 核心能力(core competence)这一概念被引入中国后，由于翻译的原因出现“能力”“才能”“素质”“核心能力”“核心竞争力”“核心胜任力”等多种表述。在21世纪初，该概念被引入我国护理专业领域并得到了广泛应用，但究竟什么是护理核心能力，至今尚未形成统一、规范且被广泛认可的定义。目前我国关于护理核心能力的研究在相关概念的使用和内涵的界定上存在诸多不一致的地方，徐少波等认为，护士能力和核心能力等概念缺乏清晰性，使之难以理解。陈燕华等提出“有必要理清思路，正本清源”，在概念的选用和界定上统一认识，达成共识。宋春燕认为，护理核心能力必须有自己的术语解释和表达，需要对其内涵及特征作深入研究。概念分析法也称术语分析法，是确定术语所表示的概念内涵和外延的研究方法。概念作为思维的基本单位，其内涵反映的是概念中对象的特有属性：其外延是指概念所反映的一切事物。概念分析法主要是基于概念之间的种属关系、屑种关系、交叉关系、全同关系、全异关系等及概念的内涵和外延来表示概念。国际上最常用的概念分析方法是由Walker和Avant创立的八步概念分析法，其目的在于标识概念的属性确定，共有8个步骤，包括：选定一个概念，确定分析的目的，定义该概念的所有用
企业核心能力的企业并购整合系统分析(doc 9页)
基于企业核心能力的企业并购整合系统分析 并购是西方企业资本扩张的重要手段，也是企业快速扩张的一条重要途径。通过并购来实现资源的优化配置是资本经营的重要功能之一，也是实现资本的低成本、高效率扩张，形成强大的规模效应的重要途径，这是近一个多世纪以来世界市场经济迅速发展的重要特点。当前，以并购为主的产业整合正在成为中国资本市场上的一个新热点。但在我国，由于利益的相对独立性以及在并购中企业的角色定位不同，并购企业双方的在制度（产权关系模糊和所有制阻隔）、运行机制、人员心理（尤其是行政主管领导认识上的不一致）和文化等方面的冲突，难以形成有效的并购整合，并购的效果差强人意。甚至有些企业并购后，陷入了困境，成为“问题企业”。因此，在大力推进企业战略性重组的过程中，研究企业并购后的整合问题是十分必要的。 一、企业并购整合的核心能力发展趋势分析 在西方企业并购实践中，并购的目的先后被定位在寻求规模经济、分散经营风险、发现价值、实现战略转换上。自Prahalad和Hamel于1990年提出核心能力理论以后，企业并购的根本目的是为了增强企业能力的观点得到了广泛的认同。根据Prahalad和Hamel 的理论[1]，企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力，是能够提供企业竞争优势的知识体系。它有如下特点：①核心能力是企业独特的核心竞争优势，它通过产品和服务，给消费者带来独特的价值和效益。②核心竞争优势体现在企业的一系列产品及其服务上。③它是其他企业难以模仿的能力。
随着信息技术，尤其是网络技术的飞速发展，企业的组织形态及运营模式发生了重大的变化，企业的竞争正日益从企业外部产品和市场的竞争走向企业内部资源、知识和能力的竞争，企业核心能力理论的兴起正是顺应这一变化趋势的必然，核心能力轮的提出及对其广泛深入地研究和应用，标志着企业管理学对企业竞争力研究的一个新的里程碑。根据核心能力理论发展起来的分析框架，被认为是企业管理学关于企业竞争力问题分析的最具代表性的理论框架。 核心能力理论认为，企业本质上是一个能力的集合体，能力是对企业分析的基本元素，而企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉，积累、保持、运用核心能力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标。计划、组织、协调和控制等管理的各项职能都应围绕企业核心能力而展开，生产、营销和财务等管理活动也都应该以企业核心能力为中心[2，p432]。企业并购整合是一个系统过程，综合现代企业资源理论、知识理论、创新理论和能力理论，企业并购整合发展战略应该围绕企业核心能力来构筑和实施。 因此，我国在大力推进企业战略性并购重组的过程中，必须以增强企业的核心能力为根本目的实施企业并购、整合管理，即由并购双方共同采取的一系列旨在推进合并过程，提高合并绩效的措施、手段和方法，它涉及到员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等必须面对和完成的各项工作。并购应以构筑和提升企业核心竞争力为最终目的，所以并购后的整合过程的指导思想应是围绕核心竞争力构筑来培育企业的战略性资产。由于企业的战略性资产是以独特的资源、技能和知识为根本要素，因此在整合过程中，要识别出并购双方在资源、技能和知识之间的互补性。对于具有战略性资产特征的要素，
企业的核心能力分析核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特性。 1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企业成功的关键因素。 2.难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其它产品所替代。核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不断建立和强化独特的核心能力。 3.价值的可变性。在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力和不可替代的能力。 1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。企业在判断其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。 2.独特的能力是
指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。这种能力是靠企业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。 3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。其中，体现历史，体现模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。 4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。一种能力越难被超越，它所产生的战略价值就越高。企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外部环境因素。这些外部环境因素能够诱导、唤起、驱动或转化为企业的内在因素，来实现企业核心能力的形成。而且核心能力的形成只有借助于外部环境因素的诱导和推动，才能不断驱使企业不断地构建、培育和优化自己的核心能力。企业核心能力的形成内因是指存在于企业系统之内的，作用于企业核心能力形成的自身内部因素。外部环境因素具有诱导、推动企业核心能力形成的功能，只有在外部环境因素的作用之下发挥内部因素的整合协调作用才能实现核心能力的形成效能，形成企业自身的核心能力。核心能力的内部识别包括价值链分析，技能分析，资产分析。 1．价值链分析核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力。 2．技能分析 大多数竞争优势源泉根植于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，