如何建立有效的绩效沟通机制：
1.定义与重要性
绩效管理的中心点就是确保一个有效的绩效沟通机制，一般来说，在企业中的绩效考核的问题点可能出现在机制本身或者沟通中所遇到的不协调。那么，有效的沟通机制不但能得到有效实质的绩效反馈，而且在中长期的绩效问题改善与优化上起到至关重要的作用。
2. 绩效沟通的四个方面：
建立一个有效的绩效沟通机制，首先应确定绩效沟通机制本身的构成，才能有效的有针对性的进行改善与优化，根据“绩效沟通理论（2008）”的四阶段模型，一个有效的绩效沟通机制应囊括：绩效沟通目标确定，实施绩效管理制度的沟通，绩效管理制度反馈的沟通以及长期可持续绩效改进的沟通这四个阶段。有效的管理沟通在于对其过程的有效全面把控，那么同样有效的绩效沟通机制也应贯穿这四个方面，在沟通过程的前，中，后加以充分准备，有效实施，以及积极反馈。如此全程的监督把控才能给予绩效沟通机制一个全面长期的改善提高。
构建有效的内部沟通机制，创造和谐的工作环境 医管三期马晓衡 医院管理中的医疗服务质量的管理是重点。医疗服务是一种特殊的服务，其结果直接关系到人的生命。医疗工作是一个高智力的工作，保持员工的工作积极性是保证服务质量的关键。建立有效的内部沟通机制，创造和谐的工作环境可以使员工保持快乐的心情、提高工作效率，建立良好的工作关系，进而提高服务质量。 1．沟通的概念 沟通是指人们把信息、观念和想法，通过一定的符号形式，传递给别人的活动过程。它是管理活动和管理行为中重要的组成部分。沟通可分为外部沟通和内部沟通两种形式。内部沟通可以使组织内部人员交流与传递组织信息，为组织决策提供依据，使内部相互协调，增强团队精神。 内部沟通有多种形式，按照沟通工具可分为电话沟通、会议沟通、书信沟通和新型电子技术沟通；按照沟通程序是否经过组织事先安排可分为正式沟通和非正式沟通，正式沟通根据沟通的方向又可分为纵向（自上而下或自下而上）、横向和斜向的沟通。按照沟通方向的可逆性分类，沟通还可分为单向沟通和双向沟通 2．内部沟通的意义 判定一个医院是否充满活力具有发展潜力，并非仅仅看其投资收益回报的高低，更重要的是看其内部是否建立起一套成熟、完善的沟通体系，进而营造出互相信任、令人满意的员工关系，使医院有着更强的凝聚力和向心力，以此高效地实现管理目标，保持长期持续发展的动力。 内部沟通渠道顺畅，可以使得各种管理信息得以及时地传达和反馈，促进员工之间加强合作，培养团队精神，提高医院内部的运行效率。并可以加强员工之间的团结，以便彼此了解，为实现目标共同努力。特别是可以在最大程度上减少人力、财物、时间等资源的浪费，使各部门间更好地合作，避免不必要的损失，
绩效沟通的三个阶段来源：珠三角采购网 绩效沟通重不重要？熟知绩效管理的人都知道绩效沟通非常重要，如果没有绩效沟通，那么整个绩效管理就不能称之为绩效管理，至少还只是停留在绩效考核的阶段。但是，尽管如此，很多企业都非常绩效沟通的作用，不乏有制度和关键人物出场做保障，然而，绩效沟通的效果仍然没有得到显现，绩效沟通仿佛就成为一种上级与下级之间的游戏和必要的形式，这是为什么呢？做好绩效沟通，我们要注意什么问题呢？其一是认识，我们首先要在观念上认识到绩效沟通的重要性，其二是流程，有了观念上的认识，我们还需要从流程上进行把控，保障绩效沟通的作用能够落地，而且这一点也直接决定着绩效管理能否发挥它本来的效果和功能。本文，我们就从流程上来探讨一下绩效管理的几个阶段。 一般来讲，一个完备的绩效沟通全过程主要是由沟通前的准备阶段，沟通过程中从操纵阶段和沟通后的跟踪阶段三部分构成。而且这三部分是紧密相连，构成了一个具有较强逻辑性的循环圈。 准备工作阶段 取得理想效果的绩效沟通是离不开前阶段的周密准备工作的。可以说，离开了周密的准备，那整个绩效沟通就失去了开展沟通的稳固基础。具体来讲，准备阶段的工作主要由如下几方面： 沟通对象的分类 实施沟通的人员第一步就应依据考评表和考评结果所反映出的信息将被考核者实施分类。将同一部门的考评表集中在一起，然后又从同一部门的考评表中依据考评结果又分为好、中、差三类。那正规绩效考评表从横向层次就被归入了各部门，从纵向层次上则分为了好、中、差三类。将考评表分类的过程实际上也是一个对沟通对象快速解读的过程，这样做一方面既有利于从全局上了解和把握企业的整体绩效状况，也便于对员工进行有针对性的分门别类的沟通，从而提高沟通的效率。 绩效沟通的总目标和分目标的定位 任何沟通都离不开目标的导向。若是缺失了沟通目标，那整个沟通就有可能与沟通原定的功能和意义发生偏离。只有在正确的沟通目标的引导下，并围绕目标需求展开话题，获取支撑目标达成的信息，才能使沟通真正产生效果。就绩效沟通来讲，绩效沟通的总目标是通过与员工开展沟通来提高员工的工作绩效，从而带动企业战略目标的达成。我们在确定了这个绩效沟通的总目标后，当然也不能忽视了支持总目标的分目标的确立。从本质上说，总目标实际上就是各个分目标的提炼和汇总。确立绩效管理的分目标实际上也就是针对每次具体沟通所拟定的一个沟通期望。如通过这次沟通我要向员工传递什么信息？沟通之后要达成怎样的沟通效
一、部门之间沟通障碍存在的原因 1. 企业专业化的分工导致的各部门工作目标的差异。分工的专业化是提高效率的有效途径，也是各部门进行划分的标准。企业的经营活动往往需要经过多个部门、环节的处理。虽然企业有整体上的目标，但划分到各个部门时，会因不同的侧重而致使目标的差异性，如公司的销售部门侧重于市场需求，愿意卖有大量需求的产品；但对于公司的生产部门来说，侧重于产量，需求大产品的可能在生产上有一定的困难，不利于产量的提高。由此可见，部门之间由于绩效考核的不同产生目标的不同，会存在一定的矛盾性，成为部门之间沟通有效性的障碍。 2. 公司内部没有形成有效沟通的机制。公司内部的沟通缺乏一个平台，各部门之间的沟通大部分是临时性的、个人性的，而不是一种有规律的集体的行为，由于受到部门内部各项繁琐事物的牵绊，部门之间的沟通往往就不受到重视，产生一系列的问题，可以说，建立一个有效的沟通机制是克服沟通障碍的根本的方法。 3. 沟通意识和沟通氛围的缺乏。企业中的部门之间、甚至是在部门的内部，由于成员缺乏沟通的意识，从来不主动寻求沟通，比起与其他部门合作解决问题，更倾向于孤军奋战，而这种有个人沟通意识上的缺乏往往造成企业整体上沟通氛围的缺失，从而不利于跨部门的有效沟通的开展。 4. 沟通能力欠缺。在很多时候，遇到问题时，缺乏通过沟通来解决的观念，往往会搬出上司，甚至是上司的上司来进行协调，绕了很大的圈子，也耽误了自己和上司的时间，导致沟通成本的高昂。这就是由于员工沟通技巧上、能力上的不足，并且不能换位思考造成的。当员工不了解其他部门运作时，只从自身部门的角度考虑问题，一旦其他部门不配合就产生抱怨的情绪，由此更引发了沟通的障碍。 二、部门之间如何提高沟通协作的效率 1. 明确各部门的职责范围。分工在企业中是需要的，各部门职能的划分也是必须进行的。明确部门所属的职能范围，并同时分清楚哪些属于部门之间协作的范畴，从而更有针对性地解决问题，同时会在部门之间形成合作的观念，而不只是单单强调自己部门的重要性。 2. 有效整合各部门目标。由于各部门职能的划分致使其目标在整体上的不一致性，甚至会出现矛盾。是由于部门利益、小团体利益的存在而产生的。由此，应该整合各部门各自为政的目标，在整体利益最大化的前提下，合理去调整各个部门的目标，保证符合企业的大方向，达到各部门相协调的效果。同时改变相应的绩效考核的标准，与整体的目标相一致，不是在一个割裂的环境下进行绩效标准的制定，从而达到部门之间有效的协调和协作，有利于沟通的顺利进行。 3. 改变绩效管理模式。将在部门之间经常出现的一些协作性的问题，纳入到考核中来，完善绩效考核的体系，从而有利于各个部门之间沟通的加强，协作问题的改善。 4. 提倡沟通文化，建立沟通机制。员工沟通意识的缺乏很重要的原因来自于企业对于沟通文化的重视性不高。没有在企业内部形成有效沟通的机制和倡导沟通的文化。从公司的主管开始以身作则，可以有效引导员工对于沟通的重视，形成沟通的氛围；在员工培训中，强调有效的沟通，不论是在部门内部还是部门之间；还可以通过建立“客户”意识，来提高沟通的效率。每一个需要进行协作的部门都当成是“客户”，把客户的满意，当成工作的职责，可以形成制度上的约束，并在未来成为员工的习惯，真正融入到企业文化中来。并通过有效沟通机制和平台的建立，使员工在进行部门之间沟通时有有效的途径。 5. 提高沟通技能。沟通被成为是一项艺术。部门之间的沟通，作为组织内部最难的沟通方式，更要重视沟通的艺术。沟通技能的提高，包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。在公司内部各部门之间的沟通中，往往急于表达而疏于倾听，更重视自己部门的要求而不考虑协作部门的诉求。如果双方或至少一方多一些专注倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，沟通的准确、省时、较少冲突性，也就是沟通的有效性会大大提高，沟通的效率也会有所改善。 6. 提高沟通意识。企业中的员工往往在遇到问题时更愿意自己解决，而不是靠部门之间的协作，主要是沟通意识上的缺乏，其中最重要的原因是嫌麻烦。部门之间除了在开会中进行沟通之外，还要时刻保
绩效考核管理过程中的沟通技巧 绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。 一、绩效沟通的方式有哪些？ 绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。 （一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种： 1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。 2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。 3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。 4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。 （二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种： 1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈 此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。 2、双向倾听式沟通（或面谈）： 此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。
现代社会，沟通，尤其是有效沟通，已成为日常交际地一个基本要求，成为众多企业选拔人才时评判一个人才地重要指标.而在企业内部，部门与部门之间保持有效沟通，也已成为越来越多地企业大力倡导地理念.广电运通就在其核心文化意识里提出了“有效沟通就是生产力”地“沟通意识”.可见，有效沟通对一个团队一个企业有着多么重要地意义.那么，是什么原因造成了部门间地沟通不畅？沟通不畅甚至不沟通会给部门之间乃至企业带来哪些不利影响？如何才能实现部门间地有效沟通？本文将从部门间沟通不畅地原因、影响以及如何实现有效沟通等方面展开论述，希望对公司和各部门实现有效沟通起到一定地帮助作用. 企业组织功能地发挥在于物流和信息流地畅通，跨部门间地有效沟通不仅是企业生存和发展地基础，而且是企业提高工作质量地关键.企业规模越大，组织内部设立地职能部门越多，跨部门间地有效沟通就显得越重要. 文档来自于网络搜索 一、五大原因导致沟通不畅 导致部门间沟通不畅地原因很多，归纳起来主要有以下五个方面： .直接原因：缺乏沟通意识和沟通氛围.导致跨部门沟通不畅地直接原因就是缺乏沟通意识和沟通氛围.部门之间、部门内部各成员因为沟通意识不强或者缺乏，导致从来不主动寻求沟通，遇到问题也不去寻求相关部门地支持，而是独自作战.由于沟通意识淡薄，也就难以形成浓厚地沟通氛围.没有沟通氛围，每个人似乎对沟通产生一种畏惧，因为每个人都觉得他不来找我沟通我怎么去找他沟通呢？于是，形成一个恶性循环：缺乏沟通意识——沟通氛围淡薄——不沟通——沟通氛围消失.文档来自于网络搜索 .间接原因：没有相关形式提供沟通、交流地机会，人与人之间缺乏共同语言，有陌生感.由于公司或组织缺乏为员工创造沟通、交流地形式，很少举行集体活动，而每个人又忙于日常工作，彼此之间缺乏了解，也就没有共同语言，即使有时被迫去沟通，但这往往显得非常被动.由于心理距离地存在，沟通起来顾虑重重，这就无形中降低了沟通效率，从而导致下一次沟通地更加不顺畅.文档来自于网络搜索 .根本原因：没有形成有效沟通地机制.导致部门间沟通不畅地根本原因还是公司没有形成一个有效地沟通机制，没有建立一个很好地沟通平台.平时地沟通，很大程度都是临时性地个人行为，不是有规律地，也不是集体行为.尽管各部门都有着非常繁杂地日常工作要做，每个成员也都有着沟通技能或沟通意愿地差异，但有效地沟通机制仍然是克服一切沟通障碍最有效地手段.文档来自于网络搜索 .重要原因：领导不带头，员工不参与.各部门地主管领导不带头沟通，员工看着领导都不沟通也就不再把沟通当回事，只是等到事情急到眼前了才想起需要找某部门地某某去沟通，但由于平时没有沟通经历，自然这种临时抱佛脚式地沟通也就难以实现沟通目地.因此，领导不带头，员工不参与，也是导致跨部门沟通不畅地重要原因.文档来自于网络搜索 .其它原因：除以上原因外，导致部门间沟通不畅地原因还有员工个人性格地原因，比如有地员工性格内向，自然与人沟通起来比较吃力，而性格外向地员工则易于沟通；文化层次地原因，由于文化层次参差不齐，学历高地人沟通起来可能比较容易，而学历低地人有可能比较难以有效沟通，同时，专业不同地人之间进行沟通也可能产生沟通障碍；此外，人本身地惰性、挫折感及畏惧心理、沟通时是否相互尊重等也可能造成沟通不畅或不愿沟通.文档来自于网络搜索 二、部门间缺乏沟通可能造成多种不良影响 在现代企业中，往往按照分工不同将整个企业分成若干个部门，实行部门管理，一般来说，如果各个部门能够良性沟通，通力配合，企业地效益自然会很好.但自部门产生以来，似乎并没有按照人们所期望地那样能够地实现有效沟通，总是存在这样那样地问题.这种跨部门间地沟通不畅，对企业或者部门地高效运行可能造成多种不良影响：文档来自于网络搜索
广西容县光盈鞋业有限公司 内部沟通制度 一、概要 未来企业的竞争是管理的竞争，而竞争的焦点在于企业成员之间及其外部组织的有效沟通上。良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，并能使员工关系和谐，同时也能建立有效健康的问题反映及解决机制，为企业保持稳定和持续发展提供必要的保障。 1、目的 为了建立有效的沟通机制，搭建沟通平台，使公司部门内部及跨部门之间的沟通效率明显提高，避免出现问题相互推诿扯皮的现象，保证公司的管理水平进入一个新的阶段，公司特制定本制度。 2、适用范围 本制度适用于公司各部门 3、意义 实现企业内有效的沟通，可以增强团队凝聚力和战斗力，提高工作效率，实现资源共享，信息畅通，营造良好的企业文化氛围，促进员工共同成长，保障公司内部的良性发展。 二、沟通心态 沟通从心开始，良好的心态是建立长效沟通机制的思想基础。在企业内部要倡导真诚、坦率、相互信任、相互帮助的沟通氛围，企业每个员工都应该真诚待人、真诚做事、真诚沟通，经常做到换位思考、相互尊重、以诚相待。换位思考是沟通的技巧，相互尊重是沟通的前提，以诚相待是沟通要求。 1、尊重的心 企业内员工都应像尊重自己一样尊重他人，始终保持一颗平等的心态，更多强调他人的重要性。
2、合作的心 许多事情不是只有自己做好就可以，还需要其它人的配合与支持才有可能完成。通过合作关系的确立，可以改善企业的工作氛围和沟通氛围。 3、服务的心 企业内员工都应把他人当成自己的客户来服务，努力让客户满意。 4、赏识的心 学会欣赏他人而非一味的指责，并让对方知道，使对方受到激励。 5、分享的心 分享是最好的学习态度，也是最好的企业文化氛围，在工作中不断的分享知识、分享经验、分享目标、分享一切，这也为企业建立有效的沟通制造了良好的氛围。 三、沟通渠道 1、各部门内完善《员工定期沟通制度》，并进行非定期会议、座谈会等，增加交流次数，提高员工主观能动性； 2、跨部门之间制定定期和非定期的互动计划，各种技术、管理交流会等，就特定的项目、内容进行有目的性的讨论，可以是两个部门间，也可以是多个部门间或是面向全体员工。 3、通过建立经理信箱、公司局域网络等新的沟通渠道，或鼓励员工在非正式渠道发表意见，比如用餐、聚会时间，结合传统的面谈、电话、信件等，使员工能够以自己擅长的方式进行最佳的沟通，从而提高沟通效率和效果。 四、沟通方式 1、面谈 A、总经理与各单位部长每月须有一次面谈，针对公司政策、公司发展状况、工作目标等问题进行深入交流，收集各类意见和建议。
C公司的绩效沟通制度 在绩效管理过程中，我们越来越强调沟通的作用。只有通过有效的沟通，才能使绩效管理真正发挥应有的作用。C公司为了强化绩效管理中的沟通，制定了一份关于有效沟通制度的规定，旨在通过建立有效的双向沟通制度来真正达到绩效管理的目的，并实现员工个人与团体绩效的改进与提高。下面就是这项制度的有关内容。 C公司人力资源部文件 C人文（2000）04号签发人： 在绩效管理中建立有效沟通制度的规定 一、目的 本文件旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。我们应该明确，各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。
我们目前的绩效管理还是浮在表现上，没有形成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认，无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅度提高，使其工作目标与本部门目标一致，并加强团队合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，往往不能真正达到目的。 同时，沟通也是对各级主管的能力与管理水平的一种检验。“面对面”的沟通使主管必须在工作中做出表率才能坦然指出下属工作中存在的问题或不足之处；为使沟通达到理想的效果，也对主管的管理技巧与管理水平提出了较高的要求。与下属“沟通”应列为对各级主管考核的指标之一。 我们要在绩效管理中建立有效的沟通制度，使双方明确绩效管理的目的与要求；清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力；对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价；同时分析存在的问题及改进措施并探讨员工自我发展方面的需求和愿望。 二、要求 1、主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。 2、沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备。 3、沟通要形式沟通记录并根据情况形成个人发展计划。沟通记录表应由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。 4、个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。个人发展计划可根据实际情况至少每半年填制一次，一式三份，员工与主管各持一份，并交人力资源部一份存档。 三、注意事项 1、沟通之前双方应有充分的准备。
有效绩效沟通的基本策略 Modified by JEEP on December 26th, 2020.
有效绩效沟通的基本策略绩效管理是人力资源管理的核心部分，其目的是基于企业的发展战略，在主管人员与员工双方持续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这一系列环节，以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动。绩效管理过程模型如图1所示。 2004年美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理。绩效管理的基本价值表现在：它是实现企业战略目标的有效管理工具；它是提升企业管理水平的有效手段，也是中国企业管理改进的的有效途经；它促进员工发展的有效管理方式。当前，绩效管理的理论和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也越来越多地被中国企业家所重视，并尝试在企业管理中实施。但在实践中有一些企业却感到绩效管理的实施不但没有带来绩效的提高，反而在员工中产生了一些纠纷和抵触。业界普遍共识的观点认为绩效管理实施不理想的关键症结之一在于绩效沟通，即在绩效管理过程中要么缺乏有效的绩效沟通，要么绩效沟通不畅，要么走过场、搞形式主义、做表面文章。可见，绩效沟通对绩效管理的成败起着决定性作用。绩效沟通是指主管人员与员工在绩效管理过程中就绩效问题所进行的持续双向沟通，它贯穿于绩效管理的全过程，是绩效管理的灵魂与核心。由于绩效沟通在绩效管理中的价值及运作现状，使得“如何进行有效的绩效沟通”成为了理论界和管理实践界共同关注的重要课题。通过调查研究及经验总结后发现，在绩效管理过程中要进行有效的绩效沟通应注意以下几个基本问题。 一、提高对绩效沟通重要性的认识 绩效管理贯穿于企业日常工作的全过程，是企业各项工作按照既定目标顺利完成的有力保证。从绩效管理的流程上看，绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终，在其流程中的任何一个环节都发挥着重要的作用，离开了绩效沟通，主管人员任何的单方面决定都
武汉兴泰重工设备技术有限公司 内部沟通制度 一、概要 未来企业的竞争是管理的竞争，而竞争的焦点在于企业成员之间及其外部组织的有效沟通上。良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，并能使员工关系和谐，同时也能建立有效健康的问题反映及解决机制，为企业保持稳定和持续发展提供必要的保障。 1、目的 为了建立有效的沟通机制，搭建沟通平台，使公司部门内部及跨部门之间的沟通效率明显提高，避免出现问题相互推诿扯皮的现象，保证公司的管理水平进入一个新的阶段，公司特制定本制度。 2、适用范围 本制度适用于公司各部门 3、意义 实现企业内有效的沟通，可以增强团队凝聚力和战斗力，提高工作效率，实现资源共享，信息畅通，营造良好的企业文化氛围，促进员工共同成长，保障公司内部的良性发展。 二、沟通心态 沟通从心开始，良好的心态是建立长效沟通机制的思想基础。在企业内部要倡导真诚、坦率、相互信任、相互帮助的沟通氛围，企业每个员工都应该真诚待人、真诚做事、真诚沟通，经常做到换位思考、相互尊重、以诚相待。换位思考是沟通的技巧，相互尊重是沟通的前提，以诚相待是沟通要求。 1、尊重的心 企业内员工都应像尊重自己一样尊重他人，始终保持一颗平等的心态，更多强调他人的重要性。
2、合作的心 许多事情不是只有自己做好就可以，还需要其它人的配合与支持才有可能完成。通过合作关系的确立，可以改善企业的工作氛围和沟通氛围。 3、服务的心 企业内员工都应把他人当成自己的客户来服务，努力让客户满意。 4、赏识的心 学会欣赏他人而非一味的指责，并让对方知道，使对方受到激励。 5、分享的心 分享是最好的学习态度，也是最好的企业文化氛围，在工作中不断的分享知识、分享经验、分享目标、分享一切，这也为企业建立有效的沟通制造了良好的氛围。 三、沟通渠道 1、各部门内完善《员工定期沟通制度》，并进行非定期会议、座谈会等，增加交流次数，提高员工主观能动性； 2、跨部门之间制定定期和非定期的互动计划，各种技术、管理交流会等，就特定的项目、内容进行有目的性的讨论，可以是两个部门间，也可以是多个部门间或是面向全体员工。 3、通过建立经理信箱、公司局域网络等新的沟通渠道，或鼓励员工在非正式渠道发表意见，比如用餐、聚会时间，结合传统的面谈、电话、信件等，使员工能够以自己擅长的方式进行最佳的沟通，从而提高沟通效率和效果。 四、沟通方式 1、面谈 A、总经理与各单位部长每月须有一次面谈，针对公司政策、公司发展状况、工作目标等问题进行深入交流，收集各类意见和建议。 B、各单位部长与该部门员工随时面谈，针对工作目标完成情况、
绩效沟通的四项基本原则 原则一：真诚性真诚是基础，是前提，不必过于谦逊，也不可夸大其辞。要让员工真实地感受到你确实是满意于他的表现，你的表扬出于你的真情流露，不是“套近乎”、扯关系。只有心与心的交流才会对员工真正地有所触动，也只有发自真心的表扬才可能成为员工前进路上的不竭动力。原则二：客观性在进行绩效反馈之前，主管人员有必要认真思考一下这个问题：影响员工绩效的因素究竟是什么？绩效不良是否真的为员工个人懈怠或差错所致？其实，影响员工绩效的因素主要有两个方面：一方面是个人因素，如个人的知识、技能、经验、思维、敬业度、承诺度等，这是最普遍最常见的因素；另一方面则是系统因素，即指那些员工个人不能控制的因素，如工作流程不合理、资源匹配不足、沟通协调不畅、主管严重的官僚主义等等。而这样的因素在员工绩效产生的过程中是可能存在的。把一个原本优秀的员工放到一个病态的系统环境中，恐怕也很难产生出好的绩效。然而现实的情况是：此类系统因素常常为我们的管理者所忽略了甚至是有选择性地“屏蔽”了。但员工有能力洞察到这些，也会在心里记住这些，并很有可能在绩效沟通的过程中提出来。如果主管人员对此缺乏预见性并有所准备，那么绩效反馈很可能会演变成无休止的争论。原则三：具体性对员工的评价，无论表扬还是鞭策尽可能做到具体，避免笼统、大而化之的泛泛之言。举个例子，员工加了一夜的班，完成了一份近乎perfect的计划书。此时若能对员工说：“你的计划书结构完整、逻辑清晰、数据翔实、论证充分，在办公会上得到了领导们的一致认可；另外，当大家得知你为了完成这份计划书加了整整一夜的班，对你的敬业精神更是大加赞赏。”员工所感受到的就不仅仅是加班的辛苦得到了领导的理解，付出的成果更得到了领导的肯定。显然，这样的溢美要比诸如“加班辛苦了，表现很好”之类的泛泛之言更能激发员工的斗志。原则四：建设性正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了领导的期望，让员工知道他的表现得到了领导的认可，以此强化员工的积极行为，使之在今后的工作中继续发扬，表现出更优秀的业绩。反面的反馈则要给员工提出建设性的改进意见，以帮助员工获得改善与提高。坦诚开放的绩效反馈有利于促进评价双方建立良性的合作关系，营造和谐的沟通氛围，同时也对管理者的管理意识、管理能力及管理风格提出了更高的要求。关注绩效反馈，突破绩效瓶颈，这不仅仅是我们的管理者必须直面的问题，也是我们的管理者应该承担的责任。更是有效提升组织绩效的必由之路！
企业如何搭建完善的内部沟通机制——最经典内部沟通机制案 例分析 引言： 对于贸易公司，交易价格等内部信息和订单量等效益指标的变动性都较高，由于前者的存在，一旦无法及时进行内部沟通，基层人员业务操作容易出现不规范和低效率；由于后者，缺乏弹性的人员配置将引起各岗位忙闲不均。在这种情况下，企业就需要实施一系列科学合理的内部沟通机制出来，让企业部门之间，员工之间保持积极流畅的内部沟通。那么企业该如何设计合理的内部沟通机制，在设计过程中又会有什么问题，这些都是企业管理人员头疼的。人力资源专家——华恒智信在内部沟通机制方面有着多年的关注和研究，本文是华恒智信为某企业实施的内部沟通机制设计方案项目纪实。 【客户行业】钢材批发 【问题类型】内部沟通不畅 【客户背景及现状问题】 某贸易公司是山东一家从事钢材批发贸易的企业，地处二线城市，公司成立十三年，现公司发展趋势良好，该企业在当地的钢材交易份额已占到当地市场份额的70%，但该公司高层在管理员工的过程中碰到了棘手的问题。 华恒智信顾问团队应公司邀请，对这家贸易公司进行了深入的调研和相关人员访谈，了解到该公司在人员管理方面主要面临以下两方面的问题： 业务方面，新来的业务员往往由于经验不足，对钢材的价格也把握不准，一旦遇到与客户进行价格商讨时，都会将问题转到业务经理处，导致每次业务经理那边的人员越积越多，业务员这边没有人，削弱了企业与客户之间的沟通效率。 人员配置方面，该公司的仓储部人员大概有15人，当客户订单多的时候，这些人员装货都忙不过来，而没有订单的时候库管人员却都无事可做，他们的工作状态完全是取决于客户订单的情况。如何实现人员合理化配置的问题，也摆在了领导面前。 【华恒智信问题分析】 结合企业自身特点，华恒智信顾问团队分析认为，该钢材批发公司所呈现的各种问题的深层原因主要有以下两方面。
有效绩效沟通 绩效管理是人力资源管理的核心部分，其目的是基于企业的发展战略，在主管人员与员工双方持续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这一系列环节，以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动。绩效管理过程模型如图1所示。 管理。绩效管理的基本价值表现在：它是实现企业战略目标的有效管理工具；它是提升企业管理水平的有效手段，也是中国企业管理改进的的有效途经；它促进员工发展的有效管理方式。当前，绩效管理的理论和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也越来越多地被中国企业家所重视，并尝试在企业管理中实施。但在实践中有一些企业却感到绩效管理的实施不但没有带来绩效的提高，反而在员工中产生了一些纠纷和抵触。业界普遍共识的观点认为绩效管理实施不理想的关键症结之一在于绩效沟通，即在绩效管理过程中要么缺乏有效的绩效沟通，要么绩效沟通不畅，要么走过场、搞形式主义、做表面文章。可见，绩效沟通对绩效管理的成败起着决定性作用。绩效沟通是指主管人员与员工在绩效管理过程中就绩效问题所进行的持续双向沟通，它贯穿于绩效管理的全过程，是绩效管理的灵魂与核心。由于绩效沟通在绩效管理中的价值及运作现状，使得“如何进行有效的绩效沟通”成为了理论界和管理实践界共同关注的重要课题。通过调查研究及经验总结后发现，在绩效管理过程中要进行有效的绩效沟通应注意以下几个基本问题。 一、提高对绩效沟通重要性的认识 绩效管理贯穿于企业日常工作的全过程，是企业各项工作按照既定目标顺
利完成的有力保证。从绩效管理的流程上看，绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终，在其流程中的任何一个环节都发挥着重要的作用，离开了绩效沟通，主管人员任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，从而影响绩效管理效用的发挥。我们目前的绩效管理还是浮在表面上，由于目前管理观念、模式或体制等原因，企业的绩效管理多是主管人员对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等，也正因为如此，决定了主管人员难以做好绩效沟通。如果非做不可的话，要么是一种形式--- 蜻蜓点水式；要么不切正题；要么打马虎眼，应付了事。在实际工作中没有形成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认，无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅要给工作做出总结、评估，更重要的是要通过坦率的沟通发现存在的问题及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种可利用的措施提高其工作能力与绩效，使其工作目标与本部门目标相一致，并加强团队与合作精神。绩效管理的整个过程都是在主管人员与员工的沟通与对话中完成的，因此，缺乏有效的沟通与对话的绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能达到其本应该达到的效果，必将沦为“鸡汤” 的下场。 二、做好绩效沟通的准备工作 “凡事预则立，不预则废。”绩效沟通也是这样，为提高绩效沟通的效果，在绩效沟通之前应做好相应的准备工作。 第一，准备适宜的时间。不恰当的沟通时间安排，会给绩效沟通带来消积影响。例如，在沟通双方或一方情绪不好的时候，比方说一位部门主管在刚刚散会的公司会议上被上司批评了，这时如果与下属员工进行沟通，就很容易把下属在工作中的不足之处与上司的批评联系起来，把部门的问题简单地归结到下属身上，从而造成冲突或矛盾。由此可见，在进行绩效沟通的时候作为主管安排好沟通时间是十分必要的。一般来说，主管人员在选择绩效沟通时间时应注意以下几个要求：不要选择接近下班的时间；避免情绪不好的时间；避免时间安排过于紧凑；选择双方都能全身心投入沟通的时间；由主管提出的时间要征得员工的同
工作反馈制度 为完善公司办公机制，满足工作效率要求，确保公司各岗位工作能够在统一计划、部署的原则下达到沟通及时、理解一致、解决有效、执行畅通的目的，特制定工作沟通反馈制度。 一、反馈的基本要求： 1、反馈沟通的原则：沟通保密原则，沟通意会原则，沟通私人空间原则。 2、时段沟通：公司要求员工在工作中及时做好事前沟通、事中沟通、事后沟通。 3、量化沟通：公司各级别员工在工作中对某项具体事务产生不同意见、建议、理解、观点、认识等，如不能及时达成一致的，需要通过量化沟通与反馈进行解决，量化标准应不少于3次，通过3次相互耐心沟通后，应愉快的达成一致意见。对经过3次沟通后仍不能达成共识的，当事人须及时逐级上报领导裁定解决。 4、限时反馈：24小时回复制 1）员工必须做到笔记本不离身，上级安排的任务、同事的委托、外来人员的需求等均需记录。信息接收后以该员工为中心与本部门或其他部门联系、询问、协调、解决，形成对信息的闭环管理。在此过程中涉及到的部门或个人应积极配合、迅速响应。结果由该员工在24小时内回复给信息源，决不允许中途推给其他人回复。杜绝问题石沉大海、有始无终。 2）涉及到紧急重大、对公司造成一定影响的事件应第一时间向校区校长报告，由校长召集各主管共同商议解决方案. 3）在执行任务时如确实存在无法克服的困难，执行人无法按时按标准完成，应立即向分管领导反应并说明不能完成的困难或原因，请求上级给予支持或提供资源。 4）在执行任务中如因不可抗拒的外在因素而不能按时完成的，应及时将事情处理的进度反馈给领导或校长，并作出相应的说明。
5）工作职责内的事务，应日事日清日反馈. 6）对于没有明确完成时限的工作任务，无论当日是否完成都应对事情的处理进度作出回复。 7）对于有明确完成时限的工作任务，要依据工作重要程度及时间顺序,在规定时效内完成并回复。 二、反馈种类 1、会议通报与反馈 1）总裁召集的会议、公司例会形成的决议事项，由行政部负责追踪落实，涉及部门和相关负责人须及时将进展情况反馈； 2）其他人员召集的会议，由会议召集人指定人员负责会议决议事项的追踪落实。 2、命令下达与反馈 主要适用于机动、重要、紧急的工作。公司管理层可以打破常规工作流程，以口头或书面形式直接将工作任务下达到具体岗位工作人员，执行者须在最短时间内作出反应，并将结果尽快反馈至下达人，同时抄送或转达具体部门负责人。 3、日常工作部署与反馈 日常工作事项，凡具互动性的，都须进行及时反馈。必要的报告、请示、下达、执行等事项，通过《工作联络单》进行，申请方和承办方要根据工作事项的轻重缓急在规定的时间内及时进行处置与反馈，必要时上报公司高层。工作部署下达至相关部门后，部门负责人要迅速传达到具体承办人员。 4、提案与反馈 公司倡导鼓励员工积极提出建设性意见和建议，为公司经营建言献策，提出更好的建设性议案。提案部门或提案人，按照统一提案文本格式，向公司高层递交提
如何建立企业内部的沟通机制范文1 厦门金日制药有限公司如何在企业内部建立有效的沟通机制? 主讲人:汪燕红 什么叫沟通? 所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。管理的过程是一个通过发挥各种管理功能，充分调动人的积极性，提高机构的效能，实现企业共同目标的过程。沟通从一定意义上讲，就是管理的本质。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。沟通在企业管理中的作用沟通有助于改进个人以及群众作出的决策企业解决问题流程沟通在企业管理中的作用沟通促使企业员工协调有效地工作沟通在企业管理中的作用沟通有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围，提高员工的士气员工激励方法金钱激励尊重激励目标激励参与激励感情激励荣誉和提升激励榜样激励企业中常见的四堵沟通墙第一堵墙：别人听不懂的“语言”企业中常见的四堵沟通墙第二堵墙：使用对方无法接受的语言和方式企业中常见的四堵沟通墙第三堵墙：不同的听众，不同的理解企业中常见的四堵沟通墙第四堵墙：拒绝“妥协与退让”组织中影响沟通的因素一、组织机构过于宠大、中间层次过多。导致：信息失真、浪费大量的时间、无法保证信息传递的及时性
二、个人沟通障碍个人沟通障碍1、个性因素所引起的障碍。信息沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。个人沟通障碍2、知识、经验水平的差距所导致的障碍。个人沟通障碍3、个体记忆不佳所造成的障碍。个人沟通障碍4、对信息的态度不同所造成的障碍。个人沟通障碍5、相互不信任所产生的障碍。个人沟通障碍6、沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍。个人沟通障碍7、直觉选择偏差所造成的障碍。第三部分有效沟通的建立建立有效沟通的渠道和方法1、信息传递要贯彻多快好省的原则。2、传递信息要区分不同的对象。一方面是指在传递信息时的目的性，另一方面又指信息传递的保密性。3、要适当控制信息传递的数量。建立有效沟通的渠 道和方法4、要控制使用直接传递与非正式渠道。比如，第一，为了迅速处理管理中的重大问题；第二，由于上级主管部门官气严重，会妨碍时效。第三，时效性特别强的信息需要立即向决策者汇报；第四，涉及个人隐私，需要保密的材料等。有些企业设立总经理接待日、总经理信箱就是为了减轻沟通者的心理压力，以便对信息传递进行控制。二、服务人员对待抱怨应有的态度：有效地预防、及时地处理顾客的抱怨事件，不仅对我们的经营工作事关重大，同时也是每一个服务人员义不容辞的责任。二、服务人员对待抱怨应有的态度：售前、售中、售后服务的提供以及顾客抱怨的处理不是由某个部门或某个人来完成的，而是需要企业所有员工的共同努力；二、服务人员对待抱怨应有的态度：顾客将在产品使用过程中遇到的问题向服务人员倾诉，并不是给我们找麻烦，相反是为我们提供树立形象、建立口碑效应的绝好机会二、服务人员对待抱怨应有的态度
XX集团内部沟通管理制度 总则：沟通是提高效率，建立和谐企业文化，促进公司发展的有效手段，为了顺畅集团公司的沟通渠道，提高工作效率，确保各项经营目标的达成，特制定本制度。 内容： 一、沟通目标 二、沟通原则 三、沟通权限 四、沟通会议要求 五、沟通形式 六、责任追究 一、沟通目标： 1、上情下达，下情上传，横向沟通顺畅，主要的、关键的信息能够 在集团公司内部的相关部门、人员中顺畅、准确的流动； 2、通过信息共享开拓思路、促进工作； 3、通过头痛，增进了解，加强信任，形成坦诚、愉悦、积极向上的 工作氛围。 二、沟通原则： 1、双向互动； 2、实事求是； 3、就事论事； 4、及时准确； 5、主动高效。 三、沟通权限： 总部各部门经理对各子公司对应部门有指导、监督、检查、评价权，不拥有指挥权；子公司对应各部门的上级直接领导属于各子公司常务副总；总部各部门
经理对子公司各部门的合理化整改意见，先和子公司常务副总沟通，若沟通无效，可向总经理汇报，通过总经理向各子公司常务副总行使指挥权。 四、沟通会议要求： 1、会议组织部门及会议主持人在会议之前明确会议的目标及会议时 限。 2、召开会议之前组织部门下发会议通知。明确会议时间、参会人员、 会议地点、会议议题、需准备的材料和思考的问题。 3、组织部门应做好会前准备、明确会议记录及会议纪要的责任人。 4、参会人员应根据会议通知作充分的会议准备，会议中围绕主题进 行发言和讨论，发言简明扼要，以提高会议效率。 5、会议原则上有时间限制，没有特殊情况不得拖延，应在规定时间 内达成会议目标。 6、会议结束时，主持人或责任人要检查本次会议是否达成会议目标， 并责成相关的责任人对会议的情况进行跟踪，并明确达成时间。 7、会议结束后会议组织部门在3日内完成会议报告并交行政部备案。 五、沟通形式： 1、总部例会制度： 时间：周一早晨（30分钟以内） 主持人：每周由部门经理轮流主持（行政部负责排序、通知） 参会人：总经理、总部各部门经理 会议内容： 1）、各部门汇报上周工作情况及下周工作计划，并提出需相 关部门、总部提供的支持和帮助； 2）、传达集团总部相关通知和决定事项； 3）、对下周工作进行协调和要求。 2、子公司例会制度 时间：周一早晨（30分钟以内）
绩效沟通流程及注意事项 沟通跟踪阶段一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪观察阶段。在完成了绩效沟通后，绩效管理人员应对沟通对象进行跟踪观察，及时了解沟通对象的工作动态，并从中提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息，为后阶段“调试”企业沟通机制和绩效管理机制提供参考依据。具体可请求沟通对象所在的相关部门和人员给予帮助和配合。工作流程如下： 1.结果审核 主管在事后沟通前要充分准备好资料，说明打分原因时应该提供合理的依据，同时需要听取员工本人的意见和想法，然后再根据沟通的实际情况对结果进行适当的修改。 2.分析原因 双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入地分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的，是企业内部管理还是外部环境发生了变化引起的，是员工的胜任能力不足还是经验不够等，最后对确定的原因进一步分析，提出解决的最好办法。 3.目标分析 对于完成或超前完成的目标也要进行分析，是如何顺利完成目标的，然后将员工所采取的有效方法和措施在内部进行分享，使大家共同进步。但更重要的一点是，对于不理想的目标下一步改进计划的沟通与制定，通过制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提升，是保证绩效持续改进的一个关键步骤，因为一个考核周期的结束就是下一阶段的开始，同时也需要对实现目标所采取的措施和资源支持形成共识。
绩效沟通在人力资源管理活动中既是一项重要的活动，而又是一项不易把握，较为复杂的活动。面对绩效沟通时，管理者务必要摆正心态，认真准备，灵活操控，妥善对待，切勿轻视了之。否则，极容易陷入绩效沟通的恶性循环的怪圈之中去。四、绩效面谈的注意点在沟通的过程中，一个有沟通技巧的主管需要做到以下几点。 1.避免面无表情 作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触； 2.避免不耐烦的动作，要耐心 看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明对交谈不感兴趣，不予关注，对待员工保保持一定的耐心。 3.避免盛气凌人 可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的阻隔物； 4.不要随意打断下属 在下属尚未说完之前，尽量不要作出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，再发言。绩效沟通的另一个重要内容是能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据； 5.避免少问多讲 发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往