1、绩效考评面谈与沟通过程中，如何贴近考评指标，切实做到有效高效沟通？
解答：一般来说绩效面谈围绕“工作业绩”、“行为表现”、“改进措施”、“新的目标”，四个
方面来进行沟通。工作业绩的时候就可将具体的达成状况与工作付出的努力相结合，并让被考核者知道自己考核的达成状况，并进而检视自己前期的努力与付出，最后与被考核发者共同制定接下来的目标与努力方向。
2、用什么具体的沟通方式才能达成绩效谈话的效果？
解答1：介绍两个小技巧：
（1）BEST法则，所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来。BEST法则又叫"刹车"原理，是指在管理者指出问题
所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地"刹车"，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。
（2）汉堡原理，所谓汉堡原理，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：先表扬特
定的成就，给予真心的鼓励，然后提出需要改进的"特定"的行为表现，最后以肯定和支持结束。其作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。
解答2：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无
论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。
互动原则
面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。
基于工作原则绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦
分析原因原则反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进
不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
相互信任原则没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不
敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。
3、怎么避免面谈形式化？
解答：（1）拟订面谈计划。包括面谈人员，面谈时间安排，面谈地点，管理者需要做的准备，员工需要做的准备，通知员工。
（2）准备相关资料。包括业绩合约，下属的绩效记录，下属的工作总结，上一周期的绩效改进计划等。
4、关于集团化绩效管控模式，三种不同的集团管控模式下，应如何选用、建立绩效体系？
解答：财务管控模式，集团只是投资，对分子公司主要行使财务管控，分子公司的管理权限比较大，所以考核主要财务角度进行考核（如投资回报率、净利润等）;
总部管控模式，集团总部主要行使服务和监控职能，一般来说，日常管控也就是过程管控会比较充分，所以对分子公司的考核主要平衡计分卡，从财务、客户、员工、管理系统四方面对分子公司进行考核;
职能管控模式，集团行使所有的管理职能，分子公司主要行使的只是业务管理，所以分子公司相当于公司的一个业务部门，可采取KPI考核方式。
5、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事?
解答：简单一点说，要帮助某个人认识他的缺点，可以先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。汉堡原则最大的好处是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感。
6、绩效面谈由谁做？
解答：绩效面谈是被考核者与其直接上司的面谈，一般一位管理者的直接下属是3-8位，所以全体面谈，问题不大；人力资源部一般不需要参与面谈，部门主管也是只做其直接下属的面谈。
公司的绩效管理只是一种形式，对各部门工作积极性、工作效率没有任何作用，这种情况应该怎么做好点呢？
解答：要先从意识上给予解决。首先，你要推行绩效考核，要获得老板的支持是第一位的；另外，在制订整个绩效方案时把多听起员工的心声，尤其是要把中层管理干部拉进来，带着他们一起来做；还有，就是你在建立一些同盟和树立一些支持你的榜样，以此为突破口；对拒不执行的或执行很差的，在得到老板的同意下杀一敬百。
7、如何能有效地实施目标绩效管理?
解答：首先是目标制定的过程：目标的制定必须让公司高层管理者参与，根据战略来制定。现在很多绩效管理的目标是人资部为了做考核而制定的，这样的目标制定没有意义。其次目标制定必须符合SMART原则。再次制定的目标必须往下分解，做层层分解，层层承接。最后，根据绩效结果定期做目标的检视，如果因为外界环境的改变，致使目标的达成出现难以达成的状况，要适度修改目标。
8、当hr比面谈的人的级别低，资历没有对方老，而且对方也不很认同你，这种情况下如
何入手？
解答：绩效面谈的主体不是HR，应该是员工部门的直接领导！
9、区域对模块的绩效该从哪几个方面来考核呢？
解答：区域更侧重于执行总部各职能模块的工作方针政策的好坏的结果进行考核。因此，可以从执行指令计划的完成率、各项工作按时完成的比率和本身模块工作的质量（如招聘完成率、培训课时达标率）等来考核。
10、360度绩效考核如何进行绩效面谈？
解答：不论什么样的绩效面谈，管理者要带的方向都是要向前看，如何做得更好？而不要纠缠于过去谁做得不好，谁说了谁什么？如果员工纠缠于对他的评价，愤恨于别人对他的不认可，要先平复他的情绪，他可以做得更好的是什么？他被什么障碍了？他的情绪来自哪里？最后让他知道如何获得别人的认可与肯定！
11、对于没有绩效基础的公司，推行绩效有什么建议？
解答：这种绩效考核随意性太大，考核只是为了给加薪设置杠杆。如果要考核，就必须建立全面的绩效管理系统，从上往下梳理，从公司的总体战略目标开始梳理，先考核最高层，再层层往下推，不然考核没有意义，不能支持到公司的发展。
12、怎样制定一个对企业有效的绩效考核？
解答：有效是相对而言的。具体需要结合企业实际发展现状和人力资源管理水平，制订合理的绩效考核方案，而不要盲目地追求时髦或大而全。步骤是：做好绩效考核实施的前期调研、绩效推行计划的制订、绩效考核方法选择（是MBO、KPI、BSC、360还是其它）、绩效指标的
提炼和确定、绩效流程实施和过程监控、绩效面谈和反馈等。
13、如何提升面谈技巧，不会造成冷场？
解答：（1）面谈准备要充分
面谈准备主要有两方面，一是心理准备，主管要事先了解部属的性格特点，工作状况，充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。二是数据、资料准备。如工作业绩、计划总结、管理台帐等。在面谈前，主管对有关资料熟谙于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要建立管理台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也要及时批示评点，这样面谈时才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，分难打，提不出意见的窘况。再者，绩效面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，这也是面谈不可或缺的环节。
（2）双向沟通，多问少讲
面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。主管不要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。这样主管才能有效的了解下属的问题和想法。
主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈应具体，无论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：“你的态度很不好”或是“你的工作做的不错”。模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确
定感。
（3）问题诊断与辅导并重
一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，
还是人员能力、态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要协调各方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要让员工认识到：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。这样他就不会抱怨面谈无用。
在面谈辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。
（4）不仅谈论过去，更要发展未来
绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点，绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工提出目标和解决方案，主管作为部属的支撑者，帮助他解决其中的疑难，而不只是下达命令，员工被动接受。这样绩效面谈就可以达到了它的最佳结果：无论部属来的时候是什麽心态，结束的时候都笑眯眯的出去，而且精神百倍，干劲十足。
14、绩效考评重要在于怎么谈，怎么把握好这个度？
解答：技巧性的东西除了有知识来做指导，其实关键还在于日常的积累，每次面谈完后对自我的面谈做一些总结，会得到很快的提升。
15、如何和中层管理进行绩效面谈？
解答：绩效面谈的技巧是各类员工都适用的。中层有一定的绩效思维和管理经验，面谈时就更应以引导和共同参与的方式为出发点，给予中层更多的绩效问题和改善计划阐述和制订的机会，适当给予提点就行。
16、绩效沟通面谈与心理学是否有相关性？
解答：所有人力资源工作首先是做人的工作，所以，它都与心理学有关联！不然你可以数一下，在目前的国内和国际上，人力资源顶级的大师有很大一部分是出身于心理学！
17、什么时候需要进行绩效面谈?绩效面谈是属于绩效管理过程中的那一步？
解答：一般是绩效考核结果出来后就可以进行面谈了，绩效面谈和反馈是整个绩效管理的最后一步。结束后又要进入下一轮的绩效考核和面谈，如此反复，PDCA，不断提升员工绩效，进而提升组织的绩效。
18、考核中跟多看重结果还是过程，一味追求结果会造成什么样的不良后果？
解答：员工通常是你考核什么他就重点关注和做什么，以结果导向为考核出发点固然重要，但一味地追求结果考核而忽略过程考核往往得到的结果不可控，甚至没有结果。因此，适当加入过程指标的考核是应该的，如销售除了业绩考核外可以适当加入客户拜访数量和频率的考核。
19、绩效面谈由部分负责人来谈会不会造成“护短”行为？
解答：绩效面谈最重要的目的是检视和协助下属改进绩效，假如护短心理存在，那员工的绩效分数将偏高，其负责人的分数也可能将随之提升，如果分数偏高，公司实际效用降低，那
这样的矛盾将暴露，这样的现象也随之暴露。
20、要通过哪些方式，才能保障绩效反馈的顺畅？
解答：（1）在绩效考核表上，员工可以填写“意见反馈”，反馈意见统一交由人力资源部处理和存档；
（2）绩效反馈可以通过季度或半年度或年度的绩效指标体系修正会来实现。
21、绩效面谈后改进效果不明显该怎么办？
解答：绩效面谈是一个持续的过程，并不是谈完了就了事了。绩效面谈的结束很重要的一点就是要和员工确定下一阶段的绩效改善和提升计划，并跟进和督导员工按计划要求去执行，过程中员工有困难或出现问题给予适当的支持和协助。
22、绩效考核指标设置几个最好？如何判断设定的指标可以囊括该岗位目标？
解答：一般不宜超过5、6个指标。指标的设定可以从公司目标、部门目标和个人岗位职责KPI指标三位一体来确定，这样就更全面和准确一些。而且不同的层级员工以上三个指标的
权重是不一样的，如高层更关注公司目标、中层更关注部门目标、基层更关注其岗位KPI。
23、员工面对绩效出现情绪化问题时该怎么办?
解答1：千万不要过多的去指责，给予开导安抚，同时给予实际的支持和帮助，一起来落实
员工绩效改善提升计划，同时员工做出成绩或有进步时应第一时间给予肯定和表扬，让员工尽快走出这一阴影期。
解答2：这种情况的确比较常见，先安抚员工，了解绩效不佳的原因，如果是意愿的原因，
考虑换人。如果是能力的原因，给其支持，并制定学习改善计划。如果是系统支持的原因，向员工解释清楚，并让员工看未来。如果是指标本身的原因，建议适度修订，并让员工自己制定挑战目标。
24、如何应对心理契约破裂对员工绩效的危害？
解答：区分是因为哪种情况造成的心理契约破裂。（1）因“理解歧义”造成破裂，跟员工深入沟通，了解分歧，澄清并解释，尽量在理解上达成共识。（2）因“有意违约”造成的破裂，这个大家都心知肚明，如果能影响老板，可以试着去做，如果不能，无可奈何。（3）因“无力兑现”造成的破裂，这个跟员工好好沟通，让员工看未来，如果员工愿意跟公司一起成长，会选择留下，如果不愿意，流失也是必然的。
【专家面对面】简介：
活动宗旨：不仅解决问题，更多的——是解决问题的思路！
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绩效反馈面谈技巧 又到年终,许多企业开始着手对员工进行绩效考核工作,而绩效反馈、搞好绩效面谈是十分重要的一个环节。 有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能,从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的,否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作,而不是仅凭个人好恶来进行考核,否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。 那么,怎样才能做好绩效面谈工作呢?这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后,将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通,以激励下属不断进取,改进提高。 做好面谈准备工作 你要事前做好演练,针对每个员工的绩效考评结果,结合员工的特点,事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问,哪些内容需要向员工做特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了,你才能更好地驾驭整个面谈的局面,使之朝着积极的方向发展,而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。 1、主管方面 ①及时收集并填写好有关绩效考核的资料: 目标管理卡。目标管理卡是绩效管理整个过程的重要依托,直到绩效反馈,它依然是重要的信息来源。职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。 员工的绩效档案。所谓绩效档案,就是你平时的管理活动中,在跟踪员工绩效目标的时候发现和记录的内容,这些东西是你做出绩效评价的重要辅助资料,是重要的证据。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节,也有可能根本就忽视了这个环节。 ②安排好面谈计划:面谈方式可以是一对一的,也可以是一对多的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中,“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10~15分钟,若是月度考核,一月一次,则不少于30分钟;年度考核,则应多于1小时。 2、员工方面: 只有经理本人做准备是不行的,面谈是经理和员工两个人共同完成的工作,只有双方都做了充分地准备,面谈才有可能成功。所以,在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工,让员工做好充分地准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料,要实事求是,有明确的、具体的业绩,以使人心服口服,同时,要认真填好自我评估表。要客观真实,准确清晰。 要了解有效绩效面谈的特征
绩效反馈面谈计划 一、面谈前准备 （1）、确定好面谈时间。选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下经理的意见，并要提前3天通知员工。 （2）、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。 （3）、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结等相关工作信息。 （4）、整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。 （5）、拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 二、面谈过程 (1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向经理说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑； (2)进行绩效考核结果沟通。与部门经理对绩效考核结果进行沟通，首先向他明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许他提出置疑，给经理提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果； (3)肯定员工的优点。按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉；
(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果； (5)制定改进计划。帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程； (6)确认评估结果。整理面谈记录并备案，双方签字确认。 三、面谈原则 1.建立并维护彼此之间信任的原则；注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则； 2.避免对立和冲突的原则； 3.放眼于未来而非过去的原则； 4.集中在绩效方面而非其它特征的原则。 四、注意事项 1.要坦诚相见，把考核结果展示在员工面前，不要遮掩； 2.应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿；
Confidential 员工绩效反馈面谈模板 考评区间：年月日～年月日中心：部门： 绩效面谈日期：年月日面谈主管：
备注：1、所有参与绩效评价的员工，其上级主管应与其进行绩效面谈，且双方需在面谈表上签字。 2、C、D级员工还需完成第二部分的绩效改进计划。 3、签字版本的存档：由HR Partner保存。 4、人力资源部将对各部门的面谈结果进行抽查。 面谈前准备 一、管理者应做的准备 1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。 二、计划好采用的方式（亲切、和谐，友好、亲密、愉快） 告知部分----说服型、员工诉说时----倾听型、问题解决型、混合型 三、事先准备好发问内容及方式 ?直接提问或限定提问 ?是非问题 ?引导性的问题 ?无限制问题 ?重复的问题
?深入调查的问题 ?假设的问题 四、面谈的步骤 1：开场 需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。 预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围 2：员工自评 简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。 上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。 3：上级评价 业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势。 根据事先设定的目标衡量标准进行评价； 成绩和不足方面要呈现事实依据； 先说成绩再说不足。 4：讨论绩效表现、制定改进计划 探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。 5：讨论所需支持及员工发展计划 讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议。 不要给予不切实际的承诺； 承诺的事情事后一定要兑现。 6：重申下阶段考评内容和目标 确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。 注意目标的可衡量性和可行性。 7：确认评估结果 整理面谈记录并备案；双方签字确认。 给员工鼓励并表达谢意。
绩效反馈面谈的SMART原则 绩效评估的目的在于鼓励、帮助员工，实现组织目标，提高员工工作绩效，促进员工发展、提高。作为被评估对象以及工作岗位的不同，员工在绩效评估中常常处于信息劣势，如果没有及时、有效的绩效反馈，员工对组织、主管对自己的期望与帮助无从知晓，无法做出有利于信息双方的合理行为，那么绩效评估就会流于形式，实现组织目标和员工发展就会成为一句空话。 一、绩效反馈中的信息不对称 在实行目标管理(MBO)的组织中，无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定，往往都需要员工的积极参与，使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致，通过努力实现个人目标――确保组织目标的达成。在绩效评估流程中，包括360度绩效反馈计划，尽管实行了员工自我评估，但作为被评估对象，员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责，个人努力程度，劳动输出的了解是比较完全的，至于主管是否了解员工的实际工作绩效，绩效目标的达成度，绩效评价的结果，员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈，可以说在实行MBO绩效管理中，员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形，以绩效反馈这个时点为分界线，这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈，员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容，甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面，总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素，很明显，员工作为被评估对象，作为下属，在信息不均衡分布的环境里，是处于信息劣势的。 根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导地位。乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方――员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足，常常会做出非理性的行为选择，破坏与主管达成的绩效契约，妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对于组织管理、提高绩效都是有害的。 为了逐步达成双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织目标，在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。 二、绩效反馈的有效性条件 在绩效反馈中，主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握
第九组 杨娇200941124068 李晓新200941124075 孙国瑞200941124048 冯霞霞200941104069 赵伯辉200941124020 曹聪200941124021 石鹏200941124033 谌华彬200941124007 角色扮演：杨娇饰经理 孙国瑞饰员工小刘 实验三：绩效反馈面谈 你是公司行政部经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月里，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如聚餐，慰问希望小学等，她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你汇报项目的状况，最重要的是她好像并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他事情上。 你决定提前就她的业绩表现与她谈谈，她五分钟后就会到你的办公室。 经理：小刘啊，今天我打算用一个小时左右的时间对你在过去半年来的工作情况做一个回顾。不过在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？因为我们之前约好，所以我准备了我们面谈所用的资料。 小刘：我觉得绩效考核主要是对员工阶段工作的一个评定，让我们对自己的工作有一个了解。为薪酬奖励提供一个明确的依据吧 经理：你有自己的想法，不过我们做绩效考核的最根本的目标是希望在考核后，将员工的绩效表现，优点和缺点反馈给员工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，来明确下一步改进的方向，也提供一个沟通的机会，使领导了解部署工作的实际情况或困难，来确定可以提供那些帮助。 小刘：经理，看来我理解的太片面了。 经理：现在明白了这个目标就好。这样为我们的谈话创造了一个共同的目标。因为我们之前约好，所以我准备了我们面谈所用的资料。 小刘：是的，经理。我也对自己这段时间的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。 经理：很好。你来公司已经很长时间啦，前几年你的绩效评定都是良好，那这半年你觉得自己的工作完成的怎么样？
第六讲绩效反馈与面谈 【关键概念】 绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈 第一节绩效改进计划绩效反馈概述 绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。 （一）绩效反馈定义 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。 （二）做好绩效反馈的意义 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。 1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效 管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的 2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 a)每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员 工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 b)人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足 之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。 c)一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改 进的方面并提出建设性的意见和建议 3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核 4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标
第六讲绩效反馈和面谈 【关键概念】 绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈 第一节绩效改进计划绩效反馈概述 绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。 （一）绩效反馈定义 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者和被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。 （二）做好绩效反馈的意义 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。 1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效 管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确和否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的 2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 a)每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员 工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 b)人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足 之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。 c)一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改 进的方面并提出建设性的意见和建议 3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核 4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标 a)员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中一同制订绩效改进计划。 员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨
绩效反馈与面谈
第六讲绩效反馈与面谈 【关键概念】 绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈 第一节绩效改进计划绩效反馈概述 绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。（一）绩效反馈定义 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。 （二）做好绩效反馈的意义 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。
1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效 管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的 2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 a)每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定 员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 b)人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不 足之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。 c)一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待 改进的方面并提出建设性的意见和建议 3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核 4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标 a)员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中一同制订绩效改进计 划。员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。 b)绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束意味着一个新的绩效管理 周期中绩效计划制订的开始。因此上一周期的绩效考核经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行。管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。 第二节绩效反馈的形式 （一）绩效反馈分类方法简介 1、按照反馈方式分类（绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。）
浅谈绩效反馈面谈的技巧 摘要：绩效反馈面谈是一种正式的绩效沟通，绩效反馈面谈将评价结果和管理者的期望传给被评价者，从而实现绩效评价和绩效管理的最终目标。如何发挥绩效反馈面谈的作用，了解和掌握一定的方法、技巧是必不可少的。掌握正确的绩效反馈面谈技巧可以更好的提升企业绩效管理的整体水平。 关键字：绩效反馈绩效反馈面谈技巧 一、绩效反馈的内涵 绩效反馈是战略性绩效管理系统的最后一个环节，其目的是通过良好的沟通使员工了解自己在绩效周期内的绩效表现，并针对绩效方面存在的问题采取相应的措施，从而提升绩效水平。绩效反馈是对评价对象整个绩效周期内的工作表现及完成情况进行的全面回顾，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。 二、绩效反馈面谈的意义 (一）绩效反馈面谈有有助于正确评估员工的绩效 同样的行为表现，往往不同的人会有不同的评价。管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会有对自己的绩效持有不同见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致的看法是非常重要的。 （二）绩效反馈面谈使员工正确认识自己的绩效 每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识自己的长处和短处。当员工做出成就时，希望获得管理者的肯定，绩效反馈面谈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 （三）绩效反馈面谈保证绩效考评的公开公正性 绩效反馈面谈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核。 （四）制定绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目标 在员工和管理这双方对绩效评定的结果达成一致意见后，员工和管理人员可以在绩效考核面谈中一同制定绩效改进计划。员工可以提出自己绩效改进计划并向管理者需要的资源支持。
浅谈绩效考核反馈面谈 091051020 陈敏瑜 09行管7班 摘要：在绩效考核过程中，绩效反馈面谈是一个非常重要的环节，反馈面谈不仅能对绩效考核的结果进行合理的评估，同时还可以提供一个良好的机会给予管理者和员工更好地沟通。因此，在反馈面谈中不仅要重视SMART原则等等，同时还要注重一些面谈技巧，这样才让员工更好地接受管理者的意见和建议，改善自身在工作中的不足之处，最终达到双方在绩效管理中“双赢”的目的。 关键词：绩效考核；绩效反馈；面谈；SMART原则 著名经济学家迪安·罗森伯格说过:“人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。”i绩效反馈作为绩效考核中最后一个关键环节，该环节给予管理者一个与员工的平台进行有效沟通与交流，更好地改进绩效，让员工更好地成长，具有激励、惩罚和培训功能。因此，一个好的反馈面谈技巧将有利于管理者更好地与员工对某一周期内的绩效考核结果进行针对性地面对面沟通，最终形成一个有效绩效合约，实现企业绩效管理水平的提高和企业内部运行的健康发展。 一、绩效反馈的含义 绩效反馈，是指企业在进行绩效考核后，将考核结果反馈于被考核者并组织各种反馈形式和方法的一种管理过程。在反馈管理中，可以采取面谈、电话谈话、设置意见箱、问卷调查等等形式与方法，但一般企业采取的反馈方式为一对一或者一对多人的面谈法。 二、面谈反馈的目的 通过面谈反馈，将绩效考评结果及时反馈于员工，让员工了解自己在本次绩效考核期间的工作表现以及让管理者和员工能在本次绩效考核反馈中达成结果共识，肯定本次绩效考核的意义和价值所在，更好地促进人力资源部对下期绩效考核评估的计划与实施。 （一）达成考核反馈结果共识
绩效反馈与面谈技巧课程 一、课程背景： （一）您的员工是否抱怨： 1、也不知道领导按什么标准打的分，我的绩效怎么可能这么低？ 2、我觉得领导不公平，张三做的事还没我多，凭什么他的得分比我高？ 3、领导太偏心了，经常在他面前表现的人得分就高，象我们这种老老实实做事的就是这个样子？ （二）您的各级主管是否也有话说： 1、我自己的事情多得要命，哪有时间与员工面谈？ 2、我不认为花时间和员工面谈有什么用，绩效分低了他怎么也不会高兴，还影响关系？ 3、怎么和员工去谈他的绩效嘛，你说他一点的不好他给你回一万个理由，最后还不是不欢而散？ （三）您是否认为有必要帮助各级主管减轻他们对于绩效面谈的困扰和焦虑，尽量减少绩效考核中主管与员工的对立与分歧，提升员工对绩效考核结果以及对主管本人的认同和心悦诚服？何不试试换一种面谈方法，看看有效的绩效面谈都有哪些奇妙之处........ 二、课程对象： 总经理、总监、部门负责人、项目负责人、一线主管、人力资源从业人员 三、课程特色： 1、案例展示及现场演练为主，理论讲解为辅 2、课后每位学员1小时实际操作指导 四、课程目的： 1、提升企业各级主管绩效面谈技巧； 2、降低各级管理者对于绩效面谈的困扰与焦虑； 3、帮助学员提升员工对于绩效考核结果的认同度。 五、课程大纲： （一）绩效管理的必要知识的了解 1、企业为什么需要推行绩效管理
（1）如何追求企业效益最大化 （2）激励员工 （3）公平公正原则 （4）合理和谐法则 2、做好绩效管理的三个原则 3、绩效管理是谁的工作 （1）管人的体系 （2）把握管理之道 （3）绩效文化的建立 （二）绩效辅导 1、、绩效辅导在做什么 2、主管辅导必须具备的能力 聆听、发问、区分、回应、其他 （三）辅导员工的技巧 1、专注于行为方面。 2、判断问题。 3、改善不良工作习惯带来的好处。 4、观察情况采取行动。 5、维持明确的目的。 6、讨论要清楚明确。 7、采纳员工的意见。 8、采取的重要步骤及其原则。 （四）绩效评价 1、绩效评估原则。 2、绩效评估方法的技术要素。 3、绩效考评的主要问题。 4、绩效评估中常见的问题及像应得解决方法。 （五）绩效反馈面谈 1、面谈是绩效管理最重要的环节 （1）对被评估的表现达成双方一致的看法。 （2）使员工认识到自己的成就和优点。 （3）指出员工有待该井的方面。 （4）制定绩效改进计划。 （5）协调下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。 2、绩效面谈实施中的障碍 （1）主管人员不重视或者缺乏技巧。 （2）绩效管理体系设计与实施中的问题。
员工绩效反馈面谈模板 考评区间：年月日～年月日中心： 绩效面谈日期：年月日 Part 1: Communicate performance to employee 内容： 员工在这一年中所取得的成绩。 包括量化指标说明的业绩，和不能量化工作贡献能力、态度方面可通过具体事例说明要达到的目的： 让员工下阶段有信心创造出更好的绩效 内容： 在这一年的工作中存在的不足。 包括量化指标说明的业绩，和不能量化工作贡献能力、态度方面可通过具体事例说明要达到的目的： 让下属员工明白自身存在的问题 肯定员工的潜力和优势，以及这种潜力和优势对履行好职责的作用。 激发下属岗位员工在下年确立更高的目标要求 （如果绩效考核低的员工，可与其一起分析原因，并根据他的实际情况适当调整他的任务指标，不要给其造成过重的心理压力形成负面效果）； 询问下属岗位员工在工作和学习上的要求，以及能给予的建议、承诺。让下属岗位员工形成完成更高目标的信心和热情 (注意：不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现。) 员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议，肯定该员工的成绩，说明该员工的发展潜力，以及他的努力方向。 上级真诚地给出他的慎重建议
第二部分：C 、D 级员工 绩效改进计划 （C 、D 级员工为不符合现岗位要求的员工，必须制定及完成以下绩效改进计划，也包括能力、态度） P erformance Improvement Plan for the employee graded with C/D, C/D level is ineligible for the current positions 改进事项（要有具体\可执行\可评价目标和任务，以保证业绩的确实改进） Improvement Plan (specific, achievable, measurable) 完成标准 Benchmark 时限 Time period 1 结合前面的内容探讨问题产生的原因，从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。 考虑改进计划的可执行性（所制定标准和时限等） 2 3 4 员工声明：本人同意按照以上设定的改进事项/任务/目标严格执行，并以完成结果作为未来绩效评价的主要参考依据。 员工签字： Signature by employee （重申下阶段考评内容和目标，之后让员工确认后签字） 年(YY) 月(MM) 日(DD) 主管签字： Signature by superior （面谈结束，给员工鼓励并表达谢意） 年(YY) 月(MM) 日(DD) 说明： 1、请您在本表签字确认已收到本次考核结果的反馈； 2、本签字并不表明您对此结果的认同与否。在考核申诉期内，您仍有权根据公司规定履行相关绩效考核申诉流程。 2、C 、D 级员工还需完成第二部分的绩效改进计划。 3、签字版本的存档：由HR Partner 保存。 4、人力资源部将对各部门的面谈结果进行抽查。 面谈前准备 一、管理者应做的准备 1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。 二、计划好采用的方式（亲切、和谐，友好、亲密、愉快） 告知部分----说服型、员工诉说时----倾听型、问题解决型、混合型 三、事先准备好发问内容及方式 直接提问或限定提问 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题
绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的前期准备 为了充分实现绩效反馈面谈的目的，我们要事先做好以下准备： 1、选择合适的面谈时间 绩效反馈面谈的时间选择对于最终的绩效反馈效果有很大的影响，因此管理者应当选择合适的面谈时间。 绩效反馈面谈一般在一个绩效周期结束时进行，然而这段时间通常是许多部门工作繁忙之时，因此我们要选择好正确的面谈时间，尽量避免临近上下班时间。确定一个时间段（差不多0.5个小时~1个小时），而且这个时间段必须征得员工同意。一方面是对员工的尊重，另一方面也是便于员工安排好手头的工作。 2、选择合适的面谈地点和环境 地点和环境是对反馈面谈效果起作用的另一个变量。一般主要安排在公司的办公室、会议室、接待室等远离电话干扰的地方。同时在面谈时，还要注意面谈时的空间距离和位置。一般为斜对面或90°，这样可以营造一个比较缓和的氛围。（如下图） 3、收集、整理面谈所需的信息资料 管理者和员工都要收集和整理日常积累的有关绩效的各种信息与事实。管理者要准备的材料有：绩效评价表、员工日常工作情况的记录与总结、该绩效评价周期的绩效计划及对员工的基本绩效评价结果。而员工要准备一些能都表明自己绩效状况的事实依据。另外管理者在绩效面谈前，还必须了解面谈者的性格特点，以便在面谈过程中建立信任感和认同感。 二、面谈过程
事先设计一套完整、合理的绩效面谈过程是绩效面谈成功的保证。因此再设计绩效面谈过程计划时可以从以下几方面入手: 1、如何进行开场白 在面谈开始时，管理者应该从一个轻松的话题入手，帮助员工放松心情，以便在面谈过程中，可以更加真实的阐述自己的看法。 2、明确面谈目的与预期效果 管理者在绩效面谈前必须明确通过这次面谈要达到怎样的效果。这样才能更好的进行绩效面谈，避免面谈过程中跑题。 3、确定面谈顺序 在明确了主题后，就要确定面谈顺序，也就是先谈什么，后谈什么。首先，要列出被考评者的所有关键工作要项；然后，分别根据重要程度、有效性以及员工的初步评价结果对这些工作要项进行排列；最后，综合以上的因素确定面谈顺序。一般我们要先谈员工表现好的工作要项，之后再谈有待改进的工作要项。逐项讨论，双方意见一致就进入下一项，如果不一致，就要进过讨论争取一致，实在不行就暂且搁置。 三、分析和诊断绩效问题 由于影响最终绩效结果的因素很多，因此应当多方面分析原因。管理者可以从以下几个方面进行分析： 知识：员工是否具备完成任务的知识和经验？ 技能：员工是否掌握了应用知识和经验的技能？ 态度：员工对工作的态度是否端正？ 激励机制：企业的激励政策及与直接上级的关系是否影响了员工的积极性？ 资源：是不是哟与缺乏资源导致了最终的不良绩效？ 流程：企业的流程是否影响高绩效的实现？ 组织氛围：组织的人际关系、气氛等是否不利于完成绩效目标？ 外部障碍：是否存在影响绩效的外部不可控因素？ ...... 四、确定解决问题的方法
浅谈绩效反馈与面谈 摘要：反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。在没有反馈的情况下，人们无从对自己的行为进行修正，从而无法逐步提高，甚至可能丧失继续努力的愿望。同样的道理，员工的绩效表现不佳时，一个可能的原因就是没能够得到及时、具体的反馈。本文就绩效反馈与面谈做了相关分析。 关键词：绩效反馈；面谈 一、绩效反馈的含义 所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。绩效反馈是绩效沟通最主要的形式；同时，绩效反馈最重要的实现手段就是管理者与员工之间的有效沟通。许多绩效沟通中谈到的问题可以用于指导我们更好的进行绩效反馈。此外，绩效反馈的特定内容和目的也决定了管理者在进行绩效反馈时应该注意一些特殊的沟通技巧。 二、绩效反馈与面谈的目的 （一）对绩效评估的结果达成共识 一个绩效管理循环即将结束，员工希望能够得到主管对于自己工作绩效反馈信息，以便在以后的工作中不断提高技能、改进绩效；另一方面，员工也想就一些具体问题或自己的想法与主管进行交流。不管评估面谈以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的绩效与发展则是努力的目标。在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题讲行一次面谈。 （二）让员工认识到本绩效期内自己取得的进步和存在的缺点 每个人都有被认可的需要。当员工做出成就时，他需要得到主管的承认或肯定，从而对
员工起到积极的激励作用。同时，也要让员工认识到本期绩效内自己存在的缺点。恰当把握“正面反馈”与“负面反馈”的面谈。通常，员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优良、值得鼓励的地方，也有不足需加以改进之处。因此，评估面谈也应该从正反两方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 （三）制定绩效改进计划 通常来说，员工不仅关注自己的成绩和绩效结果，更希望有人指出自己需要改进的地方，通过评价反馈，主管和员工共同分析绩效不足的原因，找出双方有待改进的方面，共同制定绩效改进计划。一般说来，当员工的工作绩效未达到最低的期望，或其工作绩效明显下降时，应格外重视绩效改进计划。绩效改进的计划应主要包括3个方面内容：(1)明确的改进目标； (2)改进绩效的具体方案；(3)达到改进目标的时间期限。 （四）协商下一绩效管理周期的绩效目标和绩效标准 绩效管理是一个往复不断的循环过程，一个绩效周期的结束恰好是下一个周期的开始。因此上一个绩效管理周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效管理周期的绩效计划面谈合并 在一起进行。双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约。绩效合约是一份正式的书面约定，它将管理者和员工双方讨论的结果列为具体的条目记录下来，既有助于员工清楚自己要完成的任务有哪些，又有助于管理者在绩效周期结束时来对员工绩效进行评估。 三、绩效反馈与面谈的过程 （一）做好绩效反馈与面谈的准备工作 要想充分实现绩效反馈面谈的目的，就必须做好充分的准备，由于绩效反馈面谈是管理人员与员工双方的责任，那么管理人员和员工都应该为绩效反馈而谈做好各自的准备。 1、管理人员应该做的准备 （1）相关时间的准备
绩效反馈与面谈操作说明 一、是什么 1.概念： 绩效反馈即将考核结果告知员工； 绩效面谈是绩效管理的重要环节，指在绩效结果确定后，管理者与员工针对绩效评估结果，结合员工自身工作情况进行面对面的双向 交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。 2.要点： 应主动告知每个员工考核结果（方式可多种多样，以绩效面谈为上）； 绩效面谈应双向沟通，避免将面谈演变成批评； 绩效面谈应以考核结果、平时工作情况（平时工作记录）作为依据； 绩效面谈的目的在于指导员工改进绩效，可在面谈中根据实际需求修订下阶段考核指标和标准。 二、为什么要做 对员工而言对部门管理而言指导员工按上级要求完成各项工作确保公司和部门目标被贯彻 排除员工在完成任务中所遇到的障碍作为公司和员工的沟通渠道 为员工规划良好的职业发展方向传达企业文化和价值观 三、面谈前的准备 对象面谈时间管理者应做的准备 1.绩效突出/落后者 2.进步/退步显著者 3.自评分和上级分差异较大者 4.新人、有个性的人等1.考核后不久 2.提前告知，给双 方准备时间 3.双方时间充裕时 1.提前告知员工，要求其准备 2.确定面谈目标 3.准备考核结果、考核依据及 其他资料
四、面谈实施步骤（建议） 1.开场：进行寻求舒适、开放的气氛，保障自由轻松的交流氛围； 2.员工自评：简要汇报本季度工作完成情况，并对自评分依据进行说明； 3.上级评价：要求客观、具体、有实例佐证； 4.讨论绩效表现：就不同意见进行及时交流，建议从有共识的地方开始谈起； 5.制定改进计划：结合绩效考核结果和员工自评情况，针对员工表现出来的短 板，双方共同讨论制定改进计划； 6.讨论所需支持：询问员工对达到目标需要何种支持、是否有管理建议。 7.确认下阶段目标：确认下阶段的工作目标和目标达成时限； 8.签字确认：整理面谈记录并备案；双方签字确认，给员工鼓励并表达谢意。 五、绩效反馈技巧 1.正面反馈：要具体、有针对性 要点：让员工知道他的表现达到了上级对他的期望并得到了上级认可；强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 示例： 笼统的反馈具体、有针对性的反馈 表现不错，非常敬业，工作很卖力最近工作很投入，为了编写报告连续加了一周班，报告及时完成，而且思路清楚，框架清晰，提出了相当棒的分析思路 2.反面反馈：描述而不判断 要点：面谈时尽量避免极端化字眼（如“总是、从来、绝对”等），一方面员工会认为评价不客观，引起员工不满；另一方面员工会失 去信心，从而影响绩效改进的效果。 示例： 判断式的反馈描述式的反馈 工作态度很不好，老是违纪，影响很差你上月有五次迟到，是否事出有因？我有什么可以帮你的？你觉得你这样做的缺点在哪里？
绩效考核反馈及面谈方法 新年伊始，企业每年一度的员工绩效考核工作虽然告了一个段落，但绩效考核的整体工作并没有结束。企业绩效考核的作用，不仅仅在于对员工一年的工作态度、能力和业绩作出科学、客观、公正的评估，更在于如何应用绩效考核的成果，使之为提升员工个人整体素质服务。要实现绩效考核的这一目标，我认为，建立和完善绩效考核的反馈机制是一项非常重要的工作。体现员工绩效考核的作用一个有效途径，就是建立绩效考核的反馈机制，即通过建立绩效面谈制度，由考核者同被考核进行对话、交流，以达到被考核者认识自己不足，改进工作绩效，不断提升员工个人整体素质的目的。 据笔者所知，目前，不少企业重绩效考核，轻绩效考核反馈机制建设的现象较为普遍。笔者于2004年12月，承担了山西省临汾市一家大型超市员工绩效考核方案的设计工作，通过前期调查研究，发现该公司绩效考核反馈机制不健全，对此员工也有同感。客服部的张某认为：“绩效考核信息没有反馈机制。”家纺课的王某认为：“员工绩效考核有头没尾，也就是说，只有考核而没有反馈。”建立绩效考核反馈机制的关键在于做好绩效考核反馈、面谈工作，而要做好这项工作必须掌握绩效考核反馈、面谈的方法。本文仅就这一主题同大家交流。 如何做好员工绩效考核反馈，要掌握如下四个方法 一、制定反馈规范。员工绩效考核反馈是一项十分慎重、严肃的工作，为了能够使这项工作有条不紊的开展，提高反馈的效果，很有必要制定反馈规范，如态度规范、语言规范、时间和场合的规范等。 二、落实反馈人员。企业人力资源部要做好绩效考核反馈人员的落实工作，一般来说，员工的绩效考核反馈由其主管负责，部门经理的绩效考核反馈则由企业副总经理负责。 三、确定反馈方式。员工绩效考核反馈有多种方式，如互动交流式、指导建议式、批评帮助式、心理暗示式等。上级领导在同下属员工作绩效考核反馈时，其选择反馈的形式应因员工绩效考核的具体状况而定。 四、整理反馈结果。员工绩效考核反馈的沟通意见，是绩效考核的重要成果，作为员工绩效考核反馈者，要善于整理反馈意见。一方面，能为指导、帮助员工改进工作绩效服务，另一方面，所整理的反馈意见，可作为员工绩效考核的重要资料。 如何做好员工绩效考核面谈，以下十个方法值得同大家分享 一、精心准备绩效考核面谈。“不打无准备之仗”。上级领导同下属员工进行绩效考核面谈的准备工作包括：对下属员工工作业绩的充分了解，该员工的优点所在？如何道出待改进的缺点？怎样同下属员工就绩效改进计划达成识？以及绩效考核面谈时间、地点的选择、确定等。 二、选择绩效考核面谈的地点。绩效考核面谈应选择比较隐密且不受干扰的地方，如会议室、办公室或咖啡厅等，为上级领导和下属员工进行绩效考核面谈创造良好的沟通环境。
谈谈你对绩效反馈面谈的认识 绩效管理是企业人力资源管理的核心职责之一，绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，它为管理者和员工提供了一个更为正式的、面对面的平等沟通机会，绩效管理的成效在很大程度上取决于绩效面谈的质量。掌握正确的绩效反馈面谈方法可以更好的提升企业绩效管理的整体水平。 一、绩效反馈面谈 绩效反馈是组织在绩效考评结束后选择适当时机将考评的结果告知被考评者，充分吸取被考评者的意见和建议的过程。 二、绩效考核的目的、类型 绩效面谈的目的有1、让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据。2、给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和 困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助3、共同讨论下属未来的发展 规划和目标，确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。 绩效面谈的主要类型：1、以制定开发计划为目的的绩效面谈2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈。 三、面谈准备 想要使面谈达到想要的效果，一定要在面试之前做好充分的准备。具体来说，至少需要做好三件事：管理人员的心理准备和资料准备、让员工做好准备、选择面谈的时间和地点。 1、管理人员的心理准备和资料准备。面谈之前要事先了解将要面谈的员工的性格特 点、工作状况，充分估计到下属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的 应对策略。二是要进行数据、资料的整理和分析工作，比如，职位说明书、计划总 结等。在面谈前，管理人员对有关资料谙熟于胸，用科学的数据、事实来证明自己 的观点。 2、让员工做好准备。只有经历本人做准备是不行的，面谈是经理和员工两个人共同完 成的工作，只有双方都做了充分的准备，面谈的成功才成为可能。 3、选择面谈的时间和地点。应该选择一个对双方来说都比较方便的时间来进行面谈， 以便在比较宽松自由的条件下进行开放式交流。而且面谈地点应该选择相对安静的 地方，以免受到电话或来访者的打扰。 四、进行面谈 1、营造良好的面谈氛围。为了使面谈能够达到预期的效果，在面谈开始时， 应对下属的辛勤工作予以肯定，使下属放松心情，建立彼此相互信任的关系。 2、说明面谈的目的。向员工讲清楚面谈的主要目的是使双方形成对考核结果 的一致看法，从而帮助员工改进绩效。 3、告知考核的结果。要简明、扼要、标准、直接、清晰、不模棱两可，利用 事先设定的目标和绩效标准评价进行对比说明。在谈话中不要泛泛而谈，而是要拿出具体的证据来支持你的结论。 4、请下属自述原因，主管听取意见。要共同解决问题，必须是个双方交流的 过程，应该给下属充分的表达机会，菜呢那个有效地了解下属的问题和想法，让他们阐述自己的观点，鼓励下属自己分析造成问题的原因，诊断出原因后，才可以对症下药。 5、制定绩效改进计划。通过双方讨论，对下一个阶段的工作目标达成一致的