德鲁克经典五问：听听别人，看看自己
著名的管理大师彼得. 德鲁克在1999年就提出21世纪领导人将由管理别人转向管理好自己。古往今来，任何一位伟大人物都无不是管理好自己的典范，好的自我管理者必须回答五个问题：1. 我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？ 2. 我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？还是执行者？3. 我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？ 4. 我在人际关系上承担什么责任？ 5. 我的后半生的目标和计划是什么？
杉杉执行总裁胡海平心中的德鲁克五问
1. 我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
我是一个企业人。知识分子的社会责任感是我跟同龄人比最大的优势。我出身贫寒，我时刻牢牢记住自己是靠共产党读的书，这使我有很强的社会责任感，以及感恩之心。少年时代的贫寒造就了我坚韧不拔的毅力，也造就了我不屈不挠的性格，任何困难对我来说都不算困难，办法总比困难多。我的价值观是希望我的存在能够为社会带来增值，我的存在能够让周围的人感到愉快并且带来实惠、带来利益。
2. 我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？还是执行者？
我在杉杉控股工作，我的位置是执行总裁，是执行者。但我又是股东之一，所以我也是一个决策者，我处于决策和执行两者之间。
3. 我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
我应该把我所在的企业经营好，让我们的员工能够安居乐业，能向国家纳更多的税。我努力勤奋地工作，注重方法、注重过程、心态平和。我希望在我的有生之年在企业创业、企业管理方面有一些独特的见解，或者有一些理论性的东西能够给别人以启发。
4. 我在人际关系上承担什么责任？我首先是起到一个协调的责任，第二是展现自我，如果你没有能力，自然赢不到社会对你的尊重，也无法承担企业的责任、社会的责任。
5. 我的后半生的目标和计划是什么？我的后半生目标是让我所在的企业能够成为国际一流的企业，在某些领域成为国际单打冠军，成为让大家尊重的一家企业，个人作为主要的一个成员，也能够成为被社会尊重的一个人，同时家庭
生活、人际关系和工作都更加和谐。为实现上述目标，首先要组建一个非常强大的团队，要有宽阔的胸怀，要引进比自己更有能力的人才并肩作战。
东软总裁刘积仁心中的五问
1、你是谁？什么是你的优势？你的价值观是什么？刘积仁：我是完成一个使命的组织者；将各种内部、外部的资源组合形成一个生态系统；构造和谐，通过系统的晒Ρ硐肿约旱募壑怠?br>
2、你在哪里工作？你属于谁？是决策者，参与者，还是执行者？刘积仁：我属于员工、投资者和社会；是决策者，也是执行的推动者和参与者。
3、你应做什么？你如何工作？会有什么贡献？刘积仁：工作的重要部分是找到发展的方向，并找到执行者；我的工作是让执行者更成功、更有效率，并创造他们工作成功的环境。
4、你在人际关系上承担什么责任？刘积仁：创造好的企业文化，构造和谐的人际关系，提升工作的效率。
5、你的后半生的目标和计划是什么？刘积仁：为更多的人架设表演的舞台，使企业得到员工、投资者和社会的信任和尊重。
伊利总裁潘刚心中的五问：1、我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？潘刚：我是惟一一家为北京2008年奥运会提供乳制品的企业的董事长，对于行业的了解程度、对于事业的理解深度，可能是我最明显的优势。存在，就要让别人受益，是我的核心价值观。2、我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？潘刚：我在一个创造健康的领域里工作。我自己的感情首先属于家庭，而所有价值都属于这个特定时代。在公司我是持续发展的主力决策者，在行业我是创造健康的主流推动者和参与者，而在奥运我是弘扬奥林匹克精神的重要执行者。3、我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？潘刚：不断寻找最能与自然和社会相融共生的发展之道，不仅对今天牛奶消费者的健康负责，同时也对地球明天的健康负责。我始终建设一个让别人快乐做事并创造价值最大化的企业，创造一个对社会对消费者始终负责任的企业。4、我在人际关系上承担什么责任？潘刚：我很希望自己能够角色简单化，在内部做一个好教练，与团队
直通未来；对外部做一个好讲师，和社会共同分享先进的健康理念。5、我的后半生的目标和计划是什么？潘刚：未来，我会一直追求“登高莫问顶，途中耳目新”的心境。Linksys总裁曹英伟心中的五问1、我是谁?什么是我的优势?我的价值观是什么? 我很清楚我是谁！我小时候念过四书五经，受的是很传统的教育。到美国之后，这个国家给我的震撼很大。我到费城去看他们的独立宣言，里面说，每个人都应该追求个人的快乐。快乐很重要。，文化带来的价值观改变，E匕职业生涯中发生的改变更大。我不太关注别人怎么看我。中国人的价值观是“修身齐家治国平天下”，但是我觉得，我只要对自己和周遭有些影响就好了。每个人都做到这一点，就天下太平了。我的价值观是中西合璧，并且更西方一点。跟我们的公司文化很像。我的优势是对两种文化的把握，我也会挑选对自己有利的东西。东方人比较实际。西方人更为理想化。西方人认为这个世界不是黑就是白，我有时开玩笑说：不对，中间还有亚洲人呢(黄种人)。中国人更中庸。2、我在哪里工作?我属于谁?是决策者?参与者还是执行者? 曹英伟：这三个我都是。几天前跟我们思科首席技术官一起开车，钱伯斯给他打电话。因为美国一个银行用思科的产品死机了，很糟糕。CTO跟钱伯斯详细解释了这套系统。然后钱伯斯亲自给客户打电话道歉……其实你看。每个管理者要负的责任是一样的，要担任各种角色，包括：决策、参与、执行。3、我应做什么?我如何工作?会有什么贡献? 曹英伟：我应做的我想是能对另1人产生什么样的影响。前几天我跟一个朋友谈他的公司，我根据自己的经验给了他一些意见，因为我能看到后面3步棋。我对他产生了影响，这对我就够了。我在台湾复旦高中上学的时候，有一天我的校长在早操上讲话，他说如果这五、六千人中有一个能成大事、做一些大影响的事他就很高兴。当时觉得这个校长希望也太小了。现在我感觉到，他说得很对。想成大事不容易。我将来想教书。如果能对一两个人产生影响，那将是多么棒的事啊！
4、我在人际关系上承担什么责任? 曹英伟：我没有责任。我追求个人的快乐。每个人首先要对自己负责，我就对自己负责。
5、我的后半生的目标和计划是什么? 曹英伟：做一些有影响力的事情。享受我的生活。我希望能在中国教书。现在在中国的MBA课程里没有关于创业的课。现在的MBA都是给经理人上的。美国很多大学就有关于创业的课，我在南加州大学也讲过这类课程。我很希望能为中国的商学院教育有所贡献。阿里巴巴总裁卫哲心中的五问1、我是谁？什么
是我的优势？我的价值观是什么？卫哲：我是平凡的普通人，悟性是我的优势，真诚待人是我的价值观。2、我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？卫哲：我在阿里巴巴为实现打造中国的世界级企业的梦想工作。我属于我的家庭和团队。我是参与者，也是执行者，也是决策者。3、我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？卫哲：定战略，建团队，理流程。4、我在人际关系上承担什么责任？卫哲：倾听，平衡。5、我的后半生的目标和计划是什么？卫哲：回到校园，商务教学。
德鲁克1358管理模型一经典管理思想精华 彼得·德鲁克，被称为现代管理学之父，一生出版了39部作品，其中《管理的实践》、《卓有成效的管理者》等多部著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。 “全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。” ——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇 “在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。” ——微软总裁比尔·盖茨 北京大学那国毅教授通过对德鲁克先生管理思想的系统研究，将他的管理思想整合在一个管理框架内，称为“德鲁克的1358管理模型”。 “1”就是德鲁克关于管理的一个定义； “3”是指德鲁克提出的管理的三大任务； “5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作； “8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。 这些都是德鲁克管理思想的精髓。 一、管理的一个定义 “管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。
在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？企业的使命实际上就是企业存在的原因，即该组织对整个经济和社会应做出何种贡献。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。 柯林斯在《基业长青》中提到了默克公司的案例。第三世界有上百万人感染了河盲症，这种疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成失明。100万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都很贫穷，买不起昂贵的药品。默克公司知道，研制针对河盲症的药品不可能有什么投资回报，却仍然推动这个计划，希望产品通过检验后，某些政府机构或第三方会购买这种药品，分发给病人。但没有机构愿意购买，于是公司决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。 默克为什么推动这项名为“美迪善”的计划？默克公司CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品，可能会瓦解默克旗下科学家的士气——因为默克公司明确提出自己从事的是“保存和改善生命”的事业。 默克公司在创建以后的大部分时间里，都同时展现崇高的理想和本身的实际利益。乔治·默克二世说过：药是为了救人的，不是为赚钱的。但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润。我们记得越清楚，利润就越大。” 在企业管理中，人们经常使用使命、愿景、价值观这三个词，使命、愿景与价值观不是挂在企业墙上的装饰，而是企业决策的出发点和落脚点。使命是组织存在的原因，是组织的目的。它给我们提供了方向，而不是具体工作。使命、目的和宗旨都是同义词。愿景是未来所创造的图画，回答“组织将成为什么”的问题，是实实在在的目标。价值观是在我们追寻使命过程中的行为准则，是企业决策时的指导思想。 使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本，愿景把使命转变为真正富有意义的预期结果，价值观是以什么样的方式和行动去实现结果。 例如：迪士尼公司使命——使人们过得快活，愿景——成为全球的超级娱乐公司麦肯锡公司（愿景与使命合一）——帮助杰出的公司和政府更为成功
一直有个梦想，想在管理咨询行业里做自己的一点点贡献。当然我自己也很清楚，自己不是科班出身，更没有丰富的实际管理经验。对于管理更多的只是了解了一些理念，主要是自己在“锡恩天翼企业大学”里“学习”了一些锡恩总结出来的经典理念和方法，在销售过程中了解了一些企业的现实管理方式。 这些积累，对于我现在实现自己的梦想是不现实地，我不愿意去“忽悠”，因为那样即会损害客户价值，又会让自己不得超度。。。 不过我同所有年轻人一样，都希望快速出人头地，所以经常心里经常郁闷。 康老师一直说我太过浮躁，基础不牢是不能盖起高楼的，只能让人摔得很惨！管理不是快餐，最基础的知识掌握是必不可少！想在管理咨询行业有所发展，基本概念一定非常清晰，推荐我多学习一些德鲁克先生的理念和方法，因为这些都是现代管理学的基础，正好健哥给了许多关于德鲁克先生的资料，这里非常感谢他。 “独乐乐，与人乐乐，孰乐？”，我喜欢分享，哈哈！ 德鲁克在企业界的影响 “只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” ——《哈佛商业评论》 深受德鲁克影响的企业领袖 在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ——微软前总裁比尔·盖茨 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。 ——英特尔前主席安德鲁·格鲁夫 从上面这些评价里面大家不难看到，作为“现代管理学之父”的德鲁克先生取得的成就和他对管理学的影响。 管理不在于“知”，而在于“行”。 ——彼得·德鲁克
德鲁克管理学说的三大特点： l 实用性 l 系统性 l 前瞻性 德鲁克的忠告 ?１、要向上级征求意见； ?２、要让上级按自己的方式行事； ?３、要发挥上级的长处； ?４、要即使向上级汇报情况； ?５、不要让上级感到以外，以及 ?６、永远不要低估上级的能力。 德鲁克谈企业家精神 企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。 企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。 企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是培养出来的。 德鲁克谈变革 我们不能管理变革，我们只能领导变革。 在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。 管理者的三大任务 ?完成组织特定的目的和使命 ?使工作富有成效，员工具有成就感 ?处理对社会的影响与承担社会责任 管理者的五项工作 v 设定目标 v 组织 v 激励与沟通 v 评估绩效
经典劳动争议案例分析 案例一法定代表人主用人单位拖欠巨额薪资，应全面提举相应证据 【裁判要义】 企业法定代表人的身份及职权有别于一般劳动者。企业法定代表人仅持加盖公司公章的巨额欠薪证明，在无其他证据相佐证的情况下，无法实现相应证明力。 【案情概要】 青云公司成立于2005年1月21日，某自公司成立时起便担任法定代表人，并任总经理职务。某主青云公司2013年2月与其解除劳动关系，且长期拖欠其薪酬共计234万元。经协商无果后，某通过诉讼程序要求青云公司支付其2005年1月至2013年2月期间工资差额共计234万元。 案件审理过程中，青云公司经法院公告传唤，无法定理由未到庭应诉。某为证明其请求，向法院提供了加盖有青云公司公章的《证明》。该《证明》的容为“兹证明先生自2005年1月21日起到现在为青云公司工作，月工资肆万元人民币整。中间除个别月份外没有支付其工资，未发工资数为贰佰叁拾肆万元”，除此之外，某未就欠薪事宜向法院提举其他证据。 法院经审理后认为，某作为公司的法定代表人、总经理，身份有别于一般职工，其劳动报酬和解聘事项均应由公司董事会决定，如未设立董事会的，则应由股东会决定或按照公司章程的规定执行。某提交的《证明》中涉及到公司对拖欠某劳动报酬的自认，并且数额巨大。上述文件中虽加盖有青云公司的公章，但基于某职务与职权的特殊性，其对公司印章的使用具有决定权和管理权。因此，上述证据不宜单独作为认定本案事实的依据。某针对于拖欠工资及解聘事宜，并未提交董事会决议或者股东会决议等证据来佐证《证明》的真实性，故法院判决驳回了某的全部诉讼请求。 【法官释法】 公司法定代表人依照公司章程的规定，由董事长、执行董事或经理担任，并依法登记。法定代表人代表法人行事，通常负责主持公司的生产经营管理工作、制定公司的具体规章、掌握与管理公司公章。司法实践中，公司“易主”时，前任法定代表人与公司易发生纠纷。鉴于法定代表人上述身份的特定性、职权的特殊性，针对法定代表人向公司主权利时提举的证据，应当依照法定程序，全面、客观地进行审核，根据法律规定，运用逻辑推理和日常生活经验法则，对证据有无证明力及证明力大小进行判断。对于存有疑点的证据，在没有其他证据予以佐证的情况下，不能单独作为认定案件事实的依据。 案例二高管营私舞弊，用人单位可依法解除劳动关系
1-5 17.选对老师，智慧一生；选对伴侣，幸福一生；选对朋友，受益一生；选对行业，成就一生。面对朋友，不可欺骗；面对家庭，不可背叛；面对老婆，不可逾越。人，上半生要不犹豫，下半生要不后悔。活在当下，把握每次机会，因机会稍纵即逝。 1-5 16.【德鲁克经典语录】1、企业走下坡路的第一个信号，是对那些合格的，能干的和有志向的人才，失去吸引力； 2、管理不在于“知”，而在于“行”； 3、我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作. 1-5 15.【人生语录】1不懂装懂是聪明，懂装不懂是智慧。2示弱而不逞强，示拙而不逞能。3忍人之所不能忍，方能为人之所不能为。4身做好事，言说好话，心存好念。5大悲无泪，大悟无言，大喜无声，大爱无言。6君子相交，随方就圆，无处不自在。7智者不锐，慧者不傲，谋者不露，强者不暴。 1-5 15.人生三修炼：看得透想得开，拿得起放得下，立得正行得直。人生三福：平安是福，健康是福，吃亏是福。人生三不争：不与上级争锋，不与同级争宠，不与下级争功。人生三大快事：美酒，挚友，枕边书。人生三大憾事：遇良友不交，遇良机不握，遇老师不学。人生三为：和为贵，善为本，诚为先。
1-5 14.【比尔盖茨的忠告】1社会充满不公平，你先不要想去改造它，只能先适应它。2世界不会在意你的自尊，人们看到的只是你的成就。在没有成就之前，切勿过分强调自尊。3当你陷入困境时，不要抱怨。默默地吸取教训。4学校里有节假日，到公司打工却不尽然。你几乎不能休息。很少能轻松过节假日。 1-5 14.改变命运的经典途径：1、比大多数同事勤奋认真。 2、做好每一件小事。 3、以微笑面对任何命运的不公。 4、时间比金钱重要。 5、养成好习惯，习惯决定命运。 6、不断与人性弱点斗争。 7、天才都是有心人。 8、机会无大小，只有时间早晚；永远不嫌弃小机会。 9、等待大机会是痴心妄想。10、坚持不懈锻炼身体。 1-5 13.一年轻人觉得自己怀才不遇，有位老人听了，随即把一粒沙子扔在沙滩上，说：“请把它找回来。”“这怎么可能！”接着老人又把一颗珍珠扔到沙滩上，“那现在呢？”如果你只是沙滩中的一粒沙，那你不能苛求别人注意你，认可你。如果要别人认可你，那你就想办法先让自己变成一颗珍珠。 1-5 12.【忍与让】一味忍让，意味着丧失原则;一味忍让，意味着没有人格;一味忍让， 意味着软弱可欺;一味忍让，意味着面临步步进逼的危险;一味忍让，意味着将走入绝路。有时候挺身而起、奋力反抗效
劳动争议案件败诉之法律分析 （4类23种情形＋10个典型案例） 一、劳动关系建立阶段 用人单位方面的典型败诉情形 01 .用人单位恶意规避法律不签订劳动合同并否认事实劳动关系，加大了法院查证事实的难度，但需要强调的是，人民法院通过工资支付记录、社会保险缴纳记录、考勤记录甚至工作成果等多种凭证，依然可以综合进行判断，确认劳动关系，用人单位不可能以此逃避法律的制裁。 02 .雇佣停薪留职、内退、下岗待岗，以及因经营性停产放长假待岗等情形等四类人员，误以为建立的是劳务关系而非劳动关系，导致在诉讼中败诉。 03 .应订立无固定期限劳动合同而未予签订，从而导致支付未签订无固定期限劳动合同二倍工资差额的赔偿。儒思HR人力资源网 劳动者方面的典型败诉情形 04 .对建立劳动关系的主体资格认识错误，一些人员：诸如全日制在校大学生、达到法定退休年龄的劳动者、未取得就业证的外国人等均不具备建立劳动关系的主体资格，因此也得不到劳动法的保护。 05 .一些公司高管、人力资源经理未与公司签订劳动合同的，如果用人单位能够证明订立劳动合同属于该高管的工作职责，则即使劳动者向用人单位主张未签订劳动合同的二倍工资差额，也不会获得法院的支持。 06 .劳动者提供虚假信息订立劳动合同，最终被法院判定劳动合同无效或部分无效。二、劳动合同履行阶段 用人单位方面的典型败诉情形 07 .用人单位的规章制度未向劳动者履行合法公示或者送达，从而导致该规章制度对劳动者不具有合法约束力。
08 .用人单位在劳动关系存续期间以未安排劳动者工作为由拒付工资，如果是非因劳动者本人原因造成用人单位停工、停业的，那么用人单位依然有义务向劳动者支付生活费，否则即为违反法律规定，存在败诉风险。 09 .用人单位违法规避工龄连续计算，例如在劳动者工作岗位、工作地点不发生变化的情况下，重新安排劳动者与新用人单位订立劳动合同，或者干脆“逆向派遣”，迫使劳动者“工作年限清零”，但此种手段被法律所禁止，从而带来败诉隐患。 劳动者方面的典型败诉情形 10 .用人单位变更劳动合同尽管未采取书面形式，但已实际履行超过一个月的，劳动者又主张变更无效的，依据司法解释四的规定，法院不能予以支持。 11 .劳动者主张加班工资，根据劳动争议司法解释三的规定，加班事实的基础举证责任由劳动者一方负担，但许多劳动者在工作中不注意留存、收集证据，导致诉讼中因为证据不足而主张难获支持。 12 .劳动者未经用人单位同意，擅自请他人代为履行劳动合同，因此给单位造成损失的，将承担相应赔偿责任。三、劳动合同解除与终止阶段 用人单位方面的典型败诉情形 13 .用人单位存在违反法律规定、法定义务的情形而迫使劳动者提出辞职，在此情形下，不能免除向劳动者支付解除劳动合同的经济补偿金的义务。 14 .用人单位未举证证明辞退劳动者解除事实充分、解聘程序合法，导致败诉。 15 .用人单位在劳动合同期满时未能依法履行终止劳动合同手续，导致付出败诉代价，有的是支付违法终止的赔偿金，有的甚至付出继续履行劳动合同的代价。 劳动者方面的典型败诉情形 16 .因严重违反规章制度而被用人单位开除或者辞退。
《管理：责任任务实践》读后感 最近看了管理大师彼得、德鲁克的著作---《管理：责任任务实践》一书，有很多收益。 彼得、德鲁克（1909年---2005年）是"现代管理之父"，"大师中的大师",管理界最受人尊敬的思想大师,最著名的经验主义管理学家。德鲁克著名的代表作品之一《管理：责任任务实践》，全面论述了他的管理哲学和对责任、任务、实践等方面的看法。本书在1973年出版，有人将此书誉为经营管理的经典著作和百科全书。书名道出了管理学的真谛---责任、使命和实务。德鲁克先生在这本书中率先以自己的实际行动再次实践了自己所倡导的管理理念、管理哲学和管理工具。并且也建立了一门学科，一门管理学科，一门?经世济民?的学科。 书的第一部分对管理的任务进行了阐述，‘管理不在于知，而在于行’，管理是一种实践，其验证不在于逻辑，而在于成果。其唯一权威就是成就。管理不是单独存在的东西，只能看成是完成某种目标的手段。德鲁克认为管理的任务为下列三项：1、本结构的特殊使命和目的。2、使工作富有活力，让员工感到成就。3、处理本结构对社会的影响和对社会的责任。取得经济上的成就，是企业追求的目标和存在的理由。上述三项任务，都有其重要性，不能说哪一项比另外两项重要。
书的第二部分对企业的职能进行了阐述，德鲁克认为，企业是社会的一种器官，社会需要是它得以存在的唯一理由，企业要负担起实现企业使命的责任，除了对内实施有效的责任管理之外，对外同样要承担管理的责任———这就是当今极为盛行的企业社会责任管理，它是德鲁克管理思想的重要内容之一。企业的目的必须存在于社会之中，因为企业是社会的一部分。企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。顾客是企业赖以生存的基础,企业活动的目的也在于创造顾客。企业必须具备如下两个基本职能：市场推销和创新。市场推销是企业特有的职能，也是企业核心的职能；创新即不断的向社会提供出与以前不同的经济满足，‘一个企业不一定要变的更大，但它必须经常的变的更好’，也就是说一个企业不能仅限于向社会提供产品和服务，而必须能向社会提供更新、更好的产品和服务。德鲁克断言："一个不能创新的企业,注定要衰落和灭亡的"。 书的第三部分是管理者的任务，德鲁克认为，每一个经理的职能包括：1、树立目标并决定为了达到这些目标做些什么，并将这些信息传递给有关人员。2、进行组织工作，将工作进行分类，建立相应的组织机构，选拔工作人员等。 3、进行鼓励和联系工作，利用手段来鼓励人们做好工作，通过广泛的信息沟通使企业活动协调统一。 4、对企业的成果进行分析，确定标准，并对企业所有人员进行评价。 5、
卓有成效的管理者 课程背景： 关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是如何才能使自己成为卓有成效的管理者。 ——引自彼得·德鲁克1985年版《卓有成效的管理者》前言《卓有成效的管理者》我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示…… ——张瑞敏（摘自《卓有成效的管理者》序）企业中管理者与知识工作者的工作能力直接决定了企业整体管理水平的高与低！管理者管理技能提升决定了公司战略意图是否能达成；也决定了日常工作能否高效完成；同时也决定个人能否实现高效的自我管理，所以企业组织上此门课程，对每位管理者、知识工作者都有想像不到的帮助。 本课程根据彼得·德鲁克同名经典之作《卓有成效管理者》研发，德鲁克先生将和管理者一起探讨管理者需要面对的重要管理任务，使管理者在时间管理、创新、决策、人事等方面提高工作绩效，帮助管理者成为企业所需要的、能够完成“非同寻常任务”的“寻常人才”。 课程收益： ●管理者通过学习本课程系统掌握如何管理好自己（时间、贡献、用人、决策） ●通过学习时间管理，帮助管理者有效利用时间，进而提升整个企业的效率 ●通过学习贡献的意义和“我能贡献什么”，帮助管理者思考自我和组织目标战略的统一性，●促使管理者更关注工作所产生的价值，进而提高组织整体绩效。 ●通过学习用人之长以及人力资源对组织效用的影响，实现管理者团队建立、带领团队、团队协作、人才培养、挖掘潜力、设定目标等班子建设和带队伍中的要求。 ●通过掌握做出有效决策的7个规则，实现管理者保持对工作的高度责任感，以做出合理的承诺并对结果负责，并在决策和行动过程中能主动承担存在风险，并为最后的结果负责。 课程风格： ●丰富性与实用性：针对课程知识点，既有德鲁克思想保证高度、又有经过北京德鲁克学院院长及全体资深德鲁克研究专家共同审核过的独家版权案例保证深度。 ●互动性与活跃度：通过小组讨论，运用视频与文字教学案例、引发学员思考，全面保证了
彼得?德鲁克经典名言 1、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 2、要说卓有成效的管理者与其他人有所不一样的话，其最大区别就在于，他们对自我的时刻十分爱惜。 3、时刻稍纵即逝，无法储存，时刻才是最短缺的东西。 4、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人生命碌碌无为，通常是正因他们把才华本身看作是一种结果。 5、你能够很容易看到这些人没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都就应懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。……他们认为其余的人即使不沟通，也就应知道做什么。因此，卓有成效的管理者不禁要问：“自我就应贡献什么？”而且也要问：“在公司里谁就应知道我想要贡献什么，以及我正在做什么？我该用什么方式表达，才能让别人明白和运用，使别人也成为卓有成效的管理者？” 6、经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时刻。 7、目标不是命令，而是一种职责或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段 8、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件
事。 9、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。 10、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者” 11、晋升就应给那些把工作做得不一样的人，给那些能够扩大业务领域的人。就应提拨那些能问自我这样问题的人：“我能做出什么贡献真正使工作具有新的冲击力？具有新的好处？具有取得新的绩 效的潜质？”这些提问对于那些已经被提拔的人来说，似乎更重要。……你最好问问自我，你能做出什么贡献，去创造一些不一样。这样，你才能去掉陈规，才能有新的思路，才能超越原先的工作范畴，把晋升变成取得新的成功的机遇。 12、没有一家企业能够做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它务必分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选取总比没有选取要好。 13、要有足够的勇气，要敢于根据自我的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有期望成为时刻和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。 14、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能理解的”是什么。 15、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？ 16、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。
德鲁克著作必读书目 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
“彼得·德鲁克经典着作”必读书目推荐 《非营利组织的管理》 推荐等级：★★★★★ 推荐理由：开创了管理实践与管理理论的新领域——基于使命与领导的管理 现代管理学之父彼得·德鲁克在世纪转折之际献给读者 的这部着作，介绍了21世纪头几十年间世界经济、社 会和文化领域将会出现的几个主要趋势。这些趋势包括 人口老龄化、知识工作者队伍的崛起、信息技术的普及 和边缘化等等，这些趋势将给管理理论与实践带来深刻的影响。作者的预测不仅基于对欧洲印刷革命以来西方社会五百多年的历史经验的总结，而且也建立在自身在欧美管理理论和实践前沿五十多年的亲身历练和经验的基础之上。本书将把丰富的思想营养呈献给那些希望管理好自己的组织的管理工作者，以及渴望经营好自己的事业与人生的知识工作者。 《卓有成效的管理者》 推荐等级：★★★★★ 推进理由：成为高级管理者必读的经典之作。 提出管理者的新概念——对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者
谁是管理者是不是只有管理别人的人才称得上是管理者 德鲁克认为：一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职 位多卑微,他仍属于“高层管理者”。在《卓有成效的 管理者》这本书中，德鲁克一再给我们看见，卓有成效 是可以学会的。卓有成效也是必须学会的。此书被誉为自我修练得经典佳作。 《21世纪的管理挑战》 推荐等级：★★★★★ 推荐理由：管理专业的里程碑。 我们生活在一个意义深远的转型期，现在的管理学思想 仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它 们是不是“事实”，但实际上，它们都已经过时了。如 果用不正确的假设去制定战略，那将不可避免地把组织引向不正确的轨道。本书只涉及明天的“热点”问题，即关键性的、决定性的、生死攸关的和明天肯定会成为主要挑战的问题，将从以下6个方面深刻分析21世纪管理者面临的挑战： 管理的新范式，战略——新的必然趋势，变革的引导者，信息挑战，?知识工作者的生产率，自我管理。
德鲁克经典五问：听听别人，看看自己 著名的管理大师彼得. 德鲁克在1999年就提出21世纪领导人将由管理别人转向管理好自己。古往今来，任何一位伟大人物都无不是管理好自己的典范，好的自我管理者必须回答五个问题：1. 我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？ 2. 我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？还是执行者？ 3. 我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？ 4. 我在人际关系上承担什么责任？ 5. 我的后半生的目标和计划是什么？ 杉杉执行总裁胡海平心中的德鲁克五问 1. 我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？ 我是一个企业人。知识分子的社会责任感是我跟同龄人比最大的优势。我出身贫寒，我时刻牢牢记住自己是靠共产党读的书，这使我有很强的社会责任感，以及感恩之心。少年时代的贫寒造就了我坚韧不拔的毅力，也造就了我不屈不挠的性格，任何困难对我来说都不算困难，办法总比困难多。我的价值观是希望我的存在能够为社会带来增值，我的存在能够让周围的人感到愉快并且带来实惠、带来利益。 2. 我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？还是执行者？ 我在杉杉控股工作，我的位置是执行总裁，是执行者。但我又是股东之一，所以我也是一个决策者，我处于决策和执行两者之间。 3. 我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？ 我应该把我所在的企业经营好，让我们的员工能够安居乐业，能向国家纳更多的税。我努力勤奋地工作，注重方法、注重过程、心态平和。我希望在我的有生之年在企业创业、企业管理方面有一些独特的见解，或者有一些理论性的东西能够给别人以启发。 4. 我在人际关系上承担什么责任？我首先是起到一个协调的责任，第二是展现自我，如果你没有能力，自然赢不到社会对你的尊重，也无法承担企业的责任、社会的责任。 5. 我的后半生的目标和计划是什么？我的后半生目标是让我所在的企业能够成为国际一流的企业，在某些领域成为国际单打冠军，成为让大家尊重的一家企业，个人作为主要的一个成员，也能够成为被社会尊重的一个人，同时家庭
劳动纠纷12大经典案例及解析（招聘入职篇）
目录【招聘篇】 招聘广告中的风险防范 对应聘人员审查时的风险防范 【录用篇】 录用通知的法律风险知多少？ 【入职篇】 未签订劳动合同，谁之过？ 劳动合同，签还是不签 只有三句话的协议也叫劳动合同吗？ 劳务协议还是劳动合同 试用期要制定并公示考核标准 试用期不合格怀孕可被辞 随意设置试用期双倍补偿没商议 试用期满不胜任，解聘不用给补偿？ 入职培训很迫切，制度告知莫忽略
招聘篇 时下正值用人单位招聘新员工的高峰时期，而招聘又是HR的一项重要工作职责。在一般人眼里招聘中不存在什么法律风险，只有在签订合同时或者劳动用工管理中才存在法律风险。其实不然，任何事情包括劳动争议，都是有前因后果的，劳动合同签订后产生的劳动争议，相当一部分是由于招聘时埋下的“祸根”所致。因此，预防劳动争议，就要将关口前移，从防范招聘时的风险做起。 招聘广告中的风险防范 一、典型案例 某公司招聘李先生为中国某大区的营销总监，并与其签订了为期3年的合同，约定试用期为4个月。3个月后，公司单方面提出解除合同，原因是李先生没有达到公司的季度营销目标。为此，李先生向劳动仲裁委员会提出了申诉，仲裁的结果是公司败诉。原因是公司在招聘广告中并没有列明录用条件，而且劳动合同签订后，公司也没有明确具体的职务说明书，也没有书面告知小李该职务的工作内容以及岗位要求。因此当被质询时，公司无法出具当初双方认可的职务要求，既然没有约定要求，公司又怎么能证明其不符合录用条件呢？当然败诉也是在预料之中的。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法》第三十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期被证明不符合录用条件的； 三、案例点评 或许您会认为，招聘广告只是招聘人员的一种宣传手段而已，会有什么法律风险吗？其
经典管理学试题 考试时间：90分钟总分：100 一、单选：（每题1 分，共10分） 1．美国管理大师彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。这句话说明：（） A.有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力 B.是否掌握管理一论对管理者工作的有效性来说无足轻重 C.如果理解管理理论，就能成为一名有效的管理者 D.有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注意管理理论 2. 目标管理的宗旨在于（） A 用"自我控制的管理"代替"压制性的管理" B 用"民主式的管理"代替"独裁式的管理" C 用"参与式的管理"代替"压制性的管理" D 用"自我控制的管理"代替"独裁式的管? 3. 一般说来，管理层次所拥有的能够确定集权或分权程度的是( ) A.审批权 B.决策权 C.组织权 D.计划权 4. 有一种观点认为：一个繁忙的管理者不是一个好的管理者，这种看法应如何评价：（） A、不对。管理者责任比下属大，应该比员工忙。 B、不对。管理者既要管理下属，又要处理事物性工作，当然应该比较忙。 C、对。管理者工作的重点应该是调动下属的积极性，而不是自己埋头工作。 D、对。管理顾名思义就是管辖、梳理别人的工作，而不是自己做。 5. 内部提升和外部招聘都是非常重要的选拔人才的方式，但是二者各有利弊。下列哪种情况更适合采取内部提升的方式：( ) A. 组织发展有一个持续、长期的目标。 B. 需要选择对企业致关重要的岗位时。 C. 保证公司的一贯运行方式时。 D. 具有悠久历史的企业。 6 下列理解中比较合理的是：( ) A. 组织沟通中有上传下达的系统就可以了。 B. 组织内部应以与命令链相符的垂直沟通为主。 C. 信息量过大是一个问题，应该强化有效信息的甄选。 D. 在拓宽沟通渠道的同时，可以延长信息传递链。 7. "亡羊补牢"属于（） A、前馈控制 B、同期控制 C、反馈控制 D、预防性控制 8. 激励进程的起点是（C）。 A、目标 B、行为 C、动机 D、需要 9. 激励过程即（） A、需要-动机-行为-绩效 B、绩效-行为-动机-需要 C、动机-行为-绩效-需要 D、行为-绩效-动机-需要 10. 预算的优点有（） A、预测性 B、控制性 C、明确性 D、需要
德鲁克经典五问[基础] 德鲁克经典五问:听听别人，看看自己 著名的管理大师彼得. 德鲁克在1999年就提出21世纪领导人将由管理别人转向管理好自己。古往今来，任何一位伟大人物都无不是管理好自己的典范，好的自我管理者必须回答五个问题: 1. 我是谁,什么是我的优势,我的价值观是什么, 2. 我在哪里工作,我属于谁,是决策者，参与者，还是执行者, 3. 我应做什么,我如何工作,会有什么贡献, 4. 我在人际关系上承担什么责任, 5. 我的后半生的目标和计划是什么, 杉杉执行总裁胡海平心中的德鲁克五问 1. 我是谁,什么是我的优势,我的价值观是什么, 我是一个企业人。知识分子的社会责任感是我跟同龄人比最大的优势。我出 身贫寒，我时刻牢牢记住自己是靠共产党读的书，这使我有很强的社会责任感，以及感恩之心。少年时代的贫寒造就了我坚韧不拔的毅力，也造就了我不屈不挠的性格，任何困难对我来说都不算困难，办法总比困难多。我的价值观是希望我的存在能够为社会带来增值，我的存在能够让周围的人感到愉快并且带来实惠、带来利益。 2. 我在哪里工作,我属于谁,是决策者,参与者,还是执行者, 我在杉杉控股工作，我的位置是执行总裁，是执行者。但我又是股东之一，所以我也是一个决策者，我处于决策和执行两者之间。 3. 我应做什么,我如何工作,会有什么贡献,
我应该把我所在的企业经营好，让我们的员工能够安居乐业，能向国家纳更多的税。我努力勤奋地工作，注重方法、注重过程、心态平和。我希望在我的有生之年在企业创业、企业管理方面有一些独特的见解，或者有一些理论性的东西能够给别人以启发。 4. 我在人际关系上承担什么责任, 我首先是起到一个协调的责任，第二是展现自我，如果你没有能力，自然赢不到社会对你的尊重，也无法承担企业的责任、社会的责任。 5. 我的后半生的目标和计划是什么, 我的后半生目标是让我所在的企业能够成为国际一流的企业，在某些领域成为国际单打冠军，成为让大家尊重的一家企业，个人作为主要的一 个成员，也能够成为被社会尊重的一个人，同时家庭生活、人际关系和工作都更加和谐。为实现上述目标，首先要组建一个非常强大的团队，要有宽阔的胸怀，要引进比自己更有能力的人才并肩作战。 东软总裁刘积仁心中的五问 1、你是谁,什么是你的优势,你的价值观是什么, 刘积仁:我是完成一个使命的组织者;将各种内部、外部的资源组合形成一个生态系统;构造和谐，通过系统的成功表现自己的价值。 2、你在哪里工作,你属于谁,是决策者，参与者，还是执行者, 刘积仁:我属于员工、投资者和社会;是决策者，也是执行的推动者和参与者。 3、你应做什么,你如何工作,会有什么贡献, 刘积仁:工作的重要部分是找到发展的方向，并找到执行者;我的工作是让执行者更成功、更有效率，并创造他们工作成功的环境。 4、你在人际关系上承担什么责任, 刘积仁:创造好的企业文化，构造和谐的人际关系，提升工作的效率。
何为管理 1. 作为一个领导者，他时时面临一个选择，去领导抑或去误导。 2. 管理是正确地做事，而领导是做正确地事。 3. 管理工作是使利用资源的收益最优。 4. 管理者的一言一行，都必须兼顾临时之计和长远目标。 5. 管理是一种工作，因为管理有其技能、工具和技术。 6. 管理是一种客观职能，它取决于任务，也取决于文化条件，从属于一定的社会价值观念和生活习惯。 7. 有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。 8. 建立目标是一种平衡：在企业成果与遵循人们所相信的原则之间的平衡，在企业当前需要与长远需要之 间的平衡，在期望的结果与可用的资源之间的平衡。 9. 领导人花在人事管理和决策的时间应该远远多于其他事物。 10. 要有足够的勇气，要敢于根据自我的分析和认识安排工作的先后次序，只有这样，管理者才能有希望成 为时刻和任务的主宰，而不只是他们的奴隶。 11. 卓有成效的管理者与其他人最大的区别就在于，他们对时间十分爱惜。 12. 与人沟通，最重要的是能听出言外之意。 13. 组织需要卓有成效的管理者，6个特征：品格、沟通、聚焦、决策、目标和贡献。 14. 管理者需要一套判断标准，使他能做真正重要的事情，那就是用贡献的有成效的事。 15. 管理者有责任了解下属的需求，帮助他们设定工作目标，并达成目标。因此他必须负责让下属获得必须 的工具、人员和信息，提出建议和忠告，并在必要的时候，教导他们如何表现得更出色。 16. 有效的管理者懂得诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事 情？”问这样的问题，而且对方敢说真话，那才是有效的管理者。 17. 有所成就的人，都从最重要的事情做起，而且一次最多不超过两件，只做一件最好。 18. 最重要的事情先做，如果不这样选择，那将一事无成。（要事第一） 用人所长 19. 管理的本质是为了提高效率。而管理的最高境界是不用管理。要达到这个境界，管理者就得学会激发被 管理者进行自我管理。而自我管理的前提是管理者能够挖掘出每个部下的长处，并给他们立下短期和长期的目标，让他们更上一层楼；然后，再针对每个人的弱点，定下对策，使他们在发挥长处的同时，而不受制于弱点。 20. 有效的管理尊重人的个性、尊严。 21. 卓有成效是可以学习的。 22. 决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。 23. 为了控制自己的绩效，管理者单单了解自己的目标还不够，还必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和 成果。 24. 每当做出重要决定或采取重要行动时，都先记录下自己对结果的预期，9-12个月后，再将 实际结果与自己的预期比较。 25. 管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。
30个经典劳动争议仲裁案例(含解析) 案例1 —不服调配，能否辞退？ 原告：王桂，男，35岁，某安装工程（国有性质）公司职工。被告：某安装工程（国有性质）。原告于2004年6月向人民法院提起诉讼，称：1996年，因我父身边无子女，被告照顾将我从其下属单位天津分公司调入父母居住地的被告下属单位机电厂工作，2002年3月又调至被告下属单位安装公司，但未安置工作。2002年4月我曾申请调出，因未成，而于2004年4月又撤回申请，但未安排工作。2003年12月3日，被告劳人部通知我到天津分公司工作，我即向劳人部讲明，父已离休，行走不便；母亲有病，没有照顾不行；孩子幼小，要求仍安排在被告在廊坊的下属单位工作。依据国家劳人部劳人老（１９８３）３４号文件第１７条“离休干部身边无子女的，按照在职干部的规定，由当地人事、劳动部门负责调一名外地工作的子女到离休干部安置居住地工作”的规定，被告应将我安置在父母身边即廊坊工作。但当时有关人员非让我去天津，否则辞退。2003年12月14日，被告给我送来一份“辞退证明书”，将我辞退。我不服，经申请仲裁，仲裁机构维持了被告的错误决定，故向法院起诉，要求依法撤销被告的辞退决定。被告辩称：原告原在本公司的天津工程处工作，1996年为照顾解决原告的婚姻问题，将原告借调回当地。2002年2月，由于原告不服从调动造成处分。2002年4月4日，原告以孩子小、多病，不适应安装公司工作为理由，申请调出本公司，一年以后又申请撤回请调报告，并承诺服从安排，但仍不下工地工作。本公司劳人部为此曾多次对原告劝导应服从公司安排，但原告均以其父是离休干部，身边无子女为理由拒绝。据此，本公司于2003年12月3日对原告下达了调动通知，安排原告去天津分公司工作，但原告拒绝去天津分公司工作。为此，本公司根据《国营企业辞退违纪职工暂行规定》第三条第四款的规定，在征得本公司工会委员会的意见后，作出了辞退原告的决定。请求法院维护企业的自主权。 本期问题： 该公司能否辞退王桂，理由是什么？程序上是否合法？ 专家点评：本案所涉及的辞退，是指用人单位依法对违反劳动纪律，但又不够开除或除名条件的职工，实施的强行终止劳动关系的一种劳动纪律制度。国营企业辞退违纪职工，应适用１９８６年７月１２日国务院发布的《国营企业辞退违纪职工暂行规定》。根据该《暂行规定》第二条的规定，国营企业辞退违纪职工，必须具备两个先决条件：一是被辞退职工必须具有该条规定的７种违纪行为之一，本案原告被辞退是因其有７种违纪行为中的第４种“不服从正常调动的”违纪行为。二是辞退违纪职工，在处理程序上必须经过“教育或行政处分仍然无效”的环节。在符合上述条件的情况下，企业决定辞退的，还应征求本企业工会的意见，待本企业工会签署意见后，向被辞退职工发给辞退证明书。根据本案认定的事实，原告确有不服从正常调动的违纪行为，但被告却未按上述处理程序办理，即被告辞退原告，在程序上不合法。所以公司不能辞退王桂。
“彼得·德鲁克经典著作”必读书目推荐 《非营利组织的管理》 推荐等级：★★★★★ 推荐理由：开创了管理实践与管理理论的新领域——基于使命与领导的管理 现代管理学之父彼得·德鲁克在世纪转折之际献给读者的这部著作，介 绍了21世纪头几十年间世界经济、社会和文化领域将会出现的几个主 要趋势。这些趋势包括人口老龄化、知识工作者队伍的崛起、信息技 术的普及和边缘化等等，这些趋势将给管理理论与实践带来深刻的影 响。作者的预测不仅基于对欧洲印刷革命以来西方社会五百多年的历 史经验的总结，而且也建立在自身在欧美管理理论和实践前沿五十多 年的亲身历练和经验的基础之上。本书将把丰富的思想营养呈献给那 些希望管理好自己的组织的管理工作者，以及渴望经营好自己的事业 与人生的知识工作者。 《卓有成效的管理者》 推荐等级：★★★★★ 推进理由：成为高级管理者必读的经典之作。 提出管理者的新概念——对组织负有责任，能影响组织 经营成果的人，就是管理者 谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克认 为：一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层 管理者”。在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克一再给我们看见， 卓有成效是可以学会的。卓有成效也是必须学会的。此书被誉为自我 修练得经典佳作。
《21世纪的管理挑战》 推荐等级：★★★★★ 推荐理由：管理专业的里程碑。 我们生活在一个意义深远的转型期，现在的管理学思想仍然沿用20 世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事实”，但实际上， 它们都已经过时了。如果用不正确的假设去制定战略，那将不可避免 地把组织引向不正确的轨道。本书只涉及明天的“热点”问题，即关键 性的、决定性的、生死攸关的和明天肯定会成为主要挑战的问题，将 从以下6个方面深刻分析21世纪管理者面临的挑战： 管理的新范式，战略——新的必然趋势，变革的引导者，信息挑战，知 识工作者的生产率，自我管理。 《巨变时代的管理》 推荐等级：★★★★ 推荐理由：《经济学人》对此书作者做如此评价——假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克。 被誉为全球管理者必读的经典之作，深刻影响全球商界、政界高层人 士的著作。书中，彼得.德鲁克论述了管理的新范式如何改变和如何继 续改变我们对管理实践和管理理论的基本认识。书中不乏远见卓识和 超前思维，它集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟 的分析和拨云见雾般的常识于一身，这些都是德鲁克著作的精髓和“管 理学的里程碑”。 《创新与企业家精神》
德鲁克：成天盯着别人缺点不放的人，做不了管理者 本文来自著名的“现代管理学之父”彼得·德鲁克，通读全文，你会发现很多有意思的观点：因为天才可遇不可求，所以任何组织都不能依靠天才；那些从未出现严重失误，所做之事从不失败的人，要么是骗子，要么是不图有功，但求无过的平庸之辈……类似这些观点，不知有多少管理者曾感叹：初读起来觉得“反常识”，但每当在管理工作中碰壁后，回过头来细细品味，就会发现那些问题，德鲁克先生早已给了提醒和答案。 01 组织的宗旨，是让凡人能做不凡之事 因为天才可遇不可求，所以任何组织都不能依靠天才。 检验一个组织的标准是，能否让凡人做出超出其个人能力的卓越绩效，能否挖掘组织成员的全部潜力，能否充分发挥每个人的优势并用来帮助其他成员提高绩效。 与此同时，弥补组织成员的个人弱点也是组织的任务。绩效精神是对组织的检验。 绩效精神要求给个人提供追求卓越的充分空间。着眼点必须放在个人的优势，也就是人们能做什么，而不是人们不能做什么。
组织中“士气高昂”不意味着“人们彼此关系融洽”，检验士气的标准应该是绩效水平，人际关系反而无关紧要。 组织追求卓越的工作绩效，实际上可能意味着糟糕的人际关系。一个组织最糟糕的状态，莫过于突出的个人能力和优势成为团队的威胁，并且此人的绩效成为他人遭遇困难、受到挫折、灰心丧气的根源。 人群组织中的绩效精神意味着能量输出大于输入的努力之和，也就是能够创造能量。这不能通过机械手段来实现，机械输出的能量不可能大于输入的能量。唯有在伦理道德领域，收获才可能比投入多。 我所说的伦理道德并不是说教。伦理道德要想有任何意义，必须成为一种行为准则。伦理道德绝不能仅限于言辞、说教、善意，必须成为实践，具体包括： ?组织必须聚焦于绩效 ?组织必须聚焦于机会而不是问题 ?组织管理层需要具备诚实正直的品格 02 绝不得过且过