公司项目管理制度
1. 目的
1.1 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。
1.2 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。
1.3 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。
2. 原则
2.1 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。
2.2 以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品开发追求在市场上增加的销售额。
2.3 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。
3. 适用范围
3.1 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型：
3.1.1 新品研发类项目：公司为开发新的产品而设立的项目。
3.1.2 工艺/技术/设备改善类项目：公司在生产或基础建设方面为对生产工艺、生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升而设立的项目。
3.1.3 管理改善类项目：公司在日常经营管理过程中，为对管理机制、规章制度、等管理类的因素进行提升而设立的项目。
3.1.4 业务改善类项目：公司为在工作流程、工作标准、管理信息系统等支持业务发展方面提升而设立的项目。
4. 术语
4.1 项目：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
4.2 项目发起人：提出并推动项目立项的组织或人员，项目发起人在项目立项过程中起主导作用，并负责提名项目经理人选。
4.3 项目立项：由项目发起人针对拟开展的项目，组织进行一系列论证、评估后，确定项目具备实施条件的过程。
4.4 项目经理：经公司授权主持新产品市场及工艺开发、试制及研发能力建设项目或以降低成本、提高效率为目标的改善项目或其他管理类的改善项目的责任人，负责项目的启动、计划、实施、监控、收尾及总结等相关工作，对产品或其他项目成果的全生命周期负责。
4.5 项目管理委员会：由公司总经理指定人员组成项目管理委员会，通常由公司总经理与各部门负责人组成，负责对通过项目评估会议上决议通过的项目给予立项，分配项目编码等管理资源；
4.6 产品开发实现利润额：指产品开发试制完成后所生产出的合格产品在市场上销售后所实现的纯利润额。
5.项目组织架构及项目管理流程图
项目组1 项目组2 项目组…
5.2 项目管理流程图
6. 项目流程管理规定
6.1 立项：在进行充分的市场调研和信息分析的基础上，进行可行性分析与评估，确立项目实施的必要性。
6.1.1 市场信息收集与分析
根据项目类型不同，需要收集的信息须至少包括如下范围：
6.1.2 可行性评估报告
由项目发起人或指定的人员根据市场信息收集与分析的情况，撰写项目发起的可行性报告，对发起的项目进行充分的分析和立项阐述。通常，可行性评估报告包括如下七部分内容：（1）项目背景及概况；（2）项目市场分析或内外部环境分析；（3）项目优劣势分析；（4）项目实施方案及计划；（5）项目风险分析及对应措施；（6）项目投资成本与回报分析；（7）项目实施建议。
在实际应用时可根据需要进行适当调整。
6.1.3 项目评估会及立项
针对项目评估内容，由项目发起人或指定人员组织与项目有关的人员参与项目评估会，对项目可行性报告进行充分讨论，并通过最终表决形式对项目的可行性给予最终评估意见。
项目管理委员会根据项目评估会意见，确定该项目立项的最终结果，总经理具有最终的确认或否决权。项目一旦立项，将由项目管理委员会的执行秘书处发给项目编号，并跟进项目执行情况。
6.2 启动：制定项目章程并确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施阶段。
6.2.1 在项目启动阶段，由项目发起人组织项目启动会，确定经发起人提名、项目管理委员会审批通过的项目经理人选，并初步确定项目的章程、实施范围和时间节点要求、项目考核指标（通常包括目标达成、计划节点达成、成本控制、策划有效性等方面）、项目成果激励标准（应包括正向和负向激励）。
——项目成果是指在项目结束时，在项目范围内取得的成果。项目范围通常只约
束到项目结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而取得的效益，而对项目成果后续持续应用而取得的效益则不在项目范围内，属于项目后成果。
6.2.2 项目经理人选须具备如下必要条件：（1）具备项目所必须的专业知识和技能，能够对项目所涉及的专业领域进行思考和指导他人；（2）具有良好的沟通与交流能力，能够整合、调动必须的资源；（3）具有较强的计划与管控能力，能够组织制定由概括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措施进行管控。
6.2.3 项目经理确定项目参与人员，并负责进行职责分配，对项目考核关系进行明确。最终形成的项目人员及职责分配需提交项目管理委员会和项目发起人，项目考核关系交人力资源部。
6.3规划：制定项目实施规划，包括项目中必须的人员培训、物资采购、资金获取、业务操作等各类活动，对各类活动进行过程策划。
6.3.1 由项目经理负责组织制定项目实施计划，该计划要负责启动阶段确定的项目范围和时间节点要求，如有变更，需提请项目管理委员会进行审核。
6.3.2 项目实施计划需符合统筹规律，各项工作推进需顺畅，尽量减少不必要的时间或其他资源浪费。
6.3.3 项目组负责具体项目活动的成员，需要根据项目规划或配合项目规划完成具体的行动方案。
6.3.4 项目规划中涉及的各项活动需明确责任人员、实施时间、达成目标、考核（或检查）方式、风险管控点及应对措施，以及各项活动需要的资源支持。6.4实施：由项目经理负责指导和管理项目中各项活动的执行情况，由项目组成员负责根据项目规划对各项活动具体执行。
6.4.1 各项目组成员根据项目规划和行动计划，具体推进各项活动的实施，并
严格按照既定的节点和标准执行，项目经理及时给予指导和监督、考核，并对项目整体进度进行把控。
6.4.2 变更。在项目执行过程中，因异常状况导致无法按原计划执行活动，或发现按原计划执行活动会导致不可接受后果出现的，可由执行人提出，项目经理审核，项目管理委员会批准，对原项目规划或行动方案涉及的部分进行变更，变更后需重新提交备案。
6.4.3 项目沟通。
6.4.3.1 项目周会。项目经理每周组织项目周会，并召集项目组成员及项目发起人、项目管理委员会成员参会。对本周项目规划及行动计划实施情况、项目进度情况、项目执行中出现的问题及后续解决措施、项目变更情况等进行通报和说明，对于需要的资源提出支持需求。周会上一并听取相关人员对项目执行的建议和意见，对于可实施的内容达成一致后落实到行动计划中。项目周会内容形成会议记录，发送项目相关人员。
6.4.3.2 项目信息联络单。在执行过程中，项目组需要寻求计划外的资源时，可通过项目信息联络单的形式，发送给资源提供部门，明确资源提供的范围、时间等要素。如资源部门无法提供资源时，需及时通报项目管理委员会，由项目管理委员会给予协调。
6.4.4 转交。在项目执行过程中，涉及成果转交的，需符合如下规则：
6.4.4.1 新产品项目涉及的转产：（1）新产品接收方涉及的生产负责人、工艺负责人及品管负责人需参与到新产品研发的项目周会中，及时了解项目进展和产品研发信息；（2）新产品研发成功后，进入放量和批量试制过程，需要生产、工艺、品管参与，对生产工艺、技术标准、检验标准进行实操验证，并在研发部
门指导下，准备好产品转产所需的生产和检验工装、设备等物资；（3）新产品项目转产评估会上，产品研发部门提供完整的技术、工艺、检验标准以及生产效率、良率等生产数据，生产、工艺、品管部门根据小批量和大批量验证的情况，对新产品转产情况提出意见和建议；（4）新产品转产后的一个月内，研发部门需跟进指导，确保新产品量产各流程的顺利。
6.4.4.2 非新产品转产的成果转交：（1）成果使用方需参与到项目周会中，及时了解项目进展及项目成果信息；（2）项目成果转交时，项目方需提供完整的成果说明资料和使用资料，并通过培训指导确保使用方掌握；（3）成果转交一个月内，项目方需要跟进指导。
6.5监控：监督和控制项目执行并进行整体变更控制。
6.5.1 项目组成员及项目经理对项目实施过程进行自我管理和监控，对风险采取预防控制措施，对异常情况，及时进行通报和处理。
6.5.2 项目管理委员会作为项目变更的管理控制机构，需及时给予对于项目提出的变更需求进行审批，并对项目实施过程进行评估，如必要时可紧急叫停或整体调整方向。
6.6收尾：在项目执行完毕前，对项目过程资源进行整理，对项目最终成果进行转交，对项目中涉及的各项活动进行终止。
6.7总结：对项目结果及实施过程进行总结、积累，并对相关人员进行评价与激励。
6.7.1 项目经理负责组织项目组成员对项目规划、实施、收尾以及监督过程中出现的优点及不足进行梳理，据此制定改善的措施，并在项目总结会上进行发表。项目经理负责对整个项目全过程进行梳理与总结，并提出后续的改善建议。
6.7.2 项目过程中形成的文件资料及相关记录等，由项目经理负责组织整理，交项目管理委员会审查、备案。
6.7.3 评价、考核与激励
6.7.3.1 对于项目的执行情况，项目经理与项目管理委员会需分别对项目过程及输出成果进行评价，评价相关要素为：（1）项目成果是否达成预期目标；（2）项目计划达成；（3）项目变更数量；（4）项目成本管控；（5）项目资料完备情况。具体的考核标准需在规划阶段由项目经理组织项目管理委员会与人力资源部共同确定。
6.7.3.2 项目过程考核列入当期的绩效考核中，与当月的绩效工资进行挂钩。项目组成员同时受所在部门和项目组管理时，绩效由所在部门和项目组同时进行考核，但尽量减少部门和项目组对同一个指标进行考核的情况。
6.7.3.2 在项目实施过程中，如出现人为重大节点延误或结果偏差的，应按照公司《奖惩管理制度》或启动阶段制定的激励措施进行处罚；如出现重大改善或修补重大规划漏洞的，应按照公司《奖惩管理制度》或启动阶段制定的激励措施进行奖励。处罚或奖励可以由项目组提出也可以由与项目相关的部门提出，最终由项目管理委员会评定。
6.7.3.3 项目结束后，根据项目成果激励标准，及对该项目评价结果，由项目管理委员会最终确定对项目组成员的激励结果（对于按期达成、实施较好的给予正向激励；对于计划延误、结果不良的给予负向激励），对项目组外的关键支持人员从项目奖金总额中按 2-5%提取，由各部门对项目推进组有重要贡献的非项目推进组人员进行奖励。
7. 项目后成果激励
项目成果在项目结束后的应用过程中实现利润的，按利润额比例给予项目组成员及其他相关人员激励。
7.1 不同项目类型对应的激励方式按如下执行。
7.2为尊重核心项目人员的价值，充分发挥激励的作用，项目经理所分配到的奖金额度一般不少于奖励总额的20%，确因其他原因，项目经理分配所得低于20%的要附说明材料，人力资源部核实。
7.3 该激励按季度实施，并根据项目成果应用的时间进行计提比例的调整，如下：
项目组成员需承担相关责任，项目管理委员会根据异常程度，给予项目组成员最
低500元，最高取消项目激励的处罚。
7.5 项目管理委员会或人力资源部认为需要对其他人员进行额外激励的，可提出申请，由总经理审批。
8. 其他
8.1因公司战略发展需要实施的相关策略调整，单独制定激励政策。
8.2本办法自下发之日起试运行六个月，人力资源部负责对运行情况分析，并根据运行情况适时对办法作进一步修正。
工程项目管理制度 第一章总则 第一条为加强基建工程项目施工管理，确保施工过程责任明确、有章可循，提高工程进度，降低工程投资，实现最佳效益，制订本制度。 第二章工程会议管理 第二条会议形式 工程调度例会、现场专题会。 第三条会议内容 （一）工程调度例会 从工程开工起，每周五下午1：30召开，参加人员主要有指挥部成员、各参建单位负责人。会议内容主要是总结本周的工程进展情况、解决施工中存在的问题，安排下周施工计划。 调度例会内容整理、提报：凡参加会议的单位和部门，必须将本单位、部门在本次调度会上所提出的问题和涉及到本单位、本部门的问题，以及会议对其问题做出的决定，以书面形式正式报工程指挥部。内容要完整、准确，由指挥部形成会议纪要，上报上级主管部门，同时下发各有关部门和参建单位，按纪要中规定的工作内容和时间准时完成。 （二）现场专题会 在项目实施过程中，针对出现的各种问题，不定期召开现场专题会，参加人员指挥部有关人员和涉及到的施工单位负责人。研究制定切实可行的办法，及时协调解决施工中出现的问题，确保项目施工顺利进行。工程施工关键时期每天下午4点由指挥部负责召开现场专题会，处理好当天施工中出现的问题，为第二天施工做好准备。 第四条会议要求 （一）工程调度例会由项目办公室通知，若通知不及时或通知遗漏，一次罚当事人50元。 （二）在接到通知后，参会人员要准时到场，迟到者罚款50元/人，超过半
小时以上或无故不参加罚款100元/人。 （三）指挥部各部门和各施工单位要认真准备好汇报内容、严格落实会议要求。 （四）项目办公室要及时起草、下发会议纪要。 第三章经济签证管理 第五条经济签证是指因施工单位在施工设计图和施工合同之外发生的工程量需办理的签证。土建、安装工程必须按照施工图设计施工，按照施工合同规定结算。凡是在施工图设计和施工合同规定范围内的项目，一律不得再另行办理经济签证。 第六条经济签证是施工单位进行施工的依据，也是指挥部各管理部门进行工程监理、工程验收、工程结算的凭证。施工过程中，凡是有需要办理经济签证的项目，各有关管理部门及施工单位必须按本规定办理签证手续，不办理签证手续一律不能纳入工程结算。 第七条经济签证手续必须在该项工程施工之前或施工同时办理，不得在工程完成之后补办。 第八条指挥部各管理部门，各项目负责人，对经济签证必须严格认真，不得玩忽职守、弄虚作假。如果出现问题，将追究项目负责人及其领导部门责任。 第九条经济签证条件 （一）在施工图设计范围外或设计变更增加的工程量或材料用量。 （二）在施工合同规定以外发生的工程量或材料用量。 （三）由于甲方原因而造成返工或重复施工发生的工程量或材料用量。 （四）由于设备加工、制造方面出现设备本体缺陷，造成土建、安装需要修理、返工、改造等发生的工程量或材料用量。 （五）为满足生产需要，甲方在施工图和合同之外增加的项目而发生的工程量或材料用量。 第十条经济签证手续 （一）办理经济签证的项目，首先由主管部门填写《经济签证》单，由施工单位提报工程预（估）算，经有关部门会签，报指挥部领导批准后施工。施工完成后，由工程监理或项目负责人进行验收，经主管部门领导审定签字后交财务、
公司建设项目管理制度 1 目的与范围 1.1 为确保生产性建设项目（工程）实施后符合职业安全健康要求，保障劳动者在劳动过程中的安全与健康，制订本制度。 1.2 本制度规定了公司生产性建设项目（工程）、技术改造项目（工程）和引进的建设项目（工程）（以下简称建设项目）中的职业安全健康技术措施应与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用（简称“三同时”）。同时规定了劳动保护措施经费的管理规定。 1.3 本制度适用于公司内各单位。 2 总则 2.1 每年从自有资金中提取一定比例的资金用于劳动保护措施专项（简称安措）。安措经费实行专款专用，不准挪用。 2.2 需向政府主管部门报批的建设项目，必须依据国家有关法规规定，委托有评价资格的单位进行职业安全健康预评价，并报国家或地方行政主管部门审查和审批，验收时，应进行职业安全健康评价和审批。 2.3 凡新建、改建、扩建和进行技术改造的工程，都必须严格执行职业安全卫生影响评价制度和“三同时”制度。 2.4 职业安全健康设备设施和装置投资纳入建设项目概算。 3 职责 3.1 综合管理部是建设项目职业安全健康“三同时”管理的主管部门，负责建设项目职业安全健康“三同时”的管理；负责建设项目可行性研究报告或初步设计中职业安全健康保护篇章的审查；负责建设项目中职业安全健康防护设备设施的施工监督和预验收。 3.2 项目单位是建设项目职业安全健康“三同时”管理的责任部门，负责建设项目职业安全健康“三同时”的日常管理；配合职业安全健康预评价；对施工过程进行监督管理；配合综合管理部对建设项目的职业安全健康“三同时”设施进行预验收。 3.3 财务部负责建设项目职业安全健康所需费用的预算和结算，负责劳动保护专项计划资金的分配和监督使用。 4 劳动保护措施专项（简称安措）管理
内部管理制度系列 F分公司管理制度（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-53994 F分公司管理制度 F branch management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 1、分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展监理业务。 2、总公司给分公司刻制的印章须缴纳用印押金，以督促分公司对印章妥善保管。各分公司均不得自行刻制公司各类章，否则总公司处以5000-50000元的严厉处罚或撤消分公司的经营权。 3、分公司承担承包期间发生的全部经营成本，包括:开办费、交易席位费、工程项目监理费开支、所有税费、分公司日常开支和上缴总公司的管理费，以及分公司经营有关而发生的等所有费用。 4、分公司所承接项目监理费发票和税金统一在总公司所在地开具和交纳。 5、分公司在承揽监理项目时，必须自己组织监理队伍，
总监应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。分公司不能私自和公司内部人员自行协商，否则总公司可随时撤消分公司资格或给予严厉的经济处罚。 6、总公司提供公司资质证书、人员上岗证件、执照以及其他的相关资信资料，以便分公司用以办理注册备案及投标过程中使用，借用期限为2个星期，最多1个月。借用公司人员上岗证件收取一定费用。 7、分公司在承揽监理业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订监理服务合同，订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 8、总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担，如给总公司造成重大影响的，总公司将撤销分公司的经营权。分公司借用总公司人员组成的项目监理部，不论何种原因受到主管部门的通报批评或行政处罚，
项目指挥部会议管理制度 为了更好的提高项目指挥部的工作效率，促进相互成员间的沟通,更好的得完成项目指挥部制定的施工进度计划及服务于各施工作业队，为加强部门的团队精神，协调部门成员的思想，让每位成员能及时了解指挥部的总体运作情况，使部门各项工作得以顺利展开，特制定本指挥部会议制度。 一、会议要求： 1、会议应根据实际工作需要召开，着眼于有效沟通，协调项 目各方面关系，解决问题，安排部署工作。 2、会议应注重质量，提高效率。会前应做好充分准备，做到 充分沟通，心中有数；对议而不决的事项提出解决的原则与方法；各类会议力求精干、高效，工作进展和安排应明确、具体，杜绝空谈和形式主义。 3、讲求实效。会议议定的事项、布置的工作任务、提出的办 法措施，与会人员要按照职责分工传达、贯彻、落实，力求取得具体成果。 4、严格会议纪律。加强会议管理，做好会议安排；与会人员 应认真准备、准时参会，不得缺席或指定他人代表，确因个人紧急事务需要请假的，须向会议领导请假，同时指定专人代为参会。 本制度适用于指挥部及各施工项目部的工作会议和专
业会议，（如公司领导工作例会、生产例会、项目全体员工会议、安全例会、监理例会等。各会议的具体要求以具体会议细则为准） 二、参会人员须遵守以下规定： 1、应准时到会，并在《会议签到表》上签到； 2、会议发言应言简意赅，紧扣议题； 3、遵循领导对议程控制的要求； 4、属工作部署性质的会议，原则上不在会上进行讨论性发言； 5、遵守会议纪律，与会期间应将手机调整到振动或关机，原 则上不允许接听电话，如须接听，请离开会场； 6、与会人员应遵守会场纪律保持会场安静，认真倾听，并做 好本人的会议记录。 三、会议跟进 1、会议决议、决策事项需要会后跟进落实的，按照部门职责 分工由各区段项目部跟进落实，会议主持领导另有指定的，从其指定； 2、会议跟进的依据以会议决议、纪要及会议原始记录为准； 3、综合办负责会议议定事项的督办和催办，定期检查会议决 议、纪要及会议记录及落实情况，并将督办和催办情况报 告主管领导，并将其检查结果作为考核当事人工作的依据； 4、部门会议的跟进落实、督促检查工作由各部门自行安排。 四、会议的保密 1、与会人员要严格遵守保密纪律，不得将会议内容、讨论的
项目公司项目办公室管理制度
一、项目会议制度 一、项目管理会议可分为专题工作会议、周工作例会等。 1、专题会议主要任务是解决工程、销售、财务、经营等相关业务问题, 由项目经理召集, 相关部门人员参加, 会议根据工作需要不定期召开。 2、每周项目例会参加人员为项目部所有人员, 会议主要内容是总结各项目公司各项目部管理人员一周工作, 制定下周工作计划, 协调解决各部门日常工作中遇到的问题, 会议为每周一上午9: 00开始 二、会议对于需表决事项, 与会最高领导有决定权。与会人员可保留意见, 但要执行相关决议。沟通探讨问题应遵循务实、实事求是的原则, 提出观点应阐明理由, 对于因错误的数据、偏颇的意见而导致会议决策失误, 相关管理者应担负责任。 三、会议相关内容及会议形成的计划、方案、决议, 需要传达给相关人员的, 与会人员应及时传达至部门相关工作人员, 严格按相关安排推进工作, 综合管理专员进行检查、督导和落实。会议形成的计划、方案、决议, 需要时由项目公司以正式文件下发执行。 四、根据工作需要, 相关人员可出席、列席相关工作会议, 发表意见。 五、参会人员如遇出差、公司安排办理有关事宜和其它特殊情况, 不能参加会议, 需向说明情况。
二、公文办理制度 ( 一) 行文印鉴规定 1、行文要严肃认真, 文件按正式要求起草, 核稿后由主要领导签发 2、文件内容涉及到有关部门业务范围的由有关部门起草, 部门负责人签字后按照授权送至相关领导处审核, 统一编号签发。 3、文稿起草一律用公司统一发放的”呈报领导文件”格式打印、排版。 ( 二) 文件管理规定 1、项目技术文件资料由项目部备案, 发放到各部门的文件、资料由各部门负责人管理。 2、要认真及时做好文件的登记、传阅、保管和保密工作, 建立收发文件登记薄, 按档案管理的要求, 规范档案工作。 3、各部门对领导交办的文件要认真及时办理, 急件随到随办, 办理情况要及时向领导回报, 不拖不压。 4、文件资料借阅要履行借阅手续, 并及时收回, 文档管理员要经常对文件资料进行清查, 发现丢失立即追查。 ( 三) 资料打印、复印规定 1.岗负责综合性文稿的打印和保密工作。文件内容涉及到有关部 门业务范围的由相关部门起草并打印清样。 2.办公设备的使用者要加强机器的维护保养, 保持机器的卫生、
关于项目提成及分配管理制度前财务预测及指标 根据目前公司开展业主范围包括：水土保持方案编制、环境影响评价分析、可行性研究报告论证分析、工程勘察与设计四个行业。主要针对市政公用、公路运输、农田水利、房屋建筑四个大专业。
项目提成及分配管理制度 为充分发挥员工的积极性、创造性、实现公司的经营目标；体现公司奖罚分明，多劳多得的分配原则；建立公平，公正的公司项目提成及股东分配方案，确定项目提成及股东分配的比例、发放及调整办法等有关事项，结合公司具体情况，特制定本制度。 一、原则 一切以公司利益、集体利益、项目成功为主要原则。 二、提成主体 1. 提成主体为各部门项目组，包括项目负责人及项目组成员； 2. 每个项目由各部门成立项目组，由项目负责人牵头负责项目的跟踪和业务开展工作； 3. 各部门的项目负责人的职责：协调、安排项目成员的工作；制定项目跟踪策略；组织协调项目的具体实施工作； 4. 项目组负责人负责项目提成奖金的分配。 三、提成条件 1. 合同款全额到账后，提成方予以发放； 2. 各部门项目组成员在项目开展过程中，如遇到客户特殊要求，需向公司申请，由公司决定是否接单。 3 项目应标及签署前，由集团主管业务副总裁及业务发展部负责人确定该项目是否属于咨询项目，并纳入本制度管理范围。 四、提成办法
1、在合同款全额到账后的第3个工作日以公司账户转个人账户形式予以发放； 2、以转账方式发放，个人所得税部分自行缴纳。 3咨询项目的业务提成分为两个部分，一为销售提成，二为项目运作提成。销售提成是为激励市场人员开拓市场而设立；项目运作提成是为激励项目执行人员按时按质完成项目而设立。 4销售提成可采取两种方式核算。其一为项目总金额的2%-4%; 其二为项目税前毛利润的10%-15%,项目税前毛利润是指：扣除项目差旅、补助、项目执行团队在项目期间的基本工资、市场公关等费用后的利润。 两种方式的提成比例均实行超额累计计算，例如，项目金额为 60万元，贝卩，按总金额提成比例为20X4%+30X 3.5%+10X 3%=2.25 万元。第六条项目运作提成为项目总金额的1%-3%，但人均每月不超过3000元。项目运作提成由项目经理根据项目管理办法及项目期间对团队成员的考核结果进行分配。
目录 第一章工程BT项目简介................................................................................................... 错误!未定义书签。第二章公司组织机构设置 .................................................................................................... 错误!未定义书签。第三章领导班子成员岗位职责 .............................................................................................. 错误!未定义书签。 3.1总经理岗位职责 ................................................................................................... 错误!未定义书签。 3.2副总经理兼总工程师岗位职责.............................................................................. 错误!未定义书签。 3.3文明施工副总经理岗位职责 ................................................................................. 错误!未定义书签。 3.4投资副总经理岗位职责......................................................................................... 错误!未定义书签。 3.5副总经理兼总会计师岗位职责 ............................................................................. 错误!未定义书签。 3.6保通副总经理岗位职责......................................................................................... 错误!未定义书签。 3.7质量副总经理岗位职责......................................................................................... 错误!未定义书签。 3.8安全生产副总经理岗位职责 ................................................................................. 错误!未定义书签。第四章职能部门工作职责 .................................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1综合管理部部门职责 ............................................................................................ 错误!未定义书签。 4.2财务管理部部门职责 ............................................................................................ 错误!未定义书签。 4.3计划合同部部门职责 ............................................................................................ 错误!未定义书签。 4.4质量安全部部门职责 ............................................................................................ 错误!未定义书签。 4.5工程管理部部门职责 ............................................................................................ 错误!未定义书签。 4.6保通管理部部门职责 ............................................................................................ 错误!未定义书签。第五章部门接口工作..................................................................................................... 错误!未定义书签。 5.1综合管理部与其他部门的接口工作....................................................................... 错误!未定义书签。 5.2财务管理部与其他部门接口工作 .......................................................................... 错误!未定义书签。 5.3计划合同部与其他部门接口工作 .......................................................................... 错误!未定义书签。 5.4质量安全部与其他部门接口工作 .......................................................................... 错误!未定义书签。 5.5工程管理部与其他部门的接口工作....................................................................... 错误!未定义书签。 5.6保通管理部与其他部门的接口工作....................................................................... 错误!未定义书签。第六章管理人员岗位职责.............................................................................................. 错误!未定义书签。 6.1综合管理部员工岗位职责 ..................................................................................... 错误!未定义书签。 6.2财务部员工岗位职责 ............................................................................................ 错误!未定义书签。 6.3计划合同部员工岗位职责 ..................................................................................... 错误!未定义书签。 6.4.质量安全部员工岗位职责 .................................................................................... 错误!未定义书签。 6.5工程技术部员工岗位职责 ..................................................................................... 错误!未定义书签。 6.6.保通管理部员工岗位职责 .................................................................................... 错误!未定义书签。第七章党政群系统管理及程序 ...................................................................................... 错误!未定义书签。 7.1XXX工作规则（试行） .......................................................................................... 错误!未定义书签。 7.2XXX董事会议事规则.............................................................................................. 错误!未定义书签。 7.3XXX经营班子工作条例 .......................................................................................... 错误!未定义书签。 7．4 XXX有限公司内部授权管理办法......................................................................... 错误!未定义书签。 7.5关于规范和加强宣传工作的管理规定 ................................................................... 错误!未定义书签。 7.6XXX有限公司印章管理管理规定 ............................................................................ 错误!未定义书签。 7.7XXX有限公司公文处理办法..................................................................................... 错误!未定义书签。第八章劳动人事管理及程序 ........................................................................................ 错误!未定义书签。 8.1XXX有限公司考勤及休假管理办法（试行） .......................................................... 错误!未定义书签。 8.2XXX福利管理办法.................................................................................................. 错误!未定义书签。
XXXXXXX项目建设指挥部管理制度 指挥部工作制度 1、指挥部全体工作人员应认真贯彻执行党的方针、政策，刻苦学习政治理论和业务知识，努力提高政策水平和业务能力。 2、指挥部全体人员要树立全局观念，团结协作、恪尽职守、服从组织分配和工程建设的需要，保证按上级要求完成工程建设任务。 3、指挥部全体人员必须严格遵守作息制度，按时上下班，不迟到、早退和无故旷工，有事需先请假。 4、指挥部全体人员必须佩带证件上岗，讲文明、讲礼貌，保持办公室的安静和环境卫生，热情接待来人来访，并妥善接待来访事件。 5、指挥部全体人员必须服从工程建设的需要，随时到工程现场跟班作业和处理有关问题。 6、指挥部全体人员必须按时参加有关会议和遵守学习制度。 7、指挥部全体人员必须严格保密制度，不得向其他无关人员透露按规定需保密的文件。 8、指挥部全体人员必须廉洁自律，不得向施工单位索要财物，接受施工单位的请吃和收受，不得参与承建单位材料采购。
指挥长岗位职责 1、认真贯彻指挥部决策精神，确保工程项目建设方针政策得到落实，确保项目建设目标实现。 2、主持指挥部的全面工作，组织工程建设，负责工程质量、安全、进度、投资和环保。 3、主持建设指挥部会议，研究并决策建设方面关于征地、主要建筑设计与施工、年度建设计划、资金筹措与财务开支等重大问题。 4、主持指挥部的党风廉政建设工作。 5、主持重大工程技术方案的审定和决策。 6、主持编制并组织实施项目建设规划、年度投资计划、建设进度计划。 7、签发工程建设中的各种重要指令，负责项目的交（竣）工验收。 8、主持召开全线工程管理及施工调度会等重要会议，负责协调各方面关系。
**科技股份有限公司 软件项目管理制度 目录
项目开发计划 编制项目开发计划的目的是用文件的形式，把对于在开发过程中各项工作的负责人员、开发进度、所需经费预算、所需软、硬件条件等问题作出的安排记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目的开发工作。编制内容要求如下： 1 引言 1．1编写目的 说明编写这份项目开发计划的目的，并指出预期的读者。 1．2背景 说明： a．待开发的软件系统的名称； b．本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算中心或计算机网络； C．该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。 1．3定义 列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。 1．4参考资料 列出用得着的参考资料，如： a．本项目的经核准的计划任务书或合同、上级机关的批文； b．属于本项目的其他已发表的文件； C．本文件中各处引用的文件、资料，包括所要用到的软件开发标准。列
出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位，说明能够得到这些文件资料的来源。 2 项目概述 2．1 工作内容 简要地说明在本项目的开发中须进行的各项主要工作。 2．2主要参加人员 扼要说明参加本项目开发工作的主要人员的情况，包括他们的技术水平。 2．3产品 2．3．1程序 列出需移交给用户的程序的名称、所用的编程语言及存储程序的媒体形式，并通过引用有关文件，逐项说明其功能和能力。 2．3．2文件 列出需移交给用户的每种文件的名称及内容要点。 2．3．3服务 列出需向用户提供的各项服务，如培训安装、维护和运行支持等，应逐项规定开始日期、所提供支持的级别和服务的期限。 2．3．4非移交的产品 说明开发集体应向本单位交出但不必向用户移交的产品（文件甚至某些程序）。 2．4验收标准 对于上述这些应交出的产品和服务，逐项说明或引用资料说明验收标准。 2．5完成项目的员迟用限 2．6本计划的批准者和批准日期
分公司管理细则 一、总则 为进一步提高公司管理水平和工作效率，规范分公司管理行为，确保在合作过程中总部与分公司之间的良好衔接，减少或消除项目实施过程中出现的管理风险，根据国家相关法律法规、条例、规范以及公司已有制度、通知的要求，特制定本细则。 二、管理细则 （一）综合管理 1、分公司需严格遵守总公司的各项规章制度与管理规定、以及五大军规八项注意，并积极配合总公司各项资质的年检及升级工作，及时提供相关资料。 2、分公司需建立完善的项目管理体系及各种规章制度。 3、分公司应对外体现总公司企业文化、价值观以及核心理念，维护公司对外形象，保持办公环境整洁，办公物品堆放有序。 4、分公司负责人及领导必须参加总公司组织的会议，有特殊情况必须提前向总公司领导请假。 5、分公司应按月向公司各部门提交月度报表，确保报表内容真实、全面。 6、安排专人关注公司网站及QQ群内信息，凡公司下发的各类通知、文件，请收到后及时回复。 （二）人事管理 1、人事任命： （1）负责人任命。分公司负责人由总公司指定人员担任，并下发任命文件。未经总公司同意不得随意变更。
（2）部门领导任命和工作人员聘用。分公司下属部门领导任命和工作人员聘用，应由分公司负责人提案总公司分管领导签复同意后下发任命书或聘用书，并报总公司备案。 （3）专业人员配备。分公司应配备满足业务需求和项目管理需要的专业人员。 2、人事管理及信息报送： （1）各分公司聘用人员必须按规定签订劳动聘用合同，建立员工信息档案，填写员工信息统计表，并将照片、身份证、毕业证、职称证扫描件及合同原件一份报至总公司总经办存档。 （2）每月28日将当月人员动态报至总公司人力资源部，如当月人员无变化，请告知总公司人力资源部。 3、学习培训：严格遵守公司各项学习培训制度，凡公司组织的各类学习培训，要求各分公司积极配合，踊跃报名，准时参加，不得无故缺席、迟到。 4、员工考核：按照总公司人事考核制度要求，对本部门人员进行年中及年终考核，并将考核结果报总公司备案。 （三）财务管理 1、分公司必须建立自己完善的财务制度，并有专职财务人员，认真做好财务账目。 2、分公司每个季度末均需向总公司上报财务报表（损益表），同时提供该季度纳税、所得税完税发票扫描件，以传真或电子邮件的形式，随财务报表上报公司，对于应收账款，要积极催要，金额较大者（5万元以上），需书面向总公司说明原因。
工程总指挥部机构设置 职 责 和 工 作 制 度 方
案笑嘻嘻小工程管理公司
第一条组建指挥部目的 1、为提高工程指挥部建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和程序化，特制定本方案。 2、本方案是建立工程指挥部项目管理组织、明确指挥部各层次和人员的职责及其工作关系，规范项目管理行为，考核和评价项目管理成果的基本依据。 3 、工程指挥部机构的设置一般应遵循下列原则： 3.1 组织结构科学合理 3.2 有明确的管理目标和责任制度。 3.3 组织成员具备相应的职业资格。 3.4 保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。 4、工程指挥部应确定各相关部门的职责、权利、利益和应承担的风险，并对各部门的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。
5 、工程指挥部应树立项目团队意识，并满足下列要求：5.1 围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队。 5.2 建立协同工作的管理机制和工作模式。 5.3 建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效地传递。 6、工程指挥部应有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。 7、工程指挥部应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。 8、工程指挥部应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队氛围，统一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率。
9、工程指挥部的项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并充分利用成员集体的协作成果。本工程指挥部的机构设置参照项目管理规范要求，并结合岗位设置提出实施方案，可以根据本工程指挥部实际情况和工程进展予以删减或增设。机构设置可以根据施工单位的人员力量简化或加强，一般宜在合同条款中提出对施工单位的管理和技术人员素质和数量的要求。 第二条：工程指挥部的机构设置 1、工程指挥长（1名） 2、工程副指挥长（3名） 3、综合办公室(10人) 4、档案资料室(12人) 5、技术管理部（总工办20人） 6、施工管理部（60人） 7、质量管理部（60人） 8、安检部（30人） 9、成本控制部（10人） 10、工程预决部（14人） 11、监察部（8人） 12、资产管理部（20人） 13、采购部（8人）
项目管理实施办法 (讨论稿) 一、项目管理的目的 为了加强对公司产品开发、重大技术攻关、工程建设等方面的管理，充分整合公司的人、财、物等资源，缩短任务周期，降低成本，同时培养公司复合性人才，公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。 二、项目管理的适用范围 被列为项目计划管理的项目具有跨部门、开发周期较长（一般超过3个月）、经费较大（一般超过10万元）等特点，且对公司的经营发展具有重大意义. 项目管理办法适用于以下项目范围：新产品开发项目；重大管理项目；重大技术攻关项目；工程建设项目。 三、公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 1、项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会 成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质，公司可聘请 内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。 2、项目管理委员会的职责： a)确定年度项目开发计划； b)对项目立项、项目撤消进行决策； c)评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等； d)召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告 进行评审。 e)监督项目管理相关制度的执行； f)对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定； g)确定项目经理及对项目经理的考核； h)确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构：
项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公 司经营管理部。主要职责如下： 1、拟定项目管理的各项制度； 2、开发和维护项目管理标准.方法和程序； 3、制订具体的年度项目计划； 4、依照项目管理相关制度，管理项目； 5、对项目的进展进行适时的跟踪； 6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 7、组织项目阶段性评审； 8、保存项目过程中的相关文件和数据； 9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项目提供项目管理的咨询和指 导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。 四、项目经理 1.项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任. 2.项目经理的任职资格： a)原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经 理以上条件之一资格。 b)在本公司工作一年以上，且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于 研发的项目必须有较深的技术背景。 c)具有系统思考能力，能合理的权衡项目的目标,能对项目的规划和项目中出现 的问题以全面、长远的眼光进行思考。 d)充分的协调能力，其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力； 应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。 e)项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目经理。 2、项目经理的职责： a)保证项目完成的目标与制定的目标一致. b)合理的分配项目的资源，协调企业内部的资源. c)与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行. d)对项目的成功富有的主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制富有全权
XX股份有限公司子公司分公司管理办法 释义 母公司：指北京XX股份有限公司。 子公司：指北京XX股份有限公司有实际控制权的子公司。 分公司：指业务或财务等相对独立，但不具有独立法人资格的经营实体。 战略发展部：指北京XX股份有限公司的战略发展部。 董事、监事：除特别说明外，指北京XX股份有限公司派出的董事、监事。 高管人员：指子公司的高级管理人员，包括子公司总经理、副总经理、财务经理（或财务总监）、人事经理、其他经子公司认定的高级管理人员。 第一章总则 第一条为规范母公司与子公司的关系，加强母公司对子公司的支持、指导和管理，促进各子公司按现代企业制度规范运作，进一步完善法人治理结构，保障股东的权益，提高投资回报，根据《中华人民共和国公司法》等法律法规和母公司章程，特制定本办法。 第二条本办法的适用对象包括：北京XX股份有限公司及其有实际控制权的子公司和分公司。 第三条战略发展部是母公司管理子公司事务的专业职能部门，代表母公司对子公司行使控股股东的权利。战略发展部是母公司管理子
公司事务的唯一接口部门。 第四条母公司战略发展部和其他职能部门、子公司相关人员应当自觉遵守本办法。 第五条子公司遵守执行本办法的情况将作为子公司及其高管人员的绩效考核的因素之一。 第二章股东会 第六条子公司股东会由投资各方组成，会议分为年度股东会和临时股东会。年度股东会议应于会计年度完结之后的四个月内进行。股份有限公司性质的子公司必须单独召开股东大会：有限责任和其他性质的子公司可安排年度股东会和董事会同时或合并举行。 第七条子公司可根据《公司法》和子公司章程的规定，结合自身情况，制定股东会议事规则。股东会议事规则一经通过，应报送战略发展部备案。 第三章董事会 第一节董事 第八条子公司董事除《公司法》和《子公司章程》所赋予的职权外，应当履行以下职责： 1、提出董事会会议提案； 2、提请召开董事会会议和股东会会议； 3、尽职参与董事会会议，履行公司章程规定的董事权利和职责；
（管理制度)公司项目管理制度
项目管理制度 （VER:01-11-01） 第壹章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其关联可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工 程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、 MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1、项目业务经理：于项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目 的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至 项目的签约。 2、项目实施经理：于项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详
细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3、责任业务员：按公司有关规定，和项目成败具有直接利益关系的 人员。
第三章流程第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1、确定实施小组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备第十条适用范围：销售中心
阿拉善项目指挥部 管理办法 2011年7月22日
目录 第一章总则 (2) 第二章工程前期管理 (2) 第三章施工阶段管理 (3) 一、质量管理 (3) 二、进度管理 (5) 三、安全文明管理 (6) 四、造价管理 (7) 五、变更与签证管理 (8) 第五章竣工阶段管理 (8) 第六章资料管理 (9) 第七章奖罚管理 (9)
第一章总则 1、为了促进阿拉善经济园区工程项目管理健康有序发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平，加强项目管理的规范化、系统化，为工程的顺利进行提供切实可靠的保障，做到有理可依，有据可查，依据有关法律、法规及规范要求，结合本公司的实际情况特制定本管理规范。 2、本规范作为阿拉善经济园区项目部内部管理实用，项目的一切管理（包括建设、监理、施工等相关部门）人员应当公平、公正、科学、诚信地开展项目管理工作。 第二章工程前期管理 1、项目名称、单位工程的划分必须以公司及项目指挥部统一规定执行。 2、工程现场的“三通一平”由公司指定某一施工单位统一施工，费用统一核算，其它施工单位不涉及此项费用。 3、各施工项目的办公及工人生活区由公司统一规划、统一施工。施工现场的区域分配由指挥部统一指定，详见指挥部下发的现场分配图。， 4、入场的工程监理部必须是受中标的监理公司委托，并具备一定的管理及技术指导能力的团代。监理进场后需向指挥部提交公司资质、营业执照、监理规划、监理大纲、监理实施细则及现场监理人员组织机构、上岗资格证、身
份证复印件等。 5、总承包施工单位必须与建设单位签订施工合同后方可进入现场，并做好开工前的准备工作。施工单位进场后监理部应对施工单位的公司资质、营业执照、施工合同及管理人员配备情况等进行审核，合格后报项目指挥部备案登记。 6、施工单位入场后按照文明施工管理条例及指挥部给出的区域划分平面图布置现场。现场围挡统一用铁皮挡板，门楼设计必须美观大方，临建用彩钢板搭设。 7、施工单位接到施工图纸5日内将自审记录整理完毕并报监理部，监理及时上报指挥部，由指挥部组织安排相关部门进行图纸会审，监理进行汇总后由设计院出图审纪要。 8、施工单位进场10日内将施工组织设计报监理部，监理部接到施组5日内出具审核意见。 9、建设单位主持召开第一次工地现场见面会。各部门的现场负责人必须参加。 10、项目指挥部负责协调当地职能部门（包括建委、规划、环保、土地、质量监督等单位）办理好前期施工手续。 第三章施工阶段管理 一、质量管理： 1、施工、监理单位严格按照施工图、设计文件、合同、施