IT项目四大失败原因的详细分析
来源：中国IT实验室收集整理时间：2008-8-16
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前些年，ERP项目失败的案例很多，至于为什么失败？究其原因来则众说纷纭，这就引来一个问题，叫做ERP项目失败归因。归因是心理学上的说法，就是为事件找原因，错误的归因就会得出错误的结论，错误的归因更容易成为错误的行为导向。比如说，有同学大学四级考试没通过，却归因到眼镜度数不够高，没抄上前排同学的答案，这就是错误的归因。以前大家对ERP项目实施失败存在很多错误的归因，原因是找错了，所以后来采取的行动是绝对错误的，而错误行动又会使企业信息化沿着错误的方向走得越来越远。人都有一个通病，就是一件事情一旦发生，第一想法就是逃避责任，寻找客观理由，对自身的不足讳莫如深，其实这就是片面的归因，比如讲实施失败，大多会归因为软件不好操作，成熟度不高，甚至归因为供应商配合不好等等，却很少归因为客户方自己贯彻不力，投入不够的，即使有，也是轻描淡写。
我想“上ERP是找死”的说法，也在客观上给很多人一个归因的理由，而且这个理由是一个很好推卸责任的台阶，有人就讲了，本来上ERP就是找死，要么不上，要上就是找死，于是就轻而易举找到台阶下，把所有的责任和过错都抹平了，一切跟没有发生过一样，难道真正的原因是这个吗？那些曾经实施ERP 失败却又没有找到正确原因的企业，再次上ERP时就产生了疑虑，因为当年归因的那些客观理由还存在，所以就成了惊弓之鸟，不敢决策了。所以，不管ERP 实施的情况如何，希望大家会有一个正确的归因，正确的归因太重要了，这个归因直接决定企业信息化在后续还能不能健康发展。项目失败或者部分失败，一定要找到失败的真实、全面的原因，就是正确的归因，而不是盲目地讲产品的成熟度，讲业界的大环境不好，甚至于有一些不负责任的记者也在撰写一些错误归因的文章，使得情况越来越糟。
其实从某种意义上来讲，中国从来没有一个失败的ERP，失败的标准是什么？怎么衡量失败？即使大家公认的失败项目中，也存在成功之处，比如说借助项目锻炼了一批人，他灌输了ERP管理的思想和意识，甚至也锻炼出一批懂软件的操作人员，从这个程度上来讲，其实也是成功的，至少没有完全失败。
那么，ERP项目失败的普遍原因能否做一个正确的归因呢？美国Gartner
Group公司在2000年发表了有关IT项目的调查结果，该调查把项目失败的原因总结为四大类。
第一类是项目组织原因。包括项目经理是否称职、项目组织构架是否合理、人员是否安排到恰当的位置、是否执行有效的激励制度、是否处理好各方利益以及冲突等等。ERP项目组成员一般都是跨组织的，项目组中既有实施方的实施顾问和项目经理，又有客户自己的各级领导、应用人员和项目经理，甚至还有1、组织成员职责明确，每一个任务要落到实处，每个人对自己分担的工作负责；
2、项目组成员之间相互支持、相互信任；
3、以客户方为主体，因为他们迟早要独立操作和维护；
4、建立组织沟通和协调机制。
第二类原因是需求缺乏管理。包括需求分析草率、对需求变更的危害认识不足、变更缺乏规范化和必要的流程、普遍缺乏定量指标控制等因素。在ERP实施项目中范围管理很重要，范围不明确，就是目标不明确。没有明确的范围，根本谈不上项目的成功与否，时间和预算也都是空谈。所以要重视以下几点：
1、(1) 范围锁定，范围不明确就不能开始实施；
2、(2) 要充分评估变更对项目各个方面的影响，需求变更甚至要引发合同的变更和项目整体进度与投资的变更；
3、(3) 需求变更要走严格的流程，变更后要通知到所有的干系人，各块作业同时采用变更措施。
第三类原因就是缺乏计划和控制。包括计划以定性代替定量、目标责任制不清、沟通渠道不畅通、缺乏动态跟踪的工具，不能应付变化、无风险储备等。计划的作用虽然不能立竿见影，但没有计划所引起的混乱却显而易见。这里要注意几点：
1、(1) 计划的全面和周到性；
2、(2) 计划对变化和风险的预先考虑；
3、(3) 计划的跟踪和反馈；
4、(4) 计划的滚动和调整。
最后一类原因就是估算错误。软件本身的复杂性，不同企业也有不同企业的文化和背景，使得对项目的工期很难估算准确。客观上来讲信息化项目要估算准
确非常困难，就算是两个企业买了同样一套软件，上同样的模块，上同样的站点数，实施的周期和难易程度可能会差别很大，因为企业文化不一样，有些企业文化非常好，大家做事都积极负责，有些企业的文化不是很好，凡是都是被动应付。如果是后者的话，实施的周期就会长，失败的风险就会加大，如果是前者的话，实施成功的系数就会大，而周期也会短，这是影响估算的因素。在这里切记以下几点：
1、参考同类型项目实施的历史数据；
2、运用科学的估算方法和工具；
3、充分考虑文化、环境等外围因素；
4、工期估算避免外界干扰，有的企业对实际状况不管不顾先把完工日期卡死，使得估算失去意义。
对ERP项目的失败分析，当然还有更多的原因分类方法，但是我觉得都能归类到以上四大类之中。
案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。
什么是创业失败？倒闭了是失败；可能成为一个伟大的公司却陷入平庸也是失败；预期目标和现实相差很大，也是失败；想做大做强，但总是小打小闹，也是失败；一遇风雨就飘摇也是失败。这些都是广义的失败。 做创投的都要研究失败。投资初创期的项目，可能是成二败八；投资成长期的项目，可能是成五败五；投资相对成熟的上市前的公司，可能是成七败三。创业者经历的失败就更多了，创业者个体的失败率非常高，所以研究失败非常重要。 这里从五个层面并用一些案例，来说明什么因素导致了失败。第一是创业者的精神和道德层面；第二是企业发展战略层面；第三是公司治理结构层面；第四是产品技术层面；第五是商业策略与经营模式层面。 创业者的精神和道德层面 缺乏理想每一个成功的企业家，给我的第一感觉就是有理想。反之，我们投资失败的企业，失败的首要原因就是缺乏理想和情操，把钱放到至高无上的地位。 我们原来投资的一家企业做艾滋病药研究，预期可以是个明星企业。如果这个企业还存在的话，肯定在创业板第一批上市公司阵容里。但是它倒闭了，老板也锒铛入狱了。为什么呢？在做企业过程中，他利用这个平台，想自己挣更多的钱。如果一个创业者把钱看得最重要，早晚要失败，因为他可能为了钱做一些不该做的事情。 所以，做小生意勤快就够，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必须靠德，也就是说要有理想。 只适应顺风顺水，缺乏坚持的决心和毅力我们投了一个企业，做生物新药。在过去十年里，它没有一分钱收入。但是它坚持下来了。在美国的同类药，去年卖了78亿美元，而我们做的这个药，价格可以便宜一半。这个成功是个大成功，但如果没有永不言弃的精神，这个公司早干不下去了。 我们投资的另一家企业，在路由器行业兴盛时做路由器，做得不是太成功，就转向网络安全。干了一段，又不行。现在转向了系统集成-一个在中国可能做不大的行业。如果这位创业者坚持做路由器，我想这家公司至少不是现在这种境地。 过于依赖以往的经验，因循守旧拒绝改变产品要升级，模式要创新，管理上也要创新。任何一方面，如果依赖以往的经验，都可能导致失败。我们投资过一个资源类行业企业，条件非常好。但是它死守传统，不去开发创新的产品，也没有开拓创新的模式。金融危机前，传统的产品每年能贡献5千万~6千万元利润，金融危机以后只有500万了，处于半死不活状态。 我们投资东莞的一家光电企业，以前做钢结构，后转向高科技，现在是LED照明的亚洲老大，它的路灯已经超过3000公里。你创新了，做了一个新产品，不用担心过去的产品，这是环境变化带给企业的变化。 长袖善舞，缺乏务实精神有些创业者不是扎扎实实地干，而是投机取巧。比如说靠忽悠，靠忽悠能成一时，无法成一世。讲门子、盼速成，希望一件事情很快能成功。天上掉馅饼也许有一次，不会有第二次。企业缺乏务实精神，今天不失败，明天也会失败。 为上市而上市，既害人又害己企业上市，应该是水到渠成的过程，不是靠单纯的包装。为上市巧做假账，毛利或者净利突然提升。为上市拆东墙补西墙，拆一次可以，但如果遇到环境变化，那可能拆西墙补东墙也不够。还有的企业为了上市而盲目扩张，结果不能适应市场需要，或者没有团队去经营扩张以后的资产而导致失败。 企业发展战略层面 不清楚长期战略创业不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。长期发展战略处在一个混沌状态，你就没法给员工指明方向。 我们投资做太阳能的晶科能源时，公司单一做拉晶，在行业内处于二三流地位，很快碰上金融危机。面临金融危机，企业认真分析了行业状况，做了战略调整，由原来的拉晶扩展到电池片，再扩展到电池组件，2010年在纽交所发行股票上市，前段时期又以很高的价格增发了一次。晶科2010年前三季度实现净利人民币5.14亿，其中第三季度实现2.59亿，环比增长43.6％，同比增幅高达1865％，这家企业已经进入了第一流的太阳能企业行列。
第一章工程总体概述及项目特点、重点、难点分析 第一节工程概况 1 工程基本情况 工程名称：重庆江北国际机场东航站区及第三跑道建设工程新建T3A航站楼、综合交通枢纽和ITC大楼消防工程二标段 工程地点：重庆江北国际机场 招标人：重庆机场集团有限公司 招标代理单位：新华招标有限公司 2 项目概况 2.1 新建综合交通枢纽概况 新建综合交通枢纽：本建筑为多层建筑，地上部分耐火等级为贰级，地下室耐火等级为壹级。综合交通枢纽工程建筑面积约34万平方米，包含停车楼及地面交通枢纽、城铁机场站、轨道10号线机场T3A航站楼站、轨道交通换乘大厅以及员工值班用房和食堂。其中停车楼及地面交通枢纽工程层数为地上三层地下两层（不包括城铁、地铁部分）；城际铁路机场段全长约4.5公里，设T3航站楼站，共地下三层；轨道10号线机场段设T3航站楼站，为地下岛式车站，位于城铁T3航站楼站之上；轨道交通换乘大厅包含换乘大厅、换乘通道和设备用房。 2.2新建ITC大楼概况 新建ITC大楼设计耐火等级为壹级。大楼为机场的信息中心，总建筑面积为1.5万平方米，地下一层，地上六层。 3 投标范围 按照招标文件及设计图纸的要求完成重庆江北国际机场新建综合交通枢纽和ITC大楼的消防工程，消防工程包括消火栓系统、消防喷淋系统、消防水炮系统、气体灭火系统、泡沫灭火系统、消防报警系统（包括大空间报
警系统）、防火剩余电流动作报警系统（或电气火灾监控系统）和集中控制型消防应急灯系统，所承担工程的深化设计、设备采购、包装、运输、保管、布线、安装、综合调试、配合调试、验收等施工内容。 4 工期 4.1总工期 计划开工日期：2015年1月20日 计划竣工日期：2015年12月31日 总工期：346日历天 4.2节点工期 吊顶和墙内主要管线敷设完成：2015年3月31日； 消防工程末端点位安装完成：2015年8月31日； 消防工程自身联动调试完毕具备接受消防检测单位验收条件：2015年10月31日； 消防工程专项验收且合格：2015年11月30日。 工期以及节点工期随整体工程进度实时调整。如若中标，我司将按照黄奇帆市长的最新指示：“东区扩建工程务必在2016年一季度完成竣工验收，2016年二季度投入使用”的总体要求，合理制定重庆江北国际机场东航站区及第三跑道建设工程新建T3A航站楼、综合交通枢纽和ITC大楼消防工程二标段工程的节点工期，按时、保质完成重庆市委、市政府确定的建设目标。
成功的项目管理案例： 古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。 背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的， 还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救。
项目失败总结报告 篇一：项目总结报告范文 项目总结报告范文（一） 时间过得真快，转眼间，在山大实习生活就结束了 四周的时间能够和山大的同学一起工作、学习、生活我感到非常的荣幸，同时也感觉到很大的压力，作为电子商务专业的学生从事软件开发感觉还是有一定的困难，特别是我们还是和山大大三的学生一起，在初来时自己就有一些不自信，但随着项目的进展，我慢慢的找到了自己的位置，找到自己的目标，虽然自己与好的同学还有差距，这也给了我很大压力，但是我相信没有压力就没有动力，所以整个实训过程中我都在不断地努力。 实训期间让我学到很多东西，不仅在理论上让我对it 领域有了全新的认识，在实践能力上也得到了很大的提高，真正的学到了学以致用，更学到很多做人的道理，对我来说受益匪浅。特别是利用周六上午的时间山大为我们安排的讲座让我们了解it领域一些新的发展动态以及一些领先的技术，让我意识到自己知识的缺少，这激励我在以后的学习、工作、生活中要不断了解信息技术发展动态以及信息发展中出现的新的技术。 除此之外，我还学到了如何与人相处，如何和人跟好的交流，我们组成一个团队大家一起开发一个项目，大家的交
流沟通显得尤为重要，如何将自己的想法清楚明白的告诉队友，如何提出自己想法的同时又不伤害其他的队友的面子，这些在我的实训生活中都有一些体会。可是说，第一次亲身体会理论与实际相结合，让我大开眼界。也是对以前学习的一个初审吧，相信这次实训多我以后的学习、工作也将会有很很大的影响，在短短的二十几天里这些宝贵的经验将会成为我以后工作的基石。作为大二的学生，经过两年的在校学习，对程序设计有了一些基本的理性的认识和理解。在校期间一直忙于理论的学习，没有机会也没有经验来参与我们项目的开发，所以在实习之前软件按开发对我来说是非常抽象的，一个完整的项目要怎么来分工以及完成该项目所需要的基本步骤也不明确，经过这次实训让我明白一个完整项目的完成必须团队分工合作，并在每个阶段进行必要的总结和检查。在我们项目的开发过程中我们项目的步骤：详细设计、详细设计review、编码、编码review、单体测试。在项目开发过程中我也深刻的体会到详细设计对一个项目开发有明确的指引作用，它可以使开发人员对这个项目所要实现的功能在总体上有具体的认识，并能减少在开发过程中出现不必要的脱节。经过二十多天的obbligato信息安全管理的java开发，是我对java软件开发平台有了更深一步的了解，也对nec公司的obbligato平台有了一定的了解。 这次实训是对我们两年学习的一个检验，虽然项目中很
一个总成本花费100W的失败项目的小小反省 这个项目开始到几个月前基本暂停，总共差不多花费100人月，总成本应该也差不多是100W 吧。 在几个月收获的产品只有一堆中间代码。当然，参与成员对某些技术还是有进步的。 我稍微对项目作一些总结吧。要想不好了伤疤忘了疼，需要总结经验，不管是成功还是失败的经验，成功是一个模式，（失败就是反模式）。 没有开始的开始,一个噩梦的开始 前期没有任何固定的严格项目可行性分析 老板指哪儿打哪儿，就算是老板一种模糊的感觉，下属只能全力以赴了。这在我们这类企业里面应该算是很普遍的。当一次回头看，这100W算是做了一个可行性的探讨。 风险管理，尤其当你使用一个有新的/先进/陌生的技术，使用一个陌生技术，风险是很多的，不管宣称它有多先进。 如果在项目初期没有进行风险的管理探讨，最后，这些风险不会凭空消失，一部分会出来，Block你的项目，毁了你前面做的工作，最后毁了你的项目。 需求，没有远景，没有边界 当项目走了很远的时候，当需求好像无穷无尽的时候。经验丰富的领导总算想起要做一个边界定义了。
如果没有一个边界，需求是做不完的，满天的麻雀，都想要抓，团队的人力物力是非常有限的，对于一个产品来说，市场也是不会等人的，必须要在规定的时间内出来的软件，才有可能成为一个成功的软件。 需求，脱离用户的需求 当需求只是凭空猜测的需求，自然会让人觉得无穷尽，因为人类想象力总还是比我们能做到的要多的。但是，这带来的可能不仅仅是没有尽头，脱离用户的需求，仿佛就是在修炼屠龙绝技。修炼出来是没有市场的。 需求，隔靴搔痒的需求 如果软件的最终用户是经过培训、积极配合软件开发过程的，这个软件的成功机率大概可以提高好几成。可惜的是，我所看到的很多一部分都不是这样的。（项目自己尚且对过程没有什么控制，谈何对用户代表做出要求呢）。我所见到的是，用户代表往往仿佛一开始就是等着验收软件，不想参与详细需求的制定，大部分都是靠需求采集人员的猜想，猜想往往和实际有差距，往往只能像挤牙膏那样从用户那里得到一些提示，或者片言只语的判断。往往是经过无数次的往返交流，需求还是雾里看花。需求采集人员在繁琐中失去耐心，索性天马行空猜测一番了事，不再去麻烦用户。 走到一个陌生的行业/领域，需要勇气和资源 走到一个陌生的行业/领域，有时候是必须的，就像众多企业的多元化之路。非常不巧的是，也是众多企业的多元化之路一样，软件要想进入一个陌生的行业领域，也是一条艰辛之路。需要的不仅仅是勇气，还需要机遇，所谓东风是也。但是还需要资源作为支持。如果低估了艰辛程度，可能就低估里所需的资源。没有必要的资源，也许你走了90%的路了，你要走不完剩下的路，也许你从沙漠中央走到了离沙漠边界只有数里之遥的边界，没有了那最后的补给，你还是出不了沙漠。任何风吹草动都可能成为压垮你的最后稻草。
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按 规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量贯标，安全可靠；发挥优势，缩短工期。
影响我县项目推进的原因分析及解决措施(同名42366)
项目在立项、可研、环评、选址、征地等阶段停留时间较长。同时，县上要求特办的项目多，打乱了项目审批现行规定的程序，法定资料亦不能如实完整提供，县上的要求精神多数的没形成文字性的依据，导致审批部门审核时左右为难，耽误的时间较多。 建议：减少和优化程序，出台富顺县项目审批管理部门规定；对我县需特办的重大项目，提早完善其文字性纪录、纪要、文件。 （二）业主单位对项目建设前期工作准备不充分。主要表现在：一是前期立项报建审批程序未完善、手续不齐备，施工过程中边干边办。二是地勘不详、工程功能不完整、设计图纸较粗糙。有的业主将初设图代替施工图，造成预算编制不完整，错项、漏项较多、工程预计量不准确。部分项目设计图纸、施工图纸与现场差异较大，造成项目在实施过程中设计变更多，增减工程量大，影响了项目的进展。三是有的业主单位不能提供施工场地便匆忙开工建设，如征地拆迁未完成、三通一平未完善等，造成工期延误，影响工程进度。 建议：加强项目实施政策的宣传，特别是加强业主部门领导班子及具体经办人员项目知识的培训。 （三）项目建设前期的一些细节问题。一是财政评审中，低价中标企业交纳的低价风险抵押金中保函比例太高，达70%，或交纳不及时，不利于财政监管。二是自贡建设材料定价与富顺部分建设材料实价之间价差太大，易成为低价中
标企业在日后要求增加工程预算的借口。三是部份建设单位签订合同不及时、不严谨，留有“活口”，未按程序及时答复施工单位提出的条件和问题，易在今后工程结算时造成不必要的纠纷。 建议：严格控制低价风险抵押金中保函比例不超过50%，在财政评审中综合考虑解决部分材料定价与实价价差问题，防止其成为低价中标企业日后要求增加工程预算的借口；严格审查和完善合同条款和内容，避免合同中的“活口”。 （四）经济主管部门决策影响。主要表现在制定发展目标时，对各单位以旧报新、以小报大和仅有投资意向的项目，全部列入工作计划，不管以后是否开工建设，形成纸上罗列项目多，会上汇报项目多，而实际开工不足这一尴尬被动局面。 建议：完善项目储备库，争取将优势重点项目纳入省、市和县不同时期的规划中；积极推进项目论证、优化设计等工作。 三、项目推进过程 （一）业主单位领导干部全局意识不强。部分大系统单位每年争取到的项目较多（如交通、水务、卫生等），部分领导局限于部门利益，由本部门“包干”，不愿放权给乡镇，因为人员有限，导致项目实施不多或推进缓慢。同时，由于项目落地乡镇无利可图，有责无权，在涉及拆迁协调等问题上不愿配合或配合不积极。
投标失败的原因分析及投标成功的策略分析 绪论 随着我国经济体制的改革，社会经济已经由原来的分配模式转变为市场经济体制，大型的工程建设项目由原来计划发展委员会分配的模式，转变成以招投标的形式决定项目的归属。所以，在我国经济飞速发展的今天，建筑类企业想要获得发展，就必须准确掌握招标和投标的相关知识，尤其是掌握投标成功的技巧。但是，通过调查可以知道，现阶段，由于准确掌握投标知识的人才并不多，所以，一般的企业一般难以作出一份成功的投标书，从而拿不到工程项目，对企业的发展形成严重的障碍。为了，解决这一问题，本文结合相关资料，采取分割说明，层层深入的方法，从经济学，法律学，心理学，风险管理等方面入手，努力探究投标失败的原因，并且为成功投标提出若干策略，希望能够为企业掌握投标的技巧，成功中标提供一定的帮助。 1. 投标失败的原因 投标失败就是指企业在付出一次的投标的努力之后而没有中标，这包括没能顺利完成标书；完成标书，但由于不合规范而成为废标；提交了符合规范的标书，但由于投标过程具有不合法的操作而取消投标资格；标书没能达到业主要求；以及标书和其它竞争者相比，没有明显优势而没能中标等多种形式。本文按照投标的程序，结合经济竞争的原理，将投标失败的原因归为规范层面，法律层面，综合能力层面三个层面进行分析，努力说明投标失败的主要原因。 1.1 从投标文件的规范上
中国《招标投标法》对投标的规范进行了明确的说明，各地方政府也出版了相关条例，规范对于投标程序，标书的制作做出了明确的规定，但是一方面由于企业对相关规范的不了解，另一方面，由于工作态度的不严谨，不符合规范的投标文件还是频频出现，而且经常是由于一些低级的错误，使得一些具有竞争力的标书成为废标，导致一些企业无奈退场，本文从标书制作的方面面面，努力列举标书制作过程中的常见错误，大致可以分为以下几个方面： 1.1.1封面：包括格式错误；所投标段，里程名称错误，投标日期错误；没有按要求加盖公章 1.1.2目录：包括目录的顺序与招标文件的要求不一致；目录的编号，页码，标题与标书内容不一致 1.1.3投标书及投标书附录：报价金额是否与“投标报价汇总表合计”、“投标报价汇总表”、“综合报价表”一致，大小写不一致，国际标中英文标书报价金额不一致；投标书没有按已按要求盖公章；法人代表或委托代理人没有按要求签字或盖章； 1.1.4授权书、银行保函、信贷证明在格式，法人签字，委托代理人签字，委托书日期，委托权限，信贷数额上不符合要求。 1.1.5报价：包括报价表格式，子目排序不符合要求；“投标报价汇总表合计”、“投标报价汇总表”、“综合报价表”及其他报价表是否按照招标文件规定填写，编制人、审核人、投标人没有按规定签字盖章；“投标报价汇总表合计”与“投标报价汇总表”，“投标报价汇总表”与“综合报价表”，“综合报价表”与“单项概预算表”，“单项概预算表”
针对本工程重点、难点分析及其解决方案 本项目施工是本工程重点、难点，具体解决方案如下： 1、施工 （1）安装 ?所有铜电缆应在线槽或线管内布线；垂直电缆则可以直接置放在电缆托架上或线槽内。承包单位应为电缆槽箱及托架提供弯头和三通，并保证为整个电缆路线留有足够大的弯曲半径。须按照被批准的方法将所有电缆固定于槽箱和托架上。 ?承包单位有责任提供为了正确地完成安装工作所需的任何专用安装设备或工具。这将包括终接电缆设施、电缆测试和接线设施、通讯设施、电缆转盘的支撑架、或其它安装电缆所需的工具。 ?在没有合适垫具的情况下，承包单位不得卷动或贮存电缆转盘。 ?承包单位不应沿电力线路旁安装任何电缆，或与其它电气器具共享同一根线管、线槽或套管。 ?承包单位应保证在安装过程中的任何时间不使电缆超过最大允许的拉力。承包单位也应保证在安装过程中电缆的最小弯曲半径不超过所指定的极限。如不遵守相应的导则，承包单位将被要求提供正确改正情况所需的添加材料与费用。 ?承包单位在安装任何设备或电子部件时应尽可能接近配线架，并考虑将来的发展以便于管理与服务。 ?承包单位在自己安装完毕的电缆管和入口洞处须用被批准的防火材料密封。 ?承包单位所安装的线管道，若长度超过30m或90”弯头超过2个，则一定要使用合适尺寸接线箱，但应符合国标。 ?承包单位应提供本合同所规定的所有电缆所需的终接工具、工具箱以及其它附件。 （2）电磁干扰的分离 Unrestricted
带有不同种类信号或不同电压的设备如集装在一个共享的容器内，应按供货商的有关要求，有效地与任何其它一类的设备屏蔽以避免电磁干扰。 （3）电缆的安排 根据图纸或规格说明书的要求提供一切必需的电缆插销、插座、接头耳等等，并按照电缆的种类与入口方向把它们固定于安装板和安装带上。 （4）电缆的终接 ?不要让已绝缘的导体触及未绝缘的有电部件或锐利的边缘。 ?每个终端只能连接一条电缆导体。在一个终端连接两条或更多导体将不会被接受。 （5）接地 ?承包单位应负责在所有新安装的电缆框架上提供一个被批准的接地点，并保证能正确地与任何现有设施连接。承包单位还须负责正确地将所有有关的电缆、包合体、柜、服务箱、和框架连接起来以保证接地的延续性。所有接地应由铜线或铜带组成，应由一个被批准的医疗大楼接地点供应，并应与主要的电气接地点连接。 ?应根据BS7671提供线路保护导体给所有门、盖板、等等。接地铜导体的最小断面积为2.5平方毫米。 （6）测试与投运 ?所有由承包单位安装的电缆设施在被接收以前应进行全面的连续运行测试。 所有的电缆缺点，包括在制造厂内所产生的，都应由承包单位改正。 ?承包单位应提供，测试设备、测试荷载、信号发生器及其它设备足以显示所安装的联接系统在现场安装完毕后能符合运行要求所需。 2、调试 （1）调试所需仪器如万用表、电工工具等均由承包商提供。 （2）调试前的准备工作 调试前检查电源是否连接无误，电压是否符合设计要求，机柜设备安装合格， 检查控制设备箱与相关设备的型号，确保等同批准型号。 Unrestricted
失败案例：谁该对项目的失败负责 卡尔公司简介 卡尔公司是一家拥有15亿元资产，以低成本、高质量著称的橡胶集团公司。卡尔公司曾经有12条不同的橡胶产品生产线。“卡尔”这个品牌在橡胶制造业就是质量保证的代表，该品牌保持了相当长的生命周期。其长久性还表现在公司组织结构上，卡尔公司保持了同样的组织结构至少已有15年的历史。 从结构图中可以看到，集团公司的市场部负责公司大部分事项；而工程设计部则只是一个辅助机构，其人员组成单一，职能功效不明显；制造工业部主要负责生产制造事务。 卡尔公司的最高管理层人员是些极度保守的人，他们认为凭借现有的产品生产线，只需占领现有市场而不必开发新产品就能使公司很好地发展。在这种经营理念指导下，卡尔公司只保留了由极少数人组成的开发和研制部门，工程设计部的使命仅仅是简单地评估或者核计现有生产线的技术水平。 卡尔公司的声誉很好，以至于总是能接到希望其制造相关专业产品的咨询或要求。不幸的是，卡尔公司管理层保守的天性使他们脑子里根深蒂固地建立了一种思想，即“不要摇动这艘船”。由于这种想法的存在历史悠久，因而他们反对任何一种冒险行为。他们还设计了一个评估表，作为生产新的专业产品的评价标准，只有符合该标准，新产品设计和制造项目才有可能被接受。标准如下： 1. 这种特殊产品的生产是否能提供与现有生产线生产的产品一样具有20%的边际利润率？ 2. 在生产专业产品的合同中，其所有的项目对该公司有何利益性？ 3. 这种专业化的产品最后能否发展成为专业生产线生?/P>
4. 这种特殊产品能否在最小化改造公司现有的生产线和现有制造操作方法的条件下生产？ 这些苛刻的要求使得卡尔公司在所有设计和生产专业产品或新产品的招标中的中标率低于10%。 项目简介：彼得公司的项目 1992年12月7日，卡尔公司的市场部副主席费兰先生接到一个不同寻常的电话，该电话从彼得公司市场部副主席戴力先生处打来。以下是他们对话的大致内容：戴力：我现在手头有一个非同寻常的难题，那就是我们的开发和研制部门有25万美元的一项委托，该委托是研究关于新橡胶产品材料的开发及制造的。但我们公司没有可利用的人才来承担该项目，所以我们不得不向外招标。但我非常希望您的公司能接受这个项目。 费兰：尽管我们曾为你服务过，但正如你所知道的，我们公司研究小组功能并不完备，且技术条件也不充分。因此，我很抱歉我可能不能让我们的管理人员来承担这项工作。可以考虑让一些别的公司来做开发工作，而我们最后可以接管该项目的生产。 戴力：看，我们对你们制造工业部的能力非常有信心。我们在产品生产上很愉快地合作了5年。而且如果这个项目成功，将给您的公司带来巨大的利润。 费兰：噢，是这样，那么你能否提供些详细资料？ 戴力：我所能给你的就是生产该产品的粗略的说明书，我认为我们最好能找个机会面谈一次。
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软件开发项目失败原因分析 软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。 需求内容不明确，把握不充分 这是我们经常遇到的问题。一方面，由于客户（需求方）IT知识缺乏，一开始自己也不知道要开发什么样的系统，或者懒于系统地整理出来，经常是走一步算一步，不断地提出和更改需求，使得实现方叫苦连天。另一方面，实现方由于行业知识的缺乏和设计人员水平的低下，不能完全理解客户的需求说明，而又没有加以严格的确认，经常是以想当然的方法进行系统设计，结果是推倒重来。因此，需求分析必须注重双方理解和认识的一致，逐项逐条地进行确认。 工数估算过少 软件开发的工数估算是一项很重要的工作，必须综合开发的阶段、人员的生产率、工作的复杂程度、历史经验等因素，将一些定性的内容定量化。对工数的重要性认识不足，经常用拍脑袋的方式草算，是最常见的问题。还有，软件开发经常会出现一些平时不可见的工作量，如人员的培训时间、各个开发阶段的评审时间等，经验不足的项目经理经常会遗漏。同时，还有如下一些原因也是很典型的：
（1）出于客户和公司上层的压力在工数估算上予以妥协。例如，客户威胁要用工数更少的开发商，公司因经营困难必须削减费用、缩短工期，最后只能妥协，寄希望于员工加班。 （2）设计者过于自信或出于自尊心问题，对一些技术问题不够重视，或者担心估算多被嘲笑。 （3）过分凭经验。由于有过去的成功经验，没有具体分析就认为这次项目估计也差不多，而没有想到这次项目可能规模更大、项目组成员更多、素质各异、新员工很多，而且是一个新的行业。 项目组织过小 每个公司都希望以最少的成本完成项目，人手不足是大多数项目都会面临的问题。还有一种情况是项目组成员的技术水平达不到项目的要求，公司只能提供这些分配好的技术人员，或者由于项目经理的失误，在项目工数估算时没有明确要求技术水平，寄希望于员工自己努力。还有一些项目经理认为，在项目启动时不需要高水平的技术人员。 开发计划不充分 没有良好的开发计划和开发目标，项目的成功就无从谈起。开发计划太粗略，主要反映在以下几个方面： （1）工作分担（责任范围）不明确，工作分割结构（WBS）与项目组织结构不明确或者不相对应，各成员之间的接口不明确，导致有一些工作根本无人负责。
软件项目失败的几个原因总结 长年混迹在软件场的老鸟们，哪个没品尝过失败的痛苦，当我们的日日夜夜的加班及辛苦的劳动换来的只是失败的结果时，不知道你有何感想。每当我完成一个项目时，都有着虚脱的放松感。虚脱是累的，放松是一种解脱，不论项目成败，心里的感觉就是—个——终于解脱了。 在软件行业这些年里，生活就如同上了发条，不允许有一丝的松懈，就是希望自己负责的项目能够成功，得到公司和客户的认可。但现实呢？相信所有人都一样，都会遇到这样或那样的问题，“理想很丰满、现实很骨感”。 老吴今天要说的是软件项目失败的根源到底在哪？ 幸福都是一样的，但不幸却各有各的不幸。 当我们接一个项目，在初期需求调研时，感觉客户确实要的不多，功能也不太复杂。 但随着项目的深入，你会发现客户的需求会不段的蹦出来，而且客户谈的需求也很合理，应该有，不加上功能确实不完整。但是，一切已经远超你最初的控制了。当初只是10万的一个网站，后来变成你根本控制不住成本，变成了赔本连吆喝都没赚到，客户还不满意。说你：“太垃圾了，这么简单的产品都做不出来”。你，苦啊…… 案例分析： 前两年我受公司委托，以产品经理身份参与了某房产信息平台的建设，从项目谈判、需求调研、设计、开发、上线，整个过程都全程参与。在谈这个平台规划时，感觉确实是一个有前景的房地产信息平台：平台目标是为了能够打通买方、卖方、经纪人、中介公司、建委等多方的信息瓶颈，让信息通过平台变得透明，让交易变得公平而公正，买方能够通过平台直接联系卖方，实现自行交易，如果能够真正实现自行交易，将会打破整个房产市场结构。如在网络上实现交易，买、卖双方因为信息不对称而存在不信任问题。如何解决呢？买方，通过向平台提供个人相关资料信息，平台利用买方提供的资料信息进行购房资格和身份的核验，保证买方为有资格的有效购房人；卖方，平台与北京建委实现合作，提供卖方的房产信息真实性校验，保证卖方人与房源的真实性。解决了这两个瓶颈，就有了自行成交的前提。当时与对方沟通过多次，客户对我方公司资格和
中国联通项目成功案例 应用背景中国联合通信有限公司（下文简称中国联通）的成立在我国基础电信业务领域引入竞争，对我国电信业的改革和发展起到了积极的促进作用。中国联通在全国30个省、自治区、直辖市设立了300多个分公司和子公司。2000年6月，中国联通股份有限公司分别在纽约和香港挂牌上市，成为香港有史以来规模最大、除日本外亚洲规模最大的一次股票初次发行。中国联通坚持“两新、两高、一综合”（建立新机制、建设新网络、采用高技术、实现高增长、发展综合业务）的发展战略，以移动通信、数据通信、国际国内长途通信为重点业务，深化改革，加强管理，改善服务，提高效益，迅速增强综合实力，实现跨越式发展，努力把中国联通建设成为一个国际一流的电信企业，为推动国民经济和社会信息化做出贡献。
uC(0ZtM-n 经过几年的发展，中国联通从总部到省市分公司都建立了相对完善的应用系统，积累了大量业务生产支撑、市场管理和企业内部管理的数据。这些数据有量大、分散、存储格式相异等特点，造成数据上报不及时、缺乏统一管理，不能实现信息资源的最大利用。如何综合利用现有的数据资源，为各部门提供完整、及时、有效的信息支持是目前当务之急。` G7v|a 1.1 需求背景 中国联通业务统计分析系统的委托单位为中国联合通信有限公司。项目现阶段的主要任务是基于省市分公司的移动通信业务、国际国内长途通信数据、结算中心的结算数据进行统计分析，为集团总部的计划部、财务部、上市办建立统一业务信息统计分析平台。通过不同的分析角度为联通公司各部门提供及时、准确的用户发展、业务发展、收益情况、结算情况、市场竞争能力情况、营销管理情况、服务质量情况等信息。这与通过电话联系或其他人工
重点难点分析及保证措施 本项目设计新颖、工期紧、工程质量要求高，与其它专业间交叉作业频繁，给工程的管理带来较大的难度。本工程的重点、难点如下： 1、管理工作方面的重点、难点的施工控制措施 2、施工技术方面重点、难点的施工控制措施 2.1管理工作方面的重点、难点的施工控制措施 2.1.1工期难度分析 施工房间较多、施工项目复杂，工艺以及施工质量要求高，如何确保在最合理的时间内实现本工程的施工目标，保证工期将是本工程的施工难点，增加人力，分层分区施工是确何工期的最佳途径。每一分项目分成若干个班组流水作业，按工序作业是实现本工程工期的另一途径，整个施工路径通畅，有充足的人力资源人力（包括足够的班组人力及材料采购人员），可实现本工程工期目标。 2.1.2工程协调重点的分析与对策 装修阶段是各工种、各分包单位、各配合单位交叉、配合最密切和频繁的时期。装修作业与机电安装、空调安装、给排水安装及业主的设备安装均存在大量的交叉作业。 1.2.1坚决服从总包的协调管理，严格按总包单位的管理要求及时报送形象施工进度等资料，对工程进行中可能发生的设计、质量、安全等问题及时与业主、监理、总包单位联系协调节器，力争主动、提前解决问题。 1.2.2落实与各其他施工单位在协调的时间、方位、大致问题，并提前提出谅解备忘录，制订配合、协调计划等。 1.2.3装修阶段，是整个项目的主要矛盾阶段，本阶段的施工应以装
饰工程施工为主导，机电安装、空调安装、弱电安装、土建收尾等施工配合，不管原属哪个单位、部门、都应在甲方、监理、总包单位的总体协调的支持下，服从装饰施工的总体安排，并应以装饰工程总体施工计划为主要依据，重新调整各自的施工计划。 1.2.4各分项工程隐蔽前，由总包单位牵头，各专业安装单位配合，对需隐蔽的分项工程部位联合复检，确保无误才进行封完闭，减少或杜绝因隐蔽工程问题引起的返工。 1.2.5必须严格认真进行图纸会审，对存在交叉作业的位置绘综合图纸，及时解决交叉作业问题，避免施工冲突。 1.2.6各层、各功能区公共区域是各系统管道密集区域，与各专业施工单位密切配合，科学合理安排管道走向，为保证装饰工程的质量和装饰效果，要求各工种、各分项单位协调配合，尤其在天花的标高，空调风口、灯孔定位问题上必须逐个层段、逐个部位进行协商。 2.1.3、材料品质的控制措施 1．对木材的控制 （1）饰面板严格按照最后确认的样板购买，达到面饰效果为准则，建议采用厂家定制的优质产品。 （2）各类夹板、大芯板以优质品为佳。 （3）木龙骨采用干燥、无变形、变曲的优质杉木。 （4）对于各类木线条、收口线、角线、腰饰线等我们将采取直接到厂家加工的措施。 （5）尽量加工尺寸较长的木线，装饰时减少拼接，如门框、窗框等部位，木线不能拼装，需按尺寸定长加工。 （6）对加工好后的木线、饰面板，立即进行打磨油漆、防尘等处理、然后用软性包装物打好包装运往工地，注意保护。
中建八局三公司典型项目案例分析 一、工程概况 ××市××工程，由××房地产开发有限公司投资兴建，总建筑面积93707平方米，分别由1栋3层的幼儿园和3栋12-16层的住宅楼四个单体建筑组成，现浇钢筋混凝土结构，采用固定综合单价承包。暂定合同总造价10776万元（其中，土建：9748万元、安装：1028万元）。合同工期335日历天，本工程自2004年2月份进场施工，5月份正式破土动工，2005年9月完成合同承包范围内的全部工作，工程主体结构质量评为××市优、获××市文明安全工地、中建总公司CI金奖，项目荣获××区青年文明号工地和××市青年突击队等光荣称号。 该工程采用邀请招标方式选定施工单位，竞争非常激烈，第三建设公司经过反复测算成本价为11379万元（其中，土建：10016万元、安装：1363万元）。通过可靠途径了解到该业主资信较好，从招标图纸分析，二次经营空间较大。因此该公司最终以低于成本价600万元的低价承接该工程。 二、项目施工过程管理 （一）加强内部成本控制，努力降低工程成本。 1、人工费控制 为了在同期施工的三家施工单位中脱颖而出给业主留下良好印象，为签证索赔打好基础，分公司具体从以下几方面做好人工费的控制： ⑴劳务队伍选择。分公司决定选择信誉好、施工人员素质高、施工质量优良的劳务队伍，并不是单纯的强调劳务队伍的价格因素。 ⑵劳务合同签订。在与劳务队签订合同时，分公司根据以往的经验、教训对合同条款反复推敲，无论是工程的承包范围、承包内容还是工期、质量、文明施工以及履约保证金等条款都约定得非常细，杜绝了劳务队在施工中查找合同漏洞寻找签证机会，也便于项目部在施工过程中有效管理和约束劳务队伍。避免了很多不必要的争端。例如: 劳务合同中工期的约定：“a、乙方应严格按照合同工期完成合同约定的工作内容，若工期拖延，甲方将按2500元/天对乙方处违约罚金，并全额没收工期履约保证金10万元；对于非乙方造成的工期延误，乙方书面报告甲方，甲方认可后，工期可顺延。b、因乙方原因造成工期延误，经甲方催告仍不能达到甲方要求的，甲方有权根据工程施工需要将部分施工段划分给其他队伍进行施工，由此发生的费用从乙方结算中扣除，乙方必须无条件接受，不得向甲方提出任何经济补偿要求。” ⑶签证流程的制订。劳务合同签订后，项目合约部立即组织项目各个部门的相关人员进行合同交底，使项目上每个人都熟悉合同条款。在人工费签证方面，制定了相应的签证流程，即劳务队提出人工费签证时，先由现场工程师核对现场实际情况，确认事实，再交由现场生产经理核实确认，转交给项目合约部，由预算人员审核该费用是否包含在合同范围内，如不包含，则根据现场工程师确认意见，给予初步审核费用，随后递交给项目经理审核确认。签证费用超过五千元，需报分公司经营科进一步审核。正是因为签证程序的制定，有效地控制了签证的费用。 该项目最终人工费占总成本比例为19.51%，占工程总造价的比例为15%。 2、材料费控制 分公司有较系统的材料采购、验收规定，项目部严格执行，并根据实际情况，制定了详细的保证措施，使得工程主要用材和周转料具的管理取得了良好效果。 主要材料如钢筋、混凝土、周转料具等由分公司材料科组织、项目部参与公开招标，选择低价中标，与供方签订的实际合同价均低于其中标价。在签定的供货或租赁合同中均明确约定