生产管理决策方法有哪些
生产决策是根据企业的经营战略方案及企业内外经营环境的状况确定企业的生产方向、生产目标、生产方针及生产方案的过程或职能。以下是我为您带来的生产管理决策方法，仅供参考!
一、确定型决策的方法
确定型决策的分析计算方法一般采用方案比较法、成本效益分析法、量本利分析法等。其中量本利分析法是一种适用性强、应用广泛的决策方法，其基本原理是根据与决策方案有关的产品产(销)量，成本、盈利的相互关系，分析各方案对应的经营效益的影响，对此作出方案的评价和选择。盈亏平衡分析如下：在上式中：P是销售单位;V是单位变动成本;E是盈亏
平衡点。
二、随机型决策的方法
随机型决策也称风险型决策，其决策的客观条件不能肯定，但能判断确定未来经济事件各种自然状态可能发生的概率。如表6-2和图6-1：矩阵中的Si表示可能发生的客观状况(自然
状态)，它们不以决策者的意志为转移，属于不能控制的因素。而P(Si)表示状态Sj发生的概念。矩阵中Ai表示决策者解决
问题时可能采取的策略方案，是决策者可以调节的，属于可控制的因素。矩阵中的Vij表示各种不同的方案在各种不同的自然状态下产生的结果。
期望值的计算公式是：决策者根据决策目标，选择最大的或最小的期望值所对应的方案为决策方案，并付诸实施。决策树的分析计算与决策矩阵基本相似。但它用树形图来描述其分
析计算过程，并且能解决较为复杂的多层次的决策问题。其中，□——决策点，由此引出方案枝;○——状态结点，由此引出
概率枝;△——决策过程始点，表示该过程的决策结果。
三、不确定型决策的方法
(1)等可能性法
等可能性法也称拉普拉斯决策准则。采用这种方法，是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择。在利润最大化目标下，选择平均利润最大的方案;在成本最小目标下选择平均成本最
小的方案。
(2)保守法
保守法也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。运用保守法进行决策时，首先确定每一可选方案的最小收益值，然后从这些方案最小收益值中，选出一个最大值，与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。
(3)冒险法
冒险法也称赫威斯决策准则，大中取大的准则。冒险法在决策中的具体运用是：确定每一可选方案的最大利润值，再从这些方案的最大利润中选出一个最大值，与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。
(4)乐观法
乐观法也称折衷决策法，决策者确定一个乐观系数
ε(0.5，1)，运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值，并选择期望值最大的方案。
(5)最小最大后悔值法
运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵;然后确定每一个可选方案的最大机会损
失;再次，在这些方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。
生产管理的三大手法分别是什么 生产管理的三大手法分别是什么呢?我你已经将相关的内 容分享给大家了，希望文章大家能够喜欢!生产管理(Production Management)对企业生产系统的设置和运行的各 项管理工作的总称。 生产管理的三大手法分别是什么 1、标准化 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出明知山有虎，偏向虎山行的气魄，才能真正让中国制造成为高品质的代名词。 2、目视管理 所谓目视管理，就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。 目视管理有三个要点： 1、无论是谁都能判明是好是坏(异常); 2、能迅速判断，精度高; 3、判断结果不会因人而异。 在日常活动中，我们是通过五感(视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉)来感知事物的。其中，最常用的是'视觉'。据统计，人的行动的60%是从'视觉'的感知开始的。因此，在企业管理
中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到'一目了然'，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。 3、管理看板 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来， 以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。 异常管理看板的后台数据分析报表支持，具有异常呼叫时间点，异常开始处理时间点，异常处理结束时间点。统计异常处理时间，异常发生率，异常发生率趋势图标。数据支持现场管理是否成效。管理中最核心的问题是对人的激励问题激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。人的心理和行为具有共同的只有设身处地，将心比心，才能赢得员工的真心，人是千差万别又不断的变化的，对张二适用的激励方法，对李四未必有效，因此，必须有区别有借鉴的意义和作用，又因为人的差异性。照搬理论和模仿他人不可有效激励员工。
生产现场管理规范及考核办法 为了加强企业管理，树立良好的企业形象；使物流畅通，物品放置有序，为职工创造一个安全、舒适、文明的工作环境，特制订本制度。 本制度使用于公司内的各个生产现场。 一、管理制度： （一）定置管理 1. 生产现场定置管理图，根据生产车间工艺布局图绘制，车间平面布置的调整，应由工艺技术部门提出，或由，生产车间提出申请，经由工艺技术部门会签，然后，经生产科（生产经理）审核，事业部批准，公司综合技术部备案。 2. 生产现场内设置定置示意图，定置图绘制的原则有： 1) 根据管理的需要，识别需绘制在图上的对象； 2) 定置图绘制以简明、扼要、完整为原则，物形为大概轮腕、尺寸按比例，相对位置要准确，区域划分清晰鲜明； 3) 生产现场暂时没有，但已定置并决定制作的物品，也应在图上表示出来，准备清理的无用之物不得在图上出现；； 4) 区域划分及主次，注意线条粗细和颜色的运用； 5) 定置物可用标准信息符号或自定信息符号进行标注，并均在图上加以说明；自定信息，可用颜色、文字、对象的图片，或这三种组合运用； 6) 注意门的方向及开口、走道，紧急疏散通道及出口要明显； 7) 注意绘制定置图表现的方位，需与看定置图时保持一致； 8) 定置物可用标准信息符号（见说明）或自定信息符号进行标注，在图上用图例加以说明； 9) 定置图应随着定置关系的变化而进行修改。 10) 定置图应简明扼要，一目了然。 3. 对生产管理的全部物品按与操作者结合状态合理安置，并按结合状态予以信息标志、区域做到物要分类、划区、有标记（信息标志见附件1）。生产现场做到色彩标准管理，设备、工具箱、工位、器具、管道等物品都按规范涂色，同类物品色彩一致（色彩标准见附件2）。实际颜色与标准不一致的，在大修或二次刷涂时调整。 4. 生产现场设立定置标志，应与定置示意图一致，定置区域、定置标志应齐全、正确、清晰。工作场所整洁，毛坯、半成品件及成品件必须按要求摆放到指定区域内，摆放整齐，且严禁落地。 5. 生产现场通道标识应清楚，通道内除暂时装卸货物外，不得放置任何物品，保持通道畅通。 6. 工位器具、工具箱规范化，物品要分类、定置摆放且整齐美观，做到“有物必有位，有位必分类，分类必标识”，保证“物有位、物在其位”。 7. 物资须按品种、规格、型号、质量分别按“四号定位”、“五五摆放”的原则摆放整齐。 8. 待处理的废品、料头，分类一定要清楚，且定置存放并加以标识。 9. 工具箱、工具架摆放整齐、工具箱内的工具按量、刃、五金分类，层序自上而下存放，做到开箱知数、内外整洁。 10. 附材库、刀具库及各车间仓库内应地面清洁卫生，所有物品按“四号定位”存放，并做到“三无”（无锈蚀、无磕碰划伤、无不合格品）。 （二）设备及量具管理 1、遵守设备操作规程，严格按照使用说明，合理使用设备，不准超负荷使用，操作者熟知设备管理的基本知识。
生产车间现场管理方法及三大工具 现场管理是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。 在生产车间现场管理中最核心的管理方法是6S管理，通过6S管理建立标准化手册，结合车间目视化设计，打造氛围良好，持续改善的现场效果。 一、生产车间现场管理 1.车间可据公司制度，具体制定管理细则，报主管领导批准后实施。 2.车间做到奖罚分明，帐目齐全，分配公开、公正。 3.严格现场管理，要做到生产任务过硬、技术质量过硬、管理工作过硬、劳动纪律过硬、思想工作过硬。 4.经常不定期开展内部工艺、纪律产品质量自检自纠工作。 5.积极参加技术培训，大力开展岗位练兵，努力达到岗位技能要求。 6.认真填写各项记录、工票、台帐、做到及时、准确、清晰、完整、规范。 二、车间现场管理常用的三大工具 1、标准化 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。 2、目视管理 目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。 3、看板管理
有限公司 生产过程控制管理办法 1 目的 为便于公司生产部的管理工作，更好的完成本职工作，根据本公司的实际情况，特制订本规定。 2 范围 适用于生产部。 3 职责 3.1 生产部是本规定的归口管理部门。 3.2 总经理负责生产部的管理、检查与考核； 3.3 生产部在总经理的领导下，负责公司生产计划及生产、机械动力及工程维护等管理工作。 4 控制内容与要求 4.1生产计划统计管理程序 4.1.1销售部根据市场预测、分析、合理制订年度销售计划，每月根据市场的实际需要制订月销售计划。 4.1.2生产部根据销售计划，编制年度生产计划大纲，经公司主管领导或总经理批准，下发各单位执行，每月根据月销售计划，编制月生产计划，报公司主管领导批准，下发各单位执行。 4.1.3仓库根据年、月生产计划，编制相应的物资和采购计划，报主管领导批准后执行，保证原材料及时供应。 4.1.4生产部按照公司年度计划总体安排生产，综合考虑市场，根据各种产品、半成品、库存等实际情况编制公司月生产计划，并组织实施。接到公司销售计划更改通知后，应及时调整生产计划，并组织车间按调整计划组织生产。遇到停水、电或设备故障、人员短缺等紧急情况时，生产部应与车间及时协商，制定相应的应急措施。根据销售部的市场信息，在生产能力过剩的情况下，应组织安排各种设备维修保养，组织员工进行相关培训等。 4.1.5生产部每日对生产情况进行统计，在生产调度会上公布《工序统计日报表》，以便公司领导随时了解生产完成情况。如果生产计划未得到实现，车间、生产部应做出原因分析，并提出详细的补救措施和调整生产计划。
4.1.5公司每月初召开相关例会，通报上月生产计划完成情况，分析存在问题，安排下月生产计划的具体工作。 4.1.6车间从事统计工作的人员，必须严格按照统计制度规定提供统计资料，不准虚报、瞒报、迟报和拒报。 4.1.7属于保密性质的统计资料，必须严格保密，严防丢失，提供时应按公司保密制度的规定执行。 4.2生产工艺及开、停车管理 4.2.1装置开车安全要求 (1)开车前确保水、电、气符合开车要求，各种原材料供应必须齐备、合格。 (2)各系统、管路上的阀门应按开车步骤达到开启或闭合状态，各仪表控制面板，连锁报警装置均应处于完好状态。 (3)安全消防设施完好，保证通讯联络的畅通。 (4)试车期间无关人员不准进入现场，现场内不得有任何检修动火作业。 (5)严格按开车方案的步骤进行，严格控制升降温（压）和加减负荷的幅度要求。 (6)开车过程严密注意工艺变化和设备运转情况，发现异常及时处理，情况紧急时应停止开车。 4.2.2工艺运行安全技术要求 (1)原料运输过程中应防止撞击，摩擦，传动装置应定期进行维护检查。 (2)严格控制各步工艺要求，严禁违规操作。 (3)在操作过程中注意管线、设备防止烫伤。 (4)需要过滤前认真检查滤布铺设情况，防止漏料。 4.2.3机电设备安全技术规定 (1)设备管道严禁出现跑、冒、滴、漏，发现问题立即消除。 (2)操作人员和维修人员应严格按照工艺规程和岗位操作法要求对生产设备进行操作和维修 保养。 (3)定期对设备进行检查及大中小修。
管理学的一些决策方法
一些决策方法 对于确定型决策，可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择。对于风险决策和不确定型决策，现代决策技术发展了大量的方法，有决策树法、决策矩阵法、博弈论、多目标决策、优选理论等“硬”方法，还有德尔菲法、专家会议法、头脑风暴法等“软”方法。这里介绍几种常用的决策方法。 一、决策矩阵 决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制下的自然状态和决策结果组成的矩阵。运用这种方法进行决策，相对简明，有助于了解决策的本来面目以及选择备选方案的决策规则。例：某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成本为0.03元，批发价格为0.05元/件。如果每天生产的产品当天销售不完，每天要损失0.01元。已知该工厂每天的产量可以是0件、1000件、2000件、3000件、4000件；根据市场需要，每天销售的数量可能为0件、1000件、2000件、
3000件、4000 件。则该工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意? 根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1000件、2000件、3000件或4000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。设产量为Q、销量为S、收益为R，则当Q＞S时，R=S ×(0.05－0.03)－(Q－S)×0.01；当Q≤S时，R=Q ×(0.05－0.03)。计算结果见表62，表中数字表示各个方案在不同的市场需求下的收益。 表6-2 某工厂的收益矩阵 R （元） 销售量S（件）0 1000 2000 3000 4000 产量Q 0 1000 2000 3000 4000 0 0 0 0 0 -10 20 20 20 20 -20 10 40
管理的三大手法 在企业进行内训时，企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。 1、标准化 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。 制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。 1.1标准化的四大目的 在工厂里，所谓"制造"就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀、符合规格的产品。如果制造现场的作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法、作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。 标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。 标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。这样就做到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富。更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。 如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。 1.2良好标准的制定要求
第七章安全、环保及文明施工控制方法及措施 第一节安全施工控制方法与措施 一、安全监理依据： 工程建设单位与承包单位的施工合同，监理合同《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》，国家建设行政主管部门和江苏省、苏州市颁发的现行有关政策法律法规 建设部《关于落实建设工程安全生产监理责任的若干意见》以及《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》 《建设工程预防高处坠落事故若干规定》承包单位组织设计、安全管理措施 二、安全施工监控方法 （1）事前控制 ①分部分项工程施工前，专业监理工程师负责检查承包商是否执行安全技术措施、施工组织设计所规定的安全施工的要求，并将检查结果记入《监理日志》。 ②专业监理工程师发现，承包商未落实安全措施及施工要求的，填写《监理工程师通知单》，通知承包商暂缓施工，并报告业主。 ③专业监理工程师应督促总承包商管好分承包商的安全设施，检查分承包商的施工情况，发现问题及时处理。 （2）事中控制专业监理工程师以人、机、料、法、环境五方面去发现影响施工安全的不利因素，发现事故苗头及时填写《监理工程师通知单》送交承包商，并对承包商的整改工作进行跟踪检查，结果记入《监理日志》。 （3）事后控制 ①发生一般工程事故时，由专业监理工程师及时与施工方联系，协调处理。 ②发生重大安全事故应按建设部《工程建设重大事故报告和调查程序》执行。 三. 安全控制的主要内容 总监理工程师对工程项目的安全监理工作负责，并根据工程项目特点，明确安全监理内容、工作程序和制度措施。并在监理实施细则内制定安全监理的具体措施。 （1）施工准备阶段安全监理的主要工作： 1）建设单位与施工承包单位监理单位共同签订工程项目施工安全协议书，确定各方安全责任。 2）建立审查施工单位安全资质与安全措施的制度。 3）审查专业分包和劳务分包单位资质。 4）审查电工、焊工等特种作业人员资格，督促施工企业雇佣具备安全生产基础知识的一线操作人员。 5）促施工承包单位建立、健全施工现场安全生产保证体系；督促施工承包单位检查各分包企业的安全生产制度。 6）审核施工承包单位编制的施工组织设计、安全技术措施、高危作业安全施工及应急抢险方案。 7）督促施工承包单位做好逐级安全交底工作。 （2）施工过程中安全监理的主要工作: 1）监督施工承包单位按照工程建设强制性标准和专项安全施工方案组织施工，制止违规施工作业。
常用决策分析方法（基本方法） 上一节我们说了决策分析的基本概念，这一节我们谈谈决策分析常用的三种方法：决策树法、Bayes方法、Markov 方法。 决策树法决策树法（decision tree-based method）：是通过确定一系列的条件（if-then）逻辑关系，形成一套分层规则，将所有可能发生的结局的概率分布用树形图来表达，生成决策树（decision tree），从而达到对研究对象进行精确预测或正确分类的目的。树的扩展是基于多维的指标函数，在医学领域主要用于辅助临床诊断及卫生资源配置等方面。 决策树分类：按功能分：分类树和和回归树按决策变量个数：单变量树和多变量树按划分后得到分类项树：二项分类树和多项分类树 决策树的3类基本节点：决策节点（用□表示）机会节点（用○表示）结局节点（用?表示） 从决策节点引出一些射线，表示不同的备选方案，射线上方标出决策方案名称。射线引导到下一步的决策节点、机会节点或结局节点。从机会节点引出的线表示该节点可能出现的随机事件，事件名称标在射线上方，先验概率在下方。每个结局节点代表一种可能的结局状态。在结局节点的右侧标出各种状态的效用（utility），即决策者对于可能发生的各种结
局的（利益或损失）感觉和反应，用量化值表示。绘制决策树基本规则：各支路不能有交点每一种方案各种状态发生概率之和为1 决策树分析法步骤：1 提出决策问题，明确决策目标2 建立决策树模型--决策树生长2.1决策指标的选择的两个步骤：2.1.1 提出所有分值规则2.1.2 选择最佳规则 2.2 估计每个指标的先验概率3 确定各终点及计算综合指标 3.1 各终点分配类别3.2 各终点期望效用值得确定3.3 综合指标的计算3.4 计算值排序选优树生长停止情况：子节点内只有一个个体子节点内所有观察对象决策变量的分布完全一致，不能再分达到规定标准一棵树按可能长到最大，通常是过度拟合（overfit）的。训练集：用于决策树模型建立的数据集测试集：决策树进行测评的数据集。过度拟合的树需要剪枝，即去掉噪声（拟合中的误差）。剪枝需要兼顾复杂度（节点数目）和预测精度（决策损失）。决策损失（decision lose）：指随机抽取的某一个个体，在树的某决策节点被错误分类所引起的效用损失。建立决策树的目的在于获得最高精度的分类或预测值，以期为决策提供依据。可按照这几个特性对其评估：准确、简洁、易行、易理解和能发掘复杂数据内在关系。Bayes方法在实际决策过程中，决策者通常是将状态变量当作随机变量，状态变量发生的可能性用先验概率（prior probability）表示，以期望值准则（expectation rule）作为选择最优方案的标准。但是先验概率
生产管理细节 第一部分：生产车间管理的目标 1、以质量为基准：要在日常工作中培训指导考核员工对材料及制作标准明确化，而不是停留在表面的质量 第一的口号中去。 “怎么说怎么做，怎么做怎么写”这是最早的ISO口号，而每个企业真正做到了吗？最简单的却最实用，具体而言生产车间最重要的资料是SOP（含历史记录），排拉流程图，BOM资料，这三份资料如果都能完善，车间能能执行，基本生产效率质量就有了保障。 2、依计划生产完成生产任务 3、生产计划的重要性 4、生产计划的排布要点： 1）掌握物料的前置期；2）车间产能评估数据及实时适度更新；3）前置加工件的安排；4）产前评审； 5）与生产车间的沟通评估完成时间；6）预留合理的时间给发生异常时处理空间； 5、生产计划的实施要点： 1）事前沟通；2）计划下达并要求单位主管签收，以防漏单；3）生产数据收集，分析偏差处理； 4）未及时完成计划之处理；5）物料进度跟踪；6）异常发生导致物料损耗处理。 6、生产计划变更的技巧： 1）在合理范围内调整计划；2）达不成交期要与销售部及时沟通；3）不得已要加班时需安排调休时间； 7、杜绝浪费 8、在制造现场中，导致浪费的根本原因是有过剩的生产要素的存在，即人、设备、物料、厂房空间 9、认识生产车间八大典型浪费 1）搬运浪费；2）等待的浪费；3）多生产的浪费；4）工序内多生产的浪费； 5）返修的浪费；6）多余动作的浪费；7）操作错误的浪费；8）资料信息错误引起的浪费 10、如何减少生产车间各种浪费： 1）IE工业工程作现场分析是最好的方式；2）PDCA的手法持续改善；3）员工的责任意识培养。
11、重视人员培训考核 1）员工岗位技能培训计划；2）员工技能竞赛；3）员工技能考核，记录。 12、如何有效实施人员培训 1）制定培训制度，培训计划；2）专业培训人员之管理；3）培训教案整理存档；培训工具场所准备； 4）培训考核与个人绩效挂钩；5）培训记录整理归档。6）培训员工后反馈意见收集，以便培训讲师改善培训方式及教案。 第二部分：车间管理者的任务 1、车间班组长的任务 1）达到预定生产品质目标 A．要学习品质部发行的品质标准；B.要明确车间的品质目标；C 首件制作及管理。 2）工作执行标准化及标准化的提高 A.生产依据: BOM清单；SOP作业指导书；设备操作指导书；B作业过程中发现的可以改善的部分提出与 SOP制定单位协商是否改善。 3）培育部下 4）现场管理：多年前就有人提出的最简单有效的方法：脚到，眼到，手到，心到，口到 2、车间班组长如何有效达成工作任务 1）明确生产计划，品质标准并有效培训传达；2）实时跟踪；3）要求有异常时及时反馈，书面化的流程，比如设备坏了，应该开立书面的维修申请单。 3、车间科长主任的任务 1）方针的设定及达到 A目标制定前要收集整理以前累积的数据并分析现状能力；B依据累积的问题分析如何提升目标； C让各组管理参与（如品质，技术，车间基层管理修理人员）一起脑力激荡，找出重点事项并提出改善方案； D依据方案实施；E实施后数据收集分析是否有效F再持续改善。 2）培育人才 A对于车间一些有悟性，有胆识，愿意承担责任，做事细心，善于发现问题并提出改善建议，接收任务无
生产（供应）计划及保证措施 一、原产品质量控制 产品、成品、半成品的质量好坏直接影响此采购质量，为此应严格要求，把好进场前的验证和进场后的验收关。产品、成品、半成品在进场前应对供货方提供的质检资料、产品合格证、样品进行验证，必要时可取样试验，合格后方可进场。 产品、成品、半成品进场后，按照相关规范标准进行复检，合格后应按货物的 1 2 公平竞争，实现供需合同关系。 公司组织主要产品供应小组，专人负责产品定货、采购、供应工作。 产品部门负责按样验货。所有产品都必须达到国家标准验收规范的要求，业主的需要，满足进度、质量操作规定。 二、产品运输及存放 1、产品运输 产品由厂家负责运输至交货地点及装卸下车（注意搬运过程中的成品保护，防
止意外损伤），运输时应考虑其包装、捆扎的细节措施，防止运输途中损坏，影响此采购顺利进行，造成迟交货现象发生。运至后由质量小组负责检查验收，只有符合质量标准的产品才予以入库，否则产品员及库管有权拒收。 2、产品存放 此次采购产品容易破损，应存放在室内指定地点。 二、质量控制措施 一 创 第二节质量总体控制措施 一、组织体系与质量职能分配 （一）组织体系 公司将委派具有类似采购经验的优良管理人员组建本采购项目部，在总部的服务和控制下，充分发挥企业的整体优势和专业化保障，按照企业成熟的管理模式，严格按照GB/T19002—ISO9001模式标准建立的质量保证体系来运作，以专业管理和
计算机管理相结合的科学化管理体制，全面推行科学化、标准化、程序化、制度化管理，以一流的管理、一流的技术和一流的服务以及严谨的工作作风，精心组织、精心，履行对业主的承诺，实现上述质量目标。 （二）经理部质量职能分配表 注：◇——主管部门△——关联职责○——领导班子负责人
企业财务决策的常用五大方法 众所周知，财务决策对企业有很重要的意义，财务决策的目的在于确定最为令人满意的财务方案。只有确定了效果好并切实可行的方案，财务活动才能取得好的效益，完成企业价值最大化的财务管理目标。财务决策是整个财务管理的核心，也是一个企业平稳发展的基石，因此，怎样做好财务决策时企业管理者需要学习和思考的东西。下面将介绍财务决策最常用的五大方法。 第一大方法：损益决策法 此大招主要包括3种小招，即“小中取大法、大中取大法和大中取小法”，小中取大，即比拟各种方案找到他们的最小收益值，进而选择最小收益值之间的最大收益的方法，比较保守一点，所以又称悲观决策法。大中取大法，就是在各项方案中寻找最大收益净现值，并选择最优的方案。比较乐观，所以也称为乐观决策法。大中取小法，就是在决策中比较各项方案的最大后悔值，并选择方案中的最小值作为最优方案，所以，此方法又叫最小最大后悔值法。京谷粒（广东）企业管理有限公司总结，损益决策法是在不确定的环境下进行一系列的决策方法，主要是依靠决策管理人员的工作经验等。 第二大方法：数学微分法 数学微分法在财务决策中也常用到，主要是用于最优资本结构的决策过程，在实际工作中，把成本作为唯一的评判标准的话，要寻求其最小值，如果，把利润作为评判标准的话，
就要寻求其最大值。这种边界的分析法，在曲线联系的极值问题进行进一步的求解，这种方法就是数学微积分法。 第三大方法：概率决策法 此大招主要用在风险决策的过程中，在实际工作中，根据以往的数据对未来发生风险的概率进行预测，进而计算出各个方案的期望值，并用决策图的方式表现出了，供决策者做出最佳选择。 第四大方法：优选对比法 它是财务决策中最基本的方法，就是通过比较各个备选方案的优缺点，并根据经济效益的好坏程度进行逐一比拟，最后选优。主要通过总量对比、差量对比和指标对比等方式。另外，还应注意的是，总量对比主要针对不同方案的年总收入、总成本支出以及总利润等方面加以对比。差量对比法指的是将不同方案的收入差额和预期成本的差额之间的关系进行进一步的对比。指标对比则指的是通过对比各个不同方案之间的经济效益指标，比如方案的净现值、内部收益率、投资回收期、报酬率等，通过一系列的比较之后最终确定出最佳的方案。 第五大方法：线性规划法 它是结合企业的实际情况优化人力、物力和财力资源的配置情况，通过一系列的具有线性关系的指标和参数的极值进行比较和分析的一种求解方法，来帮助我们快速地寻找到最佳的方案。
生产现场管理三大工具 工厂从建厂到现在快要接近三个年头了，车间的现场管理部分一直是一个薄弱的环节。为了理清思路，达到公司期望的要求。看了一些现场管理方面的书籍及文章，觉得此篇比较通俗易懂，操作性强，现以此分享。并希望对部门内的工作有所帮助及收益。 1、标准化 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练 标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。 1、目标指向：标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2、显示原因和结果：比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用施3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 3、准确：要避免抽象："上紧螺丝时要小心"。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。 4、数量化-具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。 5、现实：标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较一下下面二个表，感受一下什么是可操作性。 6、修订：标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准： ?内容难，或难以执行定义的任务 ?当产品的质量水平已经改变时 ?当发现问题及改变步骤时 ?当部件或材料已经改变时、当机器工具或仪器已经改变时、当工作程序已经改变时 ?当方法、工具或机器已经改变时 ?当要适应外部因素改变（如环境的问题）时 ?当法律和规章（产品赔偿责任法律）已经改变时 ?标准（ISO等）已经改变 标准化是一个过程，我们不能指望本月发出红头文件，下个月各种符合要求的标准就完成了。在进行标准化时一定要有耐心，有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要，工作与薪水都不保险了，有这种想法十分正常，完全可以理解。因此，营造良好的改善氛围非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等，让做得好的有成就感，做得不好的有压力，逐步引导，最终完成有效的标准化过程。
决策与决策方法习题及答案 作者:@钟方源 一、填充题 1、决策被定义为管理者(识别并解决问题)的过程,或者管理者(利用机会)的过程。 2、决策的主体就是( 管理者)。 3、管理者既可以单独做出决策,这样的决策被称为(个体决策);也可以与其她管理者一道共同做出决策,这样的决策被称为(群体决策)。 4、决策的目的就是(解决问题)或( 利用机会)。 5、决策遵循的就是(满意)原则,而不就是( 最优)原则。 6、( 适量的信息)就是决策的依据。 7、古典决策理论就是基于( 经济人)假设提出的。 8、西蒙在《管理行为》一书中提出(有限理性)标准与(满意度)原则。 9、行为决策理论认为人的理性介于( 完全理性)与(非理性)之间。 10、决策过程的第一步就是(诊断问题)或( 识别机会)。 11、执行方案的过程中,管理者要明白,方案的有效执行需要足够数量与种类的(资源)作保障。 12、在环境比较复杂的情况下,决策一般由组织的( 中低层管理者)进行;而在环境剧烈变化的情况下,决策一般由组织的( 高层管理者)进行。 13、垄断程度高容易使组织形成以( 生产)为导向的经营思想。 14、激烈的竞争容易使组织形成以( 市场)为导向的经营思想。 15、在卖方市场条件下,组织所做的各种决策的出发点就是(组织自身的生产条件与生产能力)。 16、在买方市场条件下,组织所做的各种决策的出发点就是( 市场需求情况)。 17、信息化程度对决策的影响主要体现在其对(决策效率)的影响上。 18、如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫,则这样的决策被称为( 时间敏感型 )决策。 19、如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫,组织有足够的时间从容应对,则这样的决策可被称为( 知识敏感型)决策。
煤矿安全生产管理措施和方法 姚尧 永煤集团车集煤矿机电科河南永城476600 根据时代发展的要求，转变观念，开拓创新，统筹规划，增强对安全生产工作的主动性和预见性，做到未雨绸缪，综合解决安全生产问题。 关键词：安全生产管理效益 安全生产是一项极其广泛复杂的工作。多年来积累沉淀的大量安全问题，短期内不可能全部解决，因此，可能发生生产安全事故的高危态势，仍将持续相当长的一段时间。我们必须增强忧患意识，自觉把安全生产置于实践“三个代表”重要思想、提高执政能力建设及构建社会主义和谐社会的高度来思考和落实。社会在发展进步，随着煤炭行业经济基础的不断增强，矿工生活的逐渐富足，伴随建设小康社会宏伟目标的逐步实现，煤炭行业和矿工群众的安全需求、安全意识也在不断提升，客观上对安全生产提出了更高的要求。我们应该在思想上跟上时代发展的要求，转变观念，开拓创新，统筹规划，增强对安全生产工作的主动性和预见性，做到未雨绸缪，综合解决安全生产问题。 一、安全与生产的辨证关系 安全与生产、效益是密不可分的。只有安全好了,才能保证更好地生产。生产中存在着一定的不安全隐患，与自然界作斗争,随时都会发生意想不到的事情,所以处处都要警惕、时时刻刻都要注意安全。安全是企业生产的前提，生产又是效益的保障。谈到
效益,我们总是想到利润、成本、资金、节支等字眼,很少有人想到安全。但越来越多的现实已经向我们证明，只有安全好了，才是最大的效益，安全不好,出了事故，企业和个人都将受到损失，效益又从何谈起？ 二、完善安全生产制度建设，推进安全科学化管理 安全重在管理，管理重在现场，现场重在落实。生产活动是一个变化的动态的过程,作为生产活动主体的各类人员，由于受各类环境因素和自身条件的影响，在这个过程中，经常会有各类不安全行为的发生，这就要各级管理人员、尤其是生产现场的班组长、跟班队长，要多督促、多检查，发现隐患及时处理，认真落实好班组长安全生产责任制。各类检查人员要深入现场发现问题、解决问题，而不是在办公室听汇报。同时，加大对各级管理人员的考核力度，一级管一级，下级对上级负责，层层落实好岗位职责，使生产现场控制在有序、平稳的状态中。 一是发挥好理念先导作用。心态安全是安全生产健康发展的基础和前提，最能体现安全意识。无论是管理者还是普通员工，只有心态安全才会行为安全，才能保证安全制度落到实处。以安全价值观为核心的安全理念是心态安全文化建设的灵魂。追求健康是人皆有之的基本需求，可是为什么在一些单位“三违”现象屡禁不止？最根本的问题就是观念问题，就是没有树立正确的安全理念。比如说，一些单位盲目追求效益，迫使或诱发本单位职工拼设备、拼体力，违章冒险蛮干；又比如，上级组织安全大检查是帮助下级查出隐患，预防事故，这本是好事，可下级往往百般应付，恐怕查出什么问题，查出问题便想方设法大事化小、小事化了；再比如，“我要安全”本来应是职工本能的内在需要，可现在却变成了管理者强迫被管理者必须完成的一项硬性指标。如果
企业组织的三个基本职能生产管理、营销和财务。运作管理获得企业竞争力的主要因素 竞争要素：成本、质量、快速交货、柔性。服务信息技术运用、环保产品等 影响生产率的因素：标准化因特网的使用计算机病毒寻找丢失或者错放的物品磨损速率新员工健康状况破坏安全缺少IT人才解雇劳工流动率工作间的设计奖励提高生产率的激励计划 生产过程控制就是对转换过程进行控制，包括：转换过程的投入控制、转换过程中的生产作 业控制、输出控制 生产作业控制包括生产进度控制、在制品控制、生产过程中的成本控制、生产过程中的质量 控制、生产过程中的人员控制 生产作业控制要素：标准、信息、措施 生产作业控制程序：1、作业安排并确定生产作业措施标准；2、检测执行结果与标准进行 比较；3、采取纠正偏差的措施；第四步，信息反馈。 生产调度任务检查生产作业计划的执行情况，掌握计划执行情况，及时采取必要的调整措施； 检查生产作业的准备情况，督促和协调有关部门做好生产准备工作；根据生产需要，合理调 配生产资源，保证各生产环节、各工作地协调、均衡地进行生产。 生产调度原则：计划性、预见性、集中性、关键点、及时性原则 生产调度的工作制度：值班、会议、报告制度 在制品控制：车间在制品控制、库存半成品控制 成本控制的程序： 1制定成本标准：计划指标分解法预算法定额法2进行成本核算；资料有生产进度资料、出 勤登记、领料登记、发放登记3分析偏差，及时纠正。（1 ）提出课题。（2）讨论和决策 （3）确定方案实施的方法、步骤及负责执行的具体部门和人员。4）贯彻执行确定的方案 成本控制基础工作：建立严格的费用审批制度、加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作、加强员工成本意识 生产绩效考核目的：通过对生产过程的行为结果的考核，反映生产过程的各项工作的好坏、 整体水平的高低，为生产活动的计划与控制提供信息，以便对生产过程进行调整、控制，有效配置资源，实现生产过程的运行目标。 生产绩效考核因素：数量质量交货期成本 生产绩效考核程序1设定考核标准，制定绩效计划；2绩效评估与沟通；3运用考核结果 生产绩效考核方法：定性-专家评价法、定量-指标评价与考核的方法、目标管理法 供应链管理：把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。 实施供应链管理要解决的问题：供应链的高成本、库存水平过高、部门之间的冲突、目标重 构、产品寿命周期变短、外部竞争加剧、经济发展的不确定性、增加价格和汇率的影响、用户多样化需求
生产管理部成本降低办法 2012年即将离去，在新的一年新的气象，即将面对新的挑战。作为生产管理部负责人，必须以公司利润放在第一位，降低人工成本和生产过程中投入费用。 一、具体办法有： 1、管理人员成本意识培训，改变“事而不想，事而不见，事而不行”的状 况； 2、落实生产各费用降成本责任人，并给予成本节约成绩显著人员重奖； 3、授予生产部推行降低生产成本权利，各部门协助解决； 4、全员成本改善提案收集，对于提出和执行者给予重奖，激励改善意愿和 参与意识； 5、建议各部门建立改善基金会，以利于作为部门活动分配和士气调度； 6、建立员工分等级，以利于挖掘员工潜力和区别员工能力，区分标准为： 文化程度和工作能力作为参考，具体如下： 6.1大专文化以上：A、B、C、D员工工资补给标准分别为：500元、400元、 300元、200元； 6.2大专以下文化：6、5、4、3、2、1、0等正常工资标准分别加上为：300 元、200元、100元、0元、—100元、—200元、—300元具体考核细则 6.2.1、5等是指工作能力和员工效率超出技术部给予标准之10%人员且在三 个月内无违规记录人员，表现第一名； 6.2.2、4等是指工作能力和员工效率超出技术部给予标准之10%人员且在三 个月内无违规记录人员，表现第二名; 6.2.3、3等是指员工考核期过后转正之后薪资，达到该级别人员每月必须参 与员工等级考核； 6.2.4、2等是指新员工试用期人员薪资和表现倒数第二名； 6.2.5、1等是指考核最差人员，表现倒数第1名； 6.2.6、连续三个月在倒数二名（含）以下人员进行人员淘汰； 6.2.7、试用期后未转正人员名单按照0等计算，延长试工期7天再确认； 6.2.8、6等连续三个月为拉线第一且经车间评比第一名者； 7、大量投入机器设备自动化：部分设备投入可考虑购置旧机器（必须做售 后维修）； 8、物料损耗：超标责任人承担损失； 9、方法：学习先进的管理方法和作业方法，建议可每月到其他公司学习， 以做到取长补短； 10、环境：物料运行正常，减少不要的浪费。 11、提高生产效率：挖掘每个员工和管理人员潜力和能力，尽量做到个人计 件模式。 二、具体项目： 1、成本意识和观念培训1月8日； 2、各拉长明确各拉成本控制目标1月20日； 2、明确车间管理人员成本责任人1月30日； 3、明确责任人成本控制奖罚措施1月30日； 4、员工考核办法制定2月3日； 5、2013年降成本具体项目书完成2月28日 6、员工成本改善提案基金建立和实施3月1日 报告人：
生产车间过程质量管理及考核办法1 过程质量管理及考核办法 1、目的 对与生产过程有关的各项因素进行有效控制，确保各生产过程按规定的要求和方法在受控状态下进行，生产出符合要求的产品。以保证我厂产品质量长期稳定，鼓励创优质名牌产品理念，经厂长办公室研究批准，特设定产品质量奖惩条例。考核办法和质量奖持钩，由生产、质监部具体考核，月统计、季兑现。 2、适用范围 适用于本企业常规产品、定型产品生产过程的控制。 3、职责 3．1生产科（车间）是过程控制的主管部门,负责过程控制的策划,制定生产作业计划,组织实施过程控制,提供工艺配方,技术标准及相关的工艺操作文件,对关键工序过程进行策划,负责生产设备及维修保障,能源供应及生产环境控制. 3．2、质管科负责产品过程的监督。 3．3、供销科负责按规定要求提供生产过程所需的原材料及物品。 3．4、质管科负责对质量有影响的生产人员的培训。 3．5、各生产车间依据工艺文件技术文件规定组织实施生产
过程的控制。 4、工作程序 4．1、生产科（车间）负责确定产品加工，包装等生产过程，并对过程控制进行合理策划、制定生产作业计划，对生产过程中直接影响产品质量的人、机、料、法、环、测、时间、信息八大因素进行控制，使其处于受控状态。 4．2、人员控制 4．2．1、生产科（车间）负责确定生产车间，各工序人员需求及能力配备要求。 4．2．2、质管科负责组织对操作人员进行专业知识和操作技能培训，使之胜任本岗位工作。对从事检验及特殊岗位，重要岗位的人员还必须进行资格认可，持证上岗。 4．2．2、具体按《人事管理制度》进行。 4．3设备的控制 4.3.1生产科（车间）负责设备，设施的配备，负责水、电、气能源供应保障，负责生产设备及水、电、气设施的检修和保养。 4．3．2、资产负责人应建立“生产设备台帐”和设备档案，主要设备完好率应达到98%以上。 4．3．3各生产车间操作人员遵守设备操作过程，不违章操作，对日常设备设施，爱护使用和维护保养。设备发生故障时，及时通知维修人员检修。
财务分析与决策[财务决策的分类和常用方法有些] 财务决策方法是指理财者按照理财目标的总体要求，采用专门的手段，对多个备选方案进行比较分析后，从中选出最佳的方案的一种方法。下面就来和你一起看看财务决策的分类和常用方法有哪些。 财务决策的方法主要分为两大类：即计量决策法和主观决策法。 1.计量决策法。这是指建立在数学工具基础上的决策方法。如筹资决策主要考虑尽量取低利息的贷款。这样企业可以在经营利润一定的情况下，获得更好效益。它可用下式表示： 企业所得实际利润=企业所得经营利润-利息 决策方法可采用矩阵法和决策树法。 2.主观决策法。这是指直接凭借人们的经验、知识和能力，在经营决策的各个阶段，根据已知情况和现有资料，提出决策目标、方案、参数，并作出相应的评估和选择的决策方法。此外，还可以运用滚动计划方法，按旬、月、季度进行决策。 (一)优选对比法
优选对比法是把各种不同方案排列在一起，按其经济效益的好坏进行优选对比，进而作出决策的方法。它是财务决策的基本方法，按对比方式可分为总量对比法、差量对比法和指标对比法等。总量对比法是将不同方案的总收入、总成本或总利润进行对比，以确定最佳方案的一种方法。差量对比法是将不同方案的预期收入之间的差额与预期成本之间的差额进行比较，求出差量利润，进而作出决策的方法。指标对比法是把反映不同方案经济效益的指标进行对比来确定最优 方案的方法。 (二)数学微分法 数学微分法是根据边际分析原理，运用数学上的微分方法，对具有曲线联系的极值问题进行求解，进而确定最优方案的一种决策方法。凡以成本为差别标准时，一般求最小值：凡以收入或利润为差别标准时，一般是求最大值。这种方法常被用于最优资本结构决策、现金最佳余额决策、存货的经济批量决策等。 (三)线性规划法 线性规划法是解决多变量最优决策的方法，是在各种相互关联的多变量约束条件下，解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题，即给予一定数量的人力、物力和资源，如何应用才能得到最大经