企业战略石油企业资本运营战略探析
集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
★★★文档资源★★★摘要：运用资本运营方式，可迅速实现企业的规模经济效益，增强资本扩张能力；可降低企业对新行业、新市场的进入成本，迅速增强其可支配资本；可迅速扩大市场份额，形成更加有力的竞争优势；可推动企业改体制、转机制，建立现代企业制度。本文正是通过对石油企业的资本运菅作用和方式的分析，提出我国石油企业在新世纪如何通过资本运营发展壮大、增强竞争力，从而在日益激烈的国际竞争中争得一席之地。
关键词：石油企业；资本运营；并购(M＆A)；战略
一、实施资本运营战略的必要性
随着社会主义市场经济体制的不断完善，人们对资本范畴有了新的认识，越来越多的企业正在按照资本运营的思想转换企业经营机制，寻找现代企业发展新的经济增长点。尽管资本运营在我国尚处于起步阶段，但是在西方市场经济发达国家，却已成为非常普遍的经济现象。因此，在社会主义市场经济体制改革过程中，如何认识资本运营，怎样实施资本经营，既是我国理论界关注的焦点，也是整体提高我国企业资本运营效率的重大问题，它对于提供国家主要能源的石油企业也同样非常重要。
1、通过资本运营培植大石油企业，是提高国际竞争力、确保国家石油安全的迫切需要。随着经济全球化的发展、我国加入WTO以及市场经济体制的不断完善、改革开放的不断深入，我国石油企业参与国际竞争
已处于无可选择的地步。目前，世界大石油跨国公司纷纷进入中国市场，中国作为世界上最后一块尚未完全开发的消费市场，国际竞争国内化的趋势已越来越明显。而我国的石油企业受传统计划体制的束缚，长期走的是一条封闭式自我积累的扩张道路，发展缓慢，规模过小，目前还没有一个石油企业可以和外国的跨国石油公司的实力相抗衡。在这个关键阶段，研究制定中国石油资本运营战略以及能源政策，既直接关系到中国经济的可持续发展，也关系到增强我国的国家竞争力。因此，要在世界经济舞台上占有一席之地，让一批大的石油企业脱颖而出已经刻不容缓。
2、通过资本运营培植大石油企业，是实现规模经济、保持石油企业长期成长的需要。在大部分制成品生产中存在着规模报酬递增的现象，即规模经济。规模经济来源于大规模生产的好处，如分工深化所造成的生产率的提高、市场交易费用的内部化等。保持企业长期成长的基本条件是企业所占有的市场份额。企业市场份额越大，企业的长期成长就越可靠。一个能够阻止竞争者进入的市场份额有赖于企业雄厚的实力，而相当的规模是企业自身生存发展的基本条件。
3、通过资本运营培植大石油企业，是我国石油公司实施全球战略的需要。世界各大跨国公司冲破国界，把整个世界看作是一个统一的经济单元，将其产业链上的各增值环节定位到最能实现其全球化战略的目标上。上世纪90年代特别是1993年以来，在石油市场竞争加剧的新形势下，西方许多跨国石油公司如埃克森、英荷壳牌石油集团、莫比尔、英国石油公司等正在向全球化阶段迈进，从跨国公司演变为全球公司，着
眼于全球战略。采用“联盟”、“联合”、“兼并”、“收购”等方式增收节支、提高公司经济效益，已经成为各跨国石油公司发展战略的首选。我国的石油公司正在艰难地向国际化迈近，通过资本运营培植大石油企业，制定国际化、全球化战略已成为必然。
二、石油企业实施资本运营的方式
1、盘活资产的合理流动。一是变无效资本为有效资本。要通过严格的清产核资，对经营性、非经营性、闲置性资产进行划分归类。对非经营性资产要尽量压缩，控制其投资规模；对闲置性资产采取调出、租赁等方式发挥其效益；或将资产运营效率不等的资产整体，按照高效、低效和无效进行分离，对低效和无效资产或转让、或租赁，使资产最终全部进入高效或有效运营状态。二是以存量资产吸引增量资本。用存量资产(闲置的土地、厂房等)吸引增量资本(或外资等)，企业可以把原有的存量资产折成股份，拿出一定的比例作为资本进行投资人股、控股、参股中小企业，改组成股份有限公司，实现企业资产构成的多元化。
2、面向金融资本市场融资。资本运营实现的主要方式之一，就是通过股份制这一特有的组织体制和管理机制，促使企业经营机制的转换，提高经营效益。这种方式还有一个更直接的目的——融资。一要抓住当前国家鼓励优势企业兼并危困企业的有关政策，通过兼并收购危困企业，盘活资产存量，形成规模效益；二是通过增资、合资、交叉投资、股票债券等多种形式，广泛吸纳社会资本，学会用小资本控制大资本，实现低成本、高质量的扩张；三要探索国有企业债务重组、债权转为股权的途径，加快集团实力的扩张；四是立足石油产业，选择其他行业中
成长性较好的企业，进行更大范围的联合，加快大公司、大企业之间的联合、合并的试点。
3、通过招商引资实现资本运营国际化。与外国经营者共同投资、共同经营管理，按股权享有相应的利益分配并承担风险，能够使企业实现产品结构的优化组合；提高产品的水平使其达到世界一流，企业管理跨入国际先进水平行列；同时获取政策优惠，扩大高技术含量产品的出口量，这是“引进来”与“走出去”的最佳途径。
4、实现无形资产有形化。资本运营有利于石油企业充分利用无形资产、开展无形资本运营，使无形资产实现有形的市场价值。一是要利用石油企业良好的社会信誉和产品优势进行筹资，加快筹资速度，拓宽融资渠道。二是要利用自身的名牌效应、管理优势和营销网络等无形资产盘活有形资产，通过联合、承包、租赁、参股、控股、并购(M&A)等形式实现资本扩张。
5、下决心调整结构，实现产业优化升级。解决结构性矛盾有两种方法，一是消除企业亏损，二是消灭亏损企业。对资不抵债、扭亏无望的企业，它的最后出路就是破产或被兼并。因此，我们要敢于建立优胜劣汰机制，劣汰就是建立破产机制，对救治无望的企业实施破产，防止国有资产的再流失，转移残留资产，使丧失竞争力的企业退出市场。如何将破产与结构调整、转机建制与“三改一加强”相结合?具体方法有：分立破产、“活一块、死一块”；“先破后股”；整体破产、整体出售；整体破产合股收购、整体破产分块出售等。
6、纵向一体化经营，横向规模化扩张。由于一体化石油公司上游业务的利润高于下游业务，石油公司长期偏重于上游业务的发展，使之对国际油价波动的影响十分敏感。在1998年低油价的冲击下，石油公司缓冲低油价压力的空间极为有限，因此应通过从外部进行资产结构和战略的重组，加强上下游一体化的经营。通过同行业横向并购，可实现扩张所要求的资本迅速集中和1十1＞2的经济效益。并购后规模的迅速扩张所产生的效益十分明显，如埃克森同美孚合并后，裁员减薪、减少重叠业务、提高机构效率而节约短期成
本28亿美元，并在世界各地经营石油勘探、原油生产加工、石油设备制造等各项业务，上下游业务均得到了加强。
三、我国石油企业实施资本运营应注意的几个问题
1、应构建母子公司管理体制。建立层次分明的母子公司管理体制，明确母子公司的职责，建立规范、高效、有序的投资中心、责任中心、成本中心、利润中心等管理机构，保证资本经营的有效运转。
2、应建立高效的管理制度。要形成和实现总体发展战略以及规模经济、经济规模，必须形成和实现权威性的统一管理，对生产要素进行优化组合，协调各种纵向关系，强化内部经营机制，才能提高企业核心竞争力，提高市场占有率。要建立健全资本运营、资产经营管理制度，既保证资本运营的可操作性，又保证资本运营的质量，并规避经营风险。
3、应充分发挥集中资本的作用。“购、并、联”是资本集中的主要方法，充分发挥自身的技术优势、人才优势、资金优势、管理优势和文化优势，把劣质资本变成优质资本，进而形成新的经济增长点。
4、应建立健全经营者激励约束机制。依照资产增值和运营效益最大化原则，选择资产直接经营者，将国有资产以国家股的形式投入企业，并根据国家宏观经济政策、市场信号和企业经营实况，实施控股操作和投资调整，在价值形态上对所授权经营的国有资产进行调度经营。逐渐摒弃传统的直线职能制管理方式，实施母子公司管理，按照资本经营责任制与资产保值增值指标体系对国有资产经营的状况进行考核、奖惩和监督。
5、应加快石油企业人力资源的开发管理。实施资本运营对石油企业人力资源管理提出了严峻的课题。石油企业历来“三高”人才奇缺，这几年在国外大石油公司的激烈竞争下又走了一批骨干，因而在人才的使用和储备上严重不足，因此应加大对人力资源的储备、培养和优化使用，学习和探索公司制企业人力资源管理新思路；重视内部职工的交流、换岗和基础素质、专业技能、继续教育培训，进一步提高现有员工的综合素质和管理水平；探索更为有效的激励政策来吸引人才、增强凝聚力，按照贡献大小和劳动风险决定激励范围和激励标准，使人力资源的管理适应企业在资本运营过程中发展的需要。
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对于家族企业管理效率和组织能力的高度评价并不能掩盖其自身的缺陷。如强调创业者尤其是核心人物的领导作用的观点，这种解释随着
第二代的更替已成为追忆的历史；而家族企业产权和治理的非经济性在一定条件下会被经济力量所穿透。
制度变迁理论强调制度环境约束和嵌入性要求，认为家族化锁定是市场和制度不完善的结果。但是它无法解释已经有不少的民营企业建立了现代公司制，一些家族企业逐渐地“泛家族化”。
在交易成本理论看来，企业组织形式的演进过程实际上就是企业不断把内部交易成本(组织成本)外部化的过程(交给市场解决)，同时引入不可交易的且企业需要的部分。它犯了科斯同样的错误，就是只看到企业的交易功能，没看到企业的生产功能。因为企业的知识由契约性知识和生产性知识组成(****，2002)，前者可以根据收益成本比较从市场上购买，而后者是内生的，需要自身的投资。
能力范式在于解释那些企业内部不能交易也无法交易的现象，如企业的隐含知识、核心能力、关键性资源等。基于交易成本范式的资产专用性理论在一定程度靠近能力范式，但是还存在很大距离。刘伟(2001)把企业产权制度看作是要素市场制度的函数，产权结构是资产专用性程度的函数。这种观点有助于对家族制在交易成本理论和能力理论结合性方面进行解释，即民营企业选择家族化的产权形式和治理形式既降低了交易成本，又维持了关键性资源，而这正是要素市场(经理市场、资本市场)制度和资产专用性(核心人力资本和其他关键资源)共同作用的结果。
经济演化理论是研究民营企业制度的一个崭新视角，但是仅仅局限于达尔文主义的生物进化观点有时显得比较牵强，而且社会经济系统的演化与生物演化毕竟不可同日而语。
现有文献中的一个缺憾是关于网络范式在民营企业研究中的运用与经济现实相比远远不够。网络范式揭示了区域性产业集群或企业网络的形成机理，以及信息化时代的网络经济和虚拟组织的存在理由，它以企业能力理论为基础、辅之以经济社会学和交易成本理论，暗含着演化理论的逻辑，形成有现实感的理论魅力。在当前家族企业研究中，少数文献有所涉及，但缺乏理论自觉。家庭契约论和社会资本论以及产业集群论从非正式制度和规模效应的角度进行分析，显示出网络范式的痕迹，但似乎又有一种欲说还休、不够明快的感觉。网络范式以其特有的理论生命力显示出比制度范式(交易成本理论和制度变迁理论)和社会文化范式(也可成为经济社会学)对民营企业家族化有更强的解释力。尤其是在信息技术的支撑下，虚拟网络、社会网络与企业网络的交互作用，衍生出丰富多彩的企业组织形态，这些组织形式背后的逻辑到底是什么，需要我们运用新的理论去解释。
从国外企业理论的发展现状来看，代理理论、控制权理论和交易成本理论(治理经济学)对中国民营企业有较强的解释力；在方****上，新古典方法、制度分析和演化分析都有助于对现实问题的研究。当前企业理论出现了契约理论和能力理论合流的趋势，这将为研究中国民营企业提供更多、更新的视角，有待我们去吸收养分，灵活运用。
三、民营企业家族化现象的经济逻辑
企业组织形态(包括产权、治理结构、组织形式等)的变化是由经济系统运动的内在逻辑决定，它是企业自身的因素与经济环境相互作用的结果。用williamson的话来说，企业是一个适应性组织。在一个无强制
性的经济体系中，企业之所以采取某种产权制度或治理方式是企业经济活动自生自发演进的结果，而不是某个人或组织理性设计的产物，这种企业从而具备了“自生能力”(林毅夫，2002)。根据制度变迁理论中的影响制度供给和需求的因素，企业演化的主要原因可归纳为：提高生产率；降低交易成本；市场规模的扩展；技术进步；制度环境的改善。而判断一种企业制度是否合理或具有效率，要看它是否适应所处的社会环境，要看它在现有的经济环境中是否是低成本的(巴曙松，屠新曙，2002)。
民营企业作为一种本来意义上的企业，对市场具有天然的亲和力，它的演变过程与市场进化过程息息相关。应焕红(2005)把民营企业的特点概括为：具有生存特质，是一个动态伸展的过程，是一个自觉学习的系统，是一群尖锐矛盾的集合，是一个不断演化的组织。基于这样的描述，大部分民营企业实行家族经营一方面是根据自身发展要求作出的制度选择，另一方面也是适应市场化发展进程的结果。中国民营企业成长在特殊的政治环境、经济生态和文化背景中，在经济转型时期，由于民营企业面临两种不信任，即在经理市场上，企业主不信任经理人，在资本市场上银行不信任民企(所谓金融恐私症)，产权封闭化、治理家族化是无奈也是明智的制度选择。简言之，就是为克服人的有限理性和机会主义，将代理成本和风险最小化。当然，即使是家族化治理，也会出现形态各异的制度形式，这就取决与不同企业具有不同的信息结构，不同的信息结构导致不同的控制权结构，从而形成不同的契约结构，最终在学习和适应的过程中选择不同的治理机制。而这种治理安排也并非静止
不变，民营企业天生的学习、模仿、纠错能力使治理机制处于不断的优化调整之中。迷信现代企业制度、片面地追求所谓的新型企业制度、简单的否定家族制，不是科学的研究态度，更不是理性的经济决策行为。因为，这种否定“缺乏扎实的经验基础和令人信服的学理根据” (韩朝华，2004)。
基于企业发展战略模式视角分析海尔企业战略 随着经济全球一体化，海尔的企业规模和所处的发展阶段都在不断地发生着改变，从最初创时濒于倒闭、产销能力弱、处在亏损阶段到现在的成就辉煌，海尔一路的发展历程可谓是艰辛而又成功的道路。据此，将从战略、企业文化、创新机制和管理团队四方面剖析海尔的战略变革，为当前企业提出发展战略的启示。 标签：发展战略；企业变革；企业战略管理 中圖分类号：F27 doi：10.19311/https://www.doczj.com/doc/3d8822763.html,ki.1672-3198.2017.19.022 1 海尔集团发展历程 對于海尔集团我们并不陌生，它的赫赫声名早已深深地印在中国每一个企业管理者的思想和头脑中。1984年，张瑞敏接手海尔时，它已经濒于倒闭，总资产仅有300万元，亏损147万元，在他的带领下，经过三万多名海尔员二十年多的拼搏奋斗，如今已发展成为全球销售收入达1000多亿元的多元化、集团化、国际化的大型企业，被世界权威的市场调查机构排为白色家电制造企业的全球第五名；也就是说，他用了20多年时间走过了国外著名企业100多年的历程，这不能不令人惊叹！因此，它的经营业绩和超常规发展模式，成为中国制造工业的旗帜。在当代中国企业界，海尔模式和经验是一座里程碑，认真学习、模仿和借鉴其先进管理思想，管理理论，管理方法，对于企业的改革发展无疑其有重大现实意义。 海尔集团创立于1984年，前身是青岛电冰箱总厂，创立之初，企业规模小，产品单一，产销能力弱小，现在其资产已超过百亿；无形资产也从无到有，2000年评估值高达330亿元：已拥有包括自色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群，在国内，海尔每年有1万多个规格品种的家用电器进入人们的家庭，在海外，海尔已建立了38000多个营销网点，2014年全球营业额达到2007多亿元人民币，不仅职工发展到3万人，而民自接拉动就业人数20多万人。目前，海尔品牌在国际上已经有了很强的影响力，在全球有贸易中心56个，设计中心15个（其中在海外有8个），生产三种产品以上，占地600亩以七的工业园8个，拥有一支3000多人的海外海尔经理人队伍.由于卓越的经营和发展业绩，在1998年，海尔集团成为被正式写入案例的第一个中国企业，张端敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家，海尔的无形文化震动了世界一流的工商管理学府。“只要找对了路就不怕路远”，当前，自强不息，勇于挑战自我的海尔集闭和海尔人把创出世界名牌，进入世界500强企业作为最高目标，“居安思危”，“居危思进”，以“创新”为开拓市场、保持经济高速增长的奥秘和利剑，又开始了新的长征，要创出中国的世界名牌，为民族争光！可以说海尔是中国企业的一个奇迹，海尔模式和经验以及管理理念已经成为许多管理者和
中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：
A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析： 一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名 牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家 电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的 名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高 质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 PEST 分析 PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是 技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素 来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境： 由于中国的经济政策是先让一部分人富起来，而带动另一部分人富起来，所以存在着贫富差距，而其在地域上也有分布关系：沿海地区人民的生活水品普遍比内地高，城镇居民的生活水平也普遍比农村的高，人口的流动性还处于中等水平，农民工进城务工的人数不断的增加。大家有了钱以后，都希望能让自己的生活水平有所改善，但人们的价值观并没有改变，消费水平也比较的低。 技术环境： 政府督制造业的关注愈来愈高，因为中国的企业属于劳动密集型企业，多处于低端的技术加工，代理加工，技术水平很低，劳动生产率也低，
中石油下属炼化企业 CNPC （china national petrolem corporation ） 中石化下属炼化企业 CPCC （china petrolem chemical corporation ）
大庆石化是中国石油天然气股份有限公司的地区分公司。是以大庆油田原油、轻烃、天然气为主要原料，从事炼油、乙烯、塑料、橡胶、化工延伸加工、液体化工、化肥、化纤生产，并承担工程技术服务、生产技术服务、机械加工制造、矿区服务等职能的特大型石油化工联合企业。 公司始建于1962年，前身是大庆石油化工总厂，1999年10月重组分立为大庆石化公司和大庆石化总厂；2007年6月重新整合为大庆石化公司。炼油、化肥、化工和腈纶装置分别于1963年、1976年、1986年和1988年建成投产。经过四十多年的发展，公司逐步形成了以炼化生产为主，工程技术、多种经营、矿区服务并存的“四位一体”业务格局。现有二级单位34个，员工3.1万人，生产装置137套，固定资产原值285亿元、净值115亿元，2007年销售收入达到395亿元。年加工原油650万吨，乙烯生产能力60万吨/年，聚乙烯56万吨/年，聚丙烯10万吨/年，丙烯腈8万吨/年，丁辛醇8万吨/年，苯乙烯9万吨/年，聚苯乙烯2.5万吨/年，SAN7万吨/年，ABS10.5万吨/年，顺丁橡胶8万吨/年，腈纶丝6.5万吨/年，合成氨45万吨/年，尿素76万吨/年，复合肥30万吨/年。可生产48个品种187个牌号的产品。 公司整体通过了ISO9002质量体系认证，被评为全国质量管理先进企业，产品出厂合格率始终保持100%。石油、化工、塑料、腈纶等系列产品荣获全国市场同行业“产品质量、服务质量无投诉用户满意品牌”称号。企业先后荣获了全国“五.一”劳动奖状、全国思想政治工作优秀企业、国家“守合同重信用”企业、黑龙江省文明单位标兵等称号，实现了生产与安全、能源与环境、企业与社会、企业与员工的和谐发展。 前进中的大庆石化公司，将以科学发展观为指导，认真履行企业的经济责任、政治责任和社会责任，努力创造良好的经营业绩，最大限度地回报股东、回报社会、回报员工，实现公司价值的最大化。
企业战略管理—案例分析 一、什么是战略？战略规划的必要及实现！ 表1-1 部分百年企业一览表 【案例】 海尔制定了10年进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：
方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展； 长远性——至少管十年； 全局性——名为部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。 所以，战略包含三个方面的意思： 背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。 性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大围。 谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。 请看这样一个故事： 在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。 狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。 你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。 它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，
这种战略当然是重要的，也是有用的。 从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。 这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性： 以问题为主线； 强调可操作性； 注重可借鉴性。 一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。 二是强调可操作性，注重战略的实施。 三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。 另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数容对于企业和其他组织都是适用的。
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目录 一、饮料行业概况 二、行业现状分析 三、加多宝集团背景 四、企业走向
一、产品分析 二、价格分析 三、促销方案 四、渠道分析 五、品牌力量 行业背景 一、总体概况 （一）饮料行业的发展 20多年前，可口可乐走入中国，中国人的解渴方式进入了碳酸饮料时代；10年前，当自来水装到PT瓶中，以天然为卖点的纯净水引
领中国饮料行业进入水世界；8年前，康师傅打破了中国人不喝“隔夜茶”的习俗，使茶饮料在中国饮料界引领风骚数年；5年前，果汁的浓度大战与健康饮料概念风行，中国饮料业进入第四波消费潮流；2003年非典时期，红罐凉茶的飘红轨迹让国人为之惊叹，这在中国是饮料发展的一个现阶段浪潮。凉茶既有饮料的解渴属性，又有健康属性，符合消费者的追求，2008年，国内饮料行业的新一轮浪潮则很可能会是受《国际法非物质文化遗产保护公约》保护的凉茶。（二）消费者的购买倾向 1、选择饮料种类 饮料市场上百花齐放，然而消费者将如何选择呢？下图1-1表反映了消费者的选择倾向。 由此可见，碳酸饮料仍旧是大部分人的选择。这类饮料的特点是以解渴为主，在功能上比较基础，在价位上也相对较低。同时果汁类饮料也备受消费者的亲睐，果汁类饮料有一定的营养价值，可见，消费者对饮料的选择正逐渐趋向于健康化。 2、影响消费者购买的因素
图1-2影响购买的因素 由图1.2不难看出，饮料的口味，是影响消费者购买的最大因素，而品牌是又另一大因素。并有研究发现，消费者的学历与其对品牌及知名度的关心是呈正相关的，因此饮料制造商在宣传与定位上，应重视高学历的人群。同时，饮料的营养成分、价格、保质期也在很大程度上影响消费者对饮料的选择。可见消费者在选购时，更倾向于口味 （三）产品情况 随着居民收入水平的提高，饮料生产量和消费量的持续增长成为可能。首先，我们来看一下大学生目前对饮料的消费情况：
格力企业战略管理案例分析 一．公司概况 格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2012年业绩快报显示，去年，格力实现营业收入1000.84亿元，同比增长19.84%；净利润73.78亿元，同比增长40.88%。格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；有技术专利6000多项，其中发明专利1300多项，是从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二．外部环境分析 （一）PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。 2.社会环境 （1）、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。 （2）、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。 （3）、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。 3.经济环境 在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费
我国三大石油公司中海油、中石油、中石化单位列表~~~ 1中国海油单位列表 (1)上游业务 中国海洋石油有限公司：（下辖） 中海石油（中国）有限公司天津分公司 中海石油（中国）有限公司湛江分公司 中海石油（中国）有限公司深圳分公司 中海石油（中国）有限公司上海分公司 中海石油研究中心 (2)中上游业务 中海石油气电集团有限责任公司 中海石油炼化有限责任公司 中国海洋石油总公司销售分公司 中海油气开发利用公司 中国化工供销（集团）总公司 中海石油化学股份有限公司 中国化工建设总公司 中海石油化工进出口有限公司 中海油海西宁德工业区开发有限公司 中海石油炼化与销售事业部 (3)专业技术服务 中海油田服务有限公司 海洋石油工程股份有限公司 中海油能源发展股份有限公司 中国近海石油服务（香港）有限公司 (4)金融服务 中海石油财务有限责任公司 中海信托股份有限公司 中海石油保险有限公司 中海石油投资控股有限公司 (5)其他 中海油新能源投资有限责任公司 中国海洋石油渤海公司 中国海洋石油南海西部公司 中国海洋石油南海东部公司 中国海洋石油东海公司 中海实业公司 中海油基建管理有限责任公司 中化建国际招标有限公司 中海油信息技术（北京）有限责任公司 中国海洋石油报社 2 中国石油单位列表
(1)油田企业： 中国石油大庆油田公司中国石油辽河油田公司中国石油长庆油田公司 中国石油塔里木油田公司中国石油新疆油田公司中国石油西南油气田公司 中国石油吉林油田公司中国石油大港油田公司中国石油青海油田公司 中国石油华北油田公司中国石油吐哈油田公司中国石油冀东油田公司 中国石油玉门油田公司中国石油浙江油田公司（中国石油南方勘探开发有限公司）中石油煤层气公司中国石油对外合作经理部 (2)炼化企业： 中国石油大庆石化公司中国石油吉林石化公司中国石油抚顺石化公司 中国石油辽阳石化公司中国石油兰州石化公司中国石油独山子石化公司 中国石油乌鲁木齐石化公司中国石油宁夏石化公司中国石油大连石化公司 中国石油大连西太平洋石油化工有限公司中国石油锦州石化公司 中国石油锦西石化公司 中国石油大庆炼化公司中国石油哈尔滨石化公司中国石油广西石化公司 中国石油四川石化公司中国石油广东石化公司中国石油大港石化公司 中国石油华北石化公司中国石油呼和浩特石化公司中国石油辽河石化公司 中国石油长庆石化公司中国石油克拉玛依石化公司 中国石油庆阳石化公司中国石油东北炼化工程公司 中国石油炼化工程建设公司中国石油东北化工销售公司 中国石油西北化工销售公司中国石油华东化工销售公司 中国石油华北化工销售公司中国石油华南化工销售公司 中国石油西南化工销售公司中国石油吉林燃料乙醇公司 (3)销售企业： 中国石油东北销售公司中国石油西北销售公司中国石油燃料油销售公司 中国石油润滑油公司中国石油辽宁销售公司中国石油四川销售公司 中国石油广东销售公司中国石油内蒙古销售公司中国石油北京销售公司 中国石油上海销售公司中国石油黑龙江销售公司中国石油河北销售公司 中国石油新疆销售公司中国石油山东销售公司中国石油陕西销售公司 中国石油吉林销售公司中国石油江苏销售公司中国石油甘肃销售公司 中国石油河南销售公司中国石油湖北销售公司中国石油浙江销售公司 中国石油云南销售公司中国石油重庆销售公司中国石油湖南销售公司 中国石油安徽销售公司中国石油广西销售公司中国石油福建销售公司 中国石油大连销售公司中国石油山西销售公司中国石油天津销售公司 中国石油宁夏销售公司中国石油贵州销售公司中国石油青海销售公司 中国石油江西销售公司中国石油西藏销售公司中国石油海南销售公司 中国石油大连海运公司 (4)天然气与管道储运企业： 北京油气调控中心中国石油管道建设项目经理部 中国石油管道公司中国石油西气东输管道公司 北京天然气管道公司中国石油西部管道公司 中国石油唐山液化天然气公司中国石油大连液化天然气公司 中国石油江苏液化天然气公司中国石油华北天然气销售公司 中国石油昆仑燃气公司中国石油天然气利用公司 (5)工程技术服务企业：
更多免费项目建议书，尽在.... ★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★ 理论篇体验经济时代的营销治理：体验差不多成为整个市场与卓越企业日益关注的重要内容，顾客体验治理作为体验经济 时代营销治理的一种潮流和趋势，正受到越来越多企业 的重视和追捧 -----------------------------------------（P1）设计组织的原则和形式规范：尽管每种组织结构差不多上从经验中进展出来的，但不能因此就认定组织设计的科学和规 范性，实际上每种组织设计都代表了一种独特的组织设计逻 辑----------------------------------------------- （P4） 案例篇TCL通过异业整合实施冰箱突围：在今年年初，TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整，其中重点 之一是强调要通过异业联合，从行业外查找资源来嫁接自己 的竞争优势---------------------------------（P6）咸阳偏转股份的多元化道路缘何崎岖多折：咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷，在其放弃对相关多元化 的坚持后，遗憾地走向了另一极端，开始了实施无战略指导 下的多元化-------------------------------（P10） 操作篇如何防止经销商窜货？在当前中国经济中，窜货已成为一种
严峻阻碍商品经济秩序的社会现象，企业高层领导应 给予高度重视，从战略高度上建设企业的防窜货系统 ---------------------------------------------- -------------（P12） 新品上市的招商广告如何做？新品上市，专门多企业都会 选择做招商广告，如此做确实有专门多好处，但如 何样做？如何才会减少白费，保证效果？如何选择 媒体的投放呢？ -------------------------------------------- -------------（P16） 点评篇郎咸平与国企改制：最近一段时刻，有关郎咸平的新闻在各种网络，平面媒体上传得纷纷扬扬，情况的前因后果，是 非争吵，各方观点是专门多目前进行改制企业所关注的问 题------------------------------------------------ （P18） 【理论篇】 体验经济时代的营销治理 一、体验成为新经济时代的差不多特征 继“体验式经济时代”被宣称差不多来临之后，Pine和Gilmore在《体验经济》一书中对“体验”的涵义作了进一步阐述，昭示“我们正在进入一个经济的新纪元：体验经济差不多逐渐成为继服务经济之后的又一个经
中小企业战略管理现状及分析 随着学习科学进展观活动的持续深入，按照"活动"领导组的安排，市中小企业局分组深入县区和部分中小企业进行了调研。通过调研，同步全市中小企业在进展战略治理模式上存在如此或哪样的缺陷。而今由西方国家引起的金融危机正席卷全球，各国贸易封锁日趋加重，我过东南沿边沿海地区贸易出口型企业近半数纷纷关闭过听产，内陆中西部地区专门象朔州依靠煤炭工业“一枝独秀”的能源型都市，同样受到了严肃的冲击和考查。面对危机，我市中小企业必须持续加大战略谋划和战略治理，才能更好地镇定应对，迎接挑战，从而持续地提升战略治理的能力。 一、中小企业战略缺陷和根源 1、中小企业的战略缺陷的特点 一是认识不高，意识淡薄型。许多企业认为，战略是国家经济的一部分，是政府的情况，企业专门是中小企业只有是国家经济的一个小分子，只要一发经营，按照政府的要求做就足够了；还有企业认为战略是大型企业和国有垄断企业的专利，中小企业连生存都成咨询题，还讲什么战略。 二是经济不够，能力不足型。许多企业差不多认识到战略治理的重要性，还制定了企业的进展战略、经营战略或者叫长远规划、近期目标，但是由于缺乏能力和体会，使战略反反流于形式，并没有经企业竞争力带来预期的成效。
三是一哄而上，重复建设型。调查发觉，最典型的确实是奶站建设。一个，全村养奶牛不足200头，产奶牛不达120头，产奶量前后不达5000斤，全村就有4个奶站，什么古城站、蒙牛站、伊利站、雅士利站。形成了站多奶少，狼多肉少，恶性竞争的哄战局面。 四是机专营、依靠政策型。 五是投资不够，先天性营养不足型。 六是科技含量低，租放经营型。 七是矿产资源型。 2、中小企业战略缺陷产生的根源 我国中小企业在改革开放和建立社会市场经济体系并与国际接轨过程应运而到社会的认同和重视。由于县最初由社队企业、乡镇企业、民营企业、国有中小企业改变而形成，构成中小企业主体规模小，涉及的创业广泛、地理布局分散、科技含量低、短平快项目多，因此企业的核心竞争力弱、投资风险高、成低、进展空间窄等，一但遇到挑战或政府性调整总有部分或相当部分企业要倒下，确实是更根源来讲要紧是中小企业缺乏战略支撑。“人无远虑、必有近忧”，企业的进展依旧如此。 二、中小企业如何战略治理 任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在猛烈的市场竞争中以生存，同时持续进展壮大。我市中小企业若想取的长足进展，必须持续提升战略治理能力和水平。 （一）中小企业战略的制定与选择
SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机地结合起来。EMBA、MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具。华恒智信公司针对该乳制品企业的实际情况，结合公司发展战略，进行了SWOT分析，主要针对物流成本过高的问题，提出物流包装本土化和将相关服务外包的建议，此外，为在竞争中取胜，企业还需不断提高技术水平，从加强品牌建设和品牌营销入手，增加企业销售利润和市场份额，在长期里做大做强。这些建议为企业战略管理指明了方向。 客户评价 华恒智信顾问团队所提出的完善质量监控体系和构建成本战略管理的思路，对我们企业所提出的组织控制系统优化、降低物流成本方面的建议是非常值得我们参考和应用的，为我们企业的长远发展和持久成本战略管理指明了方向。非常感谢华恒智信顾问团队的大力支持，期待与贵公司的持久合作。 ——安达工厂人事经理 乳制品行业现状 中国乳制品企业在经历了2008年整个行业的“冬天”后，经过一番行业“洗牌”和“新国标”的出台，2010年第一季度乳制品行业的销售形势已经出现了好转，乳制品行业正在朝着积极的方向发展。但是，中国乳制品行业仍然面临着如下严峻的挑战： 1、乳制品行业的盈利能力仍然稍显不足 随着消费者信心的进一步恢复，乳制品行业的销售形势进一步好转，但是乳制品行业的利润增长和产值增加并不同步，在产值增速保持较高水平的情况下，一些乳制品企业的盈利能力仍然稍显不足。这表明，目前乳制品行业生产成本上升的压力仍然比较大，企业的利润空间有所缩小。目前乳制品行业原料奶数量与生产加工所需之间有一定比例的缺口，乳制品企业应该从加大奶源基地建设和优化企业内部运行机制两方面，进一步控制生产成本，维护市场稳定。 2、国产配方奶粉在高端市场上，份额仍然有限 一些进口品牌正在逐步占据统治地位，中国奶粉消费市场具有一定的刚性，进口品牌奶粉在中国普遍涨价后，在中国的销量并没有发生太大的变化。尤其是在高端配方奶粉市场上，国产奶粉更是无法与进口奶粉相抗衡。 3、“新国标”出台，加剧优胜劣汰 国家卫生部今年出台的66项乳品“新国标”，对婴幼儿配方奶粉的安全性作出更加
海尔集团的战略分析 摘要：海尔自1984年创立于中国青岛以来，经过二十多年的发展，已从一个亏损47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌，世界白色家电第一品牌。海尔先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略，它的发展经验是值得借鉴的。本文通过对海尔集团不同发展阶段的成功战略进行总结，重点分析海尔先难后易的战略思想，以期能给企业以启发。 关键词：海尔；战略；多元化战略 1 海尔集团简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2 海尔集团不同发展阶段的战略 2.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年） 海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。
企业战略管理案例分析报告 ——“广州白云山药业股份有限公司” 指导老师：马**老师 组长：赵** 2010100**** 副组长：陈** 2010100**** 组员：曹** 2010100**** 陈** 2010100**** 孙** 2010100**** 王** 2010100**** 胡** 2010100**** 王** 2010100****
第一部分——介绍 ............................................................................... - 6 - 一、公司背景 ............................................................................... - 6 - 二、公司的任务 ........................................................................... - 6 - 三、公司的目标 ........................................................................... - 7 - 四、公司年表 ............................................................................... - 7 - 五、公司近况 ............................................................................... - 9 - 六、公司经营理念及宗旨 ........................................................... - 9 - 七、公司愿景 ............................................................................. - 10 -第二部分——产业分析 ..................................................................... - 10 - 一、产业定义 ............................................................................. - 10 - 二、产业特征 ............................................................................. - 10 - 三、.五种竞争力力量（五力模型） ....................................... - 20 - 四.驱动因素 ............................................................................... - 23 -第三部分——战略环节分析 ............................................................. - 26 - 一、制药产业战略集团 ............................................................. - 26 - 二、成功要素分析 ................................................................... - 29 - 三、主要的竞争者 ................................................................... - 30 -第四部分——评价公司的资源和环境 ............................................. - 33 -
Sweeping over the Management 管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业113 浅析企业战略管理的现状和战略定位分析 张颢瀚 杜朋燕 许昌学院商学院 河南许昌 461000 摘要:市场经济条件下，企业进行战略管理有利于打造企业核心竞争力，对于企业延长企业生命周期，实现可持续性经营具有重要影响。企业应尽力避免路径依赖，及时关注市场及内部环境的变化，及时调整企业战略。深入探究企业战略管理中存在的问题，并提出有效性的改进策略。推动我国战略管理体系理论研究，也对我国其他企业产生普遍的借鉴意义。 关键词:战略管理；企业；战略问题 市场经济新常态的提出，表明中国经济已经进入较为成熟的发展模式，企业也根据目前产业阶段积极进行自我调整。无论是从企业自身发展还是对外策略上来说，都可以较好应对风险。同时正是在这种环境下加之信息技术的飞速发展使得市场上的企业竞争更愈加激烈，如何在激烈的市场竞争中求得生存并保持较好发展已成为现代企业面临的一个巨大挑战。而同等情况下能够很好运用战略管理的企业无疑会比同类型企业具有更大的优势，因此，着眼于全局的企业战略管理便被越来越多的企业提上日程，日益引起重视。 企业在快速发展的同时也不可避免地存在一些问题。其中既不乏日常经营方面的战术问题，也包括事关企业长远发展的战略瓶颈。 一、企业战略管理中的问题 (一)企业领导战略意识薄弱 任何企业在成长过程中，领导层的个人意识无疑会对未来发展产生重要而深远的影响，一些过去的经验无疑可以成为应对如今相似问题的宝贵财富，同时过去的经营方法和企业文化更可以成为区别于其他竞争对手的核心竞争力，但同时企业所处的社会环境是不断变化的，随着自身不断地成长所面临的挑战也是不同的，但领导层缺乏必要的与时俱进的战略意识。 一方面企业领导层在公司初期将注意力重点放在国内市场上，而忽视国际市场的开拓，而如今又将战略重心过多放在国际市场而一定程度上忽视国内市场的保持，从而造成企业在国际市场和国内市场上的失衡；另一方面，企业领导层企业战略管理意识并没有随着企业自身发展而得到相应的提高，在管理上注意力过多放在了日常经营上而在战略管理方面存在诸多不足，企业应该注重企业战略方面知识的学习，不能用老观点看待新问题，应该对企业整体概况充分分析，科学合理的制定立足企业实际的发展战略。 (二)战略管理能力欠缺 许多企业管理者由于管理能力欠缺，对企业战略管理的相关理论和技能掌握的不够全面，对于企业战略管理认识不足。一些企业管理者由于自身能力的限制，形成了僵化的思维定式，面对外在环境的不断变化，企业管理者不能跟上时代的发展，及时转变自己的思想，依然依靠过去固有的思维去解决问题，对企业缺乏全面客观的分析，使得其制定的发展战略与实际情况不符，产生脱节现象，最终使企业发展面临困境。企业高层管理人员更倾向于一些基础业务，消费者对企业品牌的好评高，但对于企业本身的文化及发展方向了解却相对较少。 (三)忽略长期战略发展，注重短期利益 企业产品研发注重短期利益，一方面虽然是放弃了其他市场巨大的消费潜力，但另一方面将人力和财力集中到一类产品上。这虽然可以使该公司在该领域上短期内保持比竞争对手更优的市 场地位，以及在产品成本上也可以通过现有的规模优势以实现最大程度的节约，但从长期来说这种方式则不利于公司长远的发展而且具有一定风险，因为现代社会是一个变化莫测的社会，随着全球化程度的日益加深和科技水平的提高，人们的生活费方式也在不断转型升级，人们对食品的偏爱日趋变化，企业应该开发多种产品并分清主要产品和次要产品，其主次的分别可以根据消费者变化的消费需求而制定相关生产计划，这样既可以促进企业的多元化发展而且当消费需求产生变化的时候，企业也不会瞬间失去盈利产品，也可以省去当一种产品失去市场时候再去开发另一种产品所需的产品研发时期，可以在市场变化的时候抢先占据市场。 另一方面，企业将注意力过多放在了快速发展上而忽视了对企业长远发展有至关重要的影响，例如不断扩大产品的订单以及促使产品快速更新换代而忽视了由此带来的对产品质量关注减弱，从短期来看，这种方式无疑可以带来较好的经济效果，但长远来看，忽视产品质量则会直接影响到企业的信誉，产品质量差的劣势将会快速显现出来，随着人们对消费的需求越来越高，其中食品的安全是顾客食品消费的最低要求，质量不过关的产品将在市场竞争中率先被淘汰，众所周知良好的信誉是现代企业立足社会的重要法宝，提高产品供给质量，树立良好的品牌形象是企业长远发展的重中之重。 (四)企业战略定位缺乏科学性 战略定位是为了使企业的品牌、形象等在未来预期消费者心中占据有利位置而做出的战略决策。企业战略定位包括成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。企业在进行企业战略选择时，可以从产品和技术的角度出发，对企业自身的优缺点进行分析，并结合竞争对手在市场竞争中的优势，采取适合企业发展的战略定位。一方面有些企业盲目跟风，不考虑企业自身的特点和能力，导致企业在产品结构和业务方面逐渐趋同。另一方面，个别企业忽视自身的实力，盲目实行多元化经战略，在企业一些业务方面还未做精做强的情况下，就盲目发展其他业务，致使企业资金缺乏，不仅不利于其核心竞争力的养成而且对企业长远发展造成一定程度的影响。企业战略定位缺乏科学性不仅不能促进企业良好的发展，而且浪费了大量的人力和物力，更甚者可能会在一定程度上阻碍企业的发展。 二、企业战略问题的对策 (一)提高领导班子的自身素质能力 领导是否具有战略意识决定着全企业是否具有战略意识。在每一次企业出现问题的时候，没有战略意识的领导会自乱阵脚。加强企业领导班子的企业战略管理培训：首先领导成员应是从公司内部产生，并且是从公司最基层最基本的业务岗位上逐步晋升上来的，并且还要在各个主要业务部门关键岗位锻炼达到熟悉公司所有的运作流程，这样提升上来的管理层更具有信服力。这样
北京人资网 海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
北京人资网 一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 PEST 分析 PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
北京人资网 政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。
企业战略环境分析 企业: 易初莲花 小组: 兔八哥组 组长: 赵青青 组员: 王海燕夏彬 马静静陆佳 宋疏雨周成 周彬彬
易初莲花战略环境分析 一. 宏观环境分析 (PEST分析法) 1、政治因素 一方面，对于所有准备投资的工商企业来说，投资地区的政治稳定是需要 首先考虑的因素，如果社会处于动荡之中，即使该地区具有较好的商机，企业 出于安全考虑一般也不会进行投资，在这一点上大型连锁超市也不例外。而徐 州市目前政治清明，社会稳定，经济发展迅速，非常适合大型超市的发展。 另一方面，由于大型超市的竞争能力强、商圈半径大，这类超市的开办会 极大地影响周边的商业格局，也会给当地带来诸如失业、垄断等一系列问题， 所以大型超市每开到一地往往会受到政策甚至是法律的严格限制。近期，对于 新劳动法实施对劳动力密集型的超市连锁业的影响，《新劳动法》实施后，对 超市连锁业确实带来了一定的人工成本压力。 加之近两年来，超市物价持续上涨，国务院常务会议已经明确了四项政策 措施来抑制当前的物价上涨，徐州市更是鼓励超市推出便宜蔬菜，物价部门 已经拟定了发给各大超市、卖场的政策提醒函，要求其明码标价、规范定价， 不哄抬物价、串通涨价，近期将开展专门的价格检查，如果发现价格违法行为，将给予严厉的处罚。另外，徐州物价部门还鼓励各大超市从承担社会责任的角 度出发，推出价格惠民的大众菜。这样给超市行业的利润带来了很大的影响。2、经济因素 2008年4月，我国CPI创8.5%新高，徐州市也是同期增长。CPI高位运行 对超市行业起到了推动作用，其主要表现为两方面：一方面，CPI走高，进价
和销售价格同时上涨，在毛利率不变的情况下，毛利额能够实现增长；另一方面，消费者有买涨不买落的心理，价格上涨，消费者购买冲动也会加强。CPI 走高对行业的发展起到了一个正面的拉动作用。 一般大型超市能否生存取决于当地的人均收入水平和消费市场状况。如果 该地区人均收入水平低，失业率高，消费市场低迷、萎缩，将会直接影响大型 超市日后的经营业绩。此外，人口规模也是决定一个地区整体购买力水平的重 要因素，而徐州地区人口众多，经济发展很快，大型超市的发展空间很广阔。 最后，交通设施状况和人均汽车保有水平也同样决定了大型超市开业后客 流量的大小，这关乎企业的经营业绩和具体经营模式的选择。徐州的交通设施 状况还是比较令人满意的，能够保证正常的超市物流的需求；而徐州的汽车保 有水平也是相当可观，这足以提供足够大的客流量。 3、社会因素 大型连锁超市在扩张过程中也会受到社会环境的影响，其中包括当地的民 风民俗、购物习惯、人口因素等等。 首先，因为大型超市作为零售企业直接为广大消费者服务，所以经营活动 必须要适应当地居民的购物习惯；其次，由于企业的大部分员工都从徐州本地 招聘，因此在管理风格方面要做出相应的调整；最后，因为大型超市经营的多 数商品需要在当地采购，所以与供货商的合作方式也要入乡随俗。 随着社会经济的发展，居民收入增加，消费水平提高。在宏观调控和经济 内在动力的推动下，徐州市城乡居民收入稳步提高，消费质量和消费层次进一 步提升，这些都有力地刺激了消费需求。在以易初莲花为核心的经济商业圈里，人口密集，社区众多，同时有着中国矿大坐落在一旁，这使得易初莲花周边拥 有了大量的常住人口，而且交通便利。周边居住小区的集聚为易初莲花带来了 大量的顾客。加之有中国矿大的存在，使得易初莲花的顾客总体文化素质较高，所以对商品的质量要求也较高。 4、科技因素