案例：如此面谈
2010年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：
“刚接到公司一个客户的电话……前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”
等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。
“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。
“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为……”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。
“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。
“经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。
正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。
“我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。
“小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。
“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切的眼神。
“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。”
张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三……
初诊：走样了的绩效反馈面谈
看完上面的案例，我们可以初步判断这是一次失败的面谈。而从面谈的内容可以推断出来，赵经理应该是在尝试进行一次和下属的绩效反馈面谈，只不过是一次走样了的绩效反馈面谈。因此，在我们为赵经理提出更有效的建议对策之前，有必要充分认识在企业整个人力资源管理体系中，绩效反馈面谈处于何种地位。
绩效反馈面谈是人力资源管理活动中的一个子环节，在逻辑关系上它归属于绩效管理系统。我们首先应该注意到，绩效管理系统实质上是主管和员工为了完成组织战略目标而全年进行的持续沟通过程，它包含以下要素：（1）绩效计划与目标；（2）持续的绩效沟通；（3）绩效资料收集、观察与记录；（4）绩效考核；（5）发展性绩效反馈。关于绩效反馈面谈的重要性，著名经济学家迪安•；罗森伯格说过：“人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。”可见，从某种意义上来看，在整个绩效管理体系中，绩效考核并不是最核心的环节，最核心的环节倒是如何与员工进行有效的绩效反馈面谈。
把脉：赵经理错在哪儿了？
这是一个在小企业中很常见的典型绩效反馈面谈案例。为什么销售部赵经理与其下属张三的绩效反馈面谈让张三一脸的困惑呢？我认为赵经理主要存在以下几个方面的问题：
1、没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈。赵经理对此次绩效反馈面谈没有做好准备工作，可以从多方面反映出来。例如，他没有事先通知员工让其做准备，临时决定面谈。而在面谈前他还接听手机并长达五分钟，使面谈受到第一次干扰。在绩效面谈过程中，他没有准备翔实的员工绩效记录作为证据，明显是没做准备。当张三提到年终奖时，赵经理却中途回办公室接了一个长达三分钟的电话，这种意外干扰本来是应该可以避免的。而最后赵经理突然响起的手机铃声及其稍后的匆忙离去，充分说明了赵经理没有为此次绩效反馈面谈事先做好时间安排。而之所以赵经理没有做好此次绩效反馈面谈的准备工作，根源还是他对绩效反馈面谈没有足够的重视。
2、考核方法不科学，过于简单。从赵经理的谈话中我们可以初步判断，该公司销售部员工的onmouseover=displayAd（1）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（1）；>绩效考核标准是单一的业绩指标。这种单一的考核方法虽然简单易行，却会产生很大的问题，比如会导致员工对于绩效考核结果存有争议，会导致员工单纯追求业绩而忽略了公司整体战略目标的实现，等等。
3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。在绩效面谈正式开始之前，赵经理提到了客户来电话的事情，此时的批评让张三的心情变得紧张，情绪也低落了。而这种情
绪状态明显不利于稍后进行的面谈。在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力的怀疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。先是说张三不能犯“低级错误”，接着说出张三“没头脑”，则是赤裸裸的破坏性批评；接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比，犯了面谈的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心！
4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。在赵经理告知张三绩效考评结果最差时，张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因。尽管张三所述未必完全属实，赵经理还是应该认真对待，仔细听听他的看法。而赵经理却岔开了话题，没有探寻该问题的深层原因。还有一点，赵经理说“我也无能为力，帮不了你”时，事先应该想到这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。
而由于缺乏对于绩效考评与绩效管理的正确理解，赵经理并未帮张三解开心头有关年终奖的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞无物的鼓励起不到任何作用。
在张三打算请赵经理给予具体的绩效改善的指导时，赵经理却仍旧说些“隔靴搔痒”的话，并把话题岔到了他当年的“奋斗史”，让张三一时摸不着头脑。
会诊：如何让绩效面谈更有效？
为使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点：
1、周密计划，精心准备。英文里有一句话：Failing to prepare means preparing to fail.意为“准备的失败往往意味着准备失败”。对于高度敏感、与员工切身利益密切相关且影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密计划，精心准备。这里主管的准备工作要点包括：
（1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、面谈持续时间、面谈地点等方面）。这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈对象的性格特点。
（2）将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。
（3）主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。
（4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。
（5）主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源？你的行为在多大程度上变成了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因？试图发现你对于该员工可能产生的假想和盲点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”）。
2、善于倾听，良性互动。有人认为口才好是指表达能力强，而事实上口才好的精髓在于善于倾听。有专家将倾听分为五个层次，最高的一个层次是怀有同理心的倾听。现在一般认为，同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质。从形式上，同理心可以大致分为两种类型：
（1）在语言中对他人的同理。即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我明白你的感受”、“如果我是你，我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。
（2）在肢体上表达对对方的同理。在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的站姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度调整到与对方视线平行的高度等等。社会心理学家早就发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相似的人。在这样做的时候，主管们已经在向员工传递出了积极友好的信号，有助于深入了解对方真正的情绪和想法。
因此，主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法”等，鼓励下属参与到谈话中去。主管应注意以下要点：放下架子，以朋友的姿态与对方建立起融洽的交谈气氛；以心换心，设身处地地从对方的立场看问题；在倾听中保持积极回应，如点头并辅以“然后呢”、“接下来呢”、“我很有兴趣”等鼓励性话语；不要轻易打断下属，鼓励他讲出问题所在，之前千万不要急于反驳；注意向对方核实你收到的信息之后，才开始表达自己的想法，有理有据。
3、注重实效，绩效为本。一项针对绩效反馈面谈的调查发现，员工对绩效反馈面谈本身的满意度较差的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面，而是更多的集中于上级是否能提供具有实质性的、建设性的绩效改进意见。绩效反馈面谈的技巧不足可能造成双方沟通障碍，技巧改善或许能部分消除沟通障碍，但绩效反馈面谈的终极目的却不在于此，而是站在公司战略发展目标的高度，切实巩固和提升员工将来的绩效。因此，一份双方认可的绩效改善目标及其具体行动计划必不可少。从根本上来讲，整个绩效反馈面谈都应围绕这一关键展开。当然，这对于主管们的个人能力提出了挑战，需要他们运用超凡的智慧、理性的判断以及丰富的业务经验。
绩效反馈面谈技巧 又到年终,许多企业开始着手对员工进行绩效考核工作,而绩效反馈、搞好绩效面谈是十分重要的一个环节。 有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能,从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的,否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作,而不是仅凭个人好恶来进行考核,否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。 那么,怎样才能做好绩效面谈工作呢?这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后,将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通,以激励下属不断进取,改进提高。 做好面谈准备工作 你要事前做好演练,针对每个员工的绩效考评结果,结合员工的特点,事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问,哪些内容需要向员工做特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了,你才能更好地驾驭整个面谈的局面,使之朝着积极的方向发展,而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。 1、主管方面 ①及时收集并填写好有关绩效考核的资料: 目标管理卡。目标管理卡是绩效管理整个过程的重要依托,直到绩效反馈,它依然是重要的信息来源。职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。 员工的绩效档案。所谓绩效档案,就是你平时的管理活动中,在跟踪员工绩效目标的时候发现和记录的内容,这些东西是你做出绩效评价的重要辅助资料,是重要的证据。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节,也有可能根本就忽视了这个环节。 ②安排好面谈计划:面谈方式可以是一对一的,也可以是一对多的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中,“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10~15分钟,若是月度考核,一月一次,则不少于30分钟;年度考核,则应多于1小时。 2、员工方面: 只有经理本人做准备是不行的,面谈是经理和员工两个人共同完成的工作,只有双方都做了充分地准备,面谈才有可能成功。所以,在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工,让员工做好充分地准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料,要实事求是,有明确的、具体的业绩,以使人心服口服,同时,要认真填好自我评估表。要客观真实,准确清晰。 要了解有效绩效面谈的特征
绩效反馈面谈的SMART原则 绩效评估的目的在于鼓励、帮助员工，实现组织目标，提高员工工作绩效，促进员工发展、提高。作为被评估对象以及工作岗位的不同，员工在绩效评估中常常处于信息劣势，如果没有及时、有效的绩效反馈，员工对组织、主管对自己的期望与帮助无从知晓，无法做出有利于信息双方的合理行为，那么绩效评估就会流于形式，实现组织目标和员工发展就会成为一句空话。 一、绩效反馈中的信息不对称 在实行目标管理(MBO)的组织中，无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定，往往都需要员工的积极参与，使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致，通过努力实现个人目标――确保组织目标的达成。在绩效评估流程中，包括360度绩效反馈计划，尽管实行了员工自我评估，但作为被评估对象，员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责，个人努力程度，劳动输出的了解是比较完全的，至于主管是否了解员工的实际工作绩效，绩效目标的达成度，绩效评价的结果，员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈，可以说在实行MBO绩效管理中，员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形，以绩效反馈这个时点为分界线，这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈，员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容，甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面，总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素，很明显，员工作为被评估对象，作为下属，在信息不均衡分布的环境里，是处于信息劣势的。 根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导地位。乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方――员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足，常常会做出非理性的行为选择，破坏与主管达成的绩效契约，妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对于组织管理、提高绩效都是有害的。 为了逐步达成双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织目标，在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。 二、绩效反馈的有效性条件 在绩效反馈中，主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握
绩效辅导与面谈技巧 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程
绩效辅导与绩效面谈北大纵横管理咨询有限公司 培训讲师：徐剑 2009年02月
徐剑讲师简介 北大纵横管理咨询有限公司培训讲师，清华大学、北京大学总裁班&企业家班特约教授，多所著名高校EMBA&MBA客座教授，中国著名人力资源管理专家，职业化训练权威专家，绩效管理权威专家，十余年培训师、管理顾问经历。已经为国内逾1200多家企业及政府部门做过培训或咨询。 曾任大型企业总经理，曾在贝拉特、和君创业、用友软件、东京陶瓷等知名企业历任总经理、副总、软件系统设计师、人力资源总监、销售总监等职务。 著有国内第一本职业化原创图书《员工总动员——职业化铸就卓越》、《最伟大的礼物》（与陈陈合著）、《轻轻松松实施绩效管理》等系列书籍； 已经出版有：《绩效为纲——让企业活力无限，让员工士气高涨》、《一流的员工，一流的企业——优秀员工职业化塑造》、《有效商务沟通》、 《打造职业化团队》等系列畅销的培训DVD&VCD光盘教程。
课程总体说明 二十一世纪，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发； 而人力资源管理的重中之重，就是绩效管理与绩效考核！企业管理必须以绩效为纲，才能够真正实现可持续发展！ 实际上，绩效辅导是绩效管理的真正核心环节，是耗时最长，最关键的环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。 美国绩效管理专家巴克沃认为，绩效管理实际上就是一个持续的沟通过程。由此可见，沟通面谈在绩效管理中的重要性。 很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核后，经理人应重视绩效反馈与面谈沟通。
课程内容大纲 第01讲塑造绩效管理新理念 第02讲绩效辅导与培育下属 第03讲绩效沟通与反馈面谈 第04讲绩效结果与开发应用 第05讲应对变革与勇于挑战本课程完全采用案例教学！丰富多彩的超级实用案例！
绩效辅导与绩效面谈
课程总体说明 二十一世纪，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发； 而人力资源管理的重中之重，就是绩效管理与绩效考核！企业管理必须以绩效为纲，才能够真正实现可持续发展！ 实际上，绩效辅导是绩效管理的真正核心环节，是耗时最长，最关键的环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。 美国绩效管理专家巴克沃认为，绩效管理实际上就是一个持续的沟通过程。由此可见，沟通面谈在绩效管理中的重要性。 很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核后，经理人应重视绩效反馈与面谈沟通。
课程内容大纲 第01讲塑造绩效管理新理念 第02讲绩效辅导与培育下属 第03讲绩效沟通与反馈面谈 第04讲绩效结果与开发应用 第05讲应对变革与勇于挑战本课程完全采用案例教学！丰富多彩的超级实用案例！
塑造绩效管理新理念 （第一讲）
绩效的基本内涵 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” … 对于个人的绩效也有不同的说法： “绩效是个人工作的结果或产出” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” ……
绩效管理的核心内涵 绩效管理，就是通过经理人和员工双方的互动沟通，将组织的目标责任层层传递，上下级之间就下级目标以及如何实现目标结成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导与沟通，注重对员工能力和素质的提升；绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。 绩效管理不仅强调结果导向，而且非常重视达成目标的过程，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。
绩效面谈管理制度 目的：为了公司的绩效管理工作开展的更加规范、高效，增强公司各部门负责人在绩效管理过程中与员工沟通，充分发挥各部门负责人在绩效管理工作中的指导、支持作用，并绩效面谈做为绩效管理过程中重要一环，特对此制定本制度。 适用范围：公司全体 参考文件《绩效管理制度》 术语：绩效管理：是指通过组织战略目标进行分解并对绩效完成情况进行评价，将绩效结果应用于组织日常管理活动中，以激励员工持续改进绩效并最终实现组织战略目标的一种管理。绩效面谈：绩效管理过程中，绩效评估结果确定后部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。 职责： 总经办 （1）负责绩效面谈制度的建立和修订，并指导各部门对绩效面谈的制度的优化与完善。（2）负责对绩效面谈制度运行进行监督，并为其提供咨询与指导。 （3）负责催收员工绩效面谈资料并备案。（附件1） （4）负责分析每个考核周期绩效面谈的情况，对未按要求进行或填写资料的部门负责人给予通报批评。 薪酬与绩效管理委员会 负责对所辖部门负责人进行绩效反馈和面谈，并填写《员工绩效面谈记录表》。 负责对所辖部门相关面谈人填写的《员工绩效面谈记录表》进行抽查。 部门负责人 负责在考核周期末按规定要求组织部门员工进行绩效反馈与面谈。 按规定时间递交填写完整的《员工绩效面谈记录表》。 工作程序 （1）绩效面谈： 面谈的目的 ①回馈-主管对员工当期工作业绩与工作目标加以对比，进行回馈，评估下属的工作业绩和工作态度，对积极的因素予以肯定，对不足之处予以婉转指出。 ②沟通-面谈的过程是双方的，主管和员工交换意见，主管认真倾听员工对当期考核结果及当期工作情况的看法，并及时解答和记录。 ③改进-对于员工业绩、能力、工作态度等对比要求有差距的情况，主管与员工探讨改进方式，使其以后的工作业绩能够达到预期目标。 面谈程序： ①绩效面谈的准备-资料、场地等。 ②绩效面谈实施-陈述面谈目的及程序、引导员工回顾自己的工作情况、告知员工考核结，果讨论考核结果与员工自我评估差异、共同分析绩效改进。 ③达成绩效面谈结果，双方签字《员工绩效面谈记录表》。 绩效面谈的时间： 考核结果确定后5日内完成绩效面谈。 绩效面谈比例要求
案例：如此面谈 2010年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说： “刚接到公司一个客户的电话……前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。” 等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。 “不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。 “经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为……”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。 “小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。
绩效实战技巧：绩效辅导与面谈反馈 不能为企业创造价值的绩效管理都是耍流氓！绩效不是“摆在窗台上的那瓶花”。多么美好的绩效管理体系，没有“有效“地执行，都可能成为令人厌烦的”鸡肋“！ 本课程体系是版权课程，是人力资源管理专家李玉萍融合国际国内最佳管理实践，结合 多年管理实践的基础上形成的课程体系。课程实践性强，操作性好。 前瞻的理念、多学科、多角度的实战经验，构成了讲师的独特风格；课程视角独特、新颖；结合讲授+案例研析+现场测评+声像视听+小组讨论+现场游戏+心理体验等授课方式，深入浅出，生动、互动，富有激情；具亲和力、感染力和影响力。 （本书由李玉萍主编，清华大学出版） 引言言 课程设计特点 引言言 培训收益 1
2 1、培训思维逻辑性和顾问的视角：战略、全面、系统地以咨询顾问的思维逻辑框架，重新审视绩效管理在执行、辅导以及实施中的问题和难点，从企业高度理解问题所在。 2、操作性强：通过理论的讲授，实际案例以及工具和模型的介绍，现场情景演练，让理论学习立刻变成实效工具。可以学习到以下实用工具模型—— ? 绩效管理组织“3+1“ ? 绩效辅导“1+3’对话术 3、实用性强：通过现场的参与讨论和学习，使学员可以熟练掌握： ? 绩效辅导的主管技巧 ? 营建绩效文化策略 ? 主管面谈策略与技巧 ? 主管自我成长及团队管理技巧 4、丰富的案例库：了解国内知名企业的经典案例。 非人力资源部门的部门总监、直线经理 6小时 第一讲、不要“鸡肋”绩效 【案例】如此“绩效” 1. “中国式”绩效-常见绩效管理误区 课时 课程大纲 培训对象
2.两种不同角色下的“PK“ 【案例】这个是绩效考核还是？ 3.绩效管理组织“3+1” 4.制定符合企业实际的目标 第二讲、部门经理的绩效角色和必备技能 1.部门经理的绩效角色 【工具】出色主管技能图 2.“4+1”绩效沟通技巧 【互动演练】多种情景下的沟通 3.“种瓜得瓜，种豆得豆”：绩效需要文化土壤 ?独特的中国“1” ?绩效推行的阶段实施重点 第三讲、绩效计划技巧 1.绩效目标的分解 2.绩效计划的制定、修正与管控 【情景案例】刘经理的困惑 3.绩效计划的沟通技巧 【情景案例】章总监的绩效计划沟通 3
绩效面谈原则与技巧 考核结束，绩效考核结果又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是“考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好，达到改善绩效的目的。 那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能使绩效面谈成为帮助员工改善绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。 一、面谈中应注意的问题 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1、真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 2、具体 我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励作用。 3、建设性
绩效辅导与绩效面谈 培训对象：人事专员，HR等 课程背景 为什么有些企业可以基业长青，而另一些企业则昙花一现？为什么大部分企业都有宏伟的战略，却不能把它变成现实？美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“企业的成功，5%在战略，95%在执行。”缺乏执行力是企业不能把战略变成现实的根本原因，执行力就是把目标变成结果的行动，而行动的载体就是绩效管理，所以说，绩效管理是实现企业战略的最有力的工具，是战略落地的载体。 绩效辅导是指管理者与员工讨论有关绩效进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工提高绩效的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。 通过绩效辅导，员工和组织相结合，在对员工个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对员工的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合企业特点，根据员工的职业倾向，确定员工最佳的职业定位，并为实现这一目标做出行之有效的安排。 绩效管理就是把实现企业战略目标和员工个人目标有机地结合起来；使企业发展和员工个人发展有机地结合起来；使企业和员工实现双赢。 课程收益： 1.掌握绩效管理的六个步骤 2.绩效辅导怎样坚持落地 3.掌握绩效辅导有效方法
4.学会绩效面谈辅导的程序和方法； 课程简介 第一部分：绩效管理介绍 一、基本概念 1、绩效、 2、绩效管理、 3、绩效考核、 4、KPI指标 二、绩效管理的循环系统 六个步骤 第二部分：绩效辅导 一、绩效辅导做什么？ 1、、绩效辅导在做什么 2、主管辅导必须具备的能力 聆听、发问、区分、回应、其他 二、绩效辅导困惑 1、为什么没有人重视绩效辅导 2、为什么许多企业的绩效辅导不如人意，达不到预期的目的 3、为什么绩效辅导常常“走形式” 4、为什么越辅导麻烦越多 5、绩效辅导做到什么程度才叫有成效 6、不搞绩效辅导行不行 7、绩效辅导难以坚持下去，怎么办 三、员工的技能评估； 1、技能评估的目的； 2、技能分类；
表1：绩效考核面谈表 年月日 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
表2：绩效评估准备检查表 表3：绩效评估会议评价表 表4：员工年度考评绩效面谈反馈表
请回答以下问题： 1．本次年度评估面谈的时间、地点、参加面谈的人员 A．面谈是预先安排好的，由我的直接上级或委托合适的人员主持．在一个没有干扰的地点进行，面谈时间在30分钟以上。 B．面谈是由我的直接上级或委托合适的人员主持．但时间或地点有些不合适。 C．面谈不是由我的直接上级主持，也没有委托合适的人员主持．时间或地点也不尽合适。 2．你觉得在本次年度评估面谈中，直接上级和评估小组是否认真阅读了你的年度总结并给予了充分的重视 A．足的，在交流中．我觉得他们比较了解我的工作，显然也比较认真地看了我的报告，并给予了充分重视。 B．他们比较了解我的工作，也看过我的年度报告，但重视程度不够。 C．不，他们似乎根本没有看我的年度总结，并且总是把自己的意见强加给我。 3．经过面谈，你是否感觉到自己的工作受到尊重和充分肯定 A．是的，他们充分肯定了我工作中的成绩，也客观地指出了我的不足，并提出了有建设性的建议和意见，让我感到他们是真的关心我的能力及进步发展。 B．是的，他们在交流中体现了对我的尊重和对成绩的肯定．虽然我并不完全赞同他们对我的不足以及相应的意见和建议，但是他们是关心我的发展的。 C．不，他们只是想把自己的意见强加给我，根本不尊重我的意见和建议，也没有充分肯定我的工作，没有针对我的不足提出针对性意见和建议。 4．经过面谈，你是否觉得来年工作方向明确．充满信心 A．是的，不论我过去一年做得如何，但我对来年的努力方向是清晰明确的，而且，由于有上级和公司的支持，我对做得更加出色充满信心。 B．是的，我来年的工作和个人发展目标是清晰明确的，但是对于能在什么程度上达成这些目标，我没有足够的把握。 C．不，我觉得来年的方向模湖不清，即使有一些努力方向也没有一点把握。 5．你对于你的商接上级在过去一年中的绩效管理的满意程度 A．很满意 B．比较满意 C．一般较差 D．非常差 备注：本反馈表将由员工直接发送给人力资源部．不需经过员工所在部门；人力资源部将把统计结果反馈给部门经理
中国移动通信集团内蒙古有限公司绩效辅导指导手册 人力资源部 2011年4月
目录 一、绩效面谈的基本规则 二、绩效面谈前的准备工作 三、绩效面谈的实施步骤 四、绩效面谈的两个重要技巧 五、绩效面谈中应注意的问题
一、绩效面谈的基本规则 考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果，最好在3-10个工作日内进行绩效面谈； 绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于帮助员工改善绩效，提高团队总体绩效水平； 绩效面谈应有书面记录，形成员工能力提升档案，便于下一年的跟踪和面谈。 二、绩效面谈前的准备工作 提前通知下属面谈的时间和地点，并请下属进行自我总结评估； 对该员工绩效情况进行分析，准备有关员工的优势和需改进方面的建议。 三、绩效面谈的实施步骤 1、问候员工，并让他/她放松，通过倾听鼓励员工参与对话； 2、询问员工对绩效评估的反馈意见，不要搞成一言堂，要互动，这样更容易让员工接受； 3、肯定员工的成绩。对绩效目标及计划执行方案逐一对照分析，对员工的成绩，要给予充分的肯定和认可，指出员工的优点； 4、指出不足，与员工展开双向探讨，开诚布公地探讨原因，制定下期的绩效改进计划。 四、绩效面谈的两个重要技巧 绩效面谈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以帮助管理者提高绩效面谈效果。
（一）“刹车”法则 是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者不要打断员工，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ①先描述行为 ②然后表达后果 ③再征求意见 ④最后着眼未来 例如，某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，管理者就可以用“刹车”法则对他的绩效进行反馈： ①：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 ②：你的工作失误，使客户经理的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 ③：小周，你怎么看待这个问题?准备采取什么措施改进? 小周：我准备…… ④：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。 （二）汉堡法则 汉堡法则的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改
《绩效面谈及辅导技巧》 ——人力资源管理系列课程本课程旨在做好3件事：认知转换，技能提升，行为训练。 【课程背景介绍】 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。企业的中高层管理者慨叹“绩效难，绩效面谈更难，不得不谈，又不知如何谈？” 绩效辅导的时间占整个绩效管理时间的90%以上，实践证明绩效辅导水平的高低直接反映了最终绩效实现的程度。绩效辅导最重要的形式就是培育下属成长，培育下属成长和激励下属是作为主管人员必备的管理技能。实践表明下属工作效率低下，无法完成工作任务和达成工作目标，工作技能无法满足公司业务的发展需要，在很大程度上是因为主管没有尽到应有的责任，没有把下属培育好、辅导好、激励好。“没有不合格的员工，唯有不称职的主管。”掌握辅导培育下属成长和激励下属的方法和技巧，将有效的提升下属工作技能和态度，提升团队的整体绩效水平，从而更为有效的达成公司的战略目标。 【培训方式】 案例讨论、影片教学、情境模拟、游戏互动 【课程安排】
课程时长：1天（6小时） 授课对象：企业中基层管理者、人力资源管理从业者【课程大纲】 第一讲绩效面谈为什么难谈 1．绩效面谈案例分析 2．绩效面谈的问题与困惑 3．绩效面谈难谈的根源 4．绩效面谈中的沟而不通 第二讲揭开绩效面谈的面纱 1．什么是绩效面谈 2．三种重要的绩效面谈 3．绩效面谈中的角色 第三讲技巧篇：绩效面谈应该怎么谈 1．引言 2．营造良好的面谈氛围 3．用提问调整面谈的方向 4．面谈中的自我控制 5．面谈中异议的正确处理 6．获得下属的认同 第四讲实务篇：绩效面谈应该怎么谈 1．做好绩效面谈的准备 2．绩效面谈前的培训
绩效辅导和绩效面谈 培训对象：人事专员，HR等 课程背景 为什么有些企业可以基业长青，而另一些企业则昙花一现？为什么大部分企 业都有宏伟的战略，却不能把它变成现实？美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“企业的成功，5%在战略，95%在执行。”缺乏执行力是企业不能把战略变成现实的根本原因，执行力就是把目标变成结果的行动，而行动的载体就是绩效管理，所以说，绩效管理是实现企业战略的最有力的工具，是战略落地的载体。 绩效辅导是指管理者和员工讨论有关绩效进展情况，潜在的障碍和问 题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何 帮助员工提高绩效的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始， 也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。 通过绩效辅导，员工和组织相结合，在对员工个人职业生涯的主客观条件 进行测定、分析、总结研究的基础上，对员工的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析和权衡，结合企业特点，根据员工的职业倾向，确定员工最佳的职业定位，并为实现这一目标做出行之有效的安排。 绩效管理就是把实现企业战略目标和员工个人目标有机地结合起来；使企业发展和员工个人发展有机地结合起来；使企业和员工实现双赢。
课程收益: 1?掌握绩效管理的六个步骤 2.绩效辅导怎样坚持落地 3?掌握绩效辅导有效方法 4.学会绩效面谈辅导的程序和方法；课程简介 第一部分：绩效管理介绍 —、基本概念 1、绩效、 2、绩效管理、 3、绩效考核、 4、KPI指标 二、绩效管理的循环系统 六个步骤 第二部分：绩效辅导 一、绩效辅导做什么？ 1、、绩效辅导在做什么 2、主管辅导必须具备的能力 聆听、发问、区分、回应、其他
绩效辅导与绩效面谈文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
绩效辅导与绩效面谈培训对象：人事专员，HR等 课程背景 为什么有些企业可以基业长青，而另一些企业则昙花一现为什么大部分企业都有宏伟的战略，却不能把它变成现实美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“企业的成功，5%在战略，95%在执行。”缺乏执行力是企业不能把战略变成现实的根本原因，执行力就是把目标变成结果的行动，而行动的载体就是绩效管理，所以说，绩效管理是实现企业战略的最有力的工具，是战略落地的载体。 绩效辅导是指管理者与员工讨论有关绩效进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工提高绩效的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。 通过绩效辅导，员工和组织相结合，在对员工个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对员工的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合企业特点，根据员工的职业倾向，确定员工最佳的职业定位，并为实现这一目标做出行之有效的安排。 绩效管理就是把实现企业战略目标和员工个人目标有机地结合起来；使企业发展和员工个人发展有机地结合起来；使企业和员工实现双赢。 课程收益： 1.掌握绩效管理的六个步骤 2.绩效辅导怎样坚持落地 3.掌握绩效辅导有效方法 4.学会绩效面谈辅导的程序和方法；
课程简介 第一部分：绩效管理介绍 一、基本概念 1、绩效、 2、绩效管理、 3、绩效考核、 4、KPI指标 二、绩效管理的循环系统 六个步骤 第二部分：绩效辅导 一、绩效辅导做什么 1、、绩效辅导在做什么 2、主管辅导必须具备的能力 聆听、发问、区分、回应、其他 二、绩效辅导困惑 1、为什么没有人重视绩效辅导 2、为什么许多企业的绩效辅导不如人意，达不到预期的目的 3、为什么绩效辅导常常“走形式” 4、为什么越辅导麻烦越多 5、绩效辅导做到什么程度才叫有成效 6、不搞绩效辅导行不行 7、绩效辅导难以坚持下去，怎么办 三、员工的技能评估； 1、技能评估的目的； 2、技能分类； 3、硬技能的评估方法； 4、软技能的评估方法；
绩效面谈方案 绩效面谈的定义：又称绩效反馈、绩效管理沟通（反馈的手段就是沟通），指组织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。 绩效面谈的要求： 1、每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的原则，直接上级进行绩效反馈与确认。 2、每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作成绩和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效面谈表》，双方签字确认。 影响绩效面谈的几大障碍 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际工作例子 导致 员工不清楚自己的业绩表现到底如何 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会 面谈的目的： 加强管理人员在绩效管理中与员工的沟通，改进和提高员工的工作方法和能力，使绩效管理更加规范、高效。 面谈的时间和地点： 面谈时间：特定时间，大约1-1.5小时，并至少提前一天通知员工以便做好准备；面试地点：小型会议室或接待室，地点要安静，避免被人打扰； 绩效面谈中容易出现的五种角色 1.审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点：严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点：1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比)2主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全
绩效面谈的心得体会 【篇一：关于绩效面谈工作的总结】 关于绩效面谈工作的总结 眼看马上要过年，年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时，一位老兄问我：“你觉得做绩效面谈难吗？会让员工们相互产生矛盾吧？” 说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下： 1、必须要高度重视绩效面谈工作，明白以及要让员工明白，绩效面谈的意义在于帮助员工认清自我和提升自我，绝非唯一的做一个表现好或不好的结论，同时明确下一阶段工作目标和方向； 2、必须清楚绩效面谈的内容，包括员工自我总结，面谈者给予被面谈者的绩效优点和不足的绩效反馈、绩效改进和提升计划、个人职业发展沟通等等和员工个人发展密切相关的内容； 3、注重员工日常表现的记录，可以做一个部门员工表现记录表，日常做得好和不好的都予以记录且及时表扬和提醒； 4、还需注意面谈的流程，一般依次为： （1）开场：告知员工面谈目的； （2）告知考核结果：说明评估的结果并由优点开始谈起、表现不佳处之具体行为、肯定员工的努力和进步； （3）请员工发表意见：用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴、鼓励员工多发言，多使用开放式2cy齿轮泵系列问题、多给予肯定和赞美，并引导自我反省；
（4）讨论沟通：讨论评估结果和员工自我评价的差异、偏差行为纠 正和辅导； （5）制定改进措施：明确改进点，提出相关建议； （6）工作重点新的目标：个人发展展望，新的工作目标；讨论需要 的资源和支持； （7）确认面谈内容及结束gzyb高精度齿轮泵面谈：确认讨论的结 论和员工确认面谈结果、对员工高期待的激励。 5、其他注意事项： （1）把握面谈交流时直接而具体、多鼓励、着眼于绩效表现等原则；（2）绩效面谈前一定要有充分的材料准备和分析工作； （3）面谈完成后详细记录kcb-t铜齿轮泵且跟进员工的改进计划。 这样年复一年的去做，相信绩效面谈带来的更多积极方面的帮助。 【篇二：第26讲绩效面谈】 第26讲绩效面谈 【本讲重点】 常见的误区 面谈的准备 绩效面谈的步骤 【自检】 有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一 般是采取吃饭或者其它方式，对分数较好的就没有必要了。你认为 他的做法对不对？ ______________________________________________________
绩效面谈记录表 填表日期： 2016年3月13日 填写说明： 1.务必认真填写 2.填写内容须与实际面谈一致 3.本面谈表由人力资源部负责收集反馈 被面谈人姓名胡勐部门市场部职位市场专员面谈人姓名部门职位 一、面谈内容 1．确认考核结果及业绩目标达成情况，上一阶段工作中，主要业绩：（双方总结） 1) 德阳校区第四财季，新生上门161人，新生报名153人。基本完成任务要 求。 2) 在第四财季中，未出现工作失误。对工作保质保量的完成。 3) 2．目前存在的问题及工作中需要改进的地方（双方皆可提出） 1) 地推宣传的方式较为单一，在后期的工作中药寻求更加高效的方式方法。更 加出色的完成校区上门量任务。 2) 兼职的流动性较大，没有一个核心的兼职团队。需要尽快组建兼职团队，培 养好这支兼职团队。 3)前期的时候，地推宣传仅限于学校和文庙校区周边，精确度较高。但是， 覆盖面小。所以，今后的工作中要更多注意地推区域位置的选择 3．为解决以上问题，拟采取哪些解决方案（绩效改进方案） 1) 在工作中，多与同事交流工作的心得体会，根据实际情况再做改进。 2) 招聘兼职，层层筛选。选拔优秀又能力的兼职进行长期使用
3) 在学校地推的同时，再留意选择小区。开展小区活动，进行重点宣传。4．被面谈人达成既定目标的最大困难是什么（所需支持） 目前进行的市场宣传仅仅只有市场人员的参与。在今后的工作中，希望校区老师在空闲的时间下，前台咨询在条件许可的情况下，协助市场人员开展地推活动。 德阳宣传达到一个瓶颈期，希望得到上级领导更多的针对性的建议和意见。可以突破这个时期，可以更加出色的完成布置的任务。 5．面谈人如何帮助被面谈人克服和解决困难（发展计划及所需培训） 1) 2) 3) 6．下阶段工作计划及承诺达成的目标（绩效目标） 1) 德阳校区春季招生，市场新生任务200人。 2) 目前距离完成新生任务还有70个新生的差距，将这70个的任务分解到各个学校和每一周。按照时间节奏的推进。抓住重要的时间节点，大规模宣传，让我们的影响力和认知度更加的强大。 3) 本财季至少完成新生任务200人 三、备注 面谈人签名：被面谈人签名：胡勐 审核人签字：