第一节工作岗位分析与设计
第一单元工作岗位分析
【人力资源规划广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。】
【狭义：为实施企业的发展战备，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人资源的需求和供给进
行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有资源员工的过程。】
【人力资源规划的内容-5：战略，组织，制度，人员，费用规划】
【战略规划：是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划】
【制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证】
【费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用整体规划，包括人力资源费用的预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。】
【工作岗位分析的概念：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件、和环境，以及具备的资格条件所进行的系统研究，并
制定岀工作说明书等岗位人事规范的过程。】
【工作岗位分析的作用-5：1为招聘、选拨、作用合格的员工奠定的基础；2为员工的的考评、晋升提供了依据；3是改进工作设计、优化劳动环
境的必要条件；4是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；5是工作岗位评价的基础。】
【工作岗位分析信息的主要来源-4：1书面资料；2任职者的报告；3同事的报告；4直接的观察。】
【岗位规范：是对岗位某一事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。】
【岗位规范的主要内容-4 : 1岗位劳动规则；2定员定额标准；3岗位培训规范；4岗位员工。】
【工作说明书：对岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规
定。】
【工作说明书分类：岗位、部门、公司工作说明书。】
【工作说明书的内容-12:1基本资料；9身体条件；10心理品质要求；11专业知识知技能要求；8资历；4工作内容和要求；2岗位职责；5工作权限；3监督与岗位关系；6劳动条件和环境；12绩效考评；7工作时间。】
【工作岗位分析的程序-3：1准备阶段；2调查阶段；3总结分析阶段。】
【设计岗位调查方案-5：1明确目的；2对象和单位；3确定调查项目；4表格和填写说明；5时间、地点和方法。】
【起草和修改工作说明书的具体步骤-3：1初稿；2专题研讨会进行订正、修改等；3终稿交领导审查核准。】
第二单元工作岗位设计
【工作岗位设计的基本原则-3：1明确任务目标；2合理分工协作；3责权利相对应的原则。】
【“因事设岗”是设置岗位的基本原则。】
【改进岗位设计的基本内容-4：1岗位工作扩大化与丰富化；2工作的满负荷；3工时制度；4劳动环境的优化。
【工作丰富化：充实工作内容，增加技术和技能的含量，使工作多样化、充实化，消除单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足
员工的合理要求。】
【工作丰富化考虑达到的要求-5：1任务多样化（一专多能）；2明确任务的意义；3任务的整体性；4赋予必要的自主权；5信息的沟通与反馈。】
第二节企业劳动定员管理
第一单元企业定员人数的核算方法
【企业定员：是在组织条件下，为经营活动正常进行，按素质要求，对企业配备人员所预先规定的限额。】
【企业定员的作用-4：1是企业用人的科学标准；2是人力资源计划的基础；3员工调配的主要依据；4提高员工队伍素质。】
【企业定员的原则-6：1生产经营目标的依据；2以精简、高效、节约为目标；3各类人员比例关系要协调；4估到人尽其才，人事相宜；5创造一
个执行定员标准的良好环境；6适时修订。】
第二单元定员标准编写格式和要求
【定员标准：由劳动定额定员标准化机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。】
【按管理体制，定员标准分类-4:国家、行业、地方、企业劳动定员标准。】
【按定员标准的综合程度分-2：单项、综合定员标准。】
【按定员标准的具体形式分-5:效率、设备、岗位、比例、职责分工定员标准。】
【编制定员标准的原则-6：1要科学、先进、合理；2依据要科学；3方法要先进；4计算要统一；5形式要简化；6内容要协调。】
【劳动定员标准三大要素：概述、标准正文、补充。】
【劳动定员标准表的格式设计：表的编号，表的接排，表格的画法；表头的项目设计。】
第三节人力资源管理制度规划
:以制度规范为手段协调组织集体协作行为的管理方式。】
【制度化管理（官僚制、科层制、理想的行政组织体系）
【制度化管理的优点-3： 1个人与权力相分离；2以理性分析为基础工业；3适合现代大型企业组织的需要。】
【制度规范的类型-5： 1企业基本制度（宪法）；2管理制度；3技术规范；4业务规范；5行为规范。】
【企业人力资源管理体系 体现人力资源管理的基本职能-5： 1
【人力资源管理制度规划的原则 -6:1共同发展原则（基本原则）
7对配套制度的实施作岀明确规定； 8对年度总结、表彰活动和要求作岀原则规定；
9对员工的权利与义务、程序和管理办法作岀明确详细的规定; 10对解释、实施和修改等其他有关问题作岀必要的说明。
】
【推荐法：适用于内、外部招聘；优点，主管了解候选人的能力，可靠性较强；缺点，推荐会较主观。
【布告法：适用于非管理人员，普通职员的招聘；优点，让更多人了解到此类信息，为员工职业生涯发展提供机会，使员工脱离不满意工作环境， 促使主管们有效管理员工；缺点，时间较长，影响企业运营，员工有可能会盲目变换工作而丧失原有的优势。
】 【外部招募的主要方法：1发布广告；2借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）
；3校园招聘；4网络招聘；5熟人推荐。】 【发布广告特点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位选择余地大。 】
【人才交流中心：优点，针对性强、费用低廉；不适用于，计算机、通讯竺等业的热门人才或高级人才的招聘】
【猎头公司：适于高级人才和尖端人才；特点，猎头公司推荐的人才素质高，对单位及人力资源需求较了解，对求职者信息掌握较全面，供需较 为慎重，其成功率较高。】
【校园招聘（上门招聘）：方式，招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐三种；适用于，工程、财务、会计、计算机、法律，以及管理等专业 化初级水平人员。】
【网络招聘优点：1成本低，方便快捷、选择余地大； 2不受地点和时间的限制；3简历处理和检索便捷和规范。】
【熟人推荐：优点，对候选人的了解比较准确，招募成本低，保证了应聘人员的专业素质和可信任度；缺点，因裙带关系，不利于公司相关的制
度落实；适用于，一般人员、专业人才。 】
第二单元，对应聘者进行初步筛选
【笔试：最古老与最基本的方法，方法通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断应聘者对招聘岗位的适应性。
【笔试优点： 1增加对知识、技能和能力的考察与效度； 2 对于大规模的应聘者同时进行筛选，可花较少时间；
3减少应聘者心理压力； 4成绩评
定较客观。】
【笔试缺点：不能全面考察工作态度、品德修养及管理能力、口头表达和操作能力。 】
录用；2保持；3发展；4考评；5调整。】 ;2适合企业特点；3学习与创新并重；4符合法律规定；5与集体合同协调一致; 6保持动态性。】
【制定人力资源管理制度的基本要求
合理和先进性。】
【人力资源管理制度规划的基本步骤
-5: 1从企业具体情况出发; 2满足企业的实际需要；3符合法律和道德规范；4注重系统性和配套性；5保持 -3: 1提岀人资源管理制度草案； 2广泛征求意见，认真组织讨论； 3修改调整，充实完善。】 -10: 1说明建立原因、地位和作用； 2对负责本项人力资源管理的机构设置，以及人员职责、权限、义务和要
4说明设计的依据和原理及指标和标准等作出的解释和说明； 5 【制定具体人力资源管理制度的程序 求作岀具体的规定；3明确规定的目标程序和步骤，以及实施过程中遵守的原则; 详细规
定人力资源管理活动的类别、层次和期限；
6对人力资源管理制度中所使用的报表格式、填写方法、文字撰写和上报期限等提岀具体要求；
【审核人力资源费用预算的基本要求
【审核人工成本预算的方法 -3: 【费用预算与执行的原则-3: 1
【人力资源费用支出控制的作用
管理费用提供了保证。】
【人力资源费用支出控制的原则
【人力资源费用支岀控制的程序 第四节人力资源费用预算的审核与支岀控制
第一单元人力资源费用预算的审核
-3 :合理、准确、可比性。：］ 1注重内外部环境变化，进行动态调整；
2注意比较分析费用使用趋势； 3保证企业支付能力和员工利益。】 分头预算，2总体控制，3个案执行。】 第二单元 人力资源费用支岀的控制
1达成人工成本目标的重要手段； 2 -3： -4： -3： 及时、节约、适应性、权责利相结合 1制定控制标准；2支岀控制的实施; 降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径; 原则】 3差异的处理。】
3防止滥用 第一节，员工招聘活动的实施
第一单元，招聘渠道的选择和人员招募的方法
【内部招募：通过内部晋升、工作调换、轮换、人员征聘等方法，从企业内部中选拔人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 【内部
招募优点：
【内部招募缺
点：
【外部招募优【招聘渠道的主要步骤： 【参加招聘会的主要程序：
1准确性高；2适应较快；3激励性强；4费用较低。】 1在组织中易造成矛盾，产生不利影响； 2容易抑制创新；3不利于冒险和创新精神的发扬。】 1带来新思想和新方法；2有利于招聘一流人才；3树立形象的作用。】 1筛选难度大，时间长；2进入角色慢；3招募成本大；4决策风险大；5影响内部员工的积极性。】
1分析单位的招聘要求；2分析潜在应聘人员的特点；3确定适合的招聘来源；
1准备展位；2准备资料和设备；3招聘人员的准备；4与协作方沟通联系；
1推荐法；2布告法；3档案法。】 4选择适合的招聘方法。】 5招聘会的宣传工作；6招聘会后的工作。】
【筛选简历的方法：1分析简历结构；2审察简历的客观内容；3判断是否符合岗位技术或经验要求；4审查简历中的逻辑性；5对简历的整体印象。】【筛选申请表的
方法：1判断应聘者的态度；2 关注与职业相关的问题；3注明可疑之处。】
【提高笔试的有效性应注意的问题：1命题是否恰当；2确定评阅计分规则；3阅卷及成绩复核。】
第三单元，面试的组织与实施
【面试考官目标：1 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者发挥自己的实际水平；2 让应聘者清楚地了解企业的现实状况、岗位的信息和人力资源政策等；3了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质； 4 决定应聘者是否通过面试等。】
【应聘者的目标：1创造一个融洽的会谈气氛，展现自己的实际水平； 2 有充分的时间说明自己具备的条件；3 希望被理解、尊重、得到公平对待；
4 了解自己关心的问题；
5 决定是否愿意来单位工作等。】
【面试的基本程序：1面试前的准备阶段；2 面试开始阶段；3 正式面试阶段；4结束面试阶段；5 面试评价阶段。】【面试前的准备阶段：确定面试目的、类型、时间
地点，设计面试问题，了解应聘者资料。】【面试开始阶段：从可以预料到问题开始发问再过渡到其他问题，消除应聘者紧张情绪。】【正式面试阶段：提问，交流信息，
进一步了解应聘者信息，发现疑点逐一提出。】【结束面试阶段：询问应聘者是否有问题要问，整理面试记录表。】【面试评价阶段：特点，不同侧面进行深入评价，反映
应聘特征；缺点，应聘者之间不能进行横向比较）。】【面试环境的布置：气氛、环境、位置、颜色。】
【面试方法-从面试达到的效果分：初步（单位与应聘者相互了解），诊断面试（双方补充深层次的信息）。】
【面试方法-从面试结构化程度分：结构化（已有一个固定的框架或问题清单），非结构化（无固定模式，事先无需作准备）。】
【面试问题举例：1 你为何要申请这项工作（求职动机）；2 你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作你将怎么办？（应聘岗们的了解程度及其态度）；
3 你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明（了解管理风格及行为倾向）
4 对你来应聘你家庭的态度怎样（家庭是否支
持）？5 你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办（处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）；6 你上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不
同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办（困境中是否冷静处理问题）。】
【简述面试的技巧：
1 开放式提问（自由发表意见，避免被动，在面试开始的时运用，消除心理压力）；
2 封闭式提问（明确的答复，用“是”或“否”回答）；
3 清单式提问（鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，检验应聘者的判断、分析与决策能力。如，你认为产品质量下降的主要原因是什么？）；
4 假设式提问（从不同角度思考问题，发挥想像能力，以探求应聘者的态度或观点）；
5 重复式提问（让应聘者知道考官司收到了信息，检验获得信息的准确性）；
6 确认式提问（鼓励继续与考官交流，表达对信息的关心和理解。如，我明白你的意思！这种想法很好！）；
7 举例式提问（行为描述提问，针对过去工作行为中的例子询问，推测分析信息的真假及个人能力）。】
第四单元，其他选拔方法【心理测试分类：1人格测试；2兴趣测试；3能力测试；4情境模拟测
试法。】【能力测试分类：1普通能力倾向测试；2特殊职业能力测试；3心理运动机能测试。】【情境模拟测试分类：1语言表达能力测试；2组织能力测试；3事务处理能力测试。】【情境模拟测试法：是非常有效的人员选拔方法，是根据可能担任的岗位，编制一套与岗位相似的测试题目，将被试者安排在模拟的工作环境中，要求被试者处理出现的问题，用多种方法测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。】【情境模拟测试法优点：1可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者；2节省大量培训费。】
【情境模拟测试法缺点：设计复杂，费时耗资（适用于，中高层管理人员招聘）。】
第五单元，员工录用决策
【员工录用策略的分类：1多重淘汰式；2 补偿式；3结合式。】
第二节，员工招聘活动的评估【招聘评估：是招聘过程中必不可少的一个环节，招聘评估通过成本与效益核算，了解费用的支出情况，这有利于降低以后的招聘费用，节省开支；通过对录用员工质量的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。】
【员工招聘的评估：1成本效益评估（1招聘成本；2成本效用评估；3招聘收益成本比）；2数量与质量评估（1数量评估；2质量评估）；3信度与效度评估（1
信度评估；2 效度评估）。】
【信度：测试结果的可靠性或一致性。可靠性，一次又一欠的测试总得出同样的结论，不产生错误。】【信度分类：稳定系数，等值系数，内在一致性系数。】
【稳定系数：用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。】
【等值系数：对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。】【内在一致性系数：把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。】【效度，即有效性或精确情，指实际测到应聘者的有关特征与想要的测的牲的符合程度。】
【效度分类：预测效度，内容效度，同侧效度。】【预测效度：说明测试用来预测将来行为的有效性。】【内容效度：即测试方法能测出想测的内容的程序。】【同侧效度，指对现在员工实施某种测试，后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则测试效度很高。】
第三节，人力资源的有效配置
第一单元，人力资源的空间配置
【人员配置的原理：1要素有用原理；2能位对应原理；3 互补增值原理；4动态适应原理；5 弹性冗余原理。】【要素有用原理：任何要素（人员）都是用用的。没有
无用之人，只有没用好之人。】【能位对应原理：根据不同能力特点和水平的人，应安排在相应特点和水平的职位上。】【互补增值原理：通过个体之间取长补短而形成整
体优势。】【动态适应原理：人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的
关系才能达到重新适应。】【弹性冗余原理：人与事的配置过程中，即要达到工作的满负荷，又要符合生理心理要求，保证对人、对事的安排要有一定的余地，既有一定的压力和紧迫感，又要保障员工的身心健康。】【企业劳动分工：分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使劳动者从事着不同的，但又相互联系的工作（三个层次：一般、特殊、个别分工）。】
【企业劳动分工的作用：1 工作简化和专门化；2 不断改革劳动工具，使劳动工具专门化；3 发挥劳动者的专长；4 缩短产品的生产周期5 防止因转换工作岗位而造成的工时浪费。】
【企业劳动分工的原则：1把生产、管理、服务工作分开；2 把不同工艺和工种分开；3把准备和执行性工作分开；4 把基本和辅助工作分开；5，把技术高低不同的工作分开；6，防止劳动分工过细带来的消极影响。】【企业劳动协作：采用适当形式，把各种局部性工作劳动者联合起来，共同完成整体性的工作。】【劳动协作的形式：简单协作（以简单分工），复杂协作（以细致分工）。】【作业组：企业中最基本的协作关系和协作形式。在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的有关工人组织起来的劳动集体。】【作业组需组成的6种情况：1生产作业需工人共同来完成；2看管大型复杂的机器设备；3 工人的工作彼此密切相关；4为了便于管理和相互交流；5为了加强工作联系；6 在没有固定工作地与工作任务下，为了便于调动和分配工作，需要组成作业组，如厂内运输组、电工组等。】【作业组组织工作的主要内容：1 搞好民主管理，结合生产情况，建立岗位责任制度；2。为作业组配备人员；3 选择一个好的组长；4 确认作业组
的规模，一般配10-20 人为宜。】
【工作地组织的基本内容：1合理装备和布置工作地；2 保持工作地的正常秩序和良好的环境3；正确组织工作地的供应和服务工作。】
【工作地组织的要求：1有利于工人进行生产劳动；2 有利于发挥工作地装备；3有利于工人身心健康；4为企业所有人员创造良好的劳动环境。】【对过细的劳动分工进行改进方法：1 扩大业务法；2 充实业务法；3 工作连贯法；4 轮换工作法；5 小组工作法；6 兼岗兼职；7 个人包干负责。（P92）】
【员工配置的基本方法：1以人为标准进行配置；2 以岗位为标准进行配置；3 双向选择为标准进行配置。】【匈牙利法：是实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。（P95）】
【5S 内容：整理、整顿、清扫、清洁、素养。】【整理：目的，改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。】【整顿：对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。】
【清扫：在进行清洁工作的同时进行自我检查。】【清洁：对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。】
【素养：即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。】
【劳动环境优化内容：1照明与色彩；2噪声；3温度和湿度；4绿化。】第二单元，人力资源的时间配置【工作时间组织任务，是建立工作班制，组织好工作轮班，及合理按排工时制度。】
【企业工作班制：单班制与多班制两种。】
【工作组织应注意的问题：1 轮班的组织，从生产情况出发，以便充分利用工时和节约人力。2 平衡轮班人员配备；3 建立和健全交接班制度。4 适当组织工人交叉上班；
5 对人的生理心理会产生一定影响。】
【劳动轮班的组织形式：两班制；三班制（间断性三班制；连续性三班制）；四班制（“四八交叉”，四六工作制，五班轮休制）】
【四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。】
【五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，
保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。】
第四节，劳务外派与引进
【劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。】
【简述劳务外派与引进的程序：1个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人
资料推荐给雇主挑选；3外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；4录用人员递交办理手续所需的有关资料；5劳务人员接受岀境培训；6劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；7外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8离境前缴纳有关费用。】
【劳务外派的管理：1外派劳务项目的审查；2外派劳务人员的挑选；3外派劳务人员的培训。】
【劳务引进的管理：1聘用外国人的审批；2聘用外国人就业的基本条件；3入境后的工作。】
【聘用外国人的审批提供有效文件：1拟用的外国人履历证明；2聘用意向书；3拟聘用外国人原因的报告；4拟聘用外国人从事该项工作的资格
证明；5拟聘用外国人健康状况证明；6法律、法规规定的其他文件。】
【聘用外国人就业的基本条件：1年满18周岁，身体健康；2具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3无犯罪记录；4有确定的
聘用单位；5持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。】
【入境后的工作：1、申请就业证；2、申请居留证。】
第一节，培训管理
第一单元，培训需求的分析（P115
【培训需求分析的作用-5：1有利于找出差距确立培训目标；2有利于找出解决问题的方法；3有利于进行前瞻性预测分析；4有利于进行培训成本
的以预算；5有利于促进企业各方达成共识。】
【培训需求分析：具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提。】
【差距确认包括三个环节-3：1明确培训对象目前的知识、技能和能力水平；2分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型；3对培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行对比分析。】
【培训需求分析的内容-3：1培训需求的层次分析；2培训需求的对象分析；3培训需求的阶段分析。】
【培训需求的层次分析-3：1战略层次；2组织层次；3员工个体层次分析。】
【战略层次分析：对企业未来进行培训需求分析。由人力资源部发起，企业的执行层或咨询小组密切配合。】【组织层次分析：主要分析企业的目
标、资源、环境等因素，找岀企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。】
【员工个人层次分析：确定实际与标准绩效的差距，为将来培训需求的评估提供依据。实际工作绩效评估【主要依据的资料包括，业绩考核的记
录、技能测试成绩、个人填写的培训需求调查问卷等。】
【培训需求的对象分析：新员工、在职员工培训需求分析。】
【新员工培训需求分析：使用任务分析法确定其在工作中需要的各种技能。】
【在职员工培训需求分析：指由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生的培训需求，采用绩效分
析法评估在职员工的培训需求。】
【培训需求的阶段分析：目前培训、未来培训需求分析。】
【培训需求分析的实施程序-4：1做好培训前期的准备工作；2制定培训需求调查；3实施培训需求调查；4分析与输岀培训需求结果。】
【做好培训前期的准备工作-4：1建立员工背景档案；2同各部门人员保持密切联系；3向主管领导反映情况；4准备培训需求调查。】
【制定培训需求调查内容-4：1培训需求调查工作的行动计划；2确定培训需求调查工作的目标；3选择合适的培训需求调配方法；4确定培训需求调查的内容。】
【选择方法例如：工作任务紧凑的员工不宜采用面谈法，专业技术性较强的员工一般不用观察法。】
【实施培训需求调查-4：1提出培训需求动议或愿望；2调查、申报、汇总需求动仪；3分析培训需求；4汇总培训需求意见，确认培训需求。】
【分析培训需求关注的问题-3：1受训员工的现状；2受训员工存在的问题；3受训员工的期望和真实想法。】
【分析与输岀培训需求结果-3：1对培训需求调查信息进行归类、整理；2对培训进行分析、总结；3撰写培训需求分析报告。】
【需求分析结果：是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前提。】
【需求分析报告：可为培训部门提供关于培训的有关情况、评估结论及建议。】
【培训需求分析报告主要内容-7：1需求分析实施的背景；2开展需求分析目的和性质；3概述需求分析实施的方法和过程；4阐明分析结果；5解
释、评论分析结果和提供参考意见； 6 附录（包括图表、问卷、部分原始资料） ； 7报告提要。】
【培训需求信息收集的方法 -5：1面谈法； 2重点团队分析法； 3工作任务分析法； 4观察法； 5调查问卷法。】 【面谈法：是一种非常有效的需求分析方法。 】
【面谈法优点 -2：1 面对面交流，可以充分了解信息； 2 通过引导提问，能使培训者认识到问题与不足，激发学习动力和热情。 】 【面谈法缺点 -2：1探讨问题需要较长时间，占用双方大量时间，影响员工工作；
2 对培训者的面谈技巧要求高，一般员工不会轻易吐露自己在工 作中遇到的问题与不足，在没有了解真实意图时，不会将个人发展计划告知培训者。 】
【面谈法操作方法：个人面谈法（一对一） 、集体会面谈法】 【集体面谈法：以集体的方式在会议室参加讨论，会议中不宜涉及有关人员的缺点和隐私问题。会议中，培训者用专门人员进行会议记录的方式 整理调查资料。 】
【重点团队分析法：是面谈法的改进。在培训对象中选出熟悉问题的员工讨论，以调查培训需求信息。 】 【重点小组成员：不宜太多， 8-12 人组成一个小组，其中 1-2 名协调员，一人组织讨论，另一人负责记录。 】
【重点团队分析法调查优点 -4：1 花费的时间和费用比面谈法要少，不必和每个员工逐个面谈；
2 可以发挥头脑风暴法的作用，各类代表聚一堂， 各抒已见；
3 得到的培训需求信息更有价值，观点意见经过充分讨论；
4 易激发成员对企业培训的使命感和责任感。 】
【重点团队分析法调查缺点 -2：1 对协调员和讨论组织者要求高； 2 问题的讨论有可能会限于形式，由于主客观原因，可能会导致讨论时不会说出 真实想法，不敢反映真实情况。 】
【重点团队分析法步骤 -3：1培训对象分类； 2 安排会议时间及会议讨论内容； 3培训需求结果的整理。 】 【工作任务分析法：是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作 表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。 】
【工作任务分析法：是一种 非常正规的 培训需求调查方法。 】 【工作任务分析法优点：结论可信度高，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距。 】 【工作任务分析法缺点：花费时间和费用较多，一般只是在非常重要的培训项目中才会运用。 】 【观察法：培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难， 搜集培训需求信息的方法。 】 【观察法：是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它适合生产作业、服务性工作人员，不适于技术人员、销售人员。 】 【观察法优点：培训者与培训对象亲自接触，有直接的了解。 】
【观察法缺点 -3：1 观察需要很长时间； 2效果会受培训者对工作熟悉程度影响； 3观察者的主观偏见也会影响调查结论。 】 【调查问卷：培训部门先将一系列的问题编制成问卷，发给培训对象填写，再收回分析。 （样式 P125）】
【调查问卷优点 -5：1 发放简单； 2 节省双方的时间； 3成本较低； 4 可针对许多人实施； 5 资料来源广泛。 】
【调查问卷缺点 -2：1 调查结果间接取得，无法断定真实性； 2 问卷设计、分析工作难度较大。 】
【调查问卷注意的问题 -5：1问题清楚明了，不会产生歧义； 2语言简洁； 3尽量采用匿名方式； 4多采用客观问题方式，易于填写； 5主观问题要 有足够空间填写意见。 】
【工作说明包括的主要内容 -5：1 工作人员所面临的资源状况； 2 必须做出的决策； 3采取的行动； 4 每项行动结果； 5 行动或结果的标准。 】 【制定培训策略例如：某项培训目标要求应用，而不是简单的回忆它们。此时，一种合适的策略就是受训者提供一个示范性的情景，在这种情景 中知识得以应用。培训策略还必须适应构成培训问题环境的其他因素，如学习某一特殊工作技能的阻碍因素、受训者的学习能力、培训设备等。 】 【年度培训计划的制定 -5：1 根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划；
2管理者对培训需求、方式（内或外部培训） 、预算等进行审 批； 3培训部门组织安排培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作；
4 后勤部门落实与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通 等；
5 培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门、单位。
】
【培训需求分析模型 -4：1循环评估模型； 2 全面性任务分析模型； 3绩效差距分析模型； 4前瞻性培训需求分析模型。 】 【循环培训评估模型：旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。在每个循环中，都需要从组织整体层面、 作业层面、员工个人层面进行分析。 】 【实际工作中两种培训者：积极和消极。积极的培训者，通过培训循环评估方法搜集、跟踪组织业务、人事变动、政策和程序的变化等，预测和 掌握组织培训需求。消积，只等业务上门，作简单临时的需求分析。 】 【全面性任务分析模型：指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想与现有状况之间的差距，从而决定是否需要培训和培训内容 的一种方法。核心，通过一项或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务和技能目录，以此作为制定培训 策略的依据。】 【任务分析：是一个复杂的过程，需要耗费大量时间，需要一种系统方法，分几个阶段进行。
【全面性任务分析进行阶段 -6：1计划； 2研究； 3任务和技能目录； 4任务和技能分析； 【绩效差距分析模型：策略与全面性任务分析方法相似，但绩效分析法是一种重点分析方法。
【绩效差距分析法环节 -3：1发现问题阶段； 2 预先分析阶段； 【前瞻性培训需求分析模型：随着经营环境的变化，战略目标的调整，企业生命周期的演进， 求的一种分析模型。 】 第二单元，培训规划的制定（ P127 【培训规划的主要内容 -6：1 培训项目的确定； 2培训内容的开发； 3 实施过程的设计； 【培训资源的筹备：包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与使用。 】 【年度培训计划的构成内容 -15：1目的； 2原则； 3培训需求； 4培训的目的或目标； 11培训组织人； 12考评方式； 13 计划变更或者调整方式； 14 培训费预算； 15 签发人。】 【制定培训规划的步骤 -9：1培训需求分析； 2工作说明； 3任务分析； 4排序； 5陈述目标； 6设计测验； 7制定培训策略； 8 设计培训内容； 9实 验。】 5 规划设计； 6 执行（新的或修正的）培训规划阶段。 】 】 3需求分析阶段。 （重点 员工在组织中成长的需要，适应未来变化的培训需
P126）】
4评估手段的选择； 5培训资源的筹备； 6培训成本的预算。 】
5 对象；
6 内容；
7 时间；
8 地点；
9 培训形式和方式 10 教师；
第三单元，培训组织与实施（P134
【培训师的培训与开发-5：1 授课技巧培训；2 教学工具的使用培训；3教学内容的培训；4 对教师的教学效果进行评估；5教师培训与教学效果评估的意义。】
【教师的教学效果评估包括的内容-2：1 在整个培训中的表现；2 在培训教学中的表现进行评估。】【培训课程的实施：指把计划付诸实践的过程，它是达到预期课程目标的基本途径。】
【培训课程实施的程序-5：1前期准备工作；2培训实施阶段；3知识或技能的传授；4对学习进行回顾和评估；5 培训后的工作。】【培训课程实施之前期准备工包括的内容-5：1 确认并通知参加培训的学员；2 培训后勤准备；3 确认培训时间；4 相关资料的准备；5 确认理想的
培训师。】
【确认参加培训的学员--须考虑的因素：学员工作内容、工作经验与资历、工作意愿、工作绩效、公司政策、所属主管的态度等。】【确认培训时间原则：白天8 小时，晚上3 小时。】【确认理想的培训师须考虑的因素：符合培训目标，培训师的专业性、配合性，讲课报酬在培训费预算内。
【培训实施阶段-3：1 课前工作；2 培训开始的介绍工作；3 培训器材的维护、保管。】
【课前工作-5：1准备茶水、播放音乐；2学员报到，要求在签到表上签名；3引导学员入座；4课程及讲师介绍；5学员心态引导、宣布课堂纪律。】【培训开始的介绍工作-7：1 培训主题；2 培训者的自我介绍；3 后勤安排和管理规则介绍；4培训课程的简要介绍；5 培训目标和日程安排的介绍；6“破冰”活动；7 学员自我介绍。】
【对学习进行回顾和评估：给结束部分留出全部培训时间的5% 左右的时间，能取得意想不到的效果。】注意事项之培训空间的充分利用：在同样的空间里，可以有U 形布置法、臂章形、环形布置法等对学习者【空间位置的不同设计：有讲台、无讲台、中心讲台、等高讲台等满足培训者在课程中所扮演的角色的不同需求。】
第四单元，培训效果的评估（P139
【培训效果信息的种类-10：1 培训及时性信息；2 培训目的设定合理与否的信息；3 培训内容设置方面的信息；4 教材选用与编辑方面的信息；5 教师选定方面的信息；
6 培训时间选定方面的信息；
7 培训场地选定方面的信息；
8 受训群体选择方面的信息；
9 培训形式选择方面的信息；10 培训组织与管理方面的信息。】
【培训效果信息的收集渠道-4：1生产管理或计划部门；2受训人员；3管理部门和主管领导；4 培训老师。】
【培训效果评估的指标-5：1 认知成果（用笔试）；2技能成果（观察法）；3 情感成果（调查）；4 绩效成果；5投资回报率（培训货币收益与培训成本比较）】
【培训效果信息的收集方法-4：1 通过资料收集信息；2 通过观察收集信息；3 访问；4 培训调查。】【通过访问收集信息主要内容-4：1 访问培训对象；2 培训实施者；3培训组织者；4 培训学员领导和下属。】【通过培训调查收集信息包括-5：1培训需求调查；2组织；3内容及形式；4讲师；5培训效果综合调查。】【课程评估表样式（P142）】
【培训效果的跟踪与监控含4个方面：1培训前；2培训中；3培训效果评估；4培训效率评估。】【培训中对培训效果的跟踪与反馈内容-6：1受训者与培训内容的相关性；2受训者对培训项目的认知程度；3培训内容；4 培训的进度和中间效果；5 培训环境；6 培训机构和培训人员。】
【培训中---内容与受训者的衔接方式-2：1 先定培训内容，再根据内容选受训者，如财会培训班（考虑受训者的选择是否合理）；2 先定受训者再定
培训内容，如经理培训班（根据培训前的摸底情况考虑培训内容的设计是否恰当）。】
【培训内容之导致差异的原因：培训机构或人员没有严格按照规划实施培训；内容没有得到受训者的认同，从而在执行中走了样；不同项目交叉与影响，对内容做了调整；外部环境干扰。】
【培训效果评估主要内容-3：1 评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西；2 评估受训者的工作发生了多大的改进；3 评估企业的经营绩效发生了多大的改进。】
第二节，培训方法的选择（P145
【培训方法-6：1 直接传授型培训法；2 实践型；3 参与型；4 态度型；5 科技时代的培训方式；6 其他方法。】【讲授法：指教师按照准备好的讲稿系统的向受训者传授知识的方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授成败的关键因素。】
【讲授法的优点-6：1 传授内容多，知识较系统、全面，有利于大面积培养人才； 2 对环境要求不高；3 有利于教师的发挥；4 学员可相互沟通；5
向教师请教疑难问题；6 培训费较低。】
【讲授法的局限性-5：1传授内容多，难以消化、吸收；2 单向传授不利于教学双方互动；3不能满足个性需求；4 教师水平影响培训效果，易导致理论与实践脱节；5 方式较为枯燥单一。】【专题讲座法：形式同课堂教学法基本相同，内容有差异。课堂，是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课；专题讲座，是针对一个专题知识，安排一次培训，适合管理、技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。】【专题讲座法优点：不占用大量时间，形式灵活；随时满足员工某一方面的培训需求；内容集中于某一专题，易加深理解。】【专题讲座法局限性：讲座中的知识相对集中，内容不具备系统性。】【研讨法：在教师引导下，学员围绕主题进行交流，相互启发的培训方法。】
【研讨法的类型：1以教师或受训者为中心的研讨；2 以任务或过程为取向的研讨。】【以教师或受训者为中心的研讨方法：1 由教师提出问题或任务，受训者独立提出解决办法；2 不规定研讨的任务，受训者就议题进行自由讨论，相互启发。】
【以任务或过程为取向的研讨：例如，先分成小组讨论，小组内进行充分的交流，意见达成一致；然后小组推举一人在全体学员的讨论会上发言。】【研讨法的优点-4：1 多向式信息交流；2 要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；3 加深学员对知识的理解；4形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。】
【研讨法的难点-2：1 对研讨题目、内容的准备要求较高；2 对指导教师的要求较高。】【研讨法题目注意事项-3：1题目应具有代表性、启发性；2 题目难度要适当；3研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。】【实践型培训法：通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法。适用于难以掌握技能为目的的培训。适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。】
【实践法优点-2：1经济，受训者边干边学，无需准备教室及培训设施； 2 实用、有效，受训者通过实干来学习，使内容与从事的工作紧密结合，
受训者在实践中，能得到关于他们工作行为的反馈和评价。】
【实践法常用方式-4：1工作指导法；2 工作轮换法；3特别任务法；4个别指导法。】【工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。】【工作指导法优点，应用广泛，用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能。也可用
2014年1月高等教育自学考试现代企业人力资源经管概论试卷 （课程代码11466） 重要提示： 1、本试卷共5页，满分100分；考试时间150分钟。 2、应考者必须在“答题卡”上按要求作答，答在试卷上无效。 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1、人力资源是指在一定时间空间条件下，现实的和潜在的劳动力C A．数量的总和 B．质量的总和 C．数量和质量的总和 D．人口的总和 2、经管者过多地依赖被经管者近期的衰现对他人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑个人的全部历史和一贯表现的现象．指的是D A．首应效应 B．投射效应 C．晕轮效应 D．近因效应 3、企业在某个较狭窄的领域内（如某特殊顾客群），或是实施低成本，或是实施差异化，或是两者兼而有之的竞争战略属于D A．低成本战略 B．差异化战略 C．快速发展战路 D．专一化战略 4、根据企业的发展战略规划和本企业内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的数量、质量和结构进行预测．是指B A．人力资源供给预测 B．人力资源需求预测 C．人力资源数量预测 D．人力资源预测 5、根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要的是B A．组织设计B．职位设计 C．职位分析 D．组织结构设计 6、在组织发展过程中为减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大经管幅度，促进信息的传递与沟通，这属于组织结构变革的A A．扁平化趋势 B．弹性化趋势 C．虚拟化趋势 D. 小型化趋势 7、公司向员工通报组织内部现有职位空缺的方式是D A．经管档案 B．员工推荐 C．职位竞标 D．职位公告 8、员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及，是指D A．技能老化 B．经管继承人计划 C．职业生涯高原 D．结构型停滞 9、人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，叫C A．职业 B．职业生涯 C．职业锚 D．职业设计 10、一种信息双向性交流的培训方式，其将知识传授和能力提高两者融合到一起-是一种非常有特色的培训方法，是指A A．案例研究法 B．角色扮演法 C．头脑风暴法 D．个别指导法
第一章人力资源规划 第一节企业组织结构图的绘制 一、人力资源规划 （一）人力资源规划的概念 广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。可分为：长期规划（≥5年）、中期计划（1～5年）和短期计划（≤1年） （二）人力资源规划的内容 战略规划（事关全局的关键性计划）; 组织规划（对企业整体框架的设计）; 制度规划（人力资源总规划目标实现的重要保证）; 人员规划; 费用规划
（三）人力资源规划与其它企业规划的关系 人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 资源规划具有先导性和战略性，能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，是人力资源管理活动的纽带。 企业工作岗位分析、劳动定员定额等的基础工作是人力资源规划的重要前提。 二、企业组织机构的概念 企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称。 整个组织机构可分为两个层次： 第一层由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。 第二层是由负责筹集和优化资源的配置、产品研发、生产等与日常管理职能的机构与其相关的制度，即职能体制。 管理单位之间形成的管理层次，是有形部分，即为“体”；管理制度是无形部分，即为“制”。 三、组织机构设置的原则（六项）
2008年5月人力资源治理师考试（三级）试题 一、职业道德基础理论与知识部分(第1～16题) (一)单项选择题(第l～8题) 1、关于职业良心的讲法中，正确的是( )。 (A)假如公司老总对职员好，那么职员干好本职工作确实是有职业良心 (B)公司安排做什么。自己就做什么是职业良心的本质 (C)职业良心是从业人员按照科业道德要求尽职尽责地做工作 (D)一辈子不‘跳槽”是职业良心的全然要求 2、我国公民道德建设的差不多原则是（）。 (A)集体主义 (B)爱国主义 (C)个人主义 (D)利己主义 3、关于职业技能，正确的讲法是( )。 (A)职业技能决定着从业人员的职业前途 (B)职业技能的提高，受职业道德素养的阻碍 (C)职业技能要紧是指从业人员的动手能力(D)职业技能的形成与先天素养无关 4、一个人在无人监督的情况下,能够自觉按道德要求行事的修养境地是( )。 (A)诚信 (B)仁义 (C)反思 (D)慎独 5、对待工作岗位,正确的观点是( )。 (A)尽管自己并不喜爱目前的岗位，但不能不用心努力 (B)敬业确实是不能得陇望蜀，不能选择其他岗位 (C)树挪死,人挪活，要通过岗位变化把本职工作做好 D)企业遇到困难或降低薪水时,没有必要再讲爱岗敬业 6、关于诚信,正确的讲法是( )。 (A)忠诚单位领导 (B)任何时候都不讲假话 (C)真实 无欺，遵守约定践行承诺(D)善意的谎言体现了诚信的社会价值 7、关于办事公道，正确的讲法是( )。 (A)坚持办事公道,耍求当事人不讲人情 (B)人们得到了他应该得到的东西,是为公道 (C)一个人做了一件公道的情况就讲明他
是公道的人 (D)公道自古不变,其标准历来是统一的 8、关于节约，正确的讲法是( )。 (A)节约与以人为本的理念不相符合 (B)在物质条件充分的情况下,无须崇尚节约 (C)今天所倡导的节约要紧指物质生产领域,而非个人生活领域 (D)不管职位高低,人人都历行节约 (二)多项选择题(第9～16题) 9.职业道德的特征包括（）。 A）鲜亮的行为性（B）适用范围上的有限性 (C)法律强制性（D）利益相关性 10、社会主义核心价值体系包括( )。 (A)马克思主义指导思想（B）中国特色社会主义共同理想 (C)以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为 (D)社会主义荣辱观 11、职业技能的特点包括( )。 (A)遗传性（B）专业性 (C)层次性（D）综合性 12、坚守岗位约差不多要求是（）。(A)遵守规定 (B)履行职责 (C)临危不惧 (D)相机而动 13、从业人员做到真诚不欺，要( ) 。（A）出工出力（B）不搭“便车” （C）坦诚相待（D）宁欺自己，勿骗他人 14、从业人员做到坚持原则,要( )。 (A)立场坚决不移 (B)注重情感 (C)方法适当灵活 (D)和气为重 15、执行操作规程的具体要求包括（）。（A）牢记操作规程（B）演练操作规程（C）坚持操作规程（D）修改操作规程16、从业人员节约资源，要做到（）。（A）强化节约资源意识（B）明确节约资源责任 （C）创新节约资源方法（D）猎取节约资源酬劳 二、职业道德个人表现部分(第17～25题) 17、超市正在营业,突然停电了,超市内一片黑暗,人们纷纷呼喊着、拥促着向外挤,超市陷入了混乱。这时你会( )。 (A)担心超市会发生踩踏事故 (B)可能超市会丢失专门多东西
助理人力资源管理师(三级)完整电子版(出版社母版)教材 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的内涵 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。（二）人力资源规划的内容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力
第一章劳动经济学 第一节劳动经济学的研究对象和方法 劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市运行规律的科学。 一、劳动资源的稀缺性 资源的有限性称为资源的稀缺性即相对于人类社会的无限需要而言，客观上存在着制约满足人类需要的力量。 劳动力资源三个属性：相对稀缺性、绝对性、本质表现为支付手段和支付能力的稀缺现代劳动经济学产生于劳动资源的稀缺性与成本的存在，其研究对象正是这种客观存在所决定的。 二、效用最大化 个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。企业追求的是利润的最大化。 三、劳动力市场 劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分。 就业量和工资的决定是劳动力市场的基本功能。 劳动力市场的功能是通过商品的供给和需求来决定价格的机制，实现、调节资源的配置；解决生产什么，如何生产和为谁生产这一经济社会的基本课题。 劳动经济学的主要任务：要认识劳动力市场的种种复杂现象，理解并揭示劳动力供给、劳动力需求，以及工资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理。 四、劳动经济学的研究方法 劳动经济学的研究方法有两种，主要是实证研究方法和规范研究方法。 ㈠实证研究方法 重点：研究现象本身“是什么”的问题。实证研究方法试图超越或排斥价值判断，只提示经济现实内在的构成因素及因素间普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。 特点： ①实证研究方法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑 ②实证研究方法对经济现象研究所得的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验。 主要步骤：确定研究对象，设定假定条件，提出理论假说，验证四个步骤。 ㈡规范研究方法 规范研究方法特点： ①规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题 ②规范研究方法往往成为为政府制定社会经济政策服务的工具。 互惠交换障碍： ①信息障碍
现代企业人力资源管理 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
现代企业人力资源管理 2010年10月30-31日上海 2010年11月06-07日深圳 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】3200元/两天(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等） 【参加对象】公司高管、人力资源总监、人力资源经理、运营经理、招聘培训经理、调配薪酬经理，战略规划人员、人力资源主管、专员等。 【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏等 【报名电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景 Course background 当今知识经济时代，企业的竞争就是人力资源的竞争，要想占领市场的制高点，保持企业稳定高速的发展，必须深刻理解人力资源为企业第一重要资源的理念，而人力资源管理职能沿事务中心＿＿卓越绩效中心＿＿公司业务伙伴逐步转化，企业的发展，对人力资源管理必须上升到战略高度的要求越来越急切，人力资源必须以战略性的思维去构建企业战略人力资源管理体系，并不断开发战略性人力资本。那么，战略人力资源管理实践应如何落于实处战略性人力资源管理有哪些模式应运用哪些系统思维和战略管理工具这是公司高管、直线经理和HR人员必须面对和解决的重大现实问题。 年底人力资源规划既是对上一个人力资源管理年的盘点，又是对下一个人力资源管理周期的前瞻性统筹计划，具有重要的先导性和全局性作用，是对企业发展有重大影响的战略性工作，一个好的人力资源规划将对人力资源管理及整个企业管理实施有效的指引和拉动。那么，如何根据公司总的战略运营目标准确的预测人力资源需求、合理确定人力资源发展目标、整合资源及制定达成措施这是公司管理高层及HR人员来年需认真思考和实施的重要工作之一。 中国企业培训网特邀着名人力资源管理咨询专家、金牌培训师乐载兵博士来授课，乐博士将以他十多年外企工作和八年咨询培训的丰富精湛经验、如行云流水般的讲授以及全程的实务辅导和互动与您一起分享战略性人力资源管理和人力资源规划的最新知识、理念、工具及实战技能。 课程大纲curriculum introduction 战略性人力资源管理大纲 一.知识经济时代的挑战 1.我们如何面对智慧资本导向的时代 2.传统的管理是否适合于知识型员工 3.从人力资源到战略人力资本的实践 4.基业常青企业的真正秘诀究竟何在 =CHO意味着战略人力资源管理 二.战略人力资源管理的最佳实践 1.战略人力资源管理的整体框架
2018年人力资源管理师三级绩效管理重点整理-人力资源管 理 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计 2.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 3.绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。 4.绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约，相互影响，相互作用，缺一不可。 5.绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求 6.国内认为绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 7.国外：成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导，激励，控制，奖励 8．绩效管理总流程的设计见手写稿 9.绩效面谈的总类 1）绩效计划面谈2）绩效指导面谈3）绩效考评面谈4）绩效总结面谈 10.按绩效面谈的具体过程及特点分为 1）单向劝导式面谈（要求主管具备劝服员工改变自我的能力） 2）双向倾听式面谈（要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机）） 3）解决问题式面谈（需要组织相关培训，以提高考评者的管理水平） 4）综合式绩效面谈（如单向式劝导面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展，将两者结合） 11.绩效管理遇到的问题 1）系统故障2）考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障 12.提高绩效面谈质量的措施与方法 1）绩效面谈的准备工作 1拟定面谈计划：明确目的，内容，要求，面谈的方式，需准备的资料等，提前1~2周书面通知被考评者，详细说明情况，并再次亲自通知 2收集各种与绩效相关的信息资料 2）提高绩效面谈有效性的具体措施 1采取有效的信息反馈方式（并达到以下要求针对性，真实性，及时性，主动性，适应性）2薪酬，提升，激励，惩罚等 13.绩效改进的方法与策略 1）分析工作绩效的差距（目标比较法，水平比较法，横向比较法） 2）查明产生差距的原因（外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战，内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度，个人因素） 3）制定改进工作绩效的策略 1预防性和制止性策略2正向激励与负向激励策略（保证激励策略的有效应具备的原则：及时性，同一性，预告性，开发性）3组织变革策略与人事调整策略（劳动组织的调整，岗位人员的调动，其他非常措施如解雇，除名，开除等） 14.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 1.员工自我矛盾 2.主管自我矛盾 3.组织目标矛盾解决方法 1绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求
第五篇薪酬管理 第十四章：岗位评价 第一节：岗位评价概述 一、含义：岗位评价又叫值为评估或工作评价，按照一定的客观衡量标准，采用一定的方法，对岗位的性质，责任大小，劳动强度，难易程度，任职资格进行评价的过程。 二、用途：确定职位级别的手段，薪酬分配的基础，员工确定职业发展和晋升的参照体系。 三、岗位评价的原则 1．评价的是岗位而不是岗位脏哦能的人 2．员工参与岗位评估 3．岗位评估的结果应当公开 4．要体现公司的战略发展方向 四、岗位评定的流程 1．工作分析：①确定企业战略和组织目标。②选择适当的分析方法进行工作分析③确定工作分析的具体方面，通常包括职责，权限，任职资格和工作环境等。④形成系统，规范化文件，即岗位说明书。 2．成立岗位评价小组 3．选择岗位评价的方法 4．信息收集，整理和分析。 5．确定岗位等级 第二节：岗位评价方法 一、分类：量化、非量化 二、非量化：排序法、分类套级法 三、量化：要素比较法、要素记点法 四、排序法：最简单的岗位评价方法，通常是依据工作复杂程度等总体指标对每个岗位的相对价值进行排序，通常只是对各部门的岗位进行排序 1．分类：定限排序法、成对排序法 2．操作步骤 1)获取岗位信息 2)选择报酬要素并对岗位进行分类 3)对岗位进行排序 4)综合排序结果 3．优点：快速、简单、费用较低，而且容易和员工进行沟通 4．缺点：适用于同月个部门内部岗位排序 1)没有给出测量每项岗位相对于其他岗位价值的标准，只是笼统地将一个岗位与另一个岗位进行比较， 在排序方面很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的岗位之间 2)不同来源和不同工作背景的人不可避免的会在评估过程中夹杂个人主观意志甚至偏见 3)最终排序结果仅仅揭示了岗位的相对重要性，而具体的岗位之间差异多少，却不能显示出来 4)岗位数量太多事排序法使用难度很高，15种岗位是使用上限 五、分类套级法：把岗位按照一系列事先确定好的等级进行分组和归类 1．主要特征：快速地对大量的岗位进行评价，在公共部门和企业中广泛运用，尤其存在于技术类工作组织中 2．步骤：确定合适的岗位等级数量、编写每一岗位等级的定义、根据岗位等级定义对岗位进行等级分类3．优点：简单、容易解释、执行起来速度快、对评估者的培训要求少 4．缺点：岗位等级描述容易出现范围过宽过窄的情况、可以通过修改或者歪曲工作说明书来操作岗位评估结果、与排序法一样很难说明不同等级岗位之间的价值差异
三级助理人力资源管理师基础知识
国家职业资格统一考试 企业人力资源管理师《基础知识》复习题 第一章劳动经济学的研究对象和研究方法 1、劳动经济学的概念：劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2、劳动资源的稀缺性具有的属性： （1）劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性。（2）劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性。 （3）在市场经济中，劳动资源的稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 3、市场运作的主体：是企业和个人。 4、个人追求的目标：是效用最大化，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。 5、企业追求的目标：是利润的最大化。 6、在生产要素市场，居民户是生产要素的供给者，企业是生产要素的需求者。 在商品市场中，居民户是商品和服务的需求者，企业则是供给者 在劳动力市场上，居民户是劳动力的供给方，企业是劳动力的需求方 7、劳动力市场的基本功能：就业量与工资的决定。 8、劳动经济学的研究方法有两种：实证研究方法和规范研究方法。 9、实证研究方法：研究现象本身“是什么”的问题。 10、实证研究方法具有两个特点： A、目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑 B、得出的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验 11、实证研究方法的步骤： （1）确定所要研究的对象，分析研究对象的构成要素、相互关系以及影响因素，搜集并分类相关的事实资料。 （2）设定假设条件。 （3）提出理论假说。 （4）验证。 12、规范研究方法以某种价值判断为基础，解决客观经济现象“应该是什么”的问题，目的在于为政府制定经济政策服务 13、劳动力参与率：是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。 14、劳动力供给的工资弹性：简称劳动力供给弹性，劳动力供给量变对工资率变动的反应程度，即E S=（△S÷S）/（△W÷W），其中，
现代企业人力资源管理概论总复习 第一章 P14 （名词解释或选择）人力资源管理中常见的误区：1晕轮效应。2.投射效应。3.首因效应。4.近因效应。5.偏见效应。6.马太效应。7.回报心理。 第三章 P47-49 企业不同发展阶段的人力资源战略核心：1.初创阶段。2.成长阶段。3.成熟阶段。4.衰退阶段。 P54 制定和实施人力资源战略规划的意义：1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。2.人力资源规划是组织管理的重要依据。3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。 P76-77 人力资源管理业务外包的选择动机：1.能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。2.可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。3.降低企业的风险。4.适用于各个不同发展阶段的企业。5.能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。6.有助于企业留住优秀员工。、 P78 人力资源管理业务外包的风险隐患：1.收费标准问题。2.专业咨询公司的规范经营和专业化问题。3.安全问题。 4.员工的利益如何保障问题。 5.可控性问题。 第四章 P90 职位设计的形式:1.职位轮换。2.工作扩大化。3.工作丰富化。4.以员工为中心的工作再设计。 P91-92 职位设计的全变因素：1.组织因素。2.环境因素。3.人员因素。4.技术因素。 P110 企业组织发展的新趋势：1.扁平化。2.小型化。3.弹性化。4.虚拟化。 第五章 P122-124 招聘规划的设计与选择：1.拟招聘人数的确定。2.招聘标准。3.招聘经费预算。 P124-125 招聘策略：1.招聘地点策略。2.招聘时间策略。3.招聘渠道和方法的选择。 P130 内部选拔的优点：1.内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高。2.由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小。3.提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能做出比较长远的考虑。4.内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。5.有利于保持组织内部的稳定性。6.减少识人用人的失误。 内部选拔缺点：1.被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真做解释和鼓励工作。2.在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。3.长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。4.可能引发组织高层领导的不团结。5.缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。
第六章劳动关系管理 第一节企业民主管理 一、职工代表大会制度 （一）职工代表大会制度性质 是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权力的机构。 组织形式上看，上述组织大致可分为两种类型：一类是由劳动关系双方共同组成的劳资委员会或工厂委员会，主要起协商沟通咨询的作用；另一类是由企业工会或职工代表单方组成的，主要对工资、福利、劳动安全等涉及劳动者切身利益的问题参与决策。 职工代表大会（职工大会）制度与民主协商是职工参与民主管理的两种主要制度，在协调劳动关系中发挥着重要作用。职工代表大会制度是企业职工行使民主管理的基本形式，是职工民主管理的组织参与的具体表现。职工代表大会依法享有审议企业重大决策、监督行政领导和维护职工合法权益的权利。 （二）职工代表大会制度特点 一）职工代表大会的民主管理的形式： 1.组织参与。职工通过一定的代表性机构参与企业管理，如职工代表大会制度； 2.岗位参与。职工通过在本岗位的工作和自治实现对管理的参与，如质量管理小组、班组自我管理、各类岗位责任制； 3.个人参与。职工通过其个人的行为参与企业管理，如合理化建议、技术创新等。 二）企业民主管理制度与合同规范协调劳动关系运行的制度比较： 1、职工民主管理制度是由劳动关系当事人双方各自的单方行为所构成，表现为职工意志对企业意志的影响、制约与渗透，企业意志对职工意志的吸收和体现。合同则是劳动关系当事人的双方行为，他们的意志协调表现为经平等协商一致所达成的、各自均应遵守的合同规范。 2、职工民主管理是一种管理关系中的纵向协调，而合同规范对劳动关系的调整则属于当事人之间的横向协调。 三）企业民主管理制度与劳动争议处理制度在协调劳动关系运行中的功能比较： 1.职工民主管理制度是一种自我协调或内部协调方式；劳动争议仲裁则是是一种外部协调方式；企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解是一种群众自治的活动。 2.职工民主管理是在劳动关系运行中的自行协调和事前协调，预防劳动争议；劳动争议处理是事后协调，其目的是解决劳动争议。 （三）职工代表大会（职工大会）的职权 1、审议建议权； 2、审议通过权； 3、审议决定权； 4、评议监督权； 5、推荐选举权 职工大会行使上述职权，必须注意权力行使的度，包括职权的广度与深度两个方面。 在劳动关系的运行中，资本与劳动存在的下述两个矛盾：其一，企业目标与劳动者目标的差异。其二、存在着管理权威与职工参与的矛盾。 职工民主参与适度与否，可以考虑两个标准，即劳动关系双方的利益是否协调，以及管理过程是否实现高效率低成本。 （四）职工代表的构成 职工代表包括个人、技术人员和各级管理人员。在职工代表大会的代表中，各级管
三级企业人力资源管理师考试要点考试题型及考点分析 “理论知识”也是考查考生在人力资源治理中的应变能力和沟通能力等必备素养，因此需要死记硬背的东西并不多，关键是对观点和概念的明白得，并做出正确的判定，这不是临考突击一下就能解决的。这些题目均需要占用大量的时刻阅读，几乎没有摸索的时刻。关于离开“考场” 多年的人来讲提升阅读和答题速度是专门重要的。 职业能力要求 其一，学历水平应达到硕士以上，要了解国际上大公司的人力资源是如何进展过来的。 其二，作为企业的人力资源治理师，如果没有新的思路，新的制造力，这将是致命的弱点。人力资源治理师要持续地为企业最高层提供战略性的意见。 其三，作为人力资源治理师，既然明白某个咨询题专门重要，就要通过直截了当上司，如人力资源部总监或总经理，直截了当下属，如聘请经理、薪酬经理等，使自己的阻碍传递出去。 职业等级 注：目前开考等级：四级、三级、二级、一级。 职业培训期限 申报条件 四级企业人力资源治理师 （具备以下条件之一者） （1）连续从事本职业工作1 年以上。 （2）经本职业四级企业人力资源治理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 三级企业人力资源治理师 （具备以下条件之一者） （1）连续从事本职业工作6 年以上。
（3）取得本职业四级企业人力资源治理师职业资格证书后，连续 从事本职业工作 3 年以上，经本职业三级企业人力资源治理师正规培训达 规定标准学时数，并取得结业证书。 （5）取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作 （6）取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源治理 师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （7）具有硕士研究生及以上学历证书。 二级企业人力资源治理师 （具备以下条件之一者） （1）连续从事本职业工作 13 年以上。 （2）经本职业三级企业人力资源治理师正规培训达规定标准学时 数，并取得结业证书，连续从事本职业工作 （3）取得本职业三级企业人力资源治理师 职业资格证书后，连续 从事本职业工作 4 年以上，经本职业二级企业人力资源治理师正规培训达 规定标准学时数，并取得结业证书。 （4）取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作 （5）具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源治理 师职业资格证书后，连续从事本职业工作 4 年以上。 （6）具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源治理 师职业资格证书后，连续从事本职业工作 3 年以上，经本职业二级企业人 力资源治理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 （ 7）取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作 2 年以上。 一级企业人力资源治理师 （具备以下条件之一者） （1）连续从事本职业工作 19 年以上。 1 年以上。 5 年以上。 5 年以上。
国家职业资格3级人力资源管理师理论知识模拟试题 卷册一：职业道德、理论知识 第一部分职业道德 一、职业道德基础理论与知识部分（第1-16题） 答题指导：该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 （一）单项选择题 1、关于道德规范、法律规范的说法中，正确的是（） A. 法律规范是做事的准则而非做人的准则，它只规范个人不应做什么 B、道德规范是做人的准则，规范个人应该做什么，不应该做什么 C、法律规范依靠国家强制力发挥效用，比道德规范的社会功能强大得多 D、道德规范以社会舆论和良心发挥作用，但作用十分有限 2、关于企业文化的说法中，正确的是（） A、企业文化建设的根本目的是促使企业员工学习科学文化知识 B、企业形象是企业文化建设的核心，企业价值观居于次要地位 C、企业规章制度是企业管理的基础，一般不作为企业文化的内容 D、企业文化在整个企业经营管理过程中，具有整合功能 3、企业损害员工的权益，员工最好的处理办法是（） A、尽力通过工会组织协调解决 B、采取法律诉讼方式加以调节 C、以怠工方式进行冷处理 D、采取罢工的方式解决 4、“忠于所属企业”的正确做法是（） A、身为员工，坚持公司利益至上原则，誓死捍卫公司利益 B、只要公司领导对员工够“朋友”，则员工本人永远不能背叛公司 C、忠于公司领导就是忠于企业 D、坚持集体主义原则处理企业与社会的各种利益矛盾 5符合会计人员职业道德要求的做法是（） A、一律按照上司的要求填报各种财务报表 B、不做假帐 C、依照会计行业的惯例处理业务工作 D、多报成绩，少报不足，以利于鼓舞员工的士气 （请结合下列事例和所学职业道德知识，回答第6-8题） 青岛港集装箱码头桥吊队队长许振超用半年时间练就了“一钩净”的绝活，吊车时做到舱内起钩、旋转、落钩、变幅时都要稳、准，避免了货物撒漏。许振超的“二次停钩”也是他的绝活，就是箱子刚离地和快落地的一刹那，放慢速度，先观察后起落，这样做虽然使每次操作时间多了几秒钟，但杜绝了事故隐患，最终提高了生产效率。 6、通过许振超的“一钩净”，你认可下列说法中的（） A、在货物多的情况下，“一钩净”是不切实际的做法 B、许振超在发明“一钩净”的过程中，一定撒漏过许多货物 C、许振超练习“一钩净”的过程，说明提高职业技能要投入大量的时间和精力 D、许振超练习“一钩净”的做法，说明他是个求稳怕事的人 7、许振超发明“二次停钩”的做法表明，（） A、“二次停钩”是个浪费时间的做法 B、只要用心练习，员工是能够做到“二次停钩”的 C、“一看二慢三通过”是一般从业人员的操作准则 D、经验能够满足从业人员的需要，无需学习新知识 8、通过许振超练就的绝活，我们能够得到的启示是（） A、只有聪明人才能做到创新 B、操作技巧之类的做法不应该纳入创新之列 C、在平凡的、点点滴滴的岗位活动中，蕴藏着创新的机会 D、所谓创新只不过是工作熟练而已 （二）多项选择题 9、关于企业品牌，正确的认识是（）
企业人力资源管理师(基础知识) 一、劳动经济学 1、劳动经济学的研究对象：劳动力市场现象和劳动力市场运行规律 2、实证研究法的步骤：确定和分析研究对象；设定假设条件；提出理论假说；验证； 3、劳动力参与率的长期变动趋势：青年人口劳参率下降；女性人口劳参率上升；老年人口劳参率下降； 4、货币工资的计算公式：货币工资=工资标准*实际工作时间（计时工资）；货币工资=计件工资率（计件单价）*合格品数量（计件工资）； 注意：实际工资=货币工资/价格指数 5、福利所具有的特征：福利支付以劳动为基础；法定性；企业自定性和灵活性； 6、福利的支付方式：实物支付和延期支付 7、均衡国民收入=总供给=总需求=消费+储蓄=消费+投资 8、对就业总量影响最大的宏观调控政策：财政政策；货币政策；收入政策； 备注：（1）财政政策 扩张性的财政政策是通过采取扩大政府购买、增加政府转移支付、降低税率等措施来刺激消费和投资，增加总需求，以提高就业水平的宏观经济政策，经济不景气时采用该政策。 紧缩性的财政政策是通过采取减少政府购买和转移支付、提高税率等措施来削弱消费与投资，减少总需求，以稳定物价的宏观经济政策，当经济繁荣，通货膨胀严重时采用该政策。 （2）货币政策 扩张性的货币政策是通过增加货币供应量，降低利率，来刺激投资和消费，以增加总需求的宏观经济政策，经济不景气时采用该政策。 紧缩性的货币政策是通过削减货币供应量，提高利率，以减少总需求的宏观经济政策，经济繁荣，通货膨胀严重时采用该政策。 政府实施货币政策的主要措施包括：调节法定准备金率、调整贴现率和公开市场业务 9、收入政策的重要作用：有利于宏观经济的稳定；有利于资源的合理配置；有利于缩小不合理的收入差
人力资源三级重点整理 第一章人力资源规划 1.人力资源规划的内涵： 广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一. 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 长期规划（5年以上）中期规划（1年到5年）短期规划（少于1年） 2.人力资源规划的内容 1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键性规划。 2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机构，组织调查，诊断，评价）3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证。 4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人员需求与供给预测，供需平衡）5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划（预算，核算，审算，结算，费用控制） 3.工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料） 1）科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联系和制约方式等因素。2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道德标准，心里素质，身体状况等方面的资格和条件。3）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 5.工作岗位分析的作用 1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2）为员工的考评、晋升提供了依据 3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步骤 6.工作岗位分析信息的主要来源 1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明） 2）任职者的报告（访谈、工作日志） 3）同事的报告（上级、下属）4）直接观察下属，顾客，用户 7.岗位规范的概念 岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容 1）岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为） 2）定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额， 产量定额，双重定额标准） 3）岗位培训规范（对本岗位员工 的职业技能培训与开发所作的具 体规定） 4）岗位员工规范（任职资格，知 识水平，工作经验，文化程度， 专业技能，心理素质，胜任能力 等做统一规定） 9.岗位规范的结构模式（格式） 1）管理岗位知识能力规范（职责， 知识，能力，经历） 2）管理岗位培训规范 ○1指导性培训计划：总体性规 划（培训目的、对象、时间、项 目、课程的设置与课时分配、培 训方式、考核方式） ○2参考性培训大纲和推荐教 材：大纲要明确教学目的，内容， 要求，教学方式，方法，推荐教 材讲求针对和实用 ○3生产岗位技术业务能力规 范：传统的国有企业使用的统一 劳动规应知范。（应知，应会，工 作实例） ○4生产岗位操作规范（岗位的 职责和主要任务、岗位各项任务 的数量和质量要求，以及完成期 限、完成各项任务的程序和操作 方法、与相关岗位的协调配合程 度、其他种类的岗位规范如管理 岗位考核，生产岗位考核） 10．工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的 性质和特征、工作任务、职责权 限、岗位关系、劳动条件和环境、 以及本岗位人员任职的资格条件 等事项所作的统一规定。 11.工作说明书的内容 基本资料，岗位职责，监督与岗 位关系，工作内容和要求，工作 权限，劳动条件和环境，工作时 间，资历，身体条件，心理品质 要求，专业知识和技能，绩效考 评。 12.工作岗位分析的程序 一．准备阶段 1）根据工作岗位分析的总目标、 总任务，对企业各类岗位的现状 进行初步了解，掌握各种基本数 据和资料。2）设计岗位调查方 案。明确调查目的，确定调查对 象和单位，确定调查项目，确定 调查表格和填表说明，确定调查 的时间、地点、方法。3)做要员 工思想工作，使有关员工对岗位 分析有良好的心理准备。 4）根据工作岗位分析的任务、程 序、分解成若干工作单元和环节， 以便逐项完成。5）组织有关人 员，学习并掌握调查内容，熟悉 具体的实施步骤和调查方法。 二、调查阶段三、总结阶段 13.起草和修改工作说明书的具 体步骤 1）系统全面的岗位调查，起草工 作说明初稿 2）分析专家（各部门经理，主管 及相关管理人员）分别召开有关 工作说明的专题研讨会，对工作 说明书进行订正，修改提出具体 意见 14.工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则，合理 分工协作的原则，责权利相对应 的原则 15.设置岗位时应考虑并处理好 的 1.根据企业发展的总体发展战略 的要求 2.在组织结构模式和组织机构设 置科学合理的前提下，所有岗位 工作责任和目标是否具体、明 确？是否足以保证组织的总任务 和总目标的实现 3.岗位设置的总数目是否符合最 低数量的要求 4.站在组织总体系统的高度上俯 视每个岗位，观察各个岗位之间 的关系是否协调是否发货积极作 用5.对每个岗位进行剖析，是否 体现了科学化，合理化，系统化 16.改进岗位设计的基本内容 工作扩大化：横向扩大化， 纵向扩大化，增加任务扩大岗位 任务结构，是完成任务的内容， 形式，手段发生变更工作丰富 化：充实工作内容，增加岗位技 术和技能含量。考虑5个方面 的内容： 1)任务的多样化实现一专多 能2）明确任务意义3）任务的整 体性4）赋予必要的自主权5）注 重信息的沟通与反馈 岗位工作的满负荷：每个岗 位的工作量应该饱满，有限的劳 动时间应当得到充分利用。这是 进行岗位设计的一项最基本的原 则和要求。岗位的工时制度：对 企业它影响工时利用的状况，劳 动生产率，整体经济效益，对员 工体现以人为本，科学合理地安 排员工的工作轮班和作业时 间。劳动环境的优化： 物质因素：1）工作地的组织 2）照明与色彩3）设备、仪表的 操纵器的配置 自然因素：空气，温度，湿 度，噪声，厂区绿化（生理，心 理，人体工程，工效，环境学等 知识） 17.改进工作岗位设计的意义 1）企业劳动分工与写作的需要 2）企业不断提高生产效率，增加 产出的需要3）劳动者在安全， 健康，舒适的条件下从事劳动活 动在生理上，心理上的需要 工作岗位分析的中心任务是要为 企业的人力资源管理提供依据， 实现“位得其人，人尽其才，适 才适所，人事相宜” 18.工作岗位设计的基本方法 1）传统的方法研究技术（实证方 法）检测和消除岗位员工费时费 力的操作，克服停工，等待工时 浪费的现象，有效促进岗位工作 的满负荷。 步骤：1）选择研究对象2）直接 观察方法记录全部事实3）分析 观察事物的事实4）通过分析， 研究实用经济有效的新方法5） 贯彻新方法 方法研究具体应用的技术： 1)程序分析：将人力物力耗费降 到最低限度，以提高岗位工作的 综合的方法 作业程序图：能全面显示出在 生产过程中原料投入，检验及全 部作业的顺序。 作用：○1为剔除、合并、简化、 重排操作程序提供依据○2可用 于核算半成品、在制品的单位成 本○3为原材料、配件、半成品 的购进，供应，保管提供了依据 ○4可为岗位劳动定额标准的制 定提供依据流程图：更详细， 常被用于分析研究某种产品，某 一零部件或一项工作任务的加工 制作过程。单柱型、多栏型线 图：充分揭示了产品的实际制作 过程，能清晰显示出物料流动的 轨迹人-机程序图 多作业程序图：研究多个岗位 分工与写作关系 操作人程序图：适用于工作地 固定，操作重复性强，加工批量 大的工作程序，不受工作地点变 更的影响，随时 采用，简便可靠，可用于测时写 实，制定时间定额标准，促进手 工操作合理化，制定作业指导书 提供依据。 2）动作研究：动作经济原理：1） 人体的利用2)工作地布置和工 作条件的改善3）有关工具和设 备的设计现代工效学的方法：人 -机-环境 其他可以借鉴的方法：最具现实 意义的是工业工程所阐明的基本 理论和基本方法IE的功能的具 体功能表现为规划，设计，评价， 创新 19.企业定员的基本概念在一定 的生产技术组织条件下，为保证 企业生产经营活动正常进行，按 一定素质要求，对企业配备各类 人员所预先规定的限额。 企业制定用人标准要加强企业定 编，定岗，定员，定额工作，促 进企业劳动组织的科学化。人员 编制按照社会实体单位的性质和 特点可分为：行政编制，企业编 制，军事编制 劳动定员与劳动定额的区别：内 涵相同（数量质量界限）计量单 位不同（只有量的差别）实施和 应用范围不同 企业定员制定方法：1）按劳动效 率定员2）按设备定员3）按岗位 定员–与劳动定额有直接联系 4）按比例定5）按组织机构 ----制定劳动定额的基本方法 20.企业定员管理的作用： 1）合理的劳动定员是企业用人的 科学标准2）合理的劳动定员是 企业人力资源计划的基础 3）科学合理的定员是企业内部各 类员工调配的主要依据4）先进 合理的劳动定员有利于提高员工 队伍的素质。 21企业定员的原则 1)定员必须以企业生产经营目 标位依据2)定员必须以精简，高 效，节约为目标3)各类人员比例 关系要协调4)要做到人尽其才， 人事相宜 5)要创造一个贯彻执行定员标 准的良好环境6)定员标准适时 修订 计算看手写稿 22.零基定员法：确定二、三线人 员定员人数。 改变了按比例定员的传统方法， 以岗位劳动量为依据，一切从零 点开始，按工作负荷量和岗位负 荷标准决定岗位设置。对工作量 不饱和的岗位实行并岗或者由于 一人兼职兼岗，使定员水平趋于 合理。 23.劳动定员标准作为劳动定额 标准体系的重要组成部分，属于 劳动定额工作标准，即人力消耗， 占用为对象制定的标准。 具有劳动定额标准的“科学 性，技术性，先进性，可行性， 法定性，统一性”等特征。 24.企业定员标准的分级：国家， 行业，地方，企业定员标准 25.企业定员标准的分类： 1）按定员标准的综合程度：单项 （详细）综合（概略） 2）按定员标准的具体形式：效率， 设备，岗位，比例，职责分工定 员标准 26.企业定员标准的内容 企业定员标准根据生产规模，加 工方法，工艺流程，设备类型和 性能，岗位工作内容，职责范围 等生产技术，劳动组织条件，明 确规定出各类人员的数量和比 例，并提出各个工序，设备或工 作岗位具体的用人标准。 行业定员标准还应对不同类型企 业的机构设置，管理层次，轮休 轮班组织形式，作业率，出勤率， 以及设备开动率等提出原则性要 求。 27.编制定员标准的原则（确保先 进性，技术性，科学性，可行性） 1）定员标准水平要科学，先进， 合理2）依据要科学3）方法要先 进4）计算要统一5）形式要简化 6）内容要协调 28.定员标准的编写依据：法规， 条例，规定，实施细则 29.定员标准的总体编排 1