库存管理
第一节库存管理过程
一、库存管理过程
1.库存的经济分析
库存管理的任务是用最少的费用在适宜的时间和适宜的地点获取适当数量的原材料、消耗品或最终产品。库存是包含经济价值的物质资产,购置和储存都会产生费用。库存成本是建立库存系统时或采取经营措施所造成的结果。库存系统的成本主要有购入成本、订货费、保管(储存)费用及缺货成本。
⑴购入成本
某种物品的购入成本有两种含义:当物品从外部购买时,购入成本指单位购入价格;当由企业内部制造时,指单位生产成本。单位成本始终要以进入库存时的成本来计算。对购物品来说,单位成本应包括购价加上运费。对于自制物品来说,单位成本则包括直接费、直接材料费和企业管理费用等。
⑵订货费用(或称订购成本)
定货费用是从需求的确认到最终的到货,通过采购或其他途径获得物品或原材料的时候发生的费用。订购成本包括提出订货申请单、分析货源、填写采购订货单、来料验收、跟踪定货等各项费用。主要包括以下因素:
①内部各部人员的费用,如采购、财务、原材料控制与储存人员的工资等。
②管理费用,如办公用品、电话、计算机系统的应用。
订货费用的主要特征是与采购次数直接有关,而与订货量的大小几乎无关。因为这个原采购必须制定政策与战略,以便从市场上以最有效的订货批量来进行采购,而不仅仅根根据生产与需求。
⑶保管(储存)费用
保管费用包括:收货、存储和搬运费用。最重要的保管费用是机会成本,就是资金投资在库存上比投资在其他领域的收益哪个更大。保管费用包括:
①存储费用取暖、照明以及仓储建筑物的折旧。
②人员费用库存运行的人力资源。
③库存记录的保存费用管理和系统费用,包括盘点和检查库存。
④安全与保险
⑤库存损坏与废弃
⑥折旧
这些都是可以控制的费用,用来衡量库存过程的管理效率。
⑷缺货成本
缺货成本是由于外部或内部中断供应所产生的。当企业的用户得不到他们的全部订货时,外部缺货；而当企业内部某一个班组或一个部门得不到它的全部订货时,叫做内部缺货。
2.库存控制政策与职能
库存控制就是决定和调节库存物品的种类和数量，使之既不过剩又不缺货。目标是在库存过多和库存过少之间获得平衡。维持较高的库存水平是一个简单地减少缺货风险的方法。进一步说，可以减少订货次数以降低订货费用。但是，保管费用提高了。
另一方面，只维持较低的库存水平是一个困难的决策。这不仅是因为依赖供应商的准时送货，而且提高了订货次数，反过来提高了库存的管理时间与费用。但是管理费用降低了。
库存的范围和深度取决于库存物品的属性（数量、时间、频率、范围、可预测性）、缺货的承受程度、采购费用、库存费用以及采购提前期。库存管理过程包括:确定需求、存货识别与编码、存货分类以及采购提前期管理等过程。
3.库存管理过程
⑴确定需求——需求识别与需求预测
对库存进行管理,首先要进行需求识别与需求预测。
⑵存货识别与编码
要使库存管理更为有效,必须对存货进行识别和编码。
①存货识别与合理化库存中的存货包括很多不同种类的物品, 最容易的识别方法是用起名字或描述性文字。
②存货编码
当数量很多种类很广时,只使用名字和描述性文字是不合适的,容易混淆,所以这时候通常采用编码。采用编码就要开发一个编码系统,制定编码规则。目前,有很多不同的编码体系和编码方式。常见的一种编码方式是对要描述的物品属性,如物品自然属性、物品最终用途、库存地点、供应源以及最终用户进行分组,然后按照一定的规则进行编码。编码方法如组码和条形码
⑶服务水平与安全库存的定义
①服务水平
服务水平是指顾客提出订货要求时,企业能够满足用户需求的可能性。如果整个生产系统在任何时候均能满足全部用户的订货需求,则其服务水平为100%,如果能满足95%的需求,则其订货服务水平为95%,也可以称此时的生产系统的缺货概率为5%。
②安全库存
安全库存可以预防预测与实际消耗之间的差异,以及期望运输时间与实际之间的差异所造成的损失,在补充周转库存时预防缺货。它也是在库存水平上增加一部分以满足不可预见的需求,如不稳定的需求、供应困难以及其他紧急情况。
计算安全库存要以需求因素(包括需求变化、预测不准确和缺货)、供应因素(包括采购提前期变化、采购提前期估计不准确、供应的安全性等因素)、库存策略(包括缺货的危害、物品费用、报废损失、损耗率和空间需求)以及客观条件(包括理货、质量检验、机器工厂布置、零件、工具、检验设备、叉车的流动、工厂和仓库的布置)等因素为基础。安全库存一般可以用提前期需求比例法、某一个特定时间的值以及均差法三种不同的方法来确定。
1）提前期需求比例法
将安全库存表示为一设定的时间段,用该时间乘以该段时间内平均需求量。对大多数物品来说,50%提前期的需要量一般就可以作为一个合适的库存数量。例如:
每日需求=(450/30)=15单位提前期=10天
提前期的需求=10×15=150单位
安全库存=150×50%=75单位
每天15单位的需求与10天提前期的乘积150就是这段时间的总需求。安全库存是这个
数的一半即750这实际是5天的库存量。
这种方法对许多物品来说会导致过多或过少的安全库存,如对于那些有很长的可靠的提前期而且需求相当稳定的物品。用这种方法,如果一个进口产品有12周的提前期,6周的需求量为安全库存,但是如果运输是及时的而且消耗是逐月稳定的,那么安全库存就太大了,这意味着太多的资金占用在非生产性的库存上。对于有很短的提前期而且需求变动非常大的物品,如果有一周
的提前期,则安全库存有3到4天的需求量;如果需求变化非常大,安全库存已经不能满足用户的需要了,存在着很高的缺货风险。
2）供应天数法 这种方法是人为指定一段时间的供应量作为安全库存。因为每个月没有足够的时间去检查每种物品的安全库存指标,这种按一定天数供应量计算的安全库存往往需要足够大的安全库存,结果是导致库存量大大增加。例如,某种物品的每天的使用量为1Okg,按5天的供应量作为安全库存时,该物品的安全库存为5Okg(5×10=50)。
3）均差法 因为安全库存是为了保证用户在采购提前期和在接收补充库存的延迟期内的无规律的需求得到满足,因此,安全库存的数量取决于需求和提前期的变化。需求和提前期变化越大,则这种物品的安全库存越大。这种方法将安全库存表示为一个用某常数计算得来的数字,该常数反映期望服务水平与提前期用量以及提前期的标准偏差(或绝对方差)。
⑷存货分类
存货有很多种分类,其中的一些如下:
原材料一在成为产成品的一部分之前需要处理;零件一组装到产成品中;配件一安装到产成品上;包装一提供必要的保护;产成品一准备销售给最终消费者的物品;多余物品一废弃物、垃圾、生产过程中的废物等。
⑸采购提前期管理
①采购提前期的定义
无论订货数量多少,从订单发出到接收物品总有一个延迟的时间,这就是采购提前期(或称为采购前置时间)即从采购订单发出到收到货物的时间间隔。采购前置时间可以是不变的,也可以是可变的。当采购前置时间可变时,可以用某种概率分布来描述它。
采购前置时间一般可有以下几部分组成,其表达式为:
54321T T T T T L ++++= （3-1）
式中：L 一一补充库存的采购前置时间;
1T 一一企业内部的订货准备时间;
2T 一一订单传送时间;
3T 一一供应厂家准备物品的时间;
4T 一一运输的时间;
5T 一一入库前对物品进行验收等活动所占用的时间。
可以看出除1T 和5T 可控外,其他变量都是不可控的。
②采购提前期的计算
在计算订货数量时要考虑订货提前期。订货提前期要考虑安全库存费用与缺货费用之间的平衡。通常假设采购提前期是固定的,但实际上随着产品处于生命周期的不同阶段这个数字变化很大。在计算机系统中常根据第一次购买或制造的时间设定采购提前期,这比处于生命周期中间阶段的时间要长。
计算采购提前期可以用许多不同的方法,常见的方法有:①根据最后一次订货的提前来确定采购提前期；②利用某一个固定的期间(如12个月)的平均值作为采购提前期；③利用所有采购提前期的平均时间作为采购提前期。
例3－1 某一种物品的采购提前期的历史数据见表3－1所示，表中记录了该物品10次的采购提前期，分别利用上述三种不同的方法计算其采购提前期。
解：①按最后一次订货的提前期来确定采购提前期。
A物品的采购提前期＝9次
②利用固定时间的期间（如表中的6次和10次）的平均值作为采购提前期。
A物品的采购提前期＝（9+11+10+9+9）÷5＝10天
③利用所有采购提前期的平均时间作为采购提前期。
这时A物品的采购提前期=(10+8+7+5+8+9+11+10+9+9)÷10=8.6=9天
⑹库存出库
库存出库政策取决定物品消耗的顺序,确保物品货架寿命比储存的时间长。先进先出(First In First Out, FIFO)这种政策按照进库的顺序进行处理,最先进库的物品最先使用,避免存储时间超过货架寿命。物品被排成一列就可这样处理。此原则一般适用于寿命周期短的商品,如感光纸、胶卷、食品等。
后进先出(Last In First Out, LIFO)指最后进库的物品最先出库。堆成一堆的物品就可这样处理。随机政策就是物品出库没有规则。在零售时,标识日期的库存要经常检查和出库。没有标识日期的库存要保持清洁和新鲜的外观。将新的库存放在货架的后面以保证货架清洁,整齐。
二、支持新设备
1.新设备备件库存的特点
设备是企业物质系统的重要组成部分，是企业生产和再生产的重要物质与技术保证。设备技术状态的好坏，直接影响企业产品的数量和质量，决定企业的服务水平。因此，为保证设备能良好运行，需要对设备进行维护、保养和维修，需要储备一定数量的备件库存。采购和使用新设备时，其部件和整体的损耗是未知的。
在确定使用新设备之前，必须确定能维持其维护和修理的初始供应量。设备的初始供应量一般是根据制造商的建议来确定的。制造商给出试验和模拟测试新设备的结果报告，它指明了新设备中部件的使用以及整件替换的期限。
2.新设备备件库存数量的确定
确定新设备的备件库存数量，必须掌握设备的故障发生规律，根据故障发生规律来确定其备件的库存数量。其备件的库存数量。通过研究发现,在设备使用的不同时间阶段,设备的故障发生率是不同的。故障发生率是指单位时间内故障发生的比率。所引入的新设备或产品有一个重要的特征,即其使用备件和元件的“浴缸曲线”效应。如图3-1所示,它将设备使用维修期间内的设备故障状态分为3个时期:
故
障
发
生
率
12 使用时间
图3-1 浴缸故障发生曲线
第1个时期称为初期故障期(10T t ≤),这一时期的特点是故障率由高到低发生变化。当新设备的有些操作问题在试运行中没有被发现时,这些新设备在最初的使用阶段会经常出现故障。这样导致了备件和元件的使用数量很高。随时间的延续,设备逐渐进入第2个时期,是偶发故障期。在这一时期(21T t T ≤),随着使用者对设备逐步熟悉,工程师也学会了如何维修与保养,也对解决设备问题做了一些技术上的改进,这时备件和元件的数量稳定在一定的水平上。备件和零件的数量到了“缸底”。发生故障的原因是由于维护不好或操作失误或零部件的某些无法预测的缺陷造成的。这一时期也是设备的最佳工作期。第3个时期称之为磨损故障期(t T ≤2),这个时期的特点是,设备走向它的生命周期的未期,故障率急剧升高,对备件需求量也比较大。
三、逆向物流
1.逆向物流
随着科学技术的发展和人民生活水平的提高,人们对物品的消费要求越来越高,既要质量好又要款式新。于是被人们淘汰、丢弃的物品日益增多。这些产生于生产和消费过程中的物质,由于变质、损坏或使用寿命终结而失去了使用价值。它们有生产过程的边角余料、废渣废水以及未能形成合格产品而不具有使用价值的物质,有流通过程产生的废弃包装材料,也有在消费后产生的排泄物,如家庭垃圾、办公室垃圾等。这些排泄物一部分可回收并再生利用,称为再生资源,形成回收物流。不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器从需方返回到供方所形成的物品实体流动。另一部分在循环利用过程中,基本或完全丧失了使用价值,形成无法再利用的最终排泄物,即废物。废弃物经过处理后,返回自然界,形成废弃物流。将经济活动中失去原有使用价值的物品，根据实际需要进行收集、分类、加工、搬运、存储等，并分送到专门处理场所时，所形成的物品的实体流动。
库存物品的可追踪性(如通过条码)可以处理和计算退货,这就是逆向物流。逆向物流涵盖了有关再利用材料与物品的所有活动,包括收集、拆卸和处理用过的产品、零件或者原材料,使它们有效地被再利用。美国物流协会对逆向物流下的定义是:为了资源回收或处理废弃物,在有效率及适当的成本下,对原料、在制品、成品和相关信息从消费点到原始产出点的流动和储存,进行规划、执行与管制的过程。
回收物流与废弃物流都属于逆向物流。广义的逆向物流应涉及到企业生产与销售,产品售后服务等各个方面,如生产加工过程中的原材料节约,废料的重新利用,包装物的重新利用,次品的改造,产品消费后的回收等。
逆向物流要处理以下五个基本问题。
①什么是回收的产品、零件或者原材料的代替品?
②谁来完成不同的回收活动? ③不同的回收活动将怎么完成?
④是否可以将逆向物流的典型活动与传统生产和配送系统整合? ⑤经济与环境的成本与收益是什么?
在物流中加入逆向物流结构后,就可以大大减少流向自然界的、需要处理的废弃物数量,在一个受管制的经济环境中,减少废弃物处置量,不仅减少了对环境的危害,也会降低企业因
图3-2逆向物流示意图
处理废弃物所发生的成本,如图3-2所示。
2.逆向物流的处理
逆向物流的处理有两方面含义。一是将其中有再利用价值的部分加以分拣、加工分解,使其成为有用的物质重新进入生产和消费领域。二是对已丧失再利用价值的排放物,从环境保护的目的出发将其焚烧,或送到指定地点堆放掩埋,对含有放射性的物质或有毒物质的工业废物,还要采取特殊的处理方法。如图3-3所示。
逆向物流是目前物流管理的一个重要内容，企业实施逆向物流战略的动力包括一下几个方面：
①环境法要求企业必须回收他们的产品并对进一步的处理措施负责。 ②使用处理过的回收产品比支付高昂的处理费用要划算。
③消费者对环境的认识进一步提高,公众认识到过多废弃物耗费社会成本。
图3-3 逆向物流的流程图
3．逆向物流的组织意义
逆向物流处理得好,可以增加资源的利用,可以降低能量的消耗,可以减少环境污染,不仅有重要的经济意义,而且有重要的政治意义。废弃物处理不当，会造成公害。例如把有毒的物质倒入河川，对饮用人的健康有；将电池随意丢弃，对土壤危害性极大。对逆向物流的重视已是迫在眉睫。它可变废为宝,化害为利,创造经济价值和社会价值, 为人们提供优美环境,促进人与自然的和谐统一。
第二节 需求预测
一、需求分析
1.需求预测
所谓预测是人们对某一不确定的或未知事件的描述。预测是对未来形式的估计。预测在预算之前，预算是将预测转化为财务结果。需求预测是有效控制库存系统的关键。需求有五个方面的因素必须要考虑，即数量、时间、频率、范围以及可预测性。
①数量
数量是可以用精确的数字来表达（如100单位），也可以表达为一个范围（如75到125单位）或一个概率（如某种物品95％的需求位于80到120件之间）
②时间
这里的时间是指预测的时间跨度。预测按时间的不同可以划分为：短期预测、季节预测（中期预测）和长期预测三种。
短期预测短期预测的方法一般包括简单平均、加权平均和指数拟合等。时间跨度最多为1年，而通常少于3个月。
季节预测季节预测的方法包括曲线和指数平滑、基数序列等。它的时间跨度通常从3个月到2年常用于销售计划、生产计划和预算现金预算和分析不同作业方案。
长期预测长期预测的方法一般包括简单回归等。它的时间跨度通常为2年及2年以上。常用于规划新产品、资本支出、生产设备安装或添置以及研究与开发等。
③频率
频率是特定时间内满足需求的次数(一次或几次).如一年要运送100次或每个季度运送
④范围
范围是指需求数量的变化范围,如第一次是5,而第二次是15
⑤可预测性
需求或消耗可能是与历史数据相同,或与历史数据有联系,或与历史数据毫无关系。考察历史消耗量与补充库存数据可以揭示未来的形式及趋势。这些形式及趋势可能是:：随机的或无序的、周期性的或非周期性的。
2.需求分类
一般情况下,对产品或服务的需求可以分为如下几种:稳定型需求、趋势需求、季节需求、周期性变化的需求、随机需求、自相关需求等。给出了几种常见的需求曲线:(a)稳定型需求。在一定的时期内,需求在其值的上下变动,而且变动的范围不大;(b)趋势型需求。线性趋势,顾名思义反映了数据呈连续的直线关系,S曲线是产品成长-成熟周期的典型曲线。S曲线上最重要的一点是变化趋势由慢增长变为快增长的那一点,或由快增长变为慢增长的转点;(c)季节型需求。在计划时段的不同时间点,其平均需求不断变化,一般它与影响需求的市场因素有密切的关系。
图3-4 各种需求趋势
①需求频率及其分布
对需求的进一步分析,还应该了解在一定时间内需求频率及其分布特征不同库存物品在不同时间段的需求表现出来的特征,分析它们的需求频率。几种物品在某一段时间内的需求频率。表3-2中记录了几种物品在某一段时间的需求频率。
表3-2 几种物品在某一时间内的需求频率
时段 频率 物品 时段 1
时段 2
时段 3
时段 4
时段 5
时段 6
时段 7
时段 8
时段 9
时段 10
时段 11
时段 12
物品A 1 3 2 2 1 0 1 2 3 0 1 2 物品B 8 11 7 9 12 6 7 10 7 9 11 8 物品C 160 194 175 180 168 182 171 168 173 179 180 168 物品D 0 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 1
物品
E 6
2
5
物品F 85 0 0 0 42 0 0 0 61 0 0 0
从表3-2中可以看出，库存物品A、B、C的需求频率的特征是类似的，它们在每一时间基本上都有一定的需求发生，需求基本上是连续的，这样的需求物品我们称为快速需求物品（或连续性需求物品）；而库存物品D、E、F的需求频率的需求特征是类似的，这样的需求频率的特征是类似的，它们的需求是间断的，并不是在每一时段基本都是有需求发生，这样的需求物品我们称为慢速需求物品（或间断性需求物品）。
下面我们来分析快速需求物品与慢速需求物品的需求分布情况。表3-3中给出了某一快速物品四年的需求数据。
表3-3 某快速需求物品四年间的需求数据单位：10 000件
期间
（月）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
第一年69 77 78 98 85 81 63 61 64 80 70 60
第二年94 68 75 89 68 70 69 65 72 68 52 91
第三年97 89 88 58 93 54 81 71 80 75 79 97
第四年91 71 81 79 55 56 73 71 87 76 81 70 进一步的分析需要统计落在不同数据段的需求数据的个数。首先，将这些数据进行分析，找出最大值和最小值，并计算二者之差即需求的变化空间（需求范围＝最大值－最小值）；其次，将需求的变化空间分为若干个子区间，而子区间的个数可以根据实际情况来确定；再次，统计落在每个子区间的数据个数并记录；最后，将记录的数据转变为柱状图，来观察其分布的情况。
①需求范围＝最大值－最小值＝98-52＝46
②将需求范围分成10个子区间，每个子区间包含5个需求单元
③统计落在每个子区间的数据个数，如表3-4所示
表3－4 每个需求区间记录的次数（分布频率）
需求空间
区间
中点
每个区间记录的次数（分布频率）
50～
54
52 2
55～
59
57 3
60～
64
62 4
65～
69
67 6
72 8
70～
74
77 7
75～
79
82 6
80～
84
87 5
85～
89
92 4
90～
94
97 3
95～
99
对于慢速需求的需求物品而言分布情况又会如何？我们再来看一个慢速需求物品情况。类似上述快速需求物品的分析步骤，我们根据历史数据得到如下分析结果，如表3-5所示
二、需求预测
需求预测是库存管理的基础，是库存决策的依据。
1．预测方法的种类
预测有两个基本的方法：定量分析和定性分析。定性分析主要针对主观因素，不易量化，如人的因素和观点。定量分析方法包括采用历史数据来估计未来的需求情况或用随即变量建立一个模型来预测。定量预测是库存管理过程的一个主要部分。预测方法的种类见表，表3-6中将定量预测方法细分为：时间序列分析方法、因果联系分析方法以及模拟方法等。
2.定性预测方法
（1）一般预测
一般预测基于逐步累加来自底层的预测。其假设前提为：处于最底层的那些离顾客最近、最了解产品最终用途的销售人员最清楚产品未来的需求情况。尽管这一假设并不总是正确的，但在很多情况下仍不失为一个有效假设，也因此成为一般预测的基础。
将最低一级预测结果汇总后送至上一级，这一级通常为一个地区仓库。地区仓库在考虑安全库存和其他影响订货量的因素后，再将这些数据传至更上一级，可能是区域仓库。依次类推，直到这些信息最后成为顶层的输入。
（2）市场调查
通过各种不同的方法（如问卷调查、面谈、电话访问等）收集数据，检查市场假设是否正确。这种方法在长期预测和新产品销售预测中经常使用。
但在很多情况下仍不失为一个有效假设,也因此成为一般预测的基础。将最低一级预测结果汇总后送至上一级,这一级通常为一个地区仓库。地区仓库在考虑安全库存和其他影响订货。
（3）小组共识
采用会议上的自由讨论方法达成小组共识。这种方法的主要思想是认为群体讨论将得出比任何个人所能得到的更好的预测结果。参加讨论会议的人员是高级管理人员、销售人员或顾客。
（4）历史类比
将所预测的对象与类似的产品相联系发新产品时很重要。
（5）德尔菲法
此方法有三种不同类型的参与者:决策人员、参谋人员和应答人员。决策通常由5～10名专家组成,他们将做实质性预测。参谋人员协助决策人员准备、分发、收集有关问题及汇总调查结果。应答人员为一群人,他们通常住在不同的地方,他们的判断意见将被评估。这群人在决策人员
做预测之前提出自己的看法。利用德尔菲法进行预测时,由一组专家分别对问卷做回答。由组织者汇集调查结果,并形成新的调查问卷,再由该组专家重新回答。由于接受了新的信息,这对这组专家而言也是一个学习过程,而且不存在群体压力或有支配权的个体对整个群体的影响。
3．定量预测方法
从表3-6中可以看出常见的定量分析方法有:时间序列分析方法、因果联系分析方法以及模拟方法等。
时间序列模型力求以历史数据为基础预测未来。例如,由过去六星期中每一星期的库存需求量可以预测第七个星期的库存需求量。过去几年内每季度的库存需求量也可用于预测未来各季度的库存需求量。虽然上述两个例子都与库存需求量有关,但预测时用的却是不同的时间序列模型。
短期预测、中期预测、长期预测是相对于所讨论的问题而言的。在商业预测中,短期通常指3个月以内,中期指3个月到2年,长期指2年以上。一般说来,短期模型补偿了随机波动并对短期变化进行了调整。中期预测模型适用于受季节性影响的情况。长期预测模型用于探索总体趋势走向,在识别主要拐点时特别有意义。企业选用哪一种预测模型取决于:
1)预测的时间范围。2)能否获得相关数据。3)所需的预测精度。4）预测预算的规模。5）合格的预算人员。
在选择预测模型时，还要考虑其他一些问题，如企业对变化的快速反应能力越强，预测所需的精度就越低。
4.进行预测的8个步骤
①确定预测的用途，即我们想达到什么目的。 ②选择预测的对象
③决定预测的时间段，短期、中期还是长期 ④选择预测模型 ⑤收集预测所需的数据 ⑥验证预测模型 ⑦作出预测
⑧将预测结果进行实际应用。
三、常用的预测分析方法
1．时间序列分析方法
时间序列就是一列均匀分布的数据点。以时间序列来作预测，将过去的数据分成及部分，然后用于外推。一个典型的时间序列可以分成四个部分：趋势、季节、周期和随机波动。
①简单平均法
利用一定时期数据库的平均值作为下一时期的预测值。计算公式如下： ∑==
n
i i
t n
D F 1 （3-1） 式中：t F －预测值
i D －i 时间段的需求数据值；
n －观测时段的个数
例3－2：某物品的需求礼数数据见表3－7，利用简单平均法对下一时段（周）的需求进行预测。
利用简单平均公式可以预测的4周的需求为 4F ＝（140+156+184）/3=160
这样第4周的需求为160千克。 ②加权平均法
当需求模式可能呈现某种趋势时，在进行预测时需要更注重使用最近的需求数据，计算公式：
n n t D w D w D w F ?++?+?= 2211 （3-2）
式中：t F －预测值
i D －i 时间段的需求数据值； i w －i 时间段的需求数据的权重值。
例3－3：利用表3－
8中的数据，利用加权平均法对第四周的需求量进行预测。
表3－8 某种物品的需求数据表
和为1），一般越接近的数据其权重越大，反之其权重越小。
利用加权平均方法预测的第4周需求为：
1671846
3
156********=?+?+?=
F 千克 ③简单移动平均法
简单移动平均在简单平均模型里，用最新观测值代替最老观测值，其预测公式为：
n
D D D D F n
t t t t t ----++++=
321 （3-3）
式中： i D －i 周期的实际需求数；
n －移动平均采用的周期数
t F －t 周期的预测值
例3-4 某种物品B 的逐月销售记录如表3—9所示。当当n=3和n=4，试用简单移动平均法进行预测。
利用简单移动平均公式得：
当n=3时 ()33.213/)232120(3/123=++=++=---t t T t D D D F
当n=4时 ()00.224/)24232120(4/1234=+++=+++=----t t T t t D D D D F 例3-5 利用下表3-10中第2列的数据进行简单移动平均法进行预测。 首先，当n=4时
表中滞后需求是指已经不用于预测的需求 当n=5个期间时，我们得到：
从计算中可以看出，预测值同简单移动平均所选的事时段长有关。越大，对干扰的敏感性越低，预测的稳定性越好，响应性就越差即期间的数目越大，对需求的响应就越慢；期间数目越小，对需求的响应就越快。我们将预测结果用图表示出来。
从上述计算中，我们知道简单移动平均法对数据不分远近，同样对待。有时，最近的数据反映了需求的趋势，用加权移动平均法更合适些。加权移动平均法弥补了简单移动平均法的不足。
加权移动平均法的计算公式为：
n t n t t t t A W A W A W A W F ----+++= 332211 （3-4）
∑==n
i i
W
1
1 （3-5）
例3－6 加权移动平均法举例。在例3-4中，当n ＝3时，取6/1,6/2,6/3321===W W W ,则预测结果见表3-11
2007年11月库存管理(一)试题 课程代码:5368 一、单项选择题(每小题1分,共计30分) 下列各题A)、B)、C ）、D ）四个选项中,只有一个选项是正确的。请将军确选项填涂在答题卡相应位置上。 答在试卷上不得分。 1.库存管理的基本目标就是（ A ） A)防止缺货和超储 B)消除供需双方的空间差异 C)实现联合管理库存 D)协调与供应商的关系 2.库存能够使企业实现规模经济，但下面的描述中，不属于其具体表现的是（ B ） A) 大批量采购可以获得更多的价格折扣，降低采购成本 B) 大批量采购可以和物流商建立更牢固的合作关系,降低物流费用 C) 运输方面,大批量采购可以实现整车运输,从而降低采购运输费用 D) 制造方面,产成品库存可使大批量制造发挥制造的规模经济,降低制造成本 3. 企业为预防可能发生的一些灾害,而购买的存货损失保险计入（ C ） A) 购入成本 B) 订购成本 C) 储存成本 D) 缺货成本 4. 对库存进行管理,首先要进行（ A ） A) 需求识别与需求预测 B) 存货编码与识别 C) 订购批量与订购时间的确定 D) 采购提前期的管理 5. 预测不可能是绝对准确的,其主要原因是（ B ） A) 采用的不同的预测方法会导致预测不准确 B) 预测是对末来的预测,而未来具有较大的不确定性 C) 有来自供应端的大量不确定性因素 D) 人们对大量的变化缺乏有效的分析方法 6. 某产品销售数量急剧上升,市场开始出现仿制品时,说明该产品处于产品生命周期中的（ B ） A) 导入期 B) 成长期 C) 成型期 D) 表达期 7. 在影响需求预测的因素中,企业有能力改变的是 ( C 46 ) A) 竞争者行为 B)需求时间 C)商业信誉 D)产品生命周期 : 预测的平均绝对误差(MAD )为（ A ） A)0 B)6.67 C)20 D)10 9. 当库存量降低至订货点即触发订货的系统,属于（D ） A) 一次性订货系统 B) 随机型库存控制系统 C) 固定间隔期系统 D) 固定订货量系统 10. 在库存管理中,ABC 分类法一般是以（ B ） A) 产品生命周期为基础 B) 库存价值为基础 C) 订货提前期为基础 D) 库存品种为基础 11. 在使用新设备之前,必须确定用于维护修理零件初始供应量.零部件初始供应量确定依据一般来自（A ） A) 制造商的建议 B) 已使用该种设备的用户的建议 C) 维修者的建议 D) 质量监督部门的建议 l2. 在确定型的库存模型中,订货批量为Q,平均库存量为（ B ） A) Q B) 21 Q C) 31 Q D) 41 Q 13. 在ABC 分类中,存货的品种占总品种种类的10%左右,但价值占存货总价值的70%左右的物品为 （ C ） A) ABC 类存货 B) B 类存货 C) A 类存货 D) C 类存货 14. 固定订货量系统需要随时将库存余额与订货点比较,决定是否发出订货,故又称之为（ D ）
销售数据测算公式 1.售罄率=(一个周期内)销售件数/进货件数: 畅销的产品是不需促销的，只有滞销的产品才需要促销。滞销产品可通过售罄率来确定。售罄率低于60％，则大致可判断此产品的销售是有问题的，当然也不必等到三个月后才可以确定，一般而言，三个月内，第一个月尺码、配色齐全，售罄率会为40～50％，第二个月约为20～25％，第三个月因为断码等原因，售罄率只会有5～10％。当第一个月的售罄率大大低于40％时，且无其他原因时，就有必要特别关注，加强陈列或进行推广了。 2.存货周转率=(一个周期内)销售货品成本/存货成本库存天数=365天÷商品周转率侧重于反映企业存货销售的速度，它对于研判特定企业流动资金的运用及流转状况很有帮助。其经济含义是反映企业存货在一年之内周转的次数。从理论上说，存货周转次数越高，企业的流动资产管理水平及产品销售情况也就越好。 3.库销比=(一个周期内)本期进货量/期末库存是一个检测库存量是否合理的指标,如月库销比,年平均库销比等,计算方法:月库销比,月平均库存量/月销售额年平均库销比, 年平均库存量/年销售额,比率高说明库存量过大,销售不畅,过低则可能是生产跟不上. 4.存销比=(一个周期内)库存/周期内日均销量存销比的设置是否科学合理，一是决定了订单供货是否能够真正实现向订单生产延伸；二是企业是否能够真正做到适应市场、尊重市场，响应订单；三是在管理时库存企业能否真正做到满足市场、不积压、不断档。 5.销售增长率=(一周期内)销售金额或数量／(上一周期)销售金额或数量－1 类似:环比增长率=（报告期－基期）/基期×100％ 6.动销率=动销品项数/库存品项数*100% 动销品项：为本月实现销售的所有商品（去除不计毛利商品）数量 库存金额：为月度每天总库有库存的所有商品销售金额的平均值（吊牌零售额） 7.销售毛利率=实现毛利额/实现销售额*100%。 8.老顾客贡献率= 如果公司一年有100万毛利，假设只有两个客户A和B. A客户创造80万，B客户创造20万, A公司的客户贡献率为80%，B公司的客户贡献率为20%。 9.品类支持率=某品类销售数或金额÷全品类销售数或金额×100% 10.客单价=总销售金额÷总销售件数 11.坪效=销售额÷经营面积
库存管理 第一节库存管理过程 一、库存管理过程 1.库存的经济分析 库存管理的任务是用最少的费用在适宜的时间和适宜的地点获取适当数量的原材料、消耗品或最终产品。库存是包含经济价值的物质资产,购置和储存都会产生费用。库存成本是建立库存系统时或采取经营措施所造成的结果。库存系统的成本主要有购入成本、订货费、保管(储存)费用及缺货成本。 ⑴购入成本 某种物品的购入成本有两种含义:当物品从外部购买时,购入成本指单位购入价格;当由企业内部制造时,指单位生产成本。单位成本始终要以进入库存时的成本来计算。对购物品来说,单位成本应包括购价加上运费。对于自制物品来说,单位成本则包括直接费、直接材料费和企业管理费用等。 ⑵订货费用(或称订购成本) 定货费用是从需求的确认到最终的到货,通过采购或其他途径获得物品或原材料的时候发生的费用。订购成本包括提出订货申请单、分析货源、填写采购订货单、来料验收、跟踪定货等各项费用。主要包括以下因素: ①内部各部人员的费用,如采购、财务、原材料控制与储存人员的工资等。 ②管理费用,如办公用品、电话、计算机系统的应用。 订货费用的主要特征是与采购次数直接有关,而与订货量的大小几乎无关。因为这个原采购必须制定政策与战略,以便从市场上以最有效的订货批量来进行采购,而不仅仅根根据生产与需求。 ⑶保管(储存)费用 保管费用包括:收货、存储和搬运费用。最重要的保管费用是机会成本,就是资金投资在库存上比投资在其他领域的收益哪个更大。保管费用包括: ①存储费用取暖、照明以及仓储建筑物的折旧。 ②人员费用库存运行的人力资源。 ③库存记录的保存费用管理和系统费用,包括盘点和检查库存。 ④安全与保险 ⑤库存损坏与废弃 ⑥折旧 这些都是可以控制的费用,用来衡量库存过程的管理效率。 ⑷缺货成本 缺货成本是由于外部或内部中断供应所产生的。当企业的用户得不到他们的全部订货时,外部缺货；而当企业内部某一个班组或一个部门得不到它的全部订货时,叫做内部缺货。 2.库存控制政策与职能 库存控制就是决定和调节库存物品的种类和数量，使之既不过剩又不缺货。目标是在库存过多和库存过少之间获得平衡。维持较高的库存水平是一个简单地减少缺货风险的方法。进一步说，可以减少订货次数以降低订货费用。但是，保管费用提高了。
一、库存管理和库存控制 （一）库存管理是指优化物资的存储，以便使企业在合适的时间，以最低的成本，满足用户对特定数量和质量产品的需求的方法。 （二）库存管理的目标：1、削减库存2、库存风险的明细化3、降低生产销售计划的周期4、在保持客户服务水平的前提下实现成本的最优化。 （三）降低库存和库存控制要做到以下两点。 1、需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化；同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。 2、在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。 二、配送中心 （一）配送是在经济合理区域范围内，根据客户的要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。 （二）配送中心是指按客户要求配备产品并发送到客户的一个中介组织，均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。 （三）重新整合公司的运输配送网络。对于在北京、上海、广州、武汉、成都等五个中心城市，设立了自己的区域销售分公司的基本上建立配送中心，各配送中心是接受并处理末端用户的订单信息，对于由总公司运来的货物进行分拣，根据用户订货要求进行拣选、加工、组配，送货，以提高营运效率。从原有的总部直接向末端用户配送变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓-区域仓-客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。在地理
库存周转率的计算公式 什么是库存周转率 库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。在这里，销售的物料成本是指公司完成的最终产品销售所包含的物料的总成本，而平均库存则是指所有原材料，在制品，成品以及所有在手的呆滞物料的平均库存。这里的平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。有些公司取每个财务季度底的库存平均值，有的是去每个月底的库存平均值。 库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的现 金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。 很简单的算法，如某制造公司在2003年一季度的销售物料成本为200万元，其季度初的库存价值为30万元，该季度底的库存价值为50万元，那么其库存周转率为200/（30+50）/2=5次。相当于该企业用平均40万的现金在一个季度里面周转了5次，赚了5次利润。照次计算，如果每季度平均销售物料成本不变，每季度底的库存平均值也不变，那么该企业的年库存周转率就变为200*4/40=20次。就相当与该企业一年用40万的现金转了20次利润 库存周转率的计算公式 库存周转率的计算公式，实际评价中可用如下公式进行计算：
库存周转率=（使用数量/库存数量）×100% 使用数量并不等于出库数量，因为出库数量包括一部分备用数量。除此之外也有以金额计算库存周转率的。同样道理使用金额并不等于出库金额。 库存周转率=（使用金额/库存金额）×100% 使用金额也好，库存金额也好，是何时的金额，因此规定某个期限来研究金额时，需用下列算式： 库存周转率=（该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）×100%=（该期间出库总金额×2/期初库存金额+ 期末库存金额）×100% 库存周转率计算公式是(以月平均库存周转率为例)： 1、原材料库存周转率＝月内出库的原材料总成本/原材料平均库存 2、在制库存周转率＝月内入库的成品物料成本/平均在制库存 3、成品库存周转率＝月销售物料成本/成品在库平均库存 库存周转率的表示方法 库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。例如制造商，它的利益是由资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生
库存管理的内容与目标 课程目标： 通过本课程培训，使学员从传统的仓库基础管理方法到现代仓库管理思想与方式的转变，对企业如何实施物料计划控制，降低仓储、库存和物流总成本，提高跨企业、跨部门的业务协调能力和对市场的快速响应能力进行研讨，帮助学员印证现代企业仓库管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立现代仓库管理系统的理论与方法，提高仓库、库存控制人员的管理水平。 课程大纲： 第一讲.现代仓库的职能是什么？ 仓库--供应链的重要节点 案例现代仓库的运作 一.现代仓库的价值 仓库与仓储 如何提升仓库管理的价值与地位? 案例传统仓库与现代仓库管理的区别 二.仓库与库存管理的基础是什么？ 储位管理的基本方法与原则 我们没有WMS，我们怎么办？ 三.仓库管理的组织地位与职能 注重物料JIT运作的环境建设 案例物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展 四.仓库管理战略包括哪些方面？ 五.保税仓库管理 案例分析 第二讲.企业仓库再规划 一.仓库规划的原则 二.物料流程再规划遵循的原则 三.仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况 无须花费太多,也能创造仓储空间的17种方法 四.仓库现场管理规范 怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致”？ 仓储管理绩效指标 第三讲.仓库设备及其应用 仓库设备的昨天、今天与明天 一.现代仓库设备 现有系统能帮助我们改善仓储现状吗？ 二.高效仓库管理案例评析 案例没有现代仓库设备，我们一样做得很好
二家外资小企业的做法 物流新技术分享 第四讲.仓库运作与创新 一．物料JIT供应更优化 收货、入库、出库管理的最优选择 如何避免收、发货中的出错现象？ 案例分析 “仓库收、发货环节没有问题，但是我们仓库帐目总是有问题,怎么办？”二．高效拣选与分拣的方法与技巧 向生产部门的高效配、送怎么做？ 案例一家电子产品制造企业仓库的看板配送 三．出货与补货的最大问题是什么？ 需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理职责应归属哪个部门 案例我们仓库经常忙得要命，向公司要人总是得不到同意，怎么办？四．空间即金钱，找出呆废料产生原因 呆废料处理的途径与措施 五．盘点---方法与步骤 为订货中库存控制的决策做准备？ 案例 六.成本与服务水平如何权衡？ 第五讲.企业库存管理与控制 库存的动态分析与管理 库存控制的关键问题 一.供给和需求变量分析 产生库存的主要源头在哪里 案例1、应对需求频繁变化，我们怎么做？ 案例2、客户的需求预测真的那么难做吗？点-线-面的价值与意义 案例3、控制供应链下游库存水平 供应商为什么这么不配合？ “供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？” “我们加强供应商管理！” “供应商凭什么让你管理？” 如何管理供应商来满足我们JIT的要求 供应商管理的方法与技巧 JIT供料怎么做？ 案例讨论制造型企业的JIT供料问题 二．物料传统的ABC分析法与战略库存分类 在库存决策问题上，如何增加我的话语权？ 企业库存的策略性分析方法 零库存本质分析 三.库存管理的内容与目标 四.库存管理的过程及要素分析 企业经营管理水平对库存管理绩效的影响 从供应链管理看库存控制 ----呆料产生的原因分析与对策 案例与问题解答 五.库存成本分析
第12章库存管理 库存管理是生产管理体系中最为悠久的分支之一，库存管理的内容包含仓库管理和库存控制两个部分。仓库管理的内容是指库存物料的科学保管，以减少损耗，方便存取；库存控制则是要求控制合理的库存水平，即用最少的投资和最少的库存管理费用，维持合理的库存，以满足使用部门的需求和减少缺货损失。本章主要讨论库存控制。 12.1 库存管理概述 12.1.1 库存（Inventory）的定义 国民经济的各个行业，尤其是制造业和服务业都会遇到库存问题。狭义的理解，库存即放在仓库中，暂时未被利用的物资。从广义上理解，凡是处于暂时闲置状态，尚未被利用的各类社会资源都可被视为库存。与这种资源是否存放在仓库中，是否处于运动状态没有关系。放在仓库里是闲置，准备被利用，铁路运输中的货物，是为了未来需要而闲置在途中，是一种在途库存。 12.1.2 库存的作用 库存是闲置的资源，不能立即为企业产生效益，但库存又是必须的，因为库存有以下重要的作用。 1. 满足预期顾客的需求 一定的成品库存可以使顾客很快采购到他们所需要的物品。这样，可以缩短顾客的订货提前期，也有利于供应厂商争取预期顾客。 2. 平滑生产的均衡性 外部的需求总是波动的，而企业的生产要求具有均衡性。要满足需方的波动的需求，又要使供方的生产均衡，就必须维持一定量的库存。 3. 分摊订货费用
订货需要费用，需要一件订购一件，将订货费用摊在一件物品上，是不经济的。一次采购一批，虽然会造成库存，但可以将订货费用分摊到各件物品上，是经济的。在生产过程中，采用批量生产加工，可以分摊生产准备费用和结束整理费用。 4. 防止缺货 维持一定量的库存，可以防止缺货的产生。商店没有一定量的货物库存，顾客就买不到东西；酒店没有一定的床位库存，游客就不能入住；在生产过程中维持一定量的在制品，可以防止生产因缺货而中断。 5. 避免价格上涨 企业对有涨价可能性的物资会加大库存量，也会通过加大订货量以获取数量折扣。 库存具有重要的作用，但也有其不利的一面。库存要占用资金，物资的库存要修建仓库；要维持库存物品不损耗、不老化，都需要大量支出。不仅如此，大量的库存还可能掩盖某些管理中的问题。 12.1.3 库存控制的目标 1. “零库存”的境界 “零库存”的观念在20世纪80年代成为一个流行的术语。如果供应部门能够紧随需求的变化，在数量上和品种上都可以及时供应所需物资，即实现供需同步。那幺，库存就可以取消，即达到“零库存”。 有一项统计反映，美国拥有的存货价值超过6500亿美元，这些存货由于这种或那种原因存放在仓库里，如果能将其中的一半解放出来用于投资，按比较保守的10％的收益率计算，将有325亿美元的年收入。因此，企业经营者将减少库存作为一种潜在的资本来源，将“零库存”作为一种追求，就不足为怪了。 但由于需求的变化往往随机发生，难以预测，完全实现供需同步是不易做到的，而且由于供应部门、运输部门的工作也会不时出现某些故障，使完全的“零库存”只能是一种理想的境界。 2. 库存控制的目标 现代管理要求在充分发挥库存功能的同时，尽可能地降低库存成本。这是库存控制的基本目标。 库存控制应实现： （1）保障生产供应 库存的基本功能是保证生产活动的正常进行，保证企业经常维持适度的库存，避免因供应不足而出现非计划性的生产间断。这是传统库存控制的主要目标之一。现代的库存控制理论虽然对此提出了一些不同的看法，但保障生产供应仍然是库存控制的主要任务。 （2）控制生产系统的工作状态 一个精心设计的生产系统，均存在一个正常的工作状态，此时，生产按部就班地有序进行。生产系统中的库存情况，特别是在制品的数量，与该系统所设定的在制品定额相近。反之，如果一个生产系统的库存失控，该生产系统也很难处于正常的工作状态。因此，现代库存管理理论将库存控制与生产控制结合为一体，通过对库存情况的监控，达到生产系统整体控制的目的。 （3）降低生产成本
选自教材张群译Stevenson,W.J. Operations Management，2007 运营管理机械工业出版社 库存管理模型 1、ABC管理法 一般来说，企业的库存物资种类繁多，每个品种的价格不同，且库存数量也不等，有的物资的品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高。由于企业的资源有限，因此，对所有库存品种均给予相同程度的重视和管理是不可能的，也是不切实际的。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效的利用，应对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的库存物资上。对物资进行分类管理和控制，即依据库存物资重要程度的不同，分别进行不同的管理，这就是ABC分类方法的基本思想。 采用ABC 分析方法，首先将各品种按需求从大到小依次排序，然后顺序将各品种数累计相加，分别计算出品种数的累计占总品种的比例（%）；再将销售额依次顺序累计，分别计算出销售额占总销售额的比例（%）。这样，从销售额多的品种开始，分为ABC 三个区域。对ABC 三类不同的商品应采用不同的管理方法。一般来说，A类物资种类数占全部库存物资种类总数的10％左右，而其需求量却占全部物资总需求量的70％左方；B类物资种类数占20％左右，其需求量大致也为总需求量的20％左右；C类物资种类数占70％左右，而需求量只占10％左右。ABC分类的标准是库存中各品种物资每年消耗的金额，该品种的年消耗量乘上它的单价，即为每年消耗的金额。将年消耗金额高的划归A级，次高的划归B 级，低的划归C级。具体划分标准及各级物资在总消耗金额中应占的比重并没有统一的规定，要根据各企业、各仓库的库存品种的具体情况和企业经营者的意图来确定。但是，根据众多企业多年运用分类的经验，一般可按各级物资在总消耗金额中所占的比重来划分，参考数字如表2-l所示。如果用累计品种百分比曲线表示，可以清楚地表示ABC三级物资在品种上与消耗金额上的分配关系，见图2-1。在图2-1可以看到，A级物资的品种数量很少，但占用了大部分年消耗金额。A级物资品种数量增加时，年消耗金额的累积值增长甚速，曲线的形状很陡。
第二章库存管理第一节库存管理概述一库存地基本理论1库存地含义库存指为了使生产正常而不间断地进行或为了及时满足客户地订货需求必须在各个生产阶段或流通环节之间设置地必要地物品储备狭义和广义 2库存分类 1周转库存 2安全库存 3加工和运输过程库存 4季节性库存 5促销库存 6时间效用库存 7沉淀库存或积压库存全球箱贝纳通利用延迟策略改善全球库存管理延迟推迟产品完成直至最后时刻是一项应对顾客需求变化地很好地方法贝纳通只有一个配送中心在意大利为120个国家地商店服务贝纳通生产其最一般地款式称做灰色商品或未染色地衣服当看到实际需求样式是某种特定颜色地背心时它可迅速将商品染色然后发向市场通过这种方式贝纳通不会出现有过多浅绿色背心却无足够黑色背心地情况这就使得贝纳通地库存最小化既满足了顾客需求也减少了季末剩余商品因为它只有一个配送中心而且基于实际需求进行再订货因而库存不太可能流向并不需要地地方存货典型地存货使用模式图二库存地作用 1作用物流服务地经济规模鼓励库存缓冲不确定性因素顾客地需求变化无法预料产品周期缩短市场竞争增强调节供需差异提高客户服务水平降低供应链成本案例日本丰田公司地供应 2003年9月3日日本新日铁公司总部地名古屋钢铁厂炼焦煤气储气罐发生爆炸事故爆炸时间共造成该工厂15名员工受伤工厂一度处于停产状态完全恢复生产需要两三个月此次爆炸事故除给新日铁公司造成重大损失外也给日本国内地其他相关行业带来了巨大影响首当其冲地就是日本
地丰田汽车公司丰田公司地薄钢板大都由该厂供货突发时间袭来凸现出了零库存地严重弊端丰田公司名为看板模式地生产模式即在需要时购进相应地原材料尽量降低库存地生产模式曾得到了全球企业界地赞赏这种模式固然有其可取之处但当突发事件发生时这种低库存导致地原材料供应不及时就影响到了企业地正常经营此次爆炸事件使得丰田公司不得不重新认识其零库存策略不得不持有一定两地库存以备不时之需 2库存地局限性占用资金带来库存成本掩盖生产经营中地问题需求虚增对库存地再认识要区别库存和存放存储地不同含义要把库存看做采购-供应物流地集货和配货地作业场所根据前方如装配线地需求准时配送到位海尔物流中心货区面积只有7200平方米但其吞吐量却相当于普通仓库地30万平方米已经不是仓库地概念三传统库存控制地特点单个企业地库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存四库存管理指标体系客户满意度延期交货库存周转次数库存周转次数库存周转次数某一段时间内售出地产品单位数量／平均库存数量库存周转次数售出产品成本总值／平均库存价值例题某公司采购某种商品进货价格为１００元／产品单位销售价格为１５０元／产品单位．每年地销售数量在１０００个产品单位左右平均库存水平为１５０个产品单位．求库存周转次数．解库存周转次数＝售出产品成本总值／平均库存价值＝１０００×１００／１５０×１００＝６６７五供应链管理环境下地库存问题没有供应链地整体观念对用户服务地理解与定义不恰当不准确地交货状态数据低
. 沃尔沃卡车公司零件部 库存管理 采购和库存控制
库存管理概要 配件库存控制研讨目标人群 经销商配件及服务人员
目的 本书的主要目的是： ?建立对有效的物流管理重要性的理解：提供出色的客户服务，同时保持小库存和低成本 ?提高对配件管理的兴趣及工作动力 ?展示库存管理的基础理论 ?证明库存管理工具对经销商的实用性 ?强调为配件的高效流动及留存创造正确条件的重要性：最短的供货时间，最快的管理程序，计划性等 ?展示怎样为服务，库存，成本设立目标以及如监控结果 通过培训，参加者需了解： ?如在不降低服务水平的条件下合理使用资金 ?如计算关键因素：转率，供货率，现货及平均库存 ?库存水平如影响收益率 ?ROI 概念 ?库存理论涉及库存成本，安全库存，供货期，订货时机及订货量 ?如依据目标平衡经销商库存
目录 1.物流及库存管理介绍 2.采购者 3.库存管理游戏 关于配件的一些必要因素 游戏情景 计算成本及供货率的工作表4．库存管理的基础理论 定货数量 订货点 库存控制核算 5. 实际采购 库存水平参数 采购建议单 采购计算表 6．资金合理化及收益率 资金合理化 收益率 案例分析：收音机业务 案例分析：一个沃尔沃经销商7．库存政策 8．提前计划 9．客户服务 提供给经销商 提供服务给客户
10．实际库存管理 供货期 参数 系统操作 库存维护/持续库存盘点 过量库存 处理 11．目标---- 你需要达到他 库存控制技巧 经销商目标及业绩监控 行动计划 专用名词 12．练习及复习问题 1．物流及库存管理介绍． 自从十九世纪六十年代美国两所大学的科学家注意到物流学对企业的合理化及发展变得越来越重要。物流这个词的真正意思是什么呢？如果翻看百科全书你会发现他起源于一个法语单词（lodge）,它的原意是一种调动和维护军事力量的科学。今天我们通常指从原材料到最终用户的商品的流动。 在这次课程中我们将近距离探讨库存管理--企业物流系统的重要组成部分。 让我们继续考察物流的真谛，为什么他如此重要？下图说明产品成本被降低同时分配成本占总成本的比例越来越大。究其原因至少对小批量分发而言，货物流动技术提高了，成本增加了。同时，客户对服务的要求迅猛增长，意味着大库存的必要和更多的紧急订单产生。 生产和分发成本 （占总成本的百分比） 生产成本分配成本
EOQ库存管理模型 EOQ(EconomicOrderQuality)称为经济订购批量，即通过库存成本分析求得在库存总成本为最小时的每次订购批量，用以解决独立需求物品的库存管理问题。 EOQ库存管理模型中的成本主要包括： 取得成本。是指为取得某种库存物资而支出的成本，通常用TCa表示，包括订货成本和购置成本。 储存成本。是指为保持库存而发生的成本，包括库存占用资金应付的利息以及使用仓库、保管货物、货物损坏变质等支出的各项费用，通常用TCc来表示。也分为固定成本和变动成本。 缺货成本。是指由于存货供应不足造成供应中断而造成的损失，如失去销售机会的损失、停工待料的损失以及不能履行合同而缴纳罚款等，通常用TCs来表示。 常见EOQ库存控制模型 经济订货量的基本模型 设立的假设条件： 企业能及时补充库存，即需要订货时便可立即取得库存。 能集中到货，而不是陆续到货。 不允许缺货，即缺货成本TCs为零。 需求量稳定，并且能预测。 存货单价不变，不考虑现金折扣。 企业现金充足，不会因为短缺现金而影响进货。 所需存货市场供应充足，不会因买不到需要的存货而影响其他。 计算公式： Q=√ˉ2SD/Ci Q为经济批量;S为每次订货费用;D为所需用量;Ci为单位储存成本。 每年最佳订货次数公式： N=D/Q=D/√ˉ2SD/Ci=√ˉDCi/2S 最佳订货周期公式： T=360/N 存货总成本公式： TC=√ˉ2SDCi
(二)基本模型的扩展 订货提前期 R=L*d 再订货点，用R来表示。它的数量等于交货时间(L)和每日平均需用量(d)的乘积。 存货陆续供应和使用 公式：Q=√ˉ2SD/Ci*p/p-d 库存管理的方法主要有ABC管理法、定量订货法、定期订货法以及经济订货法(E OQ)、JIT库存管理方法等。 管理 ABC管理法又叫ABC分析法，就是以某类库存物资品种数占物资品种数的百分数和该类物资金额占库存物资总金额的百分数大小为标准，将库存物资分为A、B、C三类，进行分级管理。 ABC管理法的基本原理：对企业库存(物料、在制品、产成品)按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类、排序，一般A类物资数目占全部库存物资的10%左右，而其金额占总金额的70%左右;B类物资数目占全部库存物资的20%左右，而其金额占总金额的20%左右;C类物资数目占全部库存物资的70%左右，而其金额占总金额的10%左右。 ABC分类库存管理方法 A类库存物资的管理：(1)进货要勤。(2)发料要勤。(3)与用户密切联系，及时了解用户需求的动向。(4)恰当选择安全系统，使安全库存量尽可能减少。(5)与供应商密切联系。 C类库存物资：对于C类物料一般采用比较粗放的定量控制方式，可以采用较大的订货批量或经济订货批量进行订货。 B类库存物资：介于A类和C类物料之间，可采用定量订货方式为主，定期订货方式为辅的方式，并按经济订货批量进行订货。 定量订货法 定量订货管理法的原理 定量订货方式是指当库存量下降到预定的最低库存数量(订货点)时，按规定数量(一般以经济批量EOQ为标准)进行订货补充的一种库存管理方式。 定量订货管理法参数的确定 订货点的确定
1、（2005-05-15）和（2004-05-17）某企业准备建一综合型仓库，其中就地堆码货物的最高储存量为600吨，仓容物资储存定额为3吨/平方米，上架存放的货物最高储存量为90吨，货贺长10米、宽2米、高3米，货贺容积充满系数为0.6，上架存放货物的单位质量为200公斤/立方米，若面积利用系数为0.4,则该仓库设计有效面积应为多少平方米? 解:1.货物就地堆码所需面积＝货物最高储存量/仓容物资储存定额＝600/3＝200m 2 2.每个货架存放货物重＝货架容积*单位容积存放重量*货架容积充满系数 ＝6.01000 2003210????＝7.2吨 90吨货物所需货架数量＝90/7.2＝12.5 即13条货架 13条货架所需面积＝2*10*13＝260m 2 3.货物实际堆放所需面积＝200+260＝460m 2 4.根据该库的面积利用系数0.4，仓库的有效面积为＝460/0.4＝1150m 2 2、某仓库近期有8400件计算机显示器到库，单件外形尺寸为：60CM ×60CM ×60CM ，重50公斤，外包装标示的堆码极限标志为6，问需要为此批货物准备多大的货位？其储存定额是多大？若该批加湿器全部存放在一个使用面积为650㎡的仓库中，问该仓库的面积利用率和有效容积为多大？ 答：此批货物占货位面积S 为：S=6 84006.06.0??=504㎡ 该类物资的储存定额 = 总储存面积总重量=504 508400?=833.33公斤/㎡ 仓库的面积利用率=650 504×100%≈77.54% 仓库有效容积=仓库有效面积*堆码有效高度＝504×0.6×6=1814.4m 3 3、因储存需要建一个仓库，要求保证年物料入库量1000T ，平均物料储备天数为20天，有效面积的平均荷重1.2T/㎡，仓库面积利用系数0.4，需要建面积多大的仓库？ 答：该题可运用荷重计算法计算仓库面积，是根据仓库有效面积上的单位面积承重能力来确定仓库面积的方法。仓库面积S ＝α ???q T T Q S ＝1000*20/365*1.2*0.4＝114.16M 2 4、某公司生产产品受组织机构限制，内部订货周期为7天，供应商准备、交货时间为6天，合计平均订货周期为13天，平均订货批量为50%订货周期所需总量。每天的使用量为20件，为预防前置期的变动，安全库存考虑8天。经体制改革和信息化改造，平均订货周期可下降为7天，供应商准备、交货时间下降为5天，为预防前置期的变动安全库存考虑7天。由此一来，平均库存量将下降多少？ 解：已知：原平均订货周期为13天，每天的使用量为20件，安全库存考虑8天，平均订货批量为50%订货周期所需总量；现平均订货周期7天，安全库存考虑7天，平均订货批量为50%订货周期所需总量。 解：1，原平均订货批量：20*13*50％=130件； 2，原安全库存：20*8=160件
）单位时间订单处理效率。其计算公式：单位时间订单处理效率=每日订单数量÷每日拣货 所用工时 单位时间拣货效率。其计算公式：累计拣货总件数÷拣货所用工时 （2）单位时间拣货品种数其计算公式：订单数量×每张订单平均品种数÷拣货用工时1）拣货差异率。其计算公式：拣货差异率=拣货差异箱数÷拣货总数量×100% （2）订单准确率。其计算公式：订单准确率=差异订单数量÷总拣货处理订单数量×100% 叉车工作周期时间人力和叉车需求量=(搬运托盘数*工作周期时间)/叉车可用时间例如：叉车需求量=(960*1.5分钟)/8=3 仓储存货成本的计算方法：1.加权平均法=（期初结存金额+本期进货金额合）/（期初结存数量+本期进货数量合计） 2.移动加权平均法=（新购进金额+远结存金额）/（新购进数量+远结存数量） 货物储存的效率指标：仓库利用率仓库生产效率资金使用效率货物周转速度：货物年周转次数=全年货物消耗总量/全年货物平均储存量或货物周转天数=360/全年消耗货物总量或货物周转次数=全年货物平均储存量/货物平均日消耗量 循环库存=总库存量/2 仓库面积利用率=仓库有效堆放面积/仓库总面积*100% 仓库容积利用率=报告期平均库存量/库房总容量*100% 仓库生产效率=全年货物出入库量/仓库全员年工日期总数 流动资金周转次数=年仓储业务总收入/全年流动资金平均占用额 流动资金周转天数=360/流动资金周转次数 流动资金周转天数=全年流动资金平均占用量*360/年仓储业务总收入 货物年周转次数=全年货物消耗总量/全年货物平均储存量 货物周转天数=全年货物平均储存量*360/全年消耗货物总量 货物周转次数=全年货物平均储存量/货物平均日消耗量 平均存货费用=每月储存费用总额/月平均储存量 资金利用率=利润总额/（固定资产平均占用+流动资金平均占用）*100% 收入利润率=利润总额/仓库营业收入*100%
多个订单库存控制模型 库存控制模型多为被用在原材料、在制品,或完成货物需要超过一个时间或在一个正在进行的基础。他们是最常见的生产管理和库存管理模型,在他们是常见的内部和外部供应链的步骤和客户送货在多个订单下的材料或产品的客户。当只有一个订单或一把库存决策这被视为一个订单库存模型。大多数库存软件设计为多个订单库存应用,有些人比别人更好的投资特点。 多个秩序的库存模型加以分类,是什么导致供应/生产/采购订单在供应。供应、生产、采购订单可以被库存水平,通常是一个缓冲区或安全库存水平,为固定的顺序数量或一个规定的时间跨度。 这类文章的例子库存控制模型是以下几点: 异秩序和库存水平库存控制 经济订货批量(EOQ) 双仓制度 ABC仓储库存模型 优先发出(FIFO) 时间间隔库存控制 时间间隔的库存模型 一箱系统 当选择任何这些存货模型是重要的考虑: -总库存成本包括控股成本 层——基础货架和库存 -可预见性 -重量比 多个秩序的库存模型也可以划分为建立秩序或建立股票的系统。使用这些库存模型进行分析可以发现他们在各自的层面里。
经济订货批量(EOQ)库存管理模型 经济订货批量订单(EOQ)是多元的库存模型决定了一个最优固定订货量。一旦库存水平下降到某一点上,称为采购点。该模型也被称为问模型、固定的顺序数量模型,还是锯齿库存模型。它是用来在库存管理,避免产品停工待料当有一定的交货时间,产品和稳定的需求模式。该模型使用的以下信息产品被命令: 年度需求为产品(D) 假设年需求稳定 设置每一个订单成本为放置(S) 订单交货期在天(L) 一年一度的库存持有成本(H) 最优订货量Q) 库存订单触发水平(R) 推导了最优订货量(Q)是以下几点: 问=[(2 * D *)/ H]^(1/2) ^(1/2)=平方根的计算 答案Q是最优的订单量放置在同一时间当总库存水平达到库存订单触发水平(R)。该模型也可用于安全库存。 推导了库存订单触发水平(右)如下: R = d * L 在日常需求d产品。 这其中最受欢迎的库存控制模型,被广泛应用在许多行业、企业、和库存软件来管理库存水平和生产计划。在一些生产的管理中,它是用于双箱形式库存系统双箱库存管理系统
沃尔沃卡车公司零件部 库存管理 采购和库存控制
库存管理概要 配件库存控制研讨 目标人群 经销商配件及服务人员 目的 本书的主要目的是： 建立对有效的物流管理重要性的理解：提供出色的客户服务，同时保持小库存和低成本 提高对配件管理的兴趣及工作动力 展示库存管理的基础理论 证明库存管理工具对经销商的实用性 强调为配件的高效流动及留存创造正确条件的重要性：最短的供货时 间，最快的管理程序，计划性等 展示怎样为服务，库存，成本设立目标以及如何监控结果 通过培训，参加者需了解： 如何在不降低服务水平的条件下合理使用资金 如何计算关键因素：周转率，供货率，现货及平均库存 库存水平如何影响收益率
ROI 概念 库存理论涉及库存成本，安全库存，供货周期，订货时机及订货量如何依据目标平衡经销商库存 目录 1.物流及库存管理介绍 2.采购者 3.库存管理游戏 关于配件的一些必要因素 游戏情景 计算成本及供货率的工作表 4．库存管理的基础理论 定货数量 订货点 库存控制核算 5. 实际采购 库存水平参数
采购建议单 采购计算表 6．资金合理化及收益率 资金合理化 收益率 案例分析：收音机业务 案例分析：一个沃尔沃经销商7．库存政策 8．提前计划 9．客户服务 提供给经销商 提供服务给客户 10．实际库存管理 供货周期 参数 系统操作 库存维护/持续库存盘点 过量库存 处理 11．目标---- 你需要达到他 库存控制技巧 经销商目标及业绩监控 行动计划 专用名词 12．练习及复习问题
1．物流及库存管理介绍． 自从十九世纪六十年代美国两所大学的科学家注意到物流学对企业的合理化及发展变得越来越重要。物流这个词的真正意思是什么呢？如果翻看百科全书你会发现他起源于一个法语单词（lodge）,它的原意是一种调动和维护军事力量的科学。今天我们通常指从原材料到最终用户的商品的流动。 在这次课程中我们将近距离探讨库存管理--企业物流系统的重要组成部分。让我们继续考察物流的真谛，为什么他如此重要？下图说明产品成本被降低同时分配成本占总成本的比例越来越大。究其原因至少对小批量分发而言，货物流动技术提高了，成本增加了。同时，客户对服务的要求迅猛增长，意味着大库存的必要和更多的紧急订单产生。 生产和分发成本 （占总成本的百分比） 生产成本分配成本 手工生产 80% 20% 工业生产 50% 50% 自动化生产 25% 75%
库存管理方法有哪些_库存管理模型的分类 JIT作为一种先进的生产方式,通过看板等工具的应用，保证了 生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物”的生产，效果 明显。 看板管理是JIT生产方式中最独特的部分，他将传统生产过程中“推动式”生产，改为“后拉式”生产。看板管理方法按照准时化 生产的概念把后道工序看成用户，只有当后道工序提出需求时，前 道工序才允许生产，看板充当了传递指令的角色。 ABC重点控制法的基本点是：将企业的全部存货分为A、B、C三类，管理时，对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制;B类 物质按照通常的方法进行管理和控制;C类物资品种数量繁多，但价 值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。 (1)对A类存货的控制，要计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适当增加订购次数，以减少存货积压，也就是减少其昂贵的 存储费用和大量的资金占用;同时，还可以为该类存货分别设置永续 盘存卡片，以加强日常控制。 (2)对B类存货的控制，也要事先为每个项目计算经济订货量和 订货点，同时也可以分享设置永续盘存卡片来反映库存动态，但要 求不必像A类那样严格，只要定期进行概括性的检查就可以了，以 节省存储和管理成本。 (3)对于C类存货的控制，由于它们为数众多，而且单价又很低，存货成本也较低，因此，可以适当增加每次订货数量，减少全年的 订货次数，对这类物资日常的控制方法，一般可以采用一些较为简 化的方法进行管理。常用的是“双箱法”。
所谓“双箱法”，就是将某项库存物资分装两个货箱，第一箱的库存量是达到订货点的耗用量，当第一箱用完时，就意味着必须马 上提出订货申请，以补充生产中已经领用和即将领用的部分。 经济批量法是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法，是指根据单位产品支付费用最小原则确定批量的方法，也是确定批 量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法 (1)在一定时期内,确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在 分析期保持不变。 (2)每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接 收验货费用等。 (4)库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存 经济批量法的应用是有一定限定条件的，或者说其应用有一个基本前提，那就是分析对象的使用或减少必须是均衡的。 再订货点=采购提前期消耗量+安全库存。 定义：盘点，又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方法，检查仓库实际存货的数量和质量。 任务： 查清实际库存量是否与帐卡相符; 查明存货发生盈亏的真正原因; 查明库存货物的质量情况; 查明有无超过储存期限的存货。 目标：确保帐、卡、物相符。
销售预测与库存管理绝招 销售预测与库存管理绝招 做销售预测与库存结构管理，是销售人员工作的重中之中，不过，多数营销人却不熟练这项工作，或不参与这项工作。而是把大部分的精力用在“开疆拓土”上。比如市场推广、渠道开发、客情维护、回笼货款、吃喝玩乐等。而真正做销售或库存管理的，却是企业销售管理部与各个经销商。 但是，据我的观察，企业销售管理部与经销商们，往往在库存结构管理与销售预测上，也是问题多多，漏洞百出，究其原因，在于“唯历史数据论”以及“销售与市场脱节，后勤与前台脱节”。 就笔者自己这些年来营销的经历而言，也很少看到企业让一线营销人承担销售预测与库存管理的职责，更无论去考核他们了。 因此，既然销售预测与库存管理如此重要，且问题也比较多，那有什么高招可以比较准确的做好库存管理与销售预测 呢？以下是笔者发明的工具，经过不断试用与调整，已经比较成功的解决了销售预测与库存管理的问题，特别是库存结构的管理。（需要说明的是，由于行业、企业的不同，我的工具还远谈不上完美，实际上也没有永远完美的销售预测与
库存管理工具，但是我的看来“简单粗暴”的方法，虽然无法让销售人员成为一流高手，但也无疑可以成为“营销八段”无疑），以下，就是我与各销售人员分享的“销售预测与库存结构管理”的工具：（需要强调的是，这个公式不需要特别复杂的软件，只要熟悉EXCEL即可。记住是“熟悉”而不是“了解”。） 一、计算公式如下： A1（各型号最高月库存量）=B（当月预期销售额）×2×C （各型号销售占比） A2（各型号最低月库存量）= A1/2 说明： ※由于不同的行业、不同的企业、不同的产品特性，上述公式中的“A1”是个变量，比如你可以根据企业的实际需要，把月最高库存设为“周最高库存”或“半月最高库存”。 ※上述公式中，最高库存是最低库存的2倍，但你也可以根据企业的实际需要，高定为1.2倍、1.5倍、3倍等。 ※此公式中，最关键的数据是B（当月预期销售额）与C（各型号销售占比），这两个数据测算准确了，库存结构问题就迎刃而解了。以下，先谈下如何测算B然后谈如何测算C 二、如何确定B（当月预期销售额总额）？