2017广工管院人力战略性绩效管理复习提纲
前言
一天一夜如何速成绩效管理？全书都是重点怎么办？人力二师兄一边复习一边死磕复习笔记造福后人……干嘛那么伟大？找动力啊，奖学金对我没吸引力，不过写教程分享有用的东西我一直走在时代前列~有一种人活得不耐烦了，到处找成就感……
考试题型：
2017年考试题型（跟2016年的非常相似）分析：
问答题，案例分析题理解了也可以发挥，最起码卷面不能空白！
课本重要考点
图1 课本思维导图
1.绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效、个人绩效
2.战略性绩效管理模型
三大目的、四大环节、五大关键决策
战略目的、管理目的和开发目的在战略性绩效管理模型中处于中心位置；绩效评价是绩效管理过程中的核心环节，也是技术性最强的一个环节；
图2战略性绩效管理模型
3.目标管理：目标管理成功的先决条件（关键点）：选择有效的管理风格、做到组织层次
分明、制定有挑战性的目标、进行及时的工作反馈
图3目标管理的优缺点
4.标杆管理
图4标杆管理的实施与评价
标杆管理的核心是向行业内外最优秀的企业学习
5.关键绩效指标(KPI)
5.1.一般来说指标是指的是从哪些方面衡量和评价工作，解决的是“评价什么”的问题；
而标准是各个指标应该达到什么样的水平，解决“被评价者应该怎么做，做多少”的问题；关键成功领域是为了实现组织战略必须做好的几方面工作；关键绩效要素是对关键成功领域的细化和定性描述，是制定绩效指标的一句。
5.2.关键指标绩效管理系统的设计步骤包括：确定关键成功领域，确定关键绩效要素，确
定关键绩效指标、构建组织关键绩效指标库、确定部门KPI和PI，确定个人KPI和PI;
组织KPI的制定涉及前面四步，这四步是关键绩效指标体系的关键和核心内容
图5KPI的实施和优缺点
6.平衡计分卡
图6战略地图7.绩效计划
7.1.绩效目标制定的基本原则：SMART(specific,measurable,attainable,relevant,time-based) 硬指标指的是那些可以以统计数据为基础，统计数据作为主要评价信息，建立评价模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的指标；软指标是指主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。
7.2.绩效指标设计的方法：工作分析法、个案研究法、问卷调查法、专题访谈法、经验总
结法；指标权重的设计方法有：专家经验判定法、权值因子判断表法、层次分析法、加权平均法
7.3.具体确定绩效标准的时候至少要注意三个方面的问题：对绩效标准的界定可以引出基
本标准和卓越标准的分类，绩效通常是用一个连续的等级来衡量的具体的绩效指标完成情况，绩效标准是稳定性和动态性的统一。
8.绩效监控
8.1.绩效监控的过程：
8.2.绩效监控的方法：书面报告、绩效会议、走动式管理
图7领导情境理论模型
图8目标-路径理论模型
9.绩效评价（考核）
9.1.企业管理绩效定性评价指标包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管
理、人力资源、行业影响、社会贡献等八个方面的指标，主要反映企业在一定经营期间内所采取的各项管理措施及其管理成效。
9.2.常见的评价主体误区：首因效应、近因效应、晕轮效应、刻板印象、逻辑误差、宽大
化倾向、严格化倾向、中心化倾向、溢出效应；
9.3.像利润率、资产总额等业绩指标需要很长的时间（通常是一个财年）才能计算，因此
这类指标要适当延长评价周期。
图9职位类型与评价周期
9.4.评价方法：相对评价——比较法（排序法、配对比较法、人物比较法）（序列比较法、
相对比较法、强制比例/分布法）；绝对评价——量表法（图尺度量表法、等级择一法、行为锚定法BARS、混合量表法、综合尺度量表法、行为对照表法、行为观察量表法BOS）（目标管理法、KPI、等级评估法、平衡记分卡、）；描述法（态度记录法、工作业绩记录法、指导记录法、关键事件法CIA）（360度考核法、重要事件法）；
排序法：将工作绩效从好到坏的顺序进行排列,主要分为直接排序法和交替排序法
9.5.基于流程的绩效考核提供了一种横向的绩效考核思想和方法
9.6.绩效(评价)考核考察组织成员的内容：能力、态度评价、业绩评价
9.7.绩效考核方法的选择受指标特性、绩效数据的可获得性、评价结果的应用目的和使用
成本的影响，首先取决于考核的成本和前提条件。
10.绩效反馈
10.1.对正确的行为进行反馈的方式举例：正面的肯定、明确的称赞、及时的反馈、突出整
体利益；对错误的行为进行反馈举例：建设性的批评、批评
10.2.绩效反馈面谈前期准备：选择合适的时间、选择合适的地点和环境、收集整理面谈所
需要的信息资料；绩效面谈的内容：谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。第二，谈行为表现。
除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。第三，谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。第四，谈新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。
10.3.绩效诊断：四因素法：从完成工作任务的主体出发从知识、技能、态度、环境四个方
面着手分析绩效不佳的原因；三因素法：从员工、主管、环境三方面分析绩效问题，较容易把握问题的主要方面；要全面分析问题必须结合以上两种思路。
10.4.绩效改进计划的内容：选择改进要点、考虑改进途径、制定改进计划、评定改进成效10.5.绩效评价结果除了运用在绩效诊断和绩效改进之外，还运用在人力资源管理的各个子
系统，如招聘与甄选、职位变动、培训与开发、薪酬决策等
11.格里波特四分法
从1996年开始被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；第二、质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。
12.绩效考核效度的三种基本评估方式：内容效度、预测效度、结构效度
终极tips：“2017年1月5日星期四绩效管理考的选择题是2016年的原题，论述题论述三因素法、绩效面谈与绩效改进模板,问答题问了企业的社会责任、OKR的实施与及特点、生产部人员有能力但没有工作意愿如何实施绩效监控？提出某强制分布绩效评价方法的公司绩效考核过程中存在的问题与及设计新的指标体系