工程管理模式的优化探讨
发表时间：2017-11-16T11:31:17.820Z 来源：《建筑学研究前沿》2017年第17期作者：徐倩[导读] 这样一些合理可行的管理措施才能够合理的被运用到土建工程中来，我国的土建工程建设才能够更加合理的进行。济南泉城公园管理处山东济南 250002
摘要：文章对我国的工程建设过程中项目管理的问题进行了分析，指出了一些我国工程建设过程中所存在的不合理的缺陷问题。文章从业主、监理以及施工方面进行了分析，对于各方应做的工作进行了明确，希望能够使得我国工程项目管理工作能够更加顺利进行。关键词：工程；管理；模式
1 引言
在我国的工程建设中，土建工程的建设关系着工程总体的建设和发展，所以如果进行高质量的土建工程管理与我国的工程建设有着直接而且紧密的联系。因此在我国进行工程建设的过程中，各方必须采用现今合理的管理手段来对土建工程进行管理，并且合理的对现场管理的方式进行摄入的研究，这样一些合理可行的管理措施才能够合理的被运用到土建工程中来，我国的土建工程建设才能够更加合理的进行。
2 土建工程施工现场管理的意义
施工现场是较为混乱的，由于施工现场存在很多不确定的因素，所以做好施工现场的管理需要管理方付出较大的努力。如果各项工作在进行过程中可以参照有效的质量管理体系，那么工作在进行过程中将变得较为容易，监理工作的展开也会更加方便。工程进行过程中做好监督管理工作是非常重要的，监督管理工作涉及到政府的监督、监理监督以及企业的内部自我监督。各项监督工作或多或少都有一定的联系，所以一定要将三者之间的关系进行良好处理。同时参与工程建设的各方要相互进行联系，只有这样才能保证施工工作可以有效开展3 我国土建工程施工现场管理模式的现状和存在的问题
3.1 专业技术人员短缺
做好土建工程是我国建设发展的前提，由于土建工程的分布面积广，而且建设工程量大，所以目前在我国有将近3500万的人员从事土建工程，但是其中技术型的人才在这些人员中所占的比例是较小的，而且在我国的高校中培养土木方面人才高校的数量是较少的，而且很多学校没有较好的教学条件，所以在我国专业技术人员的数量还是较少的。
3.2 对国家法律法规意识淡漠
由于土木工程建设的过程要经历较长的时间和较多的操作过程，虽然国家对土木工程的各个环节都制定了相关的规范和法律，但是除了一些大型建设工程外，很多中小型土木工程在进行建设的过程中并没有严格的按照规范进行，而且相关的一些过程例如安全教育和技术交底等就是走一个简单的形式，而且很多时候一些工作没有落实到位，虽然一些工程最终也能够完成建设，但是这样也会为我国的工程建设带来较大的安全隐患，导致一些安全事故会产生。
3.3 施工现场缺乏严格的监管
由于土建工程项目数量多，而且分布较为广泛，所以相关监管单位无法派遣过多的管理人员进入施工第一现场来进行管理。所以很多时候一些施工机具的摆放是较为混乱的，相关人员由于缺乏合理的管理，所以施工的过程中有的时候为了方便快速就不会完全依照相关的标准来执行工作，一些人员往往为了快速完成自己的工作而进行一些违规操作，从而影响了工作的顺利进行，降低了工作的质量4 工程项目管理组织模式的优化
4.1提高质量管理
质量问题是土木工程中的各个问题，所以必须在各个环节采取有效的管理措施，使得相关人员能重视自己的重要作用，在施工过程中也能采取合适的施工材料和施工方法。如在验收时发现问题，要进行指出并要求改正，之后再进行验收，特别是对于重要工程，不能忽略一些细枝末节，只有仔细的进行验收，才能保证工程的质量。
4.2加强对管理层员工素质培训
管理机构的人员有管理层的人员和执行作业层的人员。管理人员要发挥管理地位，要和外部人员进行接触，指导工程的技术工作；而执行作业的人员是将管理层的命令在施工现场得到体现。在进行实际工作时，项目领导要建立有针对性的管理部门，确保可以对每个部门的人员进行有效管理，目前的管理人员多为大学生，他们是进行工程建设的主力军，但是他们在校所学的很多知识和一些课程设计在实际过程中不会被派上多大的用场，很多技术知识他们都是经过一段时间的工作后才了解到的。而且在理论知识方面，他们大学所学到的一些理论知识都较为陈旧，一些知识甚至已经不再实际中进行应用，所以他们在实际中生产中很容易出现问题。而且施工人员素质较低，进行管理存在一定的难度。所以管理工作人员只有对自己的管理理念进行合理转变，对不同人员采用不同的管理措施，这样可以促进管理工作的进步。
4.3 完善管理制度
工程进行施工时采用的施工方法和所需的技术人员都有很大的变化，所以只有在合格的管理制度支撑下工程建设才可以保持较好的状态稳步运行。现在的一些先进的技术非常发达，一些软件不但可以分析建设所在地的地形地貌，与此同时还可以对建筑物内部钢筋和重要结构的受力进行分析，研究它们的受力情况和变形情况，当实际与模拟情况差距较大时，及时停止施工，进行调整。在现场中领导部门应配置专职的技术监督人员对使用进行管理和监督，加强对材料的检验和人员的管理，对施工中存在的缺点进行改正与指导，如果出现意外情况时，可以及时采取措施。
参考文献：
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[2]王省洪，浅谈建筑工程施工项目管理与控制[J]. 建筑科学，2012(02).
[3]林志雄，浅谈建筑工程施工项目管理[J]. 广东科技工程管理，2007(03).
优化管理模式，科学提高办学质量 ——2016年上半年学校工作总结 昆山市第二中学 二零一六年八月二十日 2016年是我校加快形成以“轻负高效”为核心的素质教育框架特色、校园管理“转型升级”的关键时期。全体教职员工围绕学校学年初制定的工作计划，求真务实，比较出色地完成了我校全年各项工作和任务，教育质量再创新高，校园管理更趋科学规范，内涵发展更显活力。现将我校2016年上半年工作总结如下： 一、育人为本，德育为先 1. 完善德育管理机制。 为进一步提高德育管理的实效性，德育处完善德育管理机制，严格落实一系列管理措施：一是坚持做好“顶层设计”，常态开展班主任例会制度，布置落实各项德育工作，做到井然有序。二是实施德育“导师制”，一方面给学困生、后进生安排老师进行帮教辅导，另一方面给年轻班主任安排指导老师，帮助他们提高班级管理能力。三是完善家校联系。通过召开家长会、发放《告家长书》等措施，加强家校联系与合作。四是加强班主任工作的指导与培训，通过邀请德育专家讲座和开展“班主任论坛”，提升班主任工作水平。五是加强校内外德育联动建设,定期开展家长学校、社区讲座、共建单位联席会。六是完善班主任工作考核制度，规范班主任职责，进一步提高德育管理效率。 2. 开展了丰富多彩的德育活动。 德育处坚持“育人为本”的理念，遵循“全员育人、全科育人、全程
育人”的德育工作思路思路，扎扎实实开展了一系列德育宣传与实践活动。一是严格按照教育局“主题月”活动安排，对学生开展了文明行为、民族精神、理想信念，思想道德、法律知识、心理健康、感恩、生命、环保、诚信、安全等方面的宣传教育和实践教育活动。尤其是坚持长效开展“做一个有道德的人”社会实践活动，创设了“日行一善”和“班级道德讲堂”实践活动，让学生在实践中培养良好的思想道德品质。二是严格按照课程标准开足开好了班会课、思品课、社会实践、校本课程等各类德育课程，在过程管理中落实了德育目标和任务，确保了教书与育人的统一。三是依托“校园之星”评选、校园艺术节、社团展演等契机扩大了德育教育的影响力，彰显出了德育教育的丰硕成果。 3.发挥了校团委的先进作用。 校团委在加强自身建设的同时，注重发挥先进引导作用，与德育处合作开展了一系列主题活动，特别是组织学生参与学雷锋、阅读节、五四大合唱、14岁青春礼等主题实践活动，丰富了我校的德育内涵，起到了积极的教育作用。 二、落实“六大措施”，把好“素质教育关” 我校严格贯彻党的教育方针，采取了六大措施，坚决实施素质教育。一是严格规范执行教育部门规定的课程计划，开齐规定课程，开足规定课时，公开“三表”，自觉接受教育局督导室的督查和社会各界的监督。二是严禁教师私自调课。我校建立了“规范教学检查记录”制度，校行政各科室分工，每半天进行不定时的例行巡视，以便及时发现问题，处理偶发事件，防患于未然。三是严格控制学生在校作息时间，采取一系列切实有效的措施杜绝了老师整班拖课、随意延长学生在校时间的违规现象。四是严格执行了“阳光体育”活动要求，科学、合理、规范安排学生的体育课、
建设工程项目管理模式探讨李绍良 发表时间：2019-02-27T14:49:17.127Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第32期作者：李绍良 [导读] 随着社会的进一步发展，我国工程数量也不断增加，建筑行业的快速发展，那么对工程项目来说，就需要有关人员关注该采取怎样的手段来提升工程效率并降低工程成本的投入。本文主要对建设工程项目管理模式分析，从而提出有效的管理措施，望能够解决当前工程项目管理中的一些问题。 李绍良 身份证号码：44190019920824XXXX 摘要：随着社会的进一步发展，我国工程数量也不断增加，建筑行业的快速发展，那么对工程项目来说，就需要有关人员关注该采取怎样的手段来提升工程效率并降低工程成本的投入。本文主要对建设工程项目管理模式分析，从而提出有效的管理措施，望能够解决当前工程项目管理中的一些问题。 关键词：建设工程，项目管理，模式 我国经济的快速发展，各类工程项目的数量也呈持续增加的趋势，那么在这些建设工程当中，就需要有关人员进一步完善工程管理模式，只有长效且合理的管理模式才能够科学管理，并推动我国工程项目顺利开展，从而给客户提供更加优质的服务。本文主要结合本人的实际工作经验分析了工程管理模式供参考。 1 我国常用的工程项目管理模式 管理建筑工程项目，通常而言是建筑业主委托项目施工企业，按照业主诉求及有关合同主动代表业主开展建筑工程项目等且对其进行管理的工作。项目管理管理牵涉到非常广的范围，不但要参与到施工的决策，同时还需要管理施工的整个过程以及工程结束之后的验收，只要符合工程要求不违背工程合同内容中的条款，那么都是可以灵活应用管理手段的。那么在竞争越来越激烈的建筑行业中，想要使服务质量得到进一步的提升，就需要合理且科学的管理措施支持。所以可按照服务的内容，将它们区分为下面几种常用的模式。 1.1工程全程包揽模式 也可将其称之为EPC。该模式非常方面，只用企业按照业主以及合同的要求，将工程发送至管理部门，全面的施工就可以了。 1.2DBB模式 从模式的管理形式一般是设计、招标以及施工方式，那么在操作中，设计人员要在前期研究工程的可行性，且按照签订的合同招标施工建筑企业及建筑用地，从而有效地控制工程质量。 1.3BOT模式 此模式不同于DBB模式，它一般在施工后期应用，具有运营、建设及项目移交的职能，建设个人投资项目，从而让工程在资金充足的环境中，使政府财政支出的风险得到有效降低。 1.4CN模式 因施工单位科学的规划了整个施工过程，那么在施工过程中，能够按照设计要求合理地调整工程不足之处，从而能够有效地提升整个管理过程，并给建筑项目的安全性带来了一定保障。 这些模式基本上是按照管理职能来划分，在实际工作当中需要根据具体情况选择合适的模式来应用到工程中。 2 建设工程项目管理现状 通过分析建设工程管理现状，利用有效的管理模式展开工程，从而选择出更适合的管理方法。 2.1政府管理不足 政府管理工作来说，其关键的职能就是将其宏观调控的职能充分发挥出来，进而推动建设工程行业健康且稳定的发展，那么这部分管理职能也要通过有关法律法规来规范，且要管理与约束建设施工项目的主体部门，如此才能够确保工程项目的管理工作能够正常进行，且有法可依。此外主管部门同样要按照行业规范来开展管理工作，且要具有专业的人员管理专业机构的资质，全面控制工程项目的质量。但从当前情况来看，我国的有关法律法规仍不够健全，虽说各个地方的政府也出台了有关建设工程管理方面相关规章制度以及管理条例，但与实际情况结合也有一定的不足存在，处于起步的阶段，且所牵涉的内容不够完整不利于良好地发展，特别是在工程验收管理与施工验收规范方面，需要不断的健全，否则造成建筑质量出现问题就难以控制，那么就导致建设工程项目在施工以及设计方面缺乏规范性，若是不合理的管理那么就会导致设计方案缺乏合理性且工程不达标的严重问题发生。 2.2设计问题 管理工作中十分重要的一点就是设计工作，该工作若是没有做到位那么会直接造成工程项目管理工作无从实施，设计工作需要基于工程的使用要求，且最大程度地了解并分析工程，从而使其具有适用性以及经济性。但由于传统建设模式的根深蒂固，导致我国目前在建设管理工作中仍有一定的问题存在，无法把建设工程项目管理的功能体现出来。 2.3管理不能能力不足 我国建设工程管理当中常见的一个问题就是管理部门自身工作能力不足，一般体现在有关技术人才不足，且不够了解施工中的各种技术，另外有些人员不能很好地操作有关设备，进而使得许多设备出现闲置的现象，产生资源浪费情况。由于管理人员自身水平过低，在建设工程当中无法很好地应用多种先进技术，对管理部门而言，更需要使部门之间的工作能力增强，而不仅仅是管理与规划。 3 强化建设工程项目模式的手段 任何一个工程的管理模式都可以不一样，虽说有着各自的标准要求，但都应该与实际情况相联系，针对性地制定出适合本工程的管理策略，根据规范的管理模式，且按照实际的情况，采取科学有序的管理模式，对特殊岗位而言，需要管理工作中更下功夫，必要时开展培训工作，从而能够有效地完成任务，健全管理模式，并将责任落实到每个人以及每个工作中，标准化管理工作。另外还需要对竞争机制进行合理地完善，包括有奖励以及约束机制。项目管理中，需要将责任分配进行明确，防治出现工程承包责任等问题，明确管理工作，
优化管理模式提高保障能力 一、问题的提出 北京市通州区地处百里长安街东端，千年大运河北首，区域面积906平方公里，常住人口130余万，历史悠久，具有2 200多年的建制史，文化底蕴深厚。十几年来，随着经济社会的高速发展，通州区教育事业也取得了瞩目的成就。我们抓住薄弱校改造、初中校建设工程、小学规范化建设工程的契机，相继建成了潞州中学、通州区第一实验中学、台湖学校、通州区第一实验小学、潞河中学分校、北京二中通州分校、北京育才学校通州分校、史家小学通州分校、北京小学通州分校、龙旺庄学校、于家务中学、第三中学等一大批高标准、现代化的新学校，完成了40余所学校的改建扩建任务，教育资源逐步丰富，教育布局趋于合理，教学质量稳步提高。 学校后勤工作是教育教学工作正常开展的基础和保障，后勤保障水平的高低，直接影响着学校教育教学工作的开展，影响着教育改革的进程。相应地，区县教委对中小学后勤工作的管理是否规范、科学、高效，直接关系着学校后勤保障水平的高低。因此，摸清区县教委对中小学后勤管理的现状，分析区县教委后勤管理模式的优劣，有利于学校后勤工作的不断进步，有利于探索后勤管理的内在规律，也将更好地促进学校的发展。所以，对于区县教委关于中小学后勤管理模式的研究，具有重要的现实意义。 二、概念界定 区县教委后勤管理模式，是指区县教委在对中小学后勤管理过程中形成的思想、原则、组织结构、运行机制的总称。评定管理模式优劣的重要标志是其是否适用，具体而言，如果区县教委的管理能够促进后勤保障能力的提高，这种模式就是好的管理模式；反之，就是差的管理模式。 三、研究对象 通州区43所学校(19中学、18所小学、6所幼儿园)的140名后勤干部教师(18名校级干部、52名后勤主任、70名后勤教师)。 四、研究目标 通过对区县教委关于中小学后勤管理现状调研，了解后勤干部教师对区县教委管理的真实感受和看法，明确区县教委在学校后勤管理中存在的主要问题，探索优化区县教委关于中小学后勤管理模式的策略，为区县教委改革中小学后勤管理模式提供决策和实践依据。 五、研究内容了解区县教委对中小学后勤管理的现状。探索优化区县教委关于中小学后勤管理模式的策略。 六、研究方法 调查法：通过问卷、访谈等形式，了解区县教委后勤管理现状和基层干部教师对区县教委管理的意见和建议。 七、研究结果及分析 1.区县教委对中小学后勤管理的现状 2011年8月，我们对全区43所学校的140名后勤干部教师进行了问卷调查(可多选)，问卷结果见表1～表3。 通过问卷调查和个别访谈，统计结果表明：区县教委对中小学后勤管理的优势。①管理到位、制度健全。目前，根据区县教委财务基建科、法制安全科等相
EPC总承包工程采购管理的优化研究 发表时间：2019-01-09T15:00:22.670Z 来源：《建筑模拟》2018年第30期作者：孟令伟 [导读] 结合在工程采购管理过程中发现的一系列问题，提出了工程采购管理工作的优化措施，并对后续工作的开展做出展望。 孟令伟 山东电力工程咨询院有限公司山东济南 250100 摘要：采购管理作为 EPC工程管理的主要内容之一，是决定项目成败的关键环节，同时工程采购管理是影响工程项目进度、质量的关键点，是项目目标的顺利实现的保障。工程采购管理工作以采购合同执行为中心开展，包括进度管理、质量检验、物流发货、仓储保管、协调技术服务等众多工作内容，做好工程采购管理需要一定的专业知识和实施精细化管理能力。结合在工程采购管理过程中发现的一系列问题，提出了工程采购管理工作的优化措施，并对后续工作的开展做出展望。 关键词：EPC总承包；工程采购管理；优化 引言 采购工作对于EPC 项目建设目标的实现非常重要，对保障物资供应、实现工程意图具有重要意义。因此，有必要系统地研究EPC总承包工程采购管理的优化措施，并以此来指导采购管理，保障整个项目的顺利实施。 1 EPC总承包工程概述 相比较传统项目模式，EPC模式下的采购管理内容发生了变化，主要特点表现为：第一，具有全面性特点。总承包商在EPC合同框架下，需加强设计、采购、施工的全面管控。它是工程领域现代化发展的必然趋势，充分强调了采购管理在整个工程建设中占据的重要地位，有利于工程项目整体方案的高效实施。第二，协调性特点。实施该模式，能够协调采购与设计、施工之间的深度配合，确保各个环节都能够得到合理衔接，保证项目建设进度和质量，最终实现项目建设目标。 2采购管理现状 2.1缺乏完善的采购管理体系 当前国内很多工程公司发展过程中存在有严重的“重量不重质”现象，仍采取传统管理模式，不适应 EPC 项目物资采购管理模式的发展。随着项目数量的日益增多，物资管理人员的综合素养很难满足项目发展实际需要，很多工作人员工作中缺乏责任心和主动性，现有的采购管理体系不能高效的发挥管理水平，最终只能履行部分物资采购管理职能，整个管理工作执行力严重偏低。 2.2未能做好对供应商的考察审核 为保证物资采购的供应质量，EPC 项目物资采购管理必须要提高对供应商选择的重视程度。当前工程采购在供应商的选择方面价格因素占比较大，未能严格审查设备质量、服务水平等内容，同时较少的开展供应商原地评审，无法全面了解供应商生产制造水平、履约能力等，最终可能因为供应商制造水平以及履约能力等问题无法按时交货或者交付产品质量不符合要求，对 EPC 项目的顺利建设造成极大影响。 2.3设备验收和移交工作量大 EPC总承包项目采购设备的范围包括项目建设所需的设备、材料，设备种类繁多，小到一个螺栓、接头，大到重型机械设备，还有数量较多的仪表、变送器等，清点验收工作较重。设备运抵现场后，需要及时进行开箱验收。部分设备以散件的形式进行供货，现场进行组装。例如风机分为电机、机壳、叶轮、联轴器等几部分发运，其他如海水脱硫、带式输送机等设备，部件非常多，设备的开箱清点工作量大，清点困难，为保证开箱验收工作的顺利开展需要投入大量的人力物力。 3采购管理优化措施 3.1完善物资采购管理体系 健全物资采购管理制度，提前进行采购策划，制定科学的管理流程和标准，严格区分采购管理接口界面，保证物资采购管理工作的标准化、规范化。细化物资采购管理责任，明确分工，保证每一个管理人员能够明确所负责任并能落地执行。同时还需要制定合理的考核措施，增强每一个员工的管理意识，将管理工作贯穿在 EPC 项目管理全过程，形成一体化管理模式，提升物资采购管理水平，为物资管理工作高效实施打下良好基础。 3.2加强度供应商的考核和管理 3.2.1建立完善的供应商评价体系 综合考虑供应商商务资质条件、财务经营状况、产品性能质量、生产技术水平、合同履约能力等指标。采用综合评价体系，产品价格是重要考虑因素但不作为唯一评价因素。各评价内容由专业人员给出意见，认真审核厂家的各项资质文件、财务报表、业绩证明文件、生产能力报告、技术说明文件以及各项试验报告文件，在原地评审客观公正地给出评价，如实记录供应商的生产经营状况、生产能力水平，重点检查供应商的合同履约能力，为EPC工程项目选择优秀的供应商。 3.2.2加强供货商的全程管控 供货商的管理从合同签订开始后的主要环节为：进度催交→检验监造→出厂验收→包装发运→开箱验收→缺陷处理→安装指导→设备试运→质保结束，其中穿插着合同执行配合、合同付款、协调服务人员等工作。每一环节都必须满足现场建设进度要求为中心开展工作。随着EPC总承包工程的不断发展，管理要求越来越精细化。供应商的过程管理应更加注重设备严要求生产，高品质出厂，将管理关口前移，努力将质量问题在出厂前解决，保证现场设备质量达优创优。 3.3优化完善现场物资开箱验收、交接制度 货物的接收分为开箱检验前的接收和开箱检验后的移交两个阶段。货物运抵现场后，对货物数量、外观进行验收是第一阶段需要完成的工作。现场货物的开箱检验和移交工作是第二阶段需要完成的工作，现场货物的检验和移交工作应由供货方、总承包方、业主方、监理方、施工方五方共同参与，并填写《现场开箱检验移交报告》，建立五方一体的物资管理体系，各方严格遵守执行。 3.4加强对采购人才的培训 在EPC总承包项目中，最重要的是人才，人才的有效使用，才能保证实现项目建设目标。在EPC总承包物资管理中，建立科学的用人机
国际工程的项目管理模式 由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。 由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出 合同条件规定的事项可能层出不穷，因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现，工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。目前，人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。 但是，任何项目管理都有一定的思想和方法，而采用国家通用的、最切 合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。传统的项目管理方式这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC )的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关
系如图1所示。 国际上传统的项目管理模式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师 进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行 施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工 合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和 供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承 包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管 理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。 建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和 协调工作。 通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而 管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设 计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。 通用模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变 错误!不能读取或显示文 图1
工程项目管理模式比较
（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：
图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形
优化管理方法与实践结合报告 实训课题：企业生产现场优化设计 1设计目的：理解生产现场的空间组织方式，掌握生产现场的设施布置方式，包括能对现有生产现场进行优化设计。 2、基本原理：6S管理活动在生产现场中的具体应用。 3、分析与设计过程： （1）、领悟6S管理活动的概念、内容及其在生产现场管理中的重大作用与意义； （2）、对照6S管理标准你熟悉的企业甚至自己、周围同学在工作、生活、学习中6S管理活动开展得怎样； （3）、请你以专业的眼光提出改进的建议。 课题四：企业生产现场优化设计 ——生产现场中的6S管理活动企业生产现场优化设计主要是通过6S管理方法在企业生产现场实施，6S活动最早起源于日本，这6个词日语中罗马拼音第一字母都是S，所以简称6S管理活动。6S活动是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处的状态不断地进行整理、整顿、清扫、清洁、提高素养、确保安全生产的活动。日本的工业产品在全球被誉为高质量的象征，剖析日本企业成功的奥秘，发现其工厂管理最基本的方法是深入开展6S活动，随着全球经济一体化的发展，6S现已成为各国工厂管理的一种重要管理方法。 通过在小雨文具厂见习实践，观察文具厂内生产航天文具的机器设备的布置与生产文具流程工序，有较大收获。生产现场中的6S管理活动要求对生产现场
各生产要素所处的状态不断地进行整理、整顿、清扫、清洁、提高素养、确保安全生产。这里结合在小雨文具厂的见习经验心得与生产现场中的6S管理活动知识，对照6S管理活动标准对小雨文具厂车间生产现场各要素的布置进行评价。 经过见习小雨文具厂，可以看到厂内生产车间机器设备摆放整齐，生产原料与生产制成品等各自放在各自区域，整体上比较整齐，可见小雨文具厂已经有意识的进行生产现场的6S管理活动，但还有一些不足之处，在这里具体进行如下分析评价与建议。 整理是6S活动的第一步，整理就是区分要与不要的物品，将不要的物品或废品放在别处保管，在生产现场只放置必须物品。整理的核心内容是对生产现场的物品加以分类；是要还是不要。一个粗略的判断原则是：将未来一个月内用不着的物品归为不要，移出现场。做出分类之后，就要坚决地把不需要的物品如剩料、多余半成品、切屑、垃圾、多余工具、报废的设备、工人个人生活用品等清出现场，达到现场无不用之物。通过整理，可以改善和增加生产面积，减少由于物品乱放，好坏不分而造成的差错，使库存更合理，消除浪费、节约资金、保障安全生产，提高产品质量。小雨文具厂内机器摆放整齐，但是好坏机器、新旧机器没有明显区分，造成在生产车间有许多区域不能进行生产。再者有一些生产文具的切屑堆放在机器设备旁边，造成生产区域面积减少。 整顿是将整理后需要的物品进行科学、合理的布置和摆放，这是6S的第二步活动，是生产现场改善的关键，是6S的重点。整顿的要求：物品放置要有固定的地点，不要花费时间去寻找，随手就可以拿到；物品摆放地点要科学合理。小雨文具厂文具生产车间的生产工具与所需原料的摆放正符合这一要求。 清扫是把生产现场打扫干净，包括机器、工具、地面、墙壁、天花板及其他工作场所。这一点小雨文具厂车间也做得比较好，车间内墙壁、地面、机器都保持比较干净。 清洁是对经过整理、整顿、清扫以后的生产现场状态进行保持，这是6S活动的第四步。它所追求的是对良好状态持之以恒的保持，清洁包括生产现场的环境整齐、美观、整洁；生产现场设备、工具、物品干净整齐，没有垃圾和污染；生场现场各类人员着装、仪表、仪容整洁；并且包括员工精神上的整洁。小雨文具厂在这方面做得较好，各类生产设施物品较整齐，各类人员的服饰也较整齐，
工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包
（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起
摘要：在平时工作中，总能听到很多关于内部扯皮，互相推诿的事情。例如销售量不好时，市场部总是习惯埋怨生产部不能及时交货，产品不够好，而生产部也总有理由，认为技术部总不能及时予以支持，很多技术问题拖延了生产的进度。业务部门埋怨职能部门总没事找事，填一堆没有意义的表格，职能部门也总埋怨业务部门，总不配合工作，让企业的管理行为流于形式。行政人事部总是埋怨其他部门遵守规章。这种形象无疑严重影响了企业的整体运作效率，加重了企业的管理内耗，应加以重视并设法解决。 关键词：优化；内控模式；提高；管理效率 1 存在的问题 1.1 企业文化的贯彻不到位 虽然，大部分企业都能结合自身的经营特点制定价值观体系。但从实际来看，大多都还停留在“挂在墙上”阶段，没能真正落地，没能据此真正形成有利于经营发展的企业文化，没能真正地统领全体员工的思想，难以保证员工行为的协调一致。例如，很多企业都要求要顾客导向，要为顾客创造价值，但却没能在全体员工中形成共识。或者，销售人员由于能直接面对客户，比较能认同这一理念，但研发及生产人员、职能人员则感觉客户比较遥远，没能真正建立客户意识。客户信息在营销部就沉了下去，没能拉动或引导其他部门的相互配合，降低了企业对市场、对客户的反应能力。 1.2 付出与收益的平衡因素 局部利益的必然存在，因个体考虑付出与收益的平衡，不愿多承担责任而扯皮、推诿，影响经营管理效率。由于专业分工不同，权责利不同，当企业考虑权责利的平衡时，每位员工、每个部门也必然考虑自己的付出与收益的平衡。所以一般情况下，难以保证各部门的员工都是从公司的整体利益去考虑问题，更多时候是业务部门为了隐瞒不足，维护本部门利益而转移注意力，埋怨其他部门不给力，或者不同部门间的扯皮和推诿现象。互相埋怨、推诿责任必然影响企业的反应能力，降低经营的效率并造成管理内耗。 1.3 内部管控模式及制度设置的缺陷 目前大部分企业都是采用“金字塔”式自上而下的管控模式。不同的部门由不同的高层领导分管，接受该领导的工作安排。一般情况下，只需“盯住”安排的任务和分管领导就行了，至于其他部门的事可不甚关心。所以，在兄弟部门提出协助要求时，若没有上级领导的指令，一般都能推就推，或者接受了但不上心，反正干好干坏与己无关。也许每个企业负责人都希望各个部门、全体员工能同心同德，团结一致，为企业的发展共同努力。但在这种管控和考核模式之下，可能可以做到和上司上下一心，但难以与兄弟部门同心同德。更没有努力去思考如何把整体的项目经营好，都想着只要相关工作能顺利通过了自己所负责的环节就万事大吉了。 2 解决的方法 根据上述的分析结论，解决问题的方法应是首先考虑内控模式和相关制度的优化。丰田公司高效、低成本的运营模式一直是业内的典范。所以，我们可以考虑采用tps模式。但这种基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡及降低企业内耗的方式是建立在企业本身在产业供应链上有极大的影响能力及内部高科技的信息化技术基础上的，对于我们集团的企业成员目前大多数都是中小企的来说并不现实，不具备这样的条件。因此，笔者考虑将“客户服务模式”内化成企业新的管控模式――把你的同事看成是你的客户，将部门间的关系由平衡关系变为服务提供商与客户的关系，根据内部的价值信息导向方向，下一个节点为上一个节点客户的模式。通过企业的价值链条将各部门有效地联合起来，将企业利益与各部门、员工的利益统一起来，确保劲往一处使。具体操作如下： 2.1 理清内部的服务与服务提供者的关系
国际工程项目管理模式对比分析 国际工程项目管理模式指国际上从事工程建设的大型工程公司或管 理公司对项目管理的运作方式。近年来，一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。本文介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况。 1、传统的项目管理方式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。 通用模式的优点是：由于长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。其缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。 2、建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach），又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。 CM模式常用的有两种：第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理。业主和CM
经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At ＿Risk”CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。 3、设计建造方式（Design－Build），是一种简练的项目管理方式。在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。 4、BOT方式BOT（Build－Operate－Transfer）即建造—运营移交模式。这种模式是上世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。 1、业主介入施工活动的程度不同 （1）传统的项目管理方式中，业主聘用咨询工程师为其提供工程管理咨询，成本工程师、工料测量师或造价工程师等为其提供完善的工
CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别
3 国内外工程项目管理模式分析 3.1 我国建筑企业工程项目管理现状分析 从改革开放以后，我国建筑工程的施工质量、管理水平、工程承包种类、施工技术水平等都已经有了较大的发展，并且在国际工程项目中，也逐渐占据了一定的市场份额，这对我国建筑工程项目的发展来说，是值得关注与进一步努力的重点。近年来，中国的经济快速发展，国内基础设施大规模扩建以及国家针对建筑行业相关的宏微观经济政策的出台，带动着国内建筑行业的整体发展，对我国建筑行业来说是一重大的机遇。而伴随科学技术水平不断进步，又为建筑行业的发展提出了严峻的考验。在看到发展的同时，我们不得不看到我国在建筑工程项目管理过程中存在的问题，只有做到重视、全面、客观的分析，才能促使建筑行业的进一步稳定发展。 许多国内建筑施工企业无论是在自身的技术发展还是企业的领域发展过程中都有了很大的进步，也取得了一定的经济效益与社会效益。但受到传统工程项目管理体制的影响，多数现存的工程项目管理模式已经欠缺科学性与合理性，不能够适应当前我国快速发展的经济体系。诸如一味追求施工进度以压缩工程成本，不够科学合理的安排施工进度与施工环节，从而给工程项目造成了一定的质量安全隐患，威胁着人们与社会的生命财产安全；市场风气存在严重的问题，受个人利益驱使的原因，在施工材料、设备以及工程承发包等过程中，存在着不公平采购与竞争的现象，使得资质不够的材料、设备及单位承担了有较高要求的工程项目；传统工程项目管理体制陈旧、落后，使得工程项目管理工作整体效率低下，资源配置率较低。这些问题的存在，都已经严重制约着我国建筑行业的健康、持续与稳定发展。 并且，从有关的数据调研分析来看，国外竞争市场的激烈化，导致我国建筑企业在整个国际市场的工程项目承包份额逐渐降低，且大多数集中在非洲、非洲等落后的国家，而在英国、美国等先进发到国家的建筑市场中所占的份额极低。世界上发达国家的建筑企业大多能够承担整个工程项目的施工、管理、其资金能力与技术能力也往往雄厚，而我国建筑企业往往只能承担部分工程项目的施工或管理，并且多受到资金与技术、管理水平和经验的限制。由此
?第二章国际工程项目管理模式 第一节国际工程项目参与各方 ◆业主（Owner） ◆业主代表（Owner’s Representative） ◆项目经理（Project Manager） ◆工程师（Engineer） ◆建筑师（Architect） ◆CM经理（Construction Manager） ◆工料测量师（Quantity Surveyor） ◆管理承包商（Project Management Contractor，PMC） ◆承包商（Contractor） ◆分包商（Subcontractor） ◆供应商（Supplier） ◆评判人（Adjudicator） ?一、业主 ?业主（Owner)是指建设单位，有时也称雇主，我国习惯叫发包方或甲方。业主是工 程项目的提出者、组织论证立项者、投资决策者、资金筹集者、项目实施的组织者，也是项目的产权所有者，并负责项目生产、经营和偿还贷款。业主机构可以是政府部门、社会法人、国有企业、股份公司私人公司以及个人。 ?开发商（Developer) 根据美国建筑师协会AIA文件，在业主和承包商的协议中，业主被认为是一个法人、自然人或联合体，业主一词系指业主本人或其授权代表。所有的业主都拥有一种共同的东西—那就是需要。如果这种需要要求尽快付诸行动或收到效益，业主就要聘请建筑师(咨询工程师)将自己的设想向前推进一步，或者说请建筑师把自己的设想变成设计概念。 在国际工程承包市场上，通常使用业主(Owner)一词，也有些国家和地区使用雇主(Employer)一词。其含义是一样的。在我国国内建筑市场上，建设单位实际上就是类似于业主的角色。过去在某些大、中型项目中，工程指挥部行使了业主的权力。国家计委规定自1992年起，新开工的大中型基本建设项目原则上都要实行项目业主责任制(1996年改成项目法人责任制)，以促使我国的投资效益有一个根本的改观。 公共业主（Public owner) 私营业主（Private owner) ?二、业主代表 ?业主代表（Owner’s Representative)指由业主方正式授权的代表，代表业主行使在合 同中明文规定的或隐含的权利和职责。 ?业主代表无权修改合同，无权解除承包商的任何责任。 ?在传统的项目管理模式中，对工程项目的具体管理均由监理工程师负责。 ?三、承包商 ?承包商（Contractor)受雇于业主，是工程项目的承包单位，我国习惯叫承包方或乙 方。 ?承包商通常指承担工程项目施工及设备采购的公司、个人或他们的联合体。 ?如果一家公司与业主签订合同将整个工程的全部实施过程或部分实施过程中的全 部工作承包下来，则叫总承包商。
晓李飞刀发电站 运行方式优化管理办法 第一章总则 第一条本制度规定了运行方式优化管理内容与要求及考核等内容。 第二条通过优化管理，掌握生产规律，积累运行经验，提高运行管理水平，使设备运行状态符合设计要求，并保持在既定的状态范围内。合理利用能源，降低消耗，确保各项经济指标全面完成。 第三条本办法适用于发电有限公司运行方式优化管理工作。 第二章管理内容与要求 第四条机组优化运行原则 结合机组实际运行工况，对照厂家给出水轮机运转特性曲线，通过对各机组特定水头下的运行效率进行比较，避开机组运行振动区，在总负荷给定条件时合理安排机组最优台数、组合及起停次序，机组间负荷的最优分配，实现发电耗水量最小，获得最大发电收益。 第五条机组的运行方式确定原则：
（一）根据电网中调频、调峰、事故备用三方面的要求统筹安排。 （二）及时、准确了解上游水文站的水文预报资料，并根据上游调节库容下泄流量对来水量进行分析，作好次日负荷预测，确定运行方式； （三）根据主变、母线、线路运行情况选择； （四）机组的组合运行方式，按效率高、耗水率低优先的原则。 （五）根据机组的运行工况，缺陷情况选择。 （六）开一台机时，应选择效率最高的机组；开两台机时，应选择两台不同主变的机组；开三台机时，每台主变开一台机组。 第六条机组运行时，应尽量避开振动区，气蚀区。应避免在低水头、低负荷下长期运行，尽量减少旋转备用机组。 第七条机组经济负荷分配： （一）机组优化组合 当型号和容量相同的机组，按等功率分配。当机组效率特性不完全相同时，效率高的机组优先开机投入运行。
（二）枯水期，来水量较少时，应充分利用水头，按等功率原则分配机组负荷，合理选择开机台数，降低耗水率。丰水期，来水量较大时，应尽可能的利用水量，在机组安全运行的前提下开大出力。 （三）机组开停机 经济合理地组织、控制机组的启动与停止过程，减少水的损失、厂用电的消耗。 第八条机组开机或运行中，出现震动大且不稳定，应检查桨叶和导叶的协联情况，及时修正协联曲线。 第九条正常情况下，应避免机组进相运行。 第十条及时清理拦污栅前的杂物，保持水流畅通。 第十一条根据水头变化，及时调整水头设置值。 第十二条在提高经济性的同时，保证运行参数在安全范围内。 第十三条根据负荷或季节变化，合理安排各辅机运行方式，降低厂用电率。 第十四条加强与水调的联系，提高水能利用率。