项目名称：某大型企业集团管理模式优化设计项目委托单位：某大型企业集团
承约单位：**管理咨询有限公司
编制：
审核：
审批：
日期：年月日
目录
1．项目背景及需求理解 (2)
1.1项目背景 (2)
1.2项目需求 (3)
2.项目目标 (4)
3.项目设计思路 (4)
4.项目内容及成果 (5)
4.1项目内容 (5)
4.2项目成果 (6)
5.项目运作流程及项目推进计划 (8)
5.1项目运作流程 (8)
5.2项目推进计划 (9)
6.项目咨询团队 (9)
7.项目设计经费 (9)
8．双方合作优势与公司服务特色 (9)
8.1合作优势 (9)
8.2服务特色 (10)
1．项目背景及需求理解
1.1项目背景
改革开放所带来的历史性机遇、市场资源的大整合、巧妙运作所独有的短期高效率，创造了民营企业高速成长的奇迹，也形成了民营企业发展的一般规律性。现阶段，中国的民营企业家们一方面对过去的高速发展感到惊奇和意外，同时也受这个一般规律性的制约，普遍对未来的发展感到困惑。意外和困惑是目前企业家们的普遍心理特征。某集团发展历程也是这个一般规律性作用的结果。
某集团抓住了改革开放的历史机遇，通过广泛整合包括政府资源在内的各种资源，利用创业者们的商业特质与巧妙运作，在一个狭小的细分市场创造了集团发展的根基。目前集团经营涉及到汽车、房地产、投资三大领域，拥有北京分公司、上海分公司等家分支机构，注册资本亿元，年销售收入突破亿元，是一个成长中的集团公司。
重政策调控、轻体制改革、官员考核制度扭曲等是体制性经济过热增长的原因，也是民营企业利用政府资源快速发展的机会，但同时更是民营企业发展的巨大风险。某集团是一个典型的在体制性经济过热增长中快速成长起来的企业，在体制性经济过热增长中抓住了机会，实现了企业的快速成长；但同时也买进了长期发展的战略性风险。企业战略定位不明确、盲目的多元化战略扩张导致投资分散、企业缺乏核心支撑业务和核心能力；多元化导致企业资金规模扩张、成本上升，支撑费用巨大；多元化扩张和调整导致组织的稳定性、协调性差，难以形成完善的组织管理体系……某集团正处在战略性结构调整的关键时期。
转型时期的艰巨性和特殊性突破了企业家原有的能力边界，信息技术的发展对原有封闭性的组织架构和商业模式形成了巨大的冲击，科学发展观的提出等
转型时期复杂的环境都对某集团的决策者们提出了前所未有的要求，需要决策者对某集团未来的战略定位、决策机制、风险控制、组织管理体系、品牌建设、人力资源管理等重新认识和思考。为此某集团的决策者决定借助管理咨询智力机构，共同建立一套适应未来某集团做大、做强、做精的企业集团管理模式和组织模式，创建符合现代企业集团管理理念的人力资源管理体系。
1.2项目需求
◆整合集团资源，提高集团资源整体配制效率；
◆改善集团管理模式，优化集团组织模式；
◆优化集团决策流程与机制，规避集团系统风险；
◆优化集团监督流程与机制，确保集团高效运营；
◆优化集团薪酬体系，提高集团薪酬的市场竞争力；
◆优化集团动力机制，增强集团发展活力；
◆完善集团绩效管理体系，实现内部公平；
◆完整集团人力资源管理体系，夯实集团战略发展平台。
2.项目目标
3.项目设计思路
◆调整整合思路(基于资本运作为主导的运营模式)：
◆以决策、监督、薪酬、绩效、激励为核心，构建支撑某集团长期发展的动力机制；
◆以制度建设为核心，完善人力资源管理体系，夯实某集团整体发展的基础平台；
◆提炼某文化特质，创建某品牌优势。
4.项目内容及成果
4.1项目内容
4.1.1某企业集团组织优化设计
◆企业集团现有管理模式诊断分析◆企业集团现有组织模式诊断分析◆企业集团管理模式优化设计
?企业集团－分公司制优化设计
?企业集团－事业部制设计
?企业集团－子公司制设计
4.1.2某集团机制优化设计
◆集团现有机制诊断分析
?决策流程与决策机制诊断分析
?监控流程与监控机制诊断分析
?薪酬制度诊断分析
?激励机制诊断分析
?绩效管理诊断分析
◆机制优化设计
?决策流程与决策机制设计
?监控流程与监控机制设计
?薪酬制度设计
?激励机制设计
?绩效管理设计
4.1.3人力资源管理体系设计
◆招聘制度设计
◆人力资源配制制度（包括职业生涯）设计◆岗位体系设计
◆淘汰制度设计
◆培训与开发制度设计
4.2项目成果
◆某企业集团现有组织与机制诊断分析报告◆某企业集团管理模式与组织模式设计方案?企业集团－分公司制优化设计方案
?企业集团－事业部制设计方案
?企业集团－子公司制设计方案
◆机制优化设计方案
?决策流程与决策机制设计方案
?监控流程与监控机制设计方案
?薪酬制度设计方案
?激励机制设计方案
?绩效管理设计方案
◆人力资源管理体系设计方案
?招聘制度设计方案
?人力资源配制制度（包括职业生涯）设计方案?岗位体系设计方案
?淘汰制度设计方案
?培训与开发制度设计方案
5.项目运作流程及项目推进计划5.1项目运作流程
5.2项目推进计划
6.项目咨询团队
****
7.项目设计经费
本项目将历时七个月，共投入专家顾问及咨询师9人，预计需要400多个工作日，项目设计费用万元人民币。
8．双方合作优势与公司服务特色
8.1合作优势
◆****是一家依托多家高等院校，众多管理务实专家共同参股成立的一家专业性管理咨询公司，是国家大学科技园唯一指定的专业管理咨询机构。
◆****管理咨询有限公司以学院务实派管理专家为主导，以来自大型外企、民企的高级实战管理人员为核心，咨询师队伍阵容强大，具备承担大型综合管理
咨询项目的实力。
◆****“致力于整体解决方案，实现企业零担忧”，作为本土管理咨询机构，在前期咨询和后续服务中具有其它外地管理咨询公司所不具备的得天独厚的地理优势，能为贵公司提供全方位的整体咨询服务。
◆****承担本项目的团队成员，大部分参与了与本项目相同行业的咨询项目设计工作，具有相关领域的咨询经验，有能力按要求完成本项目工作和任务。
◆承担本项目的咨询团队成员，大都参与了本项目的前期调研工作，了解贵公司的基本情况和其行业的基本动向，与贵公司有较好的合作基础。
◆****项目管理严格按ISO9000标准操作，能有效的保证项目设计质量。
8.2服务特色
◆****对管理咨询服务有独到的领悟，我们认为:咨询不是设计，咨询也不是一份报告，咨询更不是一个事件，咨询必定是一项工程。管理咨询只有按管理工程的要求，将设计方案付诸实施，并产生实际效果，才有意义。
◆****倡导教练式现场互动咨询服务，咨询师既是设计师，也是工程师，同时还是教练。他们不仅要设计出切实可行的有效方案，还要有能力教会客户理解方案，并能掌握方案设计技法，在其辅导下，能将方案实施到底，达到方案的设计效果。
◆****坚信管理是一个持续的改善过程，坚信没有执行一切都将成为空谈。强调“持续不断的改善和坚持不懈的执行”是****咨询师们实现客户管理咨询不断适应变化的市场要求的核心技能。
◆****愿做贵公司最忠实的伙伴，愿为贵公司的整体管理改善提供全面的，到位的、专业化的管理智力支持。
总体运营管理模式及权责体系设计方案 （建议稿） 鉴于深圳文汇地产运营管理现状、公司所处的发展阶段及业务状况，公司可参照国内常见的集团化运营管理模式，制定与文汇地产发展战略及自身特性相适应的运营管理体系。 对于深圳文汇地产运营模式的设计主要包括总体运营管理模式设计、法人治理结构设计、决策机制设计、流程优化设计、配套制度设计、目标管理体系和绩效考核体系设计等七个部分。本次方案主要就总体运营管理模式设计提出建议与方案。 总体运营管理模式设计主要包括公司管理层设置、主要管控岗位权责设计、管理模式选择、公司与下属公司的权责设计、公司职能部门权责设计五个部分。公司管理层设置及主要管控岗位权责设计董事会已有安排，本方案不再涉及。本方案重点在于管理模式的确立，以及公司权责体系两个方面。 第一部分管理模式选择 关于管理模式问题，建议公司可以参考当前房地产企业集团化三种运营管理模式（战略管理型、财务管理型、操作管理型）及其过渡型演绎模式，从自身的投资主体结构、管理现状、战略规划以及风险控制要求，创新公司运营管理模式作为企业发展的不同阶段、不同区域、不同的运营管理模式。 基于公司处于初建时期，管理经验、管理体系尚不完善，同时主要项目为异地开发的现状，建议公司建立“公司-下属项目公司”操作管理型模式，实行以项目公司制为管理主线的运作体制，强化职能运作及关键业务领域的风险管控，强调高效率、高质量运作，实现公司稳步发展。在此模式下： 一、管理定位 公司定位为投资决策中心、管理控制中心、资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心。下属公司定位为利润中心、成本控制中心。
二、管理方式 两级管理模式下，项目经营业务必须通过跨部门、跨区域的团队运作来实施。公司通过组织机构和部门的合理设置，一方面充分发挥职能部门的专业化管理优势，另一方面由下属公司具体负责对项目实施质量、进度、安全、成本的全面管理。公司职能管理与下属公司项目管理共同构成公司基本的管理方式。 房地产开发价值链中的风险，除了政策和行业周期风险外，首先来自于项目拓展环节，其次在于项目策划定位环节，再则是开发建设过程中设计、工程、营销等工作质量所带来的风险。因此，公司明确由职能部门直接负责项目拓展、项目策划定位、规划设计、成本管理控制（含工程招标）及营销策划定位工作，并在项目开发过程中对各项工作成果进行控制和评审，以保证项目运作水平。而项目的具体施工管理、报批报建、现场管理、营销实施则主要依靠下属公司来运作完成。 下属项目公司是公司重要战略经营单元，按照直线式业务指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加快项目运作速度，缩短资金占用周期，具体负责项目经营管理，实现经营目标。职能部门是公司重要的专业服务力量，负责在设计、工程管理、营销等工作中提供专业技术支持，加强对项目运作过程中进度、质量和成本的控制，规避经营风险，发挥服务和监督的作用 三、下属公司管理 对于下属公司管理，公司主要通过选派总经理、财务负责人、成本负责人，审查批准下属公司经营计划、审查批准主要项目开支、资金计划、事先确定财务目标等管理手段，及建立与完善下属公司权责体系来进行控制管理。 第二部分权责体系设计 明确“公司-下属项目公司”两级操作管理型模式后，良好的的权责体系设计有利于明晰公司和下属公司之间的关系，梳理房地产开发的管理和业务流程，为流程整合优化提供指导依据。同时职能边界的确定对于业务流程、管理流程的整合和优化产生直接影响，还将理清文汇地产与各下属公司各自承担的义务和责任及相应的权力，大大提高公司的效率。
内容摘要：供应链管理的本质是追求企业合作之效率，以较少的产品闲置时间与营运成本之最佳组合，来获取企业营运之竞争优势。而BtoB电子商务作为一种主要运作模式在现阶段的发展受支付、安全、物流等制约而发展缓慢，应用供应链管理理论建设区域BtoB电子商务应该是目前国内BtoB电子商务的一个方向。本文在分析BtoB电子商务发展问题的基础上，应用供应链理论对区域BtoB电子商务模式作一些建设性研究。 关键词：供应链供应链管理区域BtoB电子商务物流 供应链管理的本质是追求企业合作之效率，以较少之产品闲置时间与营运成本之最佳组合，来获取企业营运之竞争优势。近年来，信息技术的发展促进了供应链管理理论在企业运作中的应用，作为电子商务时代主要的运营模式——BtoB电子商务在经历了多年的发展，依然没有达到预期的繁荣，这其中有企业自身的能力因素，也存在诸如信息安全、交易平台缺陷等客观因素。本文针对目前BtoB电子商务发展的困境，提出重点建设区域BtoB电子商务的构想，并利用供应链管理理论探讨其运作模式的可行性。 BtoB电子商务现状 从我国BtoB电子商务平台的现状来看，主要分为三大类：信息平台、商务平台和综合平台。信息平台，即发布供求信息和其他企业信息的商务平台；商务平台，提供商务活动某些环节的网络化环境，如交易平台、投标招标、竞买竞卖、在线支付等；而综合平台则结合了信息平台和商务平台的功能特点，提供更加全面的服务。其中综合类电子商务平台的比例最高。 BtoB电子商务在经历了“网络启蒙”阶段和技术创新阶段的发展后已经进入新一代的电子商务阶段，即运用网络技术解决业务运作所面临的实际问题，改变原来核心业务流程，改变原来关心客户和交易的方式，最终达成高效益、低成本的电子商务。 但BtoB电子商务在国内的发展依然缓慢，究其原因主要在于：网络安全。由于在开放性的Internet上，网络的安全问题在诸多防火墙的保护下依然存在很多漏洞，安全问题成为许多企业发展电子商务的一大顾虑；支付系统的不完善。国内的支付系统存在其先天的缺陷，首先在于银行间、地区间的互联互通问题，其次在于银行交易平台的发展滞后，这在很大程度上制约了电子商务的进一步发展；物流成本过高。对于BtoB来说，跨地区的配送成本使其竞争优势相对于传统模式丧失殆尽。 建设区域BtoB电子商务思路的提出 针对现阶段电子商务发展的诸多制约因素，本文提出建设区域BtoB电子商务的思路，即利用信息技术的电子平台，在一定的区域范围内集中发展电子商务。相对于目前广泛流行的电子商务概念，区域电子商务主要是在地域上加以限制，致力于在小范围区域内应用供应链管理理论发展BtoB电子商务模式。 由于目前国内对于电子商务的建设在技术、运作成本方面的要求都比较高，对于占中国绝大多数的中小企业来说，没有足够的能力去实施流行的广域电子商务方案，这导致目前国内电子商务发展过程中的供应链断层问题。而区域BtoB电子商务的运作模式主要从以
企业物流库存管理改善方案（原创） 随着我国逐渐开始向后工业化时代过渡，以优质的流通服务助推经济结构转型和优化产业结构，成为促进我国经济增长的重要方式。同时，在全球经济形势低迷的形势下，中国企业的生产经营也面临很大压力。因此，为我国的生产企业构建基于供应链的物流库存管理模式，不仅可以极大提高我国企业的物流水平和库存管理能力，更重要的是可以降低企业的生产成本和提高其经济效益。尤其是在经济全球化浪潮中，优化供应链企业物流库存管理可以极大增强中国企业的国际竞争力。笔者认为，企业应该从如下几方面着手，实现供应链下的物流库存管理优化。 1.增强企业存货管理能力 企业要想提升存货管理水平，减少高库存现象的发生，就必须做到：提升商品处理方法。企业分店的营运课长要在促销下档日开展针对本档高库存促销商品的盘点，将实际库存记录下来，并把处理方法填于促销商品分析报表;分店物流管理部门要按照促销商品分析表跟踪各处的高库存情况。着力提升企业正常商品处理方法，企业总公司要定期将正常商品的处理方法下达至各分店，各分店根据可销售天数和处理进度，由营运课长带领对正常商品实施盘点，并将此商品的处理方法和完成时间上报至经理审核后，由物流管理部针对营运部的处理进行复查。若有异常及时上报，营运处处理情况后进行最后稽核。 2.严格控制企业存货 企业必须注意因为库存商品串号产生的库存差异。要找出产生差异的商品货号，开展一次性盘点，证实实际库存数量后在企业的库存调整单上以“+”、“一”符号反映、填上串号商品对应的调整数量和调整金额;若存货差异是)因为消费者退货但未及时录入信息管理系统所导致的，则企业的接待员在每天早晨8：30务必把前一日的手工退货单交于物流管理部，物流管理部签收后填好库存调整单，上报签字后开展存货差异的调整。 3.完善存货盘点制度，加强存货管理 为降低企业库存，加快存货周转速度，提高企业的收益，首先要解决的问题就是产品破损、报废问题。提升的手段有： 一是企业针对破损商品经重新包装后再销售时，企业必须安排相关人员按照实际情况及时清点，且在具体的盘点单据上签字并逐级上报，物流调度部将以此单据作为调整破损出清存货的依据，及时调整;二是企业针对破损商品尽量走退换货程序，想方设法的降低成本;三是不能实现销售的破损出清商品及时报废;四是制定存货异常复查制度，用以监督存货的处理和检查，发现异常立即处理;五是制定盘点管理制度，针对存货的盘点流程和盘点方法实施严格管理，统一流程，落实责任，做到存货盘点作业科学有序。 4.提高存货管理人员的业务素质 企业必须加强物流存货管理人员的存货管理素质和方法能力的培养，要定期举办关于存货管理的技能培训，针对存货管理方法、存货管理过程、存货管理流程等方面的知识开展培训，以促进存货管理人员理解和熟练掌握这些存货管理的专业知识，保证存货管理人员在工作范围内能够合理展开存货管理，针对存货管理发生的问题有一定的分析能力，可以灵活运用专业技巧和能力有效解决
广州松田职业学院 供应链管理实训设计课题 题目：ECR（有效顾客响应）设计方案 班级：物流班 组别：第组 组长： 组员： 指导教师：卢宏伟
（一）设计要求： 1、选择一家超市作为目标点（选取一类商品），通过对目标点的调研，找出店铺无谓浪费或经营效果不足之处，通过对供应商的取舍、商品类别的选择和店铺空间管理以及应用物流技术补货，提升店铺单位营业面积的销售额和收益率，达到提升店铺整体经营水平的提高。 2、参考依据，自己生活或工作地的某超市，描述是必须要注明。 3、要求：有完整的设计方案，并把四方面的技术问题，融入到方案当中：1）营销技术；2）物流技术；3）信息技术；4）组织革新技术，要有自己的特色和设计理念。 4、具体过程： 1）商品类别管理，店铺空间安排 2）商品补货问题 3）商品的促销活动 4）商品的开发与市场投入。 5）经过设计改革后，所能达到的效果 5、字数要求1500--2000字。 （二）考核标准： 考核按照100分为标准，具体划分两部分：1、具体过程设计为40分，要求按照具体过程中的五个方面内容都要进行描述，每缺一个过程扣8分；2、设计效果为60分，根据设计质量以及设计的实用性效果，综合考核给分。 （三）评分：
目录： 1.有效商店空间管理 2.商品内别管理和店铺空间安排 3.促销活动的安排 4.新产品的引入和市场的投入问题 本次我们在乐家超市选取旺仔牛奶进行调研，并对其加以修改提升。提升店铺单位营业面积的销售额和收益率，达到提升店铺整体经营水平的提升。 一、商品类别管理、店铺空间安排 市场上的牛奶品种繁多，可分牛乳和含乳饮料两大类。而旺仔牛奶也推出了不同种类的口味有按含脂肪量的不同分为全脂、部分脱脂、等。这些脂肪品质高，容易消化吸收，供给人体能量。部分脱脂和脱脂较适合健康者，特别是限制和减少饱和脂肪的成年人饮用。还有小朋友喜欢的水果味、原味和果汁味。还推出了新的旺旺0泡果奶和旺旺泡泡果奶。商品规格：58g。产品特色： 奶味纯正、浓郁、淳厚，口味香甜，咬感好——浓浓的奶香咬出甜甜的好滋味！
联想公司供应链与采购物流战略管理模式 联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。 另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。 另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。 另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。 下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。 首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。 这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。 联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。 联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。 在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决这样四个方面的问题：首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企
Designing and Managing the Supply Chain David Simchi-Levi Philip Kaminsky Edith Simchi-Levi Solutions for Discussion Questions1 Kerem B¨u lb¨u l 1We would like to thank Shiming Deng for his valuable contributions to the preparation of this manual.
Chapter1 Introduction to Supply Chain Management Discussion Questions Question1 Pick any car model manufactured by a domestic auto maker.For example,consider the 2002Ford Thunderbird. a.The supply chain for a car typically includes the following components: 1.Suppliers for raw materials 2.Suppliers for parts and subsystems 3.Automobile manufacturer(Ford,in this example).Within a company,there are also di?erent departments,which constitute the internal supply chain: i.Purchasing and material handing ii.Manufacturing iii.Marketing,etc. 4.Transportation providers 5.Automobile dealers b.ManyTrms are involved in the supply chain. 1.Raw material suppliers.For instance,suppliers for steel,rubber,plastics,etc. 2.Parts suppliers.For instance,suppliers for engines,steering wheels,seats,and elec- tronic components,etc. 3.Automobile manufacturer.For instance,Ford. 4.Transportation providers.For instance,shippers,trucking companies,railroads,etc. 5.Automobile dealers.For example,Hayward Ford. c.All companies involved in the supply chain want to maximize their respective proTts by increasing revenue and decreasing cost.However,companies may employ di?erent
设计优化工作方案 我院优化设计工作室面向地房地产开发企业和其他投资控制管理精细严谨的建设业主单位，站在专业的角度和高度，以我们的专业和技术使建筑结构设计更加合理、更经济、更安全，致力于结构优化设计，为业主单位节省项目开发的经济成本。 优化设计工作室将以专业的技术、严谨的态度、精细的工作实现房地产开发企业（业主单位）价值的最大化，建设、设计单位、顾问优化单位三方共赢之目标。 优化方式 优化设计工作室服务方式包括结果优化和过程优化两种。 结果优化是在施工图设计完成后进行的设计优化，通过对原设计图纸进行结构布置优化和施工图精细化设计并提出优化报告，说服原设计单位对原设计图纸进行设计修改的优化方式，或另行由我院出图审查。 过程优化是在设计过程中提前沟通、同步进行的优化方式，通过对设计产品进行过程控制，实现最优化的设计目标，包括方案设计、扩初设计、施工图设计三个阶段。 业务咨询 1、前期洽谈，客户需求确认； 2、根据客户提供的设计资料进行设计整体质量评估，并为客户提供设计质量评估； 3、与客户进一步沟通，讨论工作细节问题； 4、签定咨询项目合同，开展正式结构优化工作； 5、根据进度开展咨询优化工作，并按阶段完成咨询优化报告； 6、项目通过结构施工图审查，完成优化项目总结。 优化理念 结构设计包括结构选型、结构布置、结构计算、施工图配筋等四个方面，结构优化也是从上述四个方面进行。一个优秀的结构设计应该满足： 1、结构体系选择恰当，材料选择合适； 2、结构布置均匀、对称、简洁、合理； 3、结构计算荷载输入正确、参数设置合理、计算结果满足规范； 4、施工图配筋设计精细、构造措施周密、方便施工。 通过结构优化，在满足安全和建筑物功能、效果的前提下，将建筑物钢筋混凝土含量指标控制在最低水平，以实现项目利益最大化，并得到业主的高度认可和满意。 优化评估 优化设计工作室根据相关设计资料从地下室结构、基础、上部结构布置、计算分析及结构施工图细节设计等多方面对设计质量进行有效评估，让业主单位对设计质量心中有底。评估设计质量服务内容： 1、上部结构体系合理性评估； 2、结构布置整体合理性评估； 3、计算模型整体合理性评估； 4、基础设计整体合理性评估； 5、地下室设计整体合理性评估； 6、施工图配筋设计整体合理性评估； 7、结构设计总质量评估； 8、结构优化潜力及额度评估；
（scm供应链管理）企业供应链物流管理成功模式
《企业供应链物流管理—海尔、沃尔玛成功模式》内容摘要【主讲专家】胡松评【出版单位】北京大学出版社【课程提纲】 第一讲多边共赢的供应链物流模式 1.引言 2.供应链物流的内涵 3.供应链重组的原因 4.供应链物流的模式 5.供应链物流的应用 第二讲非核心竞争力的物流外包模式 1.物流是否是企业核心竞争力 2.企业何时需要物流外包 3.物流外包时的注意事项 4.企业物流外包的案例 第三讲第三方物流竞争模式 1.第三方物流的涵义 2.怎样看待中国第三方物流 3.第三方物流竞争的关键 4.海尔第三方物流发展战略 5.全球前十强企业物流模式 第四讲采购物流的主要实践技能 1.采购物流的内容 2.采购物流应注意的问题
3.采购订单不要采购库存 4.案例分析 第五讲生产物流的主要实战技能 1.生产物流的内容 2.生产物流应注意的问题 3.订单需求拉动生产物流 4.案例分析 第六讲销售物流的主要实践技能（一） 1.建立配送中心的时机 2.选择建立配送中心的地点 3.完善配送中心数据 4.案例分析(一) 第十四讲如何进行供应链库存的盘点 1.盘点的涵义、目的及原因 2.盘点的方法和流程 第十五讲如何选择与评估供应商（一） 1.供应商对供应链成功的意义 2.考核供应商的指标以及内容 3.供应商考核指标的案例分析 第十六讲如何选择与评估供应商（二） 1.供应商选择的案例分析 2.选择与评估流程图分析
3.选择与评估供应商评分表 4.选择与评估供应商测试题 第十七讲如何改进供应链的采购模式（一） 1.采购模式类型和采购成功关键 2.制造型企业集团统一采购模式 3.零售企业三三制采购激励模式 4.GE公司的在线采购模式（上） 第十八讲如何改进供应链的采购模式（二） 1.GE公司的在线采购模式（下） 2.麦当劳本土化采购模式 3.两种招标采购模式案例 第十九讲供应链物流绩效评估 1.物流绩效的评估方法 2.收集标杆资料的途径 3.传统物流绩效评估的局限 4.物流绩效评估的步骤 5.美国施乐公司物流绩效评估实践 【内容摘要】 第1讲多边共赢的供应链物流模式 【课程目标】 物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。从某种角度来讲，物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，
供应链方案设计 基于产品和服务的供应链设计步骤可以概括为以下几个: (一)分析核心企业的现状 本阶段的工作主要侧重十对核心企业的供应、需求管理现状进行分析和总结。如果核心企业已经有了自己的供应链管理体系，则对现有的供应链管理现状进行分析，以便及时发现在供应链的运作过程中存在的问题，或者说哪些方式己出现或可能出现不适应时间发展的端倪，同时挖掘现有供应链的优势。本阶段的目的不在于供应链设计策略中哪些更重要和更合适，而是着重于研究供应链设计的方向或者设计定位，同时将可能影响供应链设计的各种要素分类罗列出来。 (二)分析市场竞争环境 通过对核心企业现状分析，了解企业内部的情况;通过市场竞争环境的分析，知道哪些产品的供应链需要开发，现在市场需求的产品是什么，有什么特殊的属性，对已有产品和需求产品的服务要求是什么;通过对市场各类主体，如用户、零售商、生产商和竞争对手的专项调查，了解到产品和服务的细分市场情况、竞争对手的实力和市场份额、供应原
料的市场行情和供应商的各类状况、零售商的市场拓展能力和服务水准、行业发展的前景，以及诸如宏观政策、市场大环境可能产生的作用和影响等。 (三)明确供应链设计目标 基于产品和服务的供应链设计的主要目标在于获得高品质的产品、快速有效的用户服务、低成本的库存投资、低单位成本的费用投人等几个目标之间的平衡，最大限度地避免这几个目标之间的冲突。同时，还需要实现以下基本目标:进人新市场;拓展老市场;开发新产品;调整老产品;开发分销渠道;改善售后服务水平;提高用户满意程度;建立战略合作伙伴联盟;降低成本;降低库存;提高工作效率:在这些设计目标中，有些目标很大程度上存在冲突，有些目标是主要目标，有些目标是首要目标，这些目标的实现层级和重要程度随不同企业的其体情况而有所区别。 (四)分析供应链组成 本阶段要对供应链上的各类资源，如供应商、用户、原材料、产品、市场、合作伙伴与竞争对手的作用、使用情况、发展趋势等进行分析。在这个过程中要把握可能对供应链设计产生影响的主要因素，同时对每一类因素产生的风险进行分析研究，制订规避风险的各种方案，并将这些方案按照所产生作用的大小进行排序。 (五)提出供应链的设计框架
集团供应链管理模式 集团供应链管理模式 集中采购模式 面对激烈的市场竞争，集团制造企业需要实现集中采购，构建集团监控下低风险、低成本和高效的供货体系。依据采购决策、商流、物流及凭证流的不同，分为以下四种集中采购模式： 集中决策、分散采购、分散结算模式 集团总部负责供应商选型、管理和评估工作，并负责制定价格和批量等采购政策。各分公司分别负责自己范围内的采购订货工作，下达采购订单给供应商。供应商接到订单后按期交货至各分公司，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、分开开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给各分公司。供应商接到订单后向各分公司送货，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、集中开票模式
集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给分公司。分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，再由集团总部汇集分公司的入库单与供应商结算货款，并根据各分公司的入库单与分公司进行内部结算。 ■集中订货、集中收货、内部调拨、集中开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货工作。分公司提出采购申请，集团总部进行汇总、调整，并下达采购订单给供应商，供应商送货至总部，由集团总部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。集团总部根据各分公司采购申请，制定调拨订单并调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，最后由集团和分公司进行内部结算处理。 集中销售模式 为了快速响应客户需求，集团制造企业需要实现集中销售，通过构建集团销售管理平台，融合集团销售业务，构建扁平和资源共享的分销体系。依据销售决策、商流、物流以及凭证流的不同，可分为以下四种集中销售模式：■集中决策、分开销售、发货、开票模式 集团总部负责制定组织、渠道、经销商、产品、区域和价格策略等销售政策、销售计划与预算。各分公司负责执行
仓储管理优化方案设计实操案例 本文详细列举了搞定仓库运作所需的各方面经验知识，相信读过之后会对您的工作产生非常积极的影响和有价值的帮助。 01、明确职责 在一个进出频繁的仓库，很多不同的岗位都会对货物的数量变化产生影响。 比如叉车司机会整托整托地进出货物、仓管员（拣货员）会对零散货物进行拣选、搬运工会进行装卸堆码操作、质量控制员会抽检或隔离（释放）产品…… 他们的日常工作都跟货物打交道，若是没有界定清楚各自的职责，就会相互影响及至发现数量短少时相互推卸。 应明确划分各个岗位对库存精确性的职责。 比如搬运工只允许在装卸区域作业，发生破损或发现数量不足时不准私自进入仓库搬几箱货补上，必须通过现场管理人员记录后安排；仓管员对自己拣选的货物负责，每一件进出都要求记录在案；叉车司机对整托货物负责，完成每个库位的进出后都要做到及时登记…… 02、梳理流程 对于仓库进出和移动货物的所有操作，应做一次完整的梳理，清晰了解每一次货物的移动用什么方式来及时记录，是手写单据、货位卡、仓库管理系统还是扫描枪或其他工具，如果梳理过程中发现有缺失或不有漏洞的地方，才能想办法补上，而不会在最后发现有大的差异时，找不到某个中间环节的记录，最终没办法解决。 03、检查机制
一边操作、一边还要记录，难保在某些时候会有疏忽，或者产生意外，这就需要我们建立检查纠错的机制，而且这种事后的机制不能跨度太久，一定要快速高频，才能及时发现问题，找到原因。 比如每个操作人员在交接班前要完成自己作业过的库位、品种相关的数量核查、现场管理员要每天做一次盘点（至少高货值的品种）、仓库主管要定期进行抽盘，对比系统数与现场实物数、手工记录数是否一致。 账、物、卡三者一致本来是仓库管理的基本要求，但现代仓库储量越来越大、品种越来越多、周转越来越快的背景下，必须做到这三点，才能管理有序，保证库存精确性，不至于造成损失。 仓库容量大了、品种多了、周转快了，要保证遵守仓库管理的基本原则就不那么容易，比如最重要的一条“先进先出”原则。 对于收货方来说，你总不希望一直收到的货都是一个月内的，某天突然发现收到的货竟然是半年前的吧？尤其是快速消费品，说不定都快过期了。但对于仓库管理方来说，“先入库的要先出库”可不仅仅是一句口号那么简单。 04、系统控制 完全依靠人去执行制度，总是会存在漏洞的，最好有系统来控制。 在拣货、发货操作时，系统自动指派旧批次的库位；在出库扫码时，吧枪自动提醒此SKU是否为最旧批次；任何不按FIFO操作的记录都会被禁止或者当作异常数据来处理，才能防止人为的疏忽或偷懒。 设施辅助。以前的库位设计很多属于更多考虑存储，较少顾及多批次、少批量操作的需求，现在仓库要“运动”起来了，之前的库位（尤其是驶入式货架）就开始拖后腿
供应链解决方案设计 方案设计它是一个极富有创造性的设计阶段，同时也是一个十分复杂的问题，下面看看供应链解决方案设计吧~本阶段的工作主要侧重十对核心企业的供应、需求管理现状进行分析和总结。如果核心企业已经有了自己的供应链管理体系，则对现有的供应链管理现状进行分析，以便及时发现在供应链的运作过程中存在的问题，或者说哪些方式己出现或可能出现不适应时间发展的端倪，同时挖掘现有供应链的优势。本阶段的目的不在于供应链设计策略中哪些更重要和更合适，而是着重于研究供应链设计的方向或者设计定位，同时将可能影响供应链设计的各种要素分类罗列出来。 通过对核心企业现状分析，了解企业内部的情况;通过市场竞争环境的分析，知道哪些产品的供应链需要开发，现在市场需求的产品是什么，有什么特殊的属性，对已有产品和需求产品的服务要求是什么;通过对市场各类主体，如用户、零售商、生产商和竞争对手的专项调查，了解到产品和服务的细分市场情况、竞争对手的实力和市场份额、供应原料的市场行情和供应商的各类状况、零售商的市场拓展能力和服务水准、行业发展的前景，以及诸如宏观政策、市场大环境可能产生的作用和影响等。 基于产品和服务的供应链设计的主要目标在于获得高
品质的产品、快速有效的用户服务、低成本的库存投资、 低单位成本的费用投人等几个目标之间的平衡，最大限度 地避免这几个目标之间的冲突。同时，还需要实现以下基 本目标:进人新市场;拓展老市场;开发新产品;调整老产品; 开发分销渠道;改善售后服务水平;提高用户满意程度;建立 战略合作伙伴联盟;降低成本;降低库存;提高工作效率:在 这些设计目标中，有些目标很大程度上存在冲突，有些目 标是主要目标，有些目标是首要目标，这些目标的实现层 级和重要程度随不同企业的其体情况而有所区别。本阶段要对供应链上的各类资源，如供应商、用户、原材料、产品、市场、合作伙伴与竞争对手的作用、使用情况、发 展趋势等进行分析。在这个过程中要把握可能对供应链设 计产生影响的主要因素，同时对每一类因素产生的风险进 行分析研究，制订规避风险的各种方案，并将这些方案按 照所产生作用的大小进行排序。 分析供应链的组成，确定供应链上主要的业务流程和 管理流程，描绘出供应链物流、信息流、资金流、作业流 和价值流的基本流向，提出组成供应链的基本框架。在这 个框架中，供应链中各组成成员如生产制造商、供应商、 运输商、分销商、零售商及用户的选择和定位是这个步骤 必须解决的问题，另外，组成成员的选择标准和评价指标 应该基本上得到完善。
集团供应链管理模式与金蝶解决方案 金蝶集团制造业解决方案，面向机械、电子、汽配、化工、制药和冶金等行业，在国内外先进制造管理理念和众多成功客户实践的基础上，提炼出完整的集团制造业务管理模式，包含四种集团制造协同业务模式，十七种集团供应链协同业务模式，以及三种生产精细管理业务模式，充分支持集团企业多层次的供应链协作和生产管理，通过高效的需求规划、生产执行和过程监控，帮助集团企业快速响应客户需求，实现集团制造管理的高效协同。 金蝶集团制造业解决方案全景图 集中采购模式 面对激烈的市场竞争，集团制造企业需要实现集中采购，构建集团监控下低风险、低成本和高效的供货体系。依据采购决策、商流、物流及凭证流的不同，分为以下四种集中采购模式：
■集中决策、分散采购、分散结算模式 集团总部负责供应商选型、管理和评 估工作，并负责制定价格和批量等采 购政策。各分公司分别负责自己范围 内的采购订货工作，下达采购订单给 供应商。供应商接到订单后按期交货 至各分公司，分公司根据收货通知单 或采购订单进行收货及入库，并与供 应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、分开开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购 政策，并且负责采购订货业务处理。 分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购 订单给供应商，同时发出收货通知单 给各分公司。供应商接到订单后向各 分公司送货，分公司根据收货通知单 或采购订单进行收货及入库，并与供 应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、集中开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购 政策，并且负责采购订货业务处理。 分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购 订单给供应商，同时发出收货通知单 给分公司。分公司根据收货通知单或 采购订单进行收货及入库，再由集团 总部汇集分公司的入库单与供应商结
GSM网络优化方案设计及调整 1、网络优化的手段和流程 网络优化过程主要包括：网络普查、数据采集、数据分析、制定方案、实施方案、总结和微调。它是一个长期的循序渐进的过程。 发现了网络问题以后，就要解决这些问题，优化主要从两方面，一个是参数的优化，一个是频率的优化。参数优化主要是调整基站天线的增益、极化方式、下倾角、波束宽度、高度和方向角，频率优化主要是调整频率复用方式以及各小区的BCCH和TCH载波的频率。有的问题还要调整GSM系统的一些参数比如小区优先级别等。 参数调整主要解决两类问题，一类是静态问题，即通过实测网络各个地区的平均话务量和信令流量，对系统设计中采用的话务模型进行修正，解决长期存在的普遍问题。另一类则解决一些突发事件和随机事件造成的局部地区话务量过载和信道拥塞现象。对参数进行调整以前要对参数的意义、调整方式由很深刻的了解。一般这些参数是通过操作维护中心（OMC-R）和实际测量获得。在网络局部出现问题时，要先确定不是硬件故障才可以进行参数调整，频率优化也是一样。参数的调整没有统一的标准要根据各地的实际情况来调整获得最佳效果。 2、系统普查 系统普查阶段主要是对全网的了解，它是优化的准备阶段。在此阶段要了解网络结构，网络中MSC、BSC、BTS的数量的位置，用户数和密度分布情况，话务分布情况。 2、数据采集 数据采集主要包括OMC话务统计数据采集、路测数据采集、CQT测试数据采集、用户申告情况收集及其他仪表测试结果等。 3.1 OMC数据采集 OMC采集的数据主要包括BSS和NSS各种软硬件参数，如基站个数，基站小区结构和话音信道数；基站的BSIC、小区号、小区系统类型、信道类型；小区的CGI、BCCH载频号、小区载频数和跳频方式；邻区关系定义；切换数据；功率控制数据以及系统消息数据等。现实应用中我们是通过LAN将数据服务器与OMC相连，将OMC的数据下载到数据服务器在转换成我们需要的格式。具体地OMC是sun salaries 主机，其数据库是informix,本想MARS的各个模块直接访问与informix相连的SQLSERVER数据库，从中读取数据，但是经过一段时间的应用发现SQLSERVER在这种大数据量的情况下工作很不稳定（OMC每天形成的数据很多）于是通过ODBC将informix与SQLSERVER相连，再通过SQLSERVER 的数据转换服务使MARS的LOADER模块能够从SQLSERVER数据库中取到合适格式的数据。然后这些数据再导入到ORACLE数据库，最终MARS各个模块读取ORACLE数据库中的数据。 在LOADER中通过添加设备、配置设备信息、配置数据库设置等步骤就可以实现自动从OMC中获取数据（在数据缺失的时候可以自动补取）。一般获取的数据主要有性能数据PMC、配置数据CFG、交换数据HO、CDR数据。不同厂商的设备其文件名称、格式、版本、数据形成时间、补取设置都是不同的。要作相应的设置。 3.2 路测数据采集 路测即驱车测试，一般是针对用户申告和话统数据显示出来的问题比较集中的地区进行路测。是实地对网络进行测试得到的结果比较准确。路测设备主要包括装有特殊软件的测试手机、全球定位系统GPS、笔记本电脑及专用测试软件等，测试手机内部装有特殊软件可以依靠网络完成一些功能，如锁频、强制切换、显示网络信息等，同时可以通过电缆与计算机连通，接受计算机的指令或者将采集的数据存储到计算机以便作进一步处理。全球定位系统GPS和数字化地图配合可以把路测数据放在地图上，显示出测试路线，并标出掉话等事件点，更便于问题分析和道路覆盖的宏观把握。目前的测试手机主要有爱立信公司的TEMS
商业模式创新与供 应链管理 1
北京大学汇丰商学院强势推出: {商业模式与供应链管理创新总裁课程} Business Model and Supply Chain Management Innovation Programme of Peking University 业有无数的问题,首先要解决商业模式的问题! 企 业有无数的机会,首先要借助产业变革的机会! 大多数行业或者领域,都将在5年内焕然一新,这是经济周期性和结构性变革的结果。因此,”后经济危机”时代企业需要全新的变革,”商业模式”协助您对这种变革进行顶层的结构设计,”供应链管理创新”为企业的转型或变革提供了将顶层设计转化为现实竞争力的实践路径。 本课程旨在为您导入和协助解决两个问题:一是认知和升级您的商业模式,以构成您企业的核心竞争优势;二是变革企业的供应链管理结构,以支持您企业的快速发展扩张。 这,或许是您的一生和您所在的企业不可多得的一次机会! 主办单位 北京大学汇丰商学院 上课地点 北京大学汇丰商学院(深圳市南山区西丽大学城北大校区)
教学模式 融会北京大学顶级专家教授和校外实战派专家优势,突出当前热点、难点问题。采用面授为主,辅以案例讨论分析、企业调研、学员间的相互交流及头脑风暴的演绎。 开课时间/学制/地点/语言 9月份1001班(已开班)、10月份1002班(已开班)、11月份1003班(已开班)、6月份1005班(已开班)、9月17日(热招中)/学制14个月/深圳/汉语 课程对象 ?相关企业的董事长、总经理、CEO等高层决策者; ?制造业企业供应链管理部门总经理、供应链总监、物流总监等; ?供应链管理服务商和第三方物流企业的高、中层管理人员; ?相关银行、保险公司、投资管理等金融机构从业者; ?相关政府机构和事业单位的人士。 证书颁发 学员完成研修学习,符合结业条件者,将获得由学校统一编号与管理的北京大学结业证书(北京大学钢印)。 课程内容 第一阶段、商业模式创新与企业升级
企业库存管理优化方案 ——以涟源市鹏卓房地产开发有限公司进行分析摘要：文章从笔者的实行经历入手,以涟源市鹏卓房地产开发有限公司为研究对象,通过对公司库存管理信息的调查、收集以及实际应用的方式,找出和分析该公司的库存管理存在的问题,并从公司的现实情况出发,采用库存管理相关理论,探讨为该公司设计、构建并实施了库存管理优化方案。以此减少公司的库存,提高周转率,改造管理流程,优化组织结构,提高组织效率,从而确保充分释放库存资金,并且兼顾采购成本,确保企业在有限的资金内,满足生产的全面需要,并最终降低成本,提升公司的竞争力。 关键字：鹏卓地产库存管理优化
目录 引言： (1) 1库存基本理论概述 (1) 1.1库存的相关概念 (1) 1.2库存管理 (1) 2鹏卓房地产开发有限公司及其库存管理问题 (2) 2.1鹏卓房地产开发有限公司的概况 (2) 2.2鹏卓房地产开发有限公司库存管理现状 (2) 2.3鹏卓房地产开发有限公司库存管理诊断 (3) 3鹏卓房地产开发有限公司库存管理优化方案 (4) 3.1优化方案的设计原则与目的 (4) 3.2鹏卓房地产开发的优化方案的主要内容 (4) 3.2.1流程再造 (4) 3.2.2组织结构改造 (5) 3.2.3数据控制的通行证管理 (5) 3.2.4科学计划 (6) 3.2.5处理积压库存 (6) 4鹏卓房地产开发有限公司库存管理优化方案的实施 (7) 4.1实施前的准备工作与程序 (7) 4.2实施过程跟踪 (7) 总结 (8) 参考文献 (9) 致谢 (10)
引言：许多公司在发展壮大的过程，会遭遇各种各样的问题。比如人才问题，管理问题，经营问题等等。笔者认为库存管理同样也是许多公司面临的问题，许多公司在库存管理方面耗费了大量的人力物力财力，取得的结果却不尽如人意。我认为这些公司首先是对库存管理的相关知识知之甚少，不能够合理的运用这些知识，结合公司的实际生产经营情况实行相应库存管理。公司自身的情况在优化库存方面占了很大的比重，如果不能合理利用公司的优势，避开公司的劣势进行盲目的库存优化，结果也是不尽如人意的。 1库存基本理论概述 1.1库存的相关概念 库存指的是企业在为目前和未来公司所需的物资进行储备或是为了未来的销售而储备相关资源。储备的物资主要包括原材料,材料 ,低值易耗品。也就是说公司发展中所需要的一资源都需要储备。公司合理的库存可以为企业的生产发展起到非常好的缓冲作用，同时能够缩短物流活动的实现时间,加快企业对市场的反映速度。在企业接到顾客订单后,当顾客要求的交货时间比企业供应链周期要短时,就必须预先储存一定数量的该物品,来填补这个时间差。有了库存，企业可在供应商停止供货的一段时间内继续生产发展，可以防备罢工，涨价以及通货膨胀造成的交货不确定性，能够满足公司生产的立即性和应季性需求。但是库存也存在以下弊端占用大量的资金，影响企业现金流，造成企业管理方面的问题。 1.2库存管理 库存管理指的是公司通过合理的库存利用最小的支出，获得效益的最大化，取得生产的进步。换句话说库存管理在控制物料的库存方面,以尽量降低存储成本及充分配合生产的需要。 库存管理的主要问题有以下三个。（1）公司在什么时候补充库存换句话说就是公