D14中国式管理系列课程--人力资源管理VS组织人员发展讲义★讲师简介
曾仕强
☆中国式管理之父，英国莱斯特大学管理学博士，美国杜鲁门大学行政管理硕士；
☆台湾兴国管理学院校长，台湾智慧大学校长，台湾交通大学教授；
☆《成功》杂志首席顾问，中国统一促进会理事长；
☆被业界誉为：中国式管理大师、华人三大管理学家之一，被《民生报》调查为交大最受学生欢迎的教授之一，生产力中心调查为最受企业界欢迎的十大名嘴之一。
★课程提纲★课程对象★课程目标★课程意义
★课程对象
——谁需要学习本课程
★中国企业的人力资源总监、主管
★在中国企业从事管理工作的职业人士
★有志于在中国企业从事管理工作的人员
★其他在中国从事管理工作的人士
★课程提纲★讲师简介★课程目标★课程意义
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1.认知人不应当被视为资源的新理念
2.了解中国人为何不能管的奥秘
3.掌握通过理人、安人管理中国员工之道
4.掌握中国式沟通、激励与领导的技巧
5.掌握人员发展的三大支柱
6.掌握中国式人力资源管理的基本要诀
★课程提纲★讲师简介★课程对象★课程意义
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
课程对象★讲师简介★课程目标★课程意义
第一讲人力不应视为资源
1.前言
2.人不是资源
3. 视人为物违反人性
4.人基本不能纳入管理
第二讲管人理人安人
1.管人带来的三大祸害
2.学会理人
3.学会安人
第三讲组织的人员发展
1.引言
2.潜力人员不愿发展是组织的最大损失
3.“三不”大于“不能”
4. 消除“三不”是人员发展的重点
第四讲沟通领导激励并重
1. 引言
2. 重视沟通技巧
3. 领导要合乎人性
4. 合理的不公平是有效的激励方式
第五讲人员发展三大主轴
1. 引言
2. 人员发展的八大项目要兼顾并重
3. 建立和而不同的和谐共识
4. 塑造良好的企业文化
第六讲做好阶段性调整
1. 引言
2. 重视阶段性调整
3. 做好调整前后的心理建设
4. 人人都发展企业才能生生不息
5. 总结
★课程意义
——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）
☆人力资源，这是当前流行于中西管理界的新名词，也是现代管理发展中具有标志意义的一个词。但人是资源吗？这些源自于西方的人力资源管理手段能在中国取得最佳效果吗？为什么很多管理者一提起管理中国员工就感到头痛？中国式的人力资源管理又当如何呢？在本课程中，有“中国式管理之父”之称的曾仕强先生，将结合其30多年来对中国文化的研究，从崭新的视角对中国式的人力资源管理进行了深入的剖析。相信通过本课程的学习，您将了解到中国文化对人员管理的影响，从而掌握中国式的人力资源管理和人员发展的根本要诀。
★课程对象★讲师简介★课程目标★课程提纲
人力资源VS组织人员发展工具表单
表1-1 人非资源理论掌握程度检测表
使用说明
目的：根据以上判断题目来帮助深化对人非资源理论的理解和认识。填写：请您据实填写。
第1讲人力不应视为资源
【本讲重点】
人不是资源
视人为物违反人性
人基本不能纳入管理
人不是资源
人非资源体现中国人的价值观
人不应该被视为资源，人根本就不是资源，这是东西方文化很重要的一个差异。被利用的对象才是资源，而人不能被当作机器、工具或者物料，所以人不是资源。这种观念符合中国人的传统意识，是中国人自身特性的一种体现。
在中国的传统思想中，一个人只要修养好且不伤害他人，这个人就有价值，所以，我们才说职业没有高低贵贱之分。我们也不接受类似“赚了钱的人就了不起，就有价值，而没有赚到钱就没有价值”的观点。
西方人则认为只有有利用价值的人才是社会需要的人。这也是为什么在中国很难辞退一个人，而在西方社会辞退员工是轻而易举的事。
中国人以修养的好坏来衡量人的价值。如果一个人修养不好，就算身居要位、才华横溢，大家也不会将他作为自己的典范和榜样。再者，就算这个人很善于赚钱，他依然不被我们所看重；反之，只要这个人从不危害他人，他就有价值。
但是，现在很多人盲目地接受许多西方的观念，不再以道德标准衡量他人，而是“一切向钱看”，致使整个社会的价值标准发生了倾斜和扭曲。如果我们还提倡西方的人力资源管理，无疑会助长这种恶劣的社会风气。
人是运用各种资源的组织主体
人是能够运用各种资源的组织主体，而本身并非资源。有人说组织是以物料为本的，这种说法显然不合理，再多的物料也需要人去整理、去分析、去制造。把人当作资源就是把人当作物品、工具，物品和工具是没有思想、任人摆布的，而没有哪个人愿意被他人摆布。
人富有创造和自主的本性，每个人都应该受到尊重，人是运用资源的主体，而绝非资源。
视人为物违反人性
不能把人当作资源利用、处理
在西方的人力资源观念中，把人当作人力资源去利用、去处理，这种观念本身就是错误的。这种观念视人为物，这无疑严重地违反人性。
人是有情绪的主体，是不受摆布、事事都要自我决定的主体，将利用和处理加诸在人的身上，就会引发他们的反抗情绪，这种情绪会造成严重的后果。
人是顶天立地的万物之灵
在中国人最基本的观念中，存在天、地、人三项。正所谓天大、地大、人亦大。中国人重天，因为天赐给人类雨水，有了水才有了生命；中国人也重视地，地是万物生存的根本所在；中国人更看中的是“人”，因为人是由天地孕育而成的灵物，没有人，这个世界就失去了色彩。
自古以来，中国人就明确地将人与动物区分开来。天、地之中有很多生物存在着，其中人最重要。只有人才具有开发、利用资源的能力。
由此，中国人才提倡以人为本，因为中国自古以来就重视人的价值。正因为人是万物之灵，人有别于其他任何事物。所以，如果把人作为资源，就是视人为物、违反人性。
人基本不能纳入管理
管理的对象是物不是人
谈管理是需要一定背景的，管理不是管人，管理是管事、管物、管人以外的资源。把人纳入管理，相当于把人当作了物。外国人是根据钱来管人的—你给我钱我就听你的；而中国
人是“你给我钱，我拿了，我还是不听你的”。中国人讲求的是权利义务，权利义务明确了，他就会遵守。
而且，人基本上不应该被管。比如你把你的小孩管的太多了，他就不能独立，他将来出去后始终会很依赖你，你就要对他操心一辈子，一旦你不在了，他就会孤苦伶仃。过度管理会伤害所有的人，什么都要管是不对的，人是不能管、也不必要去管的。
敬人者人恒敬
人性和动物性是很不同的，最大的不同之一就在于人性需要受到尊重。看到一个乞丐，如果你把钱丢给他，他心里就会很不高兴，他会暗暗说：“你有几个臭钱就了不起吗？希望你过街的时候被车子轧死。”对猫或狗你可以没有敬意，可是人是需要被尊敬的。你不尊敬他，他就不愿理睬你。所谓“敬人者人恒敬”，敬其实就是看得起、给面子。你对他人不敬，他人就不会替你尽力。讲人力资源，也就是把人贬为资源，也就表示了看不起人，这是一种大不敬。敬就是让对方感觉到他受尊重，而人力资源无法显示对人的尊重，所以我们建议把人力资源改成人员发展，因为组织是由人员组成的，它不是物料组成的，而且人们都需要发展，不管他在哪个位置。
【自检】
请根据对本讲的学习，做出以下是非判断：
见参考答案1-1
【本讲小结】
人不应该被视为资源，人根本就不是资源，这是东西方文化很重要的一个差异。人是运用各种资源的主体，所以人本身不是资源。
中国人提倡以人为本，因为中国自古以来就重视人的价值。正因为人是万物之灵，人才有别于其他任何事物，所以，如果把人作为资源，就是视人为物、违反人性。而且，人不是物，应该受尊重，基本上不能够纳入管理。
【心得体会】
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第2讲管人·理人·安人
【本讲重点】
管人带来的三大祸害
学会理人
学会安人
有人会产生这样的疑问：“人不能管，难道对其完全放任吗？”或者“组织是个团体，非管不可。”但是，无论怎样，对人进行管理不会有好的效果。既然人不能被管理，那么一个组织必然有新的方式来凝聚员工、激发员工的创造力，这个方法就是“理人”以及境界更高的“安人”。
人之所以不能管，是因为管人有三大祸害，下面就先从这三大祸害说起。
管人带来的三大祸害
第一大祸害
管人的人经常会成为费力不讨好的人，这是管人会带来的第一大祸害。这与我们的民族性密切相关。
比如，当你和外国员工谈论权利义务的时候，他会与你讨论，甚至提出自己的意见，他会直接说出“这个我不能接受”或者“你这个要求太过分了”等话语；而中国人不会，因为中国人认为在求职的时候与卖方讨价还价很容易丧失机会，中国人相信“人在屋檐下，不得不低头”的理念。所以，即使你提出类似“早晨四点上班”或者“不能睡午觉”等的苛刻要求，他也会一一答应下来。
但是，口头上的应允并不表示他从内心接受了你的要求，他只是为了马上抓住这次机会而做出的暂时性让步。一旦得到了这份工作，他就会在以后的工作中，想尽办法与当初刁难自己的人为难。他是四点钟来的，但是一来就开始打瞌睡，被你看到了他会说“不好意思，不好意思”，等你一走，他会马上继续打瞌睡。
这种阳奉阴违的行为固然可恨，可是这样的结果却是管人的人造成的。具体来说，是管人之人的无理的、过分的要求造成的，因为这个管理者没有设身处地站在对方的立场上看问题，所以最终造成了这种局面。
第二大祸害
一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心。
所谓公事公办，就是管理者一切照规定处理。凡是公事公办的人，心中必然只有事而没有人。因为规定是死的，而情况是变动的，这样就会抓不住人心。以饭店为例，国内有许多饭店有绝好的硬件，但是饭店的服务员却会在中午休息的时间来清理房间。这样低水平的服务就是来源于忠实的公事公办，完全不替客人着想。而且当你向饭店服务员打听附近哪里有中国银行等简单问题时，他们却往往无言以对。这样的服务人员根本没有心，根本不了解什么是真正的服务，他们只会嘴巴服务。
第三大祸害
管人带来的第三大祸害是大家维持不被开除的水平，暮气沉沉、缺乏竞争力。
任何人刚进入一个新环境时都对其充满了希冀，没有人愿意得罪上司、赶走顾客，把事情搞得一团糟。但是他们一进到被人管的公司后，就变得越来越懒惰，越来越没有自信，这就是人力资源管理所带来的祸害。缺乏竞争力就是把人当作资源进行管理带来的直接后果。
学会理人
反感被人管是一种本性
中国人反感被人管是一种本性，比如我们常常可以听到下面的话语：“你凭什么管我？”、“谁让你管？你管谁啊？”、“你干吗管我？不要你管。”中国人还常说这样一句更妙的、独一无二的话—“凭他那种德行，还想来管我？”从这里可以看出，中国人是何等的重视德行，他们认为品德优秀的人才有资格管理他人，这种话在中国人是言之成理、顺理成章的。
只能“理”，不能“管”
管理包含“管”和“理”两个字，中国人习惯说：“你为什么不理我？来了半天都没人理。”中国人对于无人理睬很在意，由此而知，中国人只能理，不能管。
理就是看得起，你看得起人家，人家就看得起你，这叫做敬人者人恒敬，所以人人都愿意讲理；而管就是看不起，所以我管你就是表示我比你大，你就要听我的，那你就很没有面子，即使你挣再多的钱也没有面子。中国人最喜欢听的话语是“我支持你，你放手去做”、“你办事我放心”，这样的话语恰好迎合了中国人的民族性。
如果你对下属使用了“理人话语”，就是表示了对他的尊重，再加上你的以身作则，你就会真正得到下属的支持。所以，我们常听到努力奋进的员工这样说：“我们老板看得起我，给我很大的面子，我只好争气呀，做给他看！”
总之，想要员工尊敬你，想要你的员工对客户好，你就要对你的员工好。只要你对员工不好，他们就不会对你的顾客好。你要你的员工对顾客讲话客气，你就要对你的员工讲话客气。这是中国人很明显的一个个性。
学会安人
安人才是最高境界
“理”人其实还是不够的，让员工努力工作的最高境界叫做“安人”。达到“安人”的境界，你即使不理睬员工，他自己也会很安心，也会表现得非常好。可是很少有人能一下到达“安人”的境界，一般来说，都要经历从“理人”到“安人”的过程。
从管人提升到安人
人是不能管的，而事情是要管的，要学会以管事来带动人心，让员工把他们的身心投入到工作中，这样他们自然能与你积极配合，从而把工作做好。但是，你一定要尊重并信任他，如果你一开口就说：“我看你也做不好”，那他就真的会做不好。这就是为什么中国人总是要鼓励别人：“你放心吧，到时候会有很多人帮你忙；你好好去做，一定没问题。”这是一种激励他人的好方法，这种激励和西方的激励是不一样的。
一个会带人的人，就是要打动对方的心，所以我们说“动心你就跟他走”。安人，是最高的一个境界，中国人喜欢随遇而安，随时随地都要安，这是一种整体的安，而不是个人的安。我们时时刻刻都要安，随时随地都要安，一时不安就不行。
用通俗的话来说就是把人安顿好，人一安顿好就没事了，人没有安顿好，即使你有天大
的本事也无法带动他的心。但是我们不能一下要求那么高，我们要先抛弃管人，不要再讲人力资源管理，然后将其变成理人，也就是人员发展。人员发展就是把所有人的潜力都开发出来，方法很简单，只要你看得起他，他就会拼命去做。
把管人提升到理人要靠大家转变观念，观念一改变，做法就不一样了。人性、尊严要靠我们来提升，只要人性，没有尊严，这个人就没有精神、没有灵性，就会慢慢像动物一样，打一下才动一下，无法主动配合工作。
人只要没有尊严，就会伤心，所以中国人对这点的要求特别高。中国人一般只相信自己的道理，不太相信别人的道理。中国人有钱会过得很有尊严，没有钱也过得很有尊严；有钱过得很高兴，没有钱还过得很高兴，我们是没有条件的生活，不像西方人是有条件的生活。我们可以随遇而安，全世界没有一个民族做得到随遇而安，只有我们做得到。
【自检】
请根据对本讲的学习，做出以下是非判断：
见参考答案2-1
【本讲小结】
爱管人的人经常会既费神费力又不值得；一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心；大家维持不被开除的水平，暮气沉沉，缺乏竞争力。这是管人会带来的三大危害，一定要严格杜绝。
要想杜绝管人的三大危害，就要学会理人，理人就要尊重他人，敬人者人恒敬；理人其实还是不够的，让员工努力工作的最高境界叫做安人。达到安人的境界，你即便不理睬员工，他自己也会很安心，也会表现得非常好。
【心得体会】
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第3讲组织的人员发展
【本讲重点】
潜力人员不愿发展是组织的最大损失
“三不”大于“不能”
消除“三不”是人员发展的重点
潜力人员不愿发展是组织的最大损失
人员潜力无限却不愿意发展，是组织的最大损失。为了避免出现这种情况，我们建议把人力资源改成人员发展，建立人员发展部，它所负责的对象是全体员工，从总经理到基层员工，大家站在平等的、同步的、彼此尊重的水平线上共同谋求发展。
彼此没有敬意是不行的，想让员工好好工作，就要看得起他，这是最起码的条件。正像孟子所说的“非不能也，是不为也”，即不是没有能力，而是不愿去做。当一家公司很多有能力的人对公司之事袖手旁观时，这家公司就很难走向成功。
很多时候，中国人不是不会做，而是不敢做，因为做了可能就要倒霉、挨骂、受人嫉妒，所以，不是不会做，而是不愿意做。
人的潜力是无限的，只是有人不愿意开发、不愿意表现出来而已。我们常常会看到一个本来什么都不会的人，突然间变成什么都会；或者一个什么都会的人，突然变成什么都不会。前者是愿意发挥潜力的表现，而后者则是故意隐藏潜力，这就是公司最大的损失。
“三不”大于“不能”
没有一个中国人承认自己没有能力，对中国人来说，“不为”远远多于“不能”。“不为”包括三种情况，即不肯做、不敢做和不愿做。也就是不肯做、不敢做、不愿做的比率，远大于不能做。
有能力而不肯做
有能力而不肯做是因为有所顾虑，害怕做错了要自己承担后果。每个人一开始本来都准备多做、多学习、多积累经验，但是渐渐觉得不值得，于是就放弃了。
有能力而不敢做
不敢做的后果比不肯做的更严重，不敢做是因为“多做多错多挨骂”。这是一个激励问题，谁都不能保证事事都做对，如果上级总是对结果苛求而且标准过多，就会让员工主动放弃努力。
例如，你与你的上司一起去拜访客户，上司发言时列举了一些数字，你一听根本就不对，你会怎么办？其中一种可能是——你心里想：“上司之所以派我出来，就是因为我对他有责任，如果他讲错了，我就要补充、改正。”所以你明确地指出了刚才上司报告中的错误数字。这种选择很有可能会让你在事后挨骂。老板会说：“我知道那个是错的，我怎么会那么笨，那么笨怎么当老板，你自己也不反省一下。刚才我一看情况不对，故意讲了一些错的数字，你比我高明？还给我改正？你算什么？”
这次之后，你可能会汲取教训，再遇到这种事你就三缄其口，结果，回去之后又被训了几个小时。上司这次的理由是：“我为什么带你去？我带你去就是让你在我有错的时候提醒我、改正我的错误，结果我发现你每次出去，根本没带脑袋出去。”通过这个例子可以看出，在中国社会对和错很难说，是与非有时也难以分明，这种特殊性需要每个人去认真体味。
我们的文化是一种阴阳文化，阴阳是变动的，西方人认为阴阳是两个东西，而中国人却认为阴阳是一个东西，这个东西有时候变阴，有时候变阳。所以，看一件事情既可以从这个
角度看也可以从那个角度看。所谓对中有错，错中有对，对会变错，错会变对就是这个道理。
中国社会是相对的社会，西方社会经常是绝对的社会。相对的社会带来相对的是非，就因为变化太多，所以一般人很难把握好分寸。
比如你是一个大厨，你的老板今天对你说：“今天要来的这位客人难得一见，中午一定做一顿丰盛的午餐。”于是你准备得很丰富，客人吃得也很开心，但是客人一走老板就翻脸了，他对你说：“叫你做丰盛一点，你就真的做得这么丰盛，是谁出钱呀？公司这样会给你吃垮的，你知道不知道？
过了几天老板又向你交代：“这个客人很难得来，中午饭做丰盛一点。”这时你会对自己说：“我会上当吗？我就准备四菜一汤，还是青菜豆腐汤。”结果老板当着客人的面批评你，他说：“你这样请人家，我的面子放到哪里去？这位客人是我小学同班同学，公司再穷，我自己也能出得起这份钱!”
有能力而不愿做
有能力而不愿意做的员工会说：“我能做，但是我就是不愿做。”很多员工会这样说：“了不起被你炒鱿鱼了，有什么了不起。”或者“算了，我不愿意做，我懒得做，这种公司我懒得表现；用不着我做，能混到什么时候就混到什么时候，混不好我就走。”这种人很多，他们往往白天养精蓄锐，晚上回家做自己的事情，奋发努力、表现良好，然后领两份薪水，他们比谁都聪明。
消除“三不”是人员发展的重点
如何消除不肯、不敢、不愿这“三不”，是人员发展的重点。
营造肯做、敢做和愿做的工作氛围
在中国社会中，存在很多这样的现象，即员工听上司的话会挨批评，不听话也挨批评，如果直接询问意见会批评得更严厉。试想，在这种情况下工作，员工敢做、愿做才怪呢！所以，作为上级要为员工创造一种肯做、敢做、愿做的氛围，这样才能让每个员工心里舒畅、积极工作。
员工一旦什么都服从上级的，公司就会很难发展，因为很多人都没有把能量施放出来，他们有很大的能力，却不敢表现。而把人力当作一种资源就会造就许多只会服从不会创新的员工，他们只有静态的配合，而不会开发自己的潜力。
要激发员工潜力，作为上级可以这样做：员工第一次做错的时候绝不批评。一次做错就批评，他就不敢做了。这里指的是只要是无心的过失都不能批评，除非他存心贪污、存心犯法。
没有问题员工，只有员工问题
“没有问题员工，只有员工问题”是所有管理者要树立的新观念。当你谈论问题员工有什么问题的时候，首先要问问自己：“这些员工是从哪里来的？”其实，当初甄选这些员工的时候，正是因为他们没有问题你才会聘用他们，如果他们有问题就不可能进入你的公司。一个不呆的人，到你公司来，两三年就变呆了，这是你的责任。
所以，员工会有问题，但是没有问题员工。员工会有问题，是因为他们处在一个复杂的环境中，别人的工资比他高会令其不安，领导不给任何安慰也会使他不安，这些是员工问题，而不是问题员工。一个管理者要学会检讨自己，不要总说员工有问题。
要想真正发展人员，领导一定要做到——员工要做的事情，你绝对不能做。要给员工独
立做事的机会，否则他永远不会做。还是以前面的例子为例，如果你带一个员工出去拜访客户，应该事先告诉他：“你跟我去，你要注意听，我如果讲错话，你一定要提醒我，但是要不要改是我的事，你不可以‘嘭’一下说出来，你只能提醒我，因为你永远搞不清楚，我是故意这样做，还是真的忘记了。你只带耳朵去，我有什么错误，你就写在一张纸上给我看。”这样做可以避免许多矛盾。
每个人不仅要自留余地，也要替他人留下余地，这是人力发展最好的方法。这样大家可进可退，随时进行不同的调整。因为人是活的，不是棋子，不可随意摆布，但是制度是死的。从事人力发展的人一定要注意，只让人去配合制度是不行的，制度一定要有弹性，一定要有例外。
【自检】
请根据下表检测一下，在领导员工的过程中，你是否有效地消除了“三不”：
【本讲小结】
人员潜力无限却不愿意发展，是组织的最大损失。为了避免出现这种情况，我们建议把人力资源改成人员发展，建立人员发展部，它所负责的对象是全体员工，从总经理到基层员工，大家站在平等的、同步的、彼此尊重的水平线上共同谋求发展。
没有一个中国人承认自己没有能力，对中国人来说，“不为”远远多于“不能”。“不为”包括不肯做、不敢做和不愿做。
【心得体会】
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第4讲沟通、领导、激励并重
【本讲重点】
管理的软件具有民族性
重视沟通技巧
领导要合乎人性
合理的不公平是有效的激励方式
管理的软件具有民族性
全世界管理硬件都一样，而管理的软件—沟通、领导、激励都具有民族性，各个国家都有自己的特色。
在美国公司，我们经常可以听到“赶快回去工作”这句话，美国人一般都能接受这种直接的沟通方式。但是，这种沟通方式却不适用于中国。中国往往口头上说“很好很好”，其实却一点也不喜欢。这个特点令许多美国人迷惑不已。由此可见，中国人是多么善变和复杂。
领导在中外也非常不一样，中国人很不喜欢高高在上，这和西方人存在非常大的不同。在西方的管理构架图中，CEO站在最高的位置上，而中国则不然，因为中国人知道站在那里最倒霉，迟早会被干掉。一个人站在高处，就会成为所有人的目标。
就激励而言，中国人实施的传统奖励经常没有效果，也就是说得到奖励的人不感谢你，没有得到的人却愤愤不平。而西方的激励是有制度的，中国人对凡是按照规定应该得到的激励完全不会心存感谢。所以，任何事情都可以制度化，只有激励最好不要制度化。
图4－1 管理的三大软件
重视沟通技巧
重视沟通技巧，通过沟通激发员工的潜在能力。那种能力一旦激发出来，一个人可以胜过十个人，甚至可以胜过一百个人。
简单的动作达到与人沟通的目的
最好的沟通是不讲话。善于沟通的人，经常用简单的动作达到与人沟通的目的，比如拍拍下属的肩膀就表示了对下属极大的激励，这种简单的方式往往比花很多钱买很多礼物有效得多。沟通要重视技巧，这套技巧的宗旨是沟通彼此之情，而不是讲道理。
先通情，而后达理
中国是世界上最讲道理的国家，但是与中国人讲道理却是最难的，因为用“讲”这种方式很难被人接受，会让对方觉得不受尊重，自然也就无法达到沟通的效果。潜在的能力要靠通情才会达理，说理是说不通的。你讲的越有道理，听的人就越没有面子。所以，当一个中国人觉得自己做的很对时，聪明的他会选择婉转地向上司表达，而不是直接说，这符合中国
人的习惯。凡是得理不饶人的人，最后必然会因招来妒嫉而没有好的下场。
“通”不是直接通理，而是要先通情，而后达理。西方人是你讲道理我也讲道理，我们直接就理谈理，而中国人不是。中国人要由情才可以入理，没有这个情，就无法谈得通。单刀直入会让对方无法接受，而你的目的也就无法达到。
领导要合乎人性
合乎人性的领导，能使大家自觉自愿，不斤斤计较。
中国人真的比较复杂，他们大方的时候非常大方，小气的时候非常小气，计较的时候比谁都计较，不计较的时候一点都不在乎。千万不要把中国人看成是死板而一成不变的。中国人虽然如此善变，但是一旦他们的意愿是发自内心的时候，就会一点都不计较，而当他们感觉被迫的时候，就变得斤斤计较，这是一个很重要的规律。
所以，一个善于领导的人，会把中国人带到很自发的境地，同时自己也会很轻松。当你不管他们的时候，就是他们会自觉行动的时候，这种时候只要你一管他，他就会马上变得被动。以请客为例，如果你想让一个人请客，你对他说：“晚上你请客好不好？”对方一定要问你：“为什么要我请？”可是，当这个人自己要请你吃饭的时候，你根本跑也跑不掉。如果你说没有时间，他会请你随时找一个时间，反正你不能一年到头都没有时间。如果几个人一起去吃饭，快吃完时，一定会有人自动站起来去付款，其他人如果说：“不要不要，我们去付。”这个人一定会坚持去付款；但是，如果有人说：“今天该你付款。”这个人一定不会去付款。
长期以来很多人都说中国人很被动，其实不然。中国人非常看重荣誉，不会领导的人才会把所有的人都领导成被动，而且使自己非常辛苦；会领导的人不仅能让大家都自动，而且自己也会因为无为而轻松愉快。
合理的不公平是有效的激励方式
有效的激励方式其实就是合理的不公平，大家在合理的不公平的氛围中，不会怨天也不尤人。其实，我们追求的不是公平，而是不公平。追求公平是不符合我国国情的。同时，我们追求的这种不公平是合理的不公平。所谓合理的不公平就是我们所讲的伦理，伦理就是合理的不公平。
以称谓为例，在美国儿子可以直接叫爸爸的名字，因为他们是平等的；而在中国，如果儿子直呼其父的名字，恐怕会遭到责备。这就是中国人的伦理规范；观世音菩萨之所以后来改名叫观音菩萨，就是因为李世民这个名字中有一个“世”字，所以即使是神仙也不能与皇帝共用一个字。
由上我们可以看出来，中国人的管理在软件方面跟西方人有很大不同，在具体行事中要特别小心。
【自检】
请根据你的实际情况填写下表：
【本讲小结】
管理的硬件全世界都一样，而管理的软件—沟通、领导、激励却具有民族性，各个国家都有自己的特色。
中国人重视沟通技巧，认为沟通可以通彼此之情，激发潜在能力。那种能量一旦激发起来，一个人可以胜过十个人，甚至可以胜过一百个人；对中国人来说，合乎人性的领导，能使大家自觉自愿，不斤斤计较；另外他们认为有效的激励方式存在于合理的不公平中。
【心得体会】
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第5讲人员发展三大主轴
【本讲重点】
人员发展的内容
人员发展的八大项目要兼顾并重
建立和而不同的和谐共识
塑造良好的企业文化
人员发展的内容
人员发展进程简单到用八个字就可以涵盖——进退、奖惩、教养和老死。这八个字包括了四大内容，涵盖了人员发展的所有内容。
1.进退
甄选、试用、派任都是“进”，而下岗就是“退”。总之，人员的升迁、调任，不是进就是退，领导要用进退来激发员工的能力，
2.奖惩
奖惩包含奖励和惩戒。奖惩是一把刀，既可以披荆斩棘，也可以伤害人，一定要慎用。很多人认为奖惩很容易，其实奖惩是最难的。奖励错误，会制造很大的问题，惩戒错误又制造很多的冤枉。
3.教养
教养也是人员发展必需的内容，企业要为员工提供培训的机会，让他们有时间学习、补充新的养料，这样才能使其长久地富有创造力。否则企业会出现人才断层的现象。
4.老死
人都会老也都会死，所以“老死”强调的是企业要照顾那些已经年老和去世的员工。当员工退休后，应该发给他们退休津贴，当他们离开人世时，也要体现出公司对他们的关照。
总之，四大内容包含了进、退、奖、惩、教、养、老、死八个项目，只有使这八个项目合理，才能使企业人员获得真正的发展。
人员发展的八大项目要兼顾并重
进退奖惩教养老死这八大项目必须全面兼顾并重。
做好人员发展的进退工作
从事人员发展工作的人，往往会觉得工作很困难，很容易引起他人的抱怨。
1.做好人员甄选工作
就甄选人员来说，很多管理者都发现，自己当初觉得满意的人在实际工作中却屡屡出现问题，这点非常令他们头疼。其实，这与这些管理者当初采取的甄选方法密切相关。用问卷调查或者简单的口试往往看不出真正的问题，很容易让应选者用题库答案猜对问题，而且也容易因个人偏好而做出错误判断。
你可以通知应选者某月某日来参加测试，之前故意将测试现场安排得非常混乱，然后静观其变。如果应选者只会抱怨，他会主动离开；即使不离开，如果只是等待他人收拾环境，这种人也可以直接放弃；那些直接动手、主动改善环境的人在很大程度上会是你所需要的人。上面所举的只是一种甄选方法。实际上，甄选一定要把握出其不意的原则，要让对方无从防备，迫使其流露本性，这样就很容易找到合适的人选。
2.做好人员的辞退工作
如果一位领导想辞退一名员工，他不会直截了当下命令叫他走，因为这样做就意味着你把他当物品处理了。
高明的领导会找一位干部进行一次交谈，他会问：“你觉得某某员工怎么样？”因为不了解虚实，这名干部一定会回答：“他还不错。”领导接下来板着脸说：“这种人你也觉得还好？”领导随后列举了他的众多问题。这名干部此时会说：“我还以为你不知道呢，你既然知道他不好，为什么不叫他走呢？”这时领导会告诉这名干部其中的缘由，并且暗示要这名干部代办辞退问题员工的事情。当然，领导一定要将道理分析清楚，充分显示出公平和公正，也要表明自己的无奈。这样很容易达到目的，否则只会引发新的问题。
做好人员发展的奖惩工作
奖惩是难度较高的一项工作。我们经常会听到一个公司的干部这样抱怨：“我们公司每次都是董事长亲自颁奖，而且董事长的眼睛每次都看着照相机，从来就不看我们。”所以，在这些公司每回颁奖都只是走个过场。而且，其他领导每次也只是坐在台下作陪衬，久而久之，参加的人会越来越少。由此可见，颁奖是一件很复杂的工作，要考虑多方面的因素才能做好。
处罚员工也要注意，千万要私底下去处罚，尽量不要公开处罚。其实，无论是公开还是私下处罚，都是尽人皆知的事情。只是不同的处罚方式会带来不同的结果。
做好人员发展的教养工作
主管最大的责任就是要教导部属。员工把最宝贵的青春交给公司，如果主管把员工完全当作自己工作的目标，那样的主管必然得不到人心。优秀的主管不但要帮助员工成长，还要关注员工方方面面的问题。
所谓养就是要照顾员工的生活，而不只是发薪水而已。所以，主管对特殊的员工都要进行家庭访问，不能只管其上班的部分，而不管其下班的内容。对西方人来说，下班事情主管可以不管，而中国人则需要全面照顾。
关注员工的老死问题
人都会老，也都会死，照顾那些老了和死去的人，其实就是安公司目前员工的心。照顾已死的员工，能够感动你的员工，能够向员工传递企业的关心。
这样的行为其实很简单，但是它的作用却很大，能让员工对企业产生信赖感，能凝聚员工的力量，让还在工作的人愿意主动而努力地为企业贡献自己的力量。
总而言之，进退、奖惩、教养、老死这八大项目，要全面兼顾并重。只要有一个做不好，人员发展就不到位，员工的潜力就发挥不出来。
建立和而不同的和谐共识
和而不同
建立和而不同的和谐共识，在安定中不断求进步。我们的和谐是建立在和而不同的基础上，中国人向来和而不同。中国人点头不一定表示同意，“我虽然不同意你的意见，但是我会同情你的立场，我会勉强自己来配合你、迁就你”，这是中国人非常难能可贵的一个观念。这种观念简而言之就是成全。外国人绝对没有这种观念。
和而不同就是我们不要求大家都有一样的想法，如果大家都一样，有可能是一种专制的体现。对领导来说，如果你的任何意见所有的部属都赞成，你就要小心一点了。要么是因为你太专制致使人人都害怕，所以没有不同的意见；要么就是大家在逃避问题。只有大家都有不同的意见，可是又不会因此爆发出战争，这才叫和气，我们只有在这种安定中才能不断地求进步。
在安定中求进步
中国人所说的在安定中求进步，其实就是在进步中求安定。当中国人说“要”的时候，其实“不要”也包括在里面；当中国人表示赞成的时候，反对也包括在里面。这就是所谓的无可无不可。当然，说中国人这样的时候，就包括中国人不会这样，因为中国人太多了。我们只能求一个平均，而不能涵盖每一个人。
我们所讲的是每一个人，不是任何人，既不是你也不是他，因为你和他都不能代表所有
的中国人，这就是为什么中国人不讲爱人的原因所在。爱所有的人就等于不爱任何人。所以，中国人要自爱，没有资格爱人。爱人都是嘴上讲的好听，中国人一定要自爱，因为不喜欢人被人管，意见又一大堆，讲话还不负责任。所以，中国人要发展好人缘，只能人人自爱。
满足自主心的唯一道路就是自律，就是把自己管好，而自律惟一的办法就是自爱，所以中国人从自爱到自律然后完成自主。
塑造良好的企业文化
要塑造良好的企业文化，促使成员产生坚强的协同一致力。
制度不是企业文化，产品也不是企业文化，凡是看得见的都不是企业文化。感觉得出来，但是说不清楚，然而能令员工变成坚强的力量，就叫协同一致力。
同心协力、一致对外就是组织的力量。很多企业存在的问题是：我们有组织，但是没有组织力。没有组织力完全是领导的问题，因为中国人绝对可以团结、绝对可以一致对外、绝对可以和而不同，也绝对可以成全。
在一个单位中，人人都可以说：“我的功劳统统让给你，但这不是盲目的，不是没有条件的。”这就是为什么我们领到奖金要请客的道理所在。外国人领到奖金就可以独自享用，而中国人不领奖金没有事情，一旦领到奖金就会发现所有人的眼睛都看着你，你是无法独吞的。领奖金请客对中国人而言是很自然的事情，不请客则是万万不行的。
一定要记住，个人的成功是大家成全的，所以当你成功的时候，就要与大家分享。不懂得分享的中国人就会变成一个孤家寡人。我们很多美德是西方人很难了解的，比如成全、分享、协同一致。西方人将这些都归为没有人权、专制，其实是因为他们不懂中国文化。实际上，中国人是最民主的，如果拿西方的标准来衡量中国人，当然就会出现问题了。
中国人有自己的一把尺子，而这把尺子是西方人到今天还摸索不出来的。比如合理的不公平，西方人怎么也听不懂，而中国人一听就懂。西方人对人是先从相信开始的，中国人对人是从不相信开始—我不相信你，除非你让我相信，而西方人是—我相信你，除非你没有信用。二者的出发点完全不一样。
【自检】
请根据对本讲内容的学习，对你公司的人员发展工作进行要点内容核对，以供不断改进、提高：
【本讲小结】
整个的人员发展进程可以用以下八个字就可以涵盖——进退、奖惩、教养和老死。这八个字包括了四大内容，涵盖了人员发展的所有内容。
进退、奖惩、教养、老死这八大项目必须全面兼顾并重；建立和而不同的和谐共识，在安定中不断求进步。我们的和谐是建立在和而不同的基础上，中国人向来和而不同；要塑造良好的企业文化，促使成员产生坚强的协同一致力。
【心得体会】
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第6讲做好阶段性调整
【本讲重点】
重视阶段性调整
做好调整前后的心理建设
人人都发展，企业才能生生不息
重视阶段性调整
人员发展要遵循民族性
组织人员发展的策略必须重视阶段性调整。每个民族都有自己的民族性，这是无法改变的，也是无可厚非的。许多中国人都认为国外的许多东西比中国的好，其实不然。比较中肯的说法应该是各具特色，正所谓一种文化培养一种人，没有什么优秀低劣之分。
以看演出为例，外国人喜欢看歌剧，他们在看歌剧时喜欢安安静静地、精神专注地看；中国人喜欢看戏剧，喜欢和许多朋友一起，谈谈笑笑，边联络感情边看戏。外国人之所以安静，是因为他们看重的是歌剧本身；中国人之所以那么热闹，是因为他看重的是交朋友，对他们来说，戏剧只是一种工具，一种媒介，用来促成彼此之间感情的交流。
所以，人员的发展一定要按照中国的民族性，使其向正确的、有利的方向去发展，而不是让其变成其他国家的民族性。人无完人，民族也没有尽善尽美的。所以，从事人员发展的人首先不要把人当作纯理性的生物看待，任何人都有情绪，任何人都有自己的喜好，一定要尊重他，为进行阶段性调整做好准备。
掌握阶段性调整方法
1.组织要进行阶段性调整
世间任何事都是曲线发展，所谓起起伏伏、胜极必衰。对公司来说也是一样，公司在发展到一定的高度时，必然会遭遇到很大的困难，业绩就会开始下降，人员士气低落。这时如果公司无法获得发展，它就可能倒闭；为了避免倒闭，就要努力运用策略，想办法东山再起。
阶段性调整成功了，公司就可以持续发展；调整失败了，就要面临倒闭。所以，公司一定要做好阶段性的调整。做好阶段性调整的方法如图6－1所示，即要从管人慢慢提升到理人，再慢慢提升到安人，也就是今天常常讲的与时俱进，即随着时间的演变，要不断地有一些进展，循序渐进，而不是跳跃式发展。
图6－1 阶段性调整方法
2.人员管理要进行阶段性调整
对于公司的新进人员，一定要实施管理。许多公司之所以新进人员流动很大，就是因为他们让新进人员自生自灭，没有对其负责任。明知道新进人员对环境很陌生，还要马上让他们上岗工作，结果很容易致使他们犯错，严重地损伤了他们的自信心；另外，许多新人是被老员工吓走的，老员工之所以这样做，是因为他们想通过这种方式来显示出自身的重要作用。
企业一定要有新人加入，同时留住老员工，这才是正确的发展策略。对一个公司来说，完全没有人员流动是有问题的。建议公司对于新进人员，不要马上为其分配工作，而是要进行职前训练。
所以，组织人员发展时，一定要重视阶段性的调整。比如，有新人进来的时候，是一个阶段；当新人变成老员工的时候，又是一个阶段；老员工慢慢升职以后，就会有惰性，这种时候还要进行阶段性的调整。总之，对于不同阶段的不同的人，要用不同的方法去推动其发展。
做好调整前后的心理建设
调整前后的心理建设是调整成功与否的关键。下面是一个例子，通过这个例子我们可以看出，调整前后的心理建设是何等重要。
【案例】
某加工厂的老板最近非常烦恼，因为他工厂的新进人员流动性很大。这家工厂是劳动力密集型工厂，每个新人一到厂，就立即开始大负荷的工作，很多人难以忍受，因此很快放弃了这份工作。
老板为此请教了咨询顾问，这位老板按照顾问传授的方法去做，果然收到了很好的效果。方法其实很简单，即提前把工厂的老员工分组，让老员工去照顾新员工。当新员工中午休息的时候，老员工就过去跟他说：“把手伸出来，我看看你手上有没有泡。”对方一定会回答：“有啊。”老员工接着说：“你真有办法，才起了三个泡。我刚到工厂时第一天五个泡，第二天十个泡。但是第三天就好了。”这样等到新员工回家面临家人的询问时，他就会说：“人家起的泡比我还多呢！这种工作怎么不能做？今天起五个，明天起十个，后天就没有了。”于是，他就会安心留下来。
由此可见，针对实际状况进行心理建设，帮助员工了解他未来的发展，就能使其留下。很多事情都要事先防范，否则就会无计可施。所以，不管是管还是理，其实都是心理作用。中国人对心理作用非常“感冒”，员工手上起了一个小小的泡，他自己会觉得很严重，但是一旦有人对此表示了关心，他马上就会表现出无所谓。心理作用之大由此可见一斑。
所以，要想开发中国人的潜力，一定要从心理上着手。抓人一定要先抓心，抓不住他的心，什么策略都没有用。
人人都发展，企业才能生生不息
重视人员发展
人人都发展，企业的人才才不致断层，企业才能生生不息。培训是使一个人不断发展的惟一道路。世界上公司的平均寿命是七年，天天有公司成立，天天有公司倒闭。现在经营公司比以前困难得多，因为市场瞬息万变，新材料不断地出现，新产品随时会把原有产品取代。所以为了企业的生生不息，我们必须努力发展人员的潜能，否则企业就会进入瓶颈期。
人是企业的生命
公司在困难时期能够依靠的不是机器而是人，人是公司的灵魂，而不是资源。资金、机器、技术、能耗是资源，只有人不是资源。人是使用这些资源的主体。
人是一个公司兴衰成败的关键。每一个人不管处在哪一个岗位，都会向上、向下、向左、向右产生影响。人不在于职位的高低，不在于从事什么行业，而在于讲话有没有人听，在于大家是否都愿意和你在一起，和你互动。
人是企业的生命，一定要给予相当的重视，不能把他当作工具。人员发展的关键在于把员工当作人员并使其发展，如果把员工当作人力资源，员工就失去了工作的主动性。
为了钱把命拼掉，这是天底下最不值得的事。所以，与时俱进就是从我管人，慢慢地我放松到理人，最后这些都不是我的事了，你们自己自爱。这种老板才能长寿百岁，同时还能带动所有人员发展起来。一个人真正的成功，是带出几个人才，而不是赚多少钱，钱是没有定数的，而人才会不停地服务于社会。
【自检】
请根据对本讲的学习，做出以下是非判断：
【本讲小结】
组织人员的发展必须重视阶段性调整。每个民族都有自己的民族性，这是无法改变的，也是无可厚非的。人员的发展一定要按照中国的民族性，使其向正确的、有利的方向去发展，而不是使其变成其他国家
人力资源管理概论笔记 第一章企业核心能力与人力资源管理 1、企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。 2、企业核心能力 典型代表 麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等） 国内的李悠诚等人的观点：核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。 识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征： 第一、价值性。（价值=收益/成本） 第二、独特性。（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因） 第三、难模仿性。 第四、组织化。 核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 3、核心能力的来源————智力资本 智力资本，是指一个公司两种无产自产的经济价值，组织资本和人力资本。 组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。 人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。（从内涵与外在特征把握其特征） 5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 A、人力资源的价值有效性。 a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素（企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者） b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。（企业的生存与发展主要取决于两方面的因素，一是企业生存与发展的理念基础，即企业的使命、追求和核心价值观；二是企业生存与发展的客观基础，即企业的市场与客户） c、人力资源价值性的其他表现。 B、人力资源的稀缺性与独特性。 稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。 C、人力资源的难以模仿性。
人力资源管理培训方案 人力资源，又称劳动力资源或劳动力，下面是小编整理的人力资源管理培训方案，希望对你有帮助。 1．为了使培训方案具有针对性和可操作性，在确定培训内容前，人力资源部对在职人员进行培训需求调查； 2．调查方式为：访谈法和问卷调查法。访谈的对象主要集中在部门经理级以上人员；问卷调查法：全体后勤人员全部发放，收集后将培训需求进行分析、整理、上报； A．参加公开课程或是自学教材，主要以业务技能、管理技巧类为主； B．培训内容：提升管理类、各岗位专业类、人力资源管理、商务礼仪、市场营销、心理学、财务管理、法律；通过调查，了解到在职人员对学习的内容偏向于哪方面，人力资源部门本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，为大家补充、收集相关的培训材料，真正做到有针对性的培训。 1．满足现实工作需要； 2．支持员工未来符合组织需要的发展 1．每周二、四早晨1个小时左右由人力资源部负责协
调培训内容及培训讲师，全体后勤人员需明确自己对培训所具有的基本责任； 2．一、三、五则由部门主管对专业知识、公司政策变动等进行培训，培训的时间在1小时内； 1．内部高层领导培训：目的是充分利用公司现有的资源通过培训与工作相结合，讲授工作中的实际疑难问题并给予解答、传授心得，进一步提高员工的工作能力，改变工作态度，要求培训在工作过程中进行。由人力资源部协调组织各高层管理人员为后勤人员培训，内容涉及到：市场营销、品牌推广、财务管理、职业规划、人力资源管理、压力与情绪管理、价格谈判技巧、产品类型的定义等。 2．外部培训师培训：由公司指定的培训讲师通过培训后发现的问题，以及需要为后勤人员培训的事项与人力部总监沟通确定后作为培训的教材。 3．外聘培训师：根据公司人员的培训需求，确定培训的课程，结合预算可请外界培训讲师培训； 4．光碟培训：在公司管理人员培训的同时可穿插进光碟培训，避免培训形式单调，人员容易对培训疲惫心理； 5．部门内部培训：各部门主管均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必
人力资源管理概论 1、人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织 所利用的体力和脑力的总和。 2、20世纪60年代以后，美国经济学家W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论 3、人力资本的概念：舒尔茨，体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现 出来的资本，是通过投资才能获得的。 4、人力资源的性质：①能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增 值性：随着知识，经验的增长而增值④社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性 5、人力资源的作用：①人力资源是财富形成的关键要素。②人力资源是经济发展的主要力 量（人力资源在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。）③人力资源是企业的首要资源 6、人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。以吸引、保留、激励和 开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。求人、选人、育人、用人、激励人、留人 7、人力资源管理的基本职能：①人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供 给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划②职位分析与胜任素质模型：职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。胜任素质模型（完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合）③员工招聘：招募、甄选、录用④绩效管理：对员工工作作出评价，发现问题提出建议。⑤薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，确定福利待遇⑥培训与开发：建立培训体系，实施，反馈⑦职业生涯规划和管理：对自身情况客观分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案⑧员工关系：各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系 8、麦格雷戈X理论-Y理论 （一）X理论：对人性的传统假设： ①大多数人生性懒惰，逃避工作 ②大多数人缺乏上进心责任心，不愿负责任，宁可让别人领导 ③大多数人都是以个人为中心 ④大多数人缺乏理智，不能克制自己 ⑤大多数人欺软怕硬，畏惧强者，安于现状 ⑥大多数人工作时为了钱，满足基本生理需求和安全需求 ⑦只有少数人能克制自己，原理承担责任 （二）Y理论： ①并不是天性不喜欢工作，工作可能是满足也可能是处罚，执行或逃避视情况而定 ②大多数人愿意对工作、他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应该完 成的目标 ③人具有自我指导、自我表现控制的愿望 ④人在适当条件下，不仅会接受职责，还会谋求职责 ⑤所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的 ⑥人具有独创性，每个人的思维都有独特的合理性 （三）X理论-Y理论：
2013年《人力资源管理专业知识与实务》考试大纲 第一部分组织行为学 一、组织激励 测查应试人员是否掌握需要与激励的概念、主要的激励理论，是否掌握激励的基本形式及常用的激励方式，以及是否具有在实际管理中运用激励理论进行激励的能力。 考试内容 （一）需要与动机 需要与动机的概念和种类；内源性动机与外源性动机；激励的概念和作用，激励与组织绩效之间的关系，激励的类型。 （二）激励理论 马斯洛的需要层次理论的内容及主要观点，需要层次理论在管理上的应用及局限性；赫兹伯格的激励——保健因素理论的内容在及在管理上的应用；ERG理论及其在管理上的应用；三重要需要理论的三种需要的概念，成就需要高的人的特点、权力需要、领导的亲和需要对管理的影响；公平理论的内容，恢复公平的五种方法，公平理论在管理上的应用；期望理论内容，期望理论的模式；强化理论的内容及在管理上的应用。 （三）激励理论在实践中的应用 目标管理的含义，目标设定的过程，目标管理的要素，参与管理的概念，参与管理的原因，实施参与管理的条件；质量监督小组；绩效薪金制的概念及其优点，计件工资在按利分红的概念。 二、领导行为 考试目的 测查应试人员是否理解与领导有关的一些概念和知识，是否掌握领导理论的历史沿革、不同时代的领导理论的特色、领导者的领导风格和领导技能、领导行为决策模型、领导着决策风格，以及是否具有运用这些理论分析领导风格和决策风格的能力。 考试内容 （一）领导理论 领导的含义及其对组织管理的意义，有关领导的理论：特质理论、改变型领导理论、魅力型领导理论、路径——目标理论、权变理论、领导——成员交换理论的理论思路。 （二）领导风格与技能 领导角色、领导风格和领导技能的概念以及在组织中的运用；有关领导风格研究的思路和内容：勒温的民主与专制模式，俄亥俄和密西根模式，管理方格图，生命周期理论；领导者的技能以及如何发展这些技能。 （三）领导决策 决策对领导的意义，西蒙和明茨伯格有关决策过程几个阶段的划分；有关领导行为决策的模型：经济理性模型、有限理性模型和社会模型；领导者的决策风格：指导型、分析型、概念型和行为型四种领导风格的含义和表现。 三、组织设计与组织文化 考试目的 测查应试人员是否理解组织结构和组织结构设计的概念和内容、组织文化的概念、分类和功能、组织变革的概念和分类、组织发展的概念，是否掌握各种组织设计形式的优缺点和适用范围、组织设计与组织文化的关系，组织变革程序、组织发展的技术，以及是否具有开
人力资源管理概论试题及答案 一、单项选择题(每题2分，共20分) 1、招募者在招募的过程中会不自觉的陷入一些常见的误区，例如我们常说的“一俊遮百丑”就是( C ) A、首因效应 B、近因效应 C、晕轮效应 D、投射效应 2、人力资源需求预测方法中的德尔菲法是属于( B ) A、定量预测方法 B、定性预测方法 C、经验预测法
D、工作研究法 3、美国学者斯潘塞博士提出了“胜任力冰山模型”，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，以下不属于“胜任力冰山模型”中“水面下”的是( D ) A、分析决断力 B、人际洞察力 C、自信 D、知识与技能 4、( C )是指测量结果的准确性和一致性程度，也就是说，测量工具能否稳定地测量到它要测量的事项的程度 A、误差 B、效度 C、信度
D、效标 5、( A )是企业人力资源开发与管理活动的依据，它决定着企业人力资源各项职能管理活动的方向。 A、人力资源战略规划 B、职位分析与职位评价 C、招聘与甄选 D、人力资源供需预测 6、在外部招聘途径中，高级管理人员、高级经营人员和高级技术人员的招聘有赖于( B ) A、广告 B、猎头公司 C、就业服务机构
D、校园招聘 7、以下不属于面试优点的是( D ) A、适应性强 B、可进行双向沟通 C、有人情味 D、容易数量化 8、在面试过程中，若面试官提问“你能否谈谈过去的工作经历与离职的原因”或“请你谈谈你昨天向你们格式总经理辞职的经过”，这属于面试种类中的 (A ) A、行为面试 B、情景面试
C、结构化面试 D、压力面试 9、绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个:系统思考和( A ) A、持续改进 B、绩效反馈 C、制定计划 D、自我审查 10、基于标杆的绩效管理中( B )是将行业内做得比较好的环节为标杆，对企业的各个环节进行持续改进和超越。 A、内部标杆 B、竞争型标杆
#《现代企业人力资源管理概论》1 《人力资源管理概论》复习资料 第一章人力资源管理基本概念与原理 1、相关概念： ①人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。（选择题） ②效率通常是指某种活动功率的高低、速度的快慢。 ③效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的老偶的那个成果与劳动耗费之比。 ④人力资源管理效益就是在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与 产出比最大化，从而达到组织所期待的目标。P4 ⑤从本源意义上说，人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。P4 ⑥人力资源管理：是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开 发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。内在本质：招人—六人—育人—用人（核心）P5 ⑦人力资本产权是交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总
称。（分为所有者产权，归人力资本载体所有；以及经营产权，归企业或使用单位所有。） ⑧人力资资本投资是通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。P9 2、人力资源具有以下特点（多选题）：①自有性②生物性③时效性④创造性⑤能动性⑥连续性 3、人力资源管理发展阶段和基本功能： ①人力资源管理发展阶段：人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。（多选） ②基本功能：获取、整合、保持、评价、发展。（多选） 4、人力资源管理的主要任务：以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高和改善职业生活质量，充分调动人的主动性和创造性，促使管理效益的提高和管理目标的实现。（简答） 5、人力资源管理与人事管理（传统与现代人事管理）的区别： （1）传统人事管理将事作为重心，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （2）传统人事管理将人视为组织的财产，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （3）传统人事管理的主体是行政部门，现代人力资源管理的主体就是市场运行的主体；
Assessment task 1 詻筱敉 Outcomes(s) covered 1 1 The definition of human resource management. Human resource management makes a clean sweep of all process about enterprise human resource economic activity, also maintaining a qualified workforce-human resource-in ways that contribute to organizational effectiveness. It use scientific way give the human resource combine with a certain material resources a reasonable training, organizing and distributing, make human resource and material resources keep a reasonable ratio. Thus can maximum achieve the object of the organization. Also it introduced as a term to reflect how organizations achieved the best from their employees, and recognized that the best way to compete in an ever-increasing worldwide market was to have highly motivated people. 2. (1) The difference of human resource management and personnel management. The terms personnel and human resource management are used inter-changeably by both organization and academics. ①The difference of manage concept Personal management is consider people as “tool”, tends to be bureaucratic, mechanistic and centralized with formally defined roles. But human resource considers people as “resource”, emphasize produce and develop. It focus on the commitment of employees; more organic, flexible and resourcecentred. ②The difference of manage method Personnel management is shorter-term and reactive, regarded as Marginalized management function. HRM takes a longer-term, proactive, strategic view, with the emphasis on helping the organization to achieve business success, regarded as Strategic management function. HRM is intergraded into line-management, rather than focused on specialist/professional roles. Also it focuses on the commitment of employees, rather than their compliance. Personnel functions tended to be bureaucratic, mechanistic and centralized, with formally defined roles. They are regarded as workforce-centered. Human resource management is more organic, flexible and resource-centered. ③The difference of manage content Personal management is recruitment new staff and fill the vacancy. In other ways, give approach people the approach work. Human resource not only has this function, but also responsible for plan the work and coordinate the relation of the work. (2) The evolution of personnel and human resource management. The first stage: social justice Evaluation of Personnel management started in 19th century. During the 1800?s governments began to feel pressure from the working class masses who started to question and defy the power of the aristocracy. This was called the social reform. The working class began to form workplace combinations and trade organizations to provide a collective voice for their rights. The first Trade Union Conference held in 1868. The personnel functionary arises from the work of nineteenth century social
《人力资源管理概论》复习提纲 考试题型：问答题、论述题、开放题和案例分析题四种题型. 一、问答题 1.人力资源的含义是什么其作用体现在哪些方面 所谓人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 1.人力资源是财富形成的关键要素。 2.人力资源是经济发展的主要力量。 3.人力资源是企业的首要资源。 2.人力资源管理的含义是什么其功能与目标体现在哪些方面 所谓人力资源管理，简单地说就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 人力资源管理功能是指它自身所具备或应该具备的作用。这种作用并不是相对于其他事物而言的，而是具有一定的独立性。反映了人力资源管理自身的属性。人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。 吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加人本企业;维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业;开发功能是指让员工保待能够满足当前及未来工作需要的技能;激励功能则是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。 对于人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。 最终目标是实现企业的整体战略和目标，而具体目标包括： （1）保证价值源泉中人力资源的数量与质量 （2）为价值创造营建良好的人力资源环境 （3）保证员工评价的准确、有效 （4）实现员工分配的公平、合理 3.人力资源管理的职能有哪些它们之间有什么样的关系 1人力资源规划 2职位分析与胜任素质模型 3员工招聘 4绩效管理 5薪酬管理 6培训与开发 7职业生涯规划和管理 8员工关系 人力资源规划和人力资源管理其他职能的关系： P28 左下 4.如何理解人力资源管理的地位与作用 人力资源管理的地位是指它在整个企业中的位置。正确的认识应该是： 1、人力资源管理和企业管理之间是部分与整体的关系。人力资源管理是企业管理的组成部
一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面： 1）信息沟通。 2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组 织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结 构形态则是最有效的。 3）经营战略。结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变 革，即从集权制结构到分权制结构。 4）管理体制。 5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。 6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。 二、企业组织机构的设置 （一）组织结构的种类、特点及适用范围 1、直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上 而下形同直线。 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足 缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
第一章 人力资源部工作实务 1．小型企业人力资源部组织结构图 2．中型企业人力资源组织结构图 3．大型企业人力资源部组织结构图 4．集团公司人力资源部组织结构图 5．人力资源部周工作汇报表 6．工作分解表 7．人力资源部汇报关系与授权图 8．人力资源部业务沟通模式和内控模式 9．人力资源部职责分工表 10．当月人力资源情况汇总表 11．人力资源重要事项通报 12．某公司人力资源部年度重点工作计划表 第二章 组织与职位管理 1．小型通信企业组织结构图 2．中型软件开发企业组织结构图 3．中型家电企业子公司组织结构图 4．大型零售企业区域分公司组织结构图 5．大型房地产企业组织结构图 6．大型证券企业组织结构图 7．岗位分析调查问卷 8．工作分析访谈表 9．工作评价要素表 10．部门关键能力分析调查表 11．部门职位设置表 12．岗位设置分析表 13．职位位置组织结构图 人力资源管理 实务操作完全手册
14．任职资格学历——工作经验替代表 15．组织设计流程图 16．职位说明书编写流程图 17．组织结构调整流程图 18．岗位设置流程图 第三章人力资源规划 1．企业人力资源状况统计表 2．人力资源结构调整计划表 3．人力资源流动成本分析表 4．人力资源战略规划表 5．岗位编制计划表 6．组织调整申请表 7．岗位增编申请表 8．公司部门内部岗位调动调整表 9．人力资源规划操作流程图 10．人力资源计划制订流程图 11．人力资源预算管理流程图 第四章招聘管理 1．招聘流程图 2．招聘需求表 3．应聘人员登记表 4．面试通知书 5．面试评价表样例一 6．面试评价表样例二 7．电话面试记录表 8．结构化面试问卷样本 9．新员工试用期考核表 10．新员工试用期工作总结表 11．新员工试用期转正考核表 12．新员工提前转正申请表 13．猎头服务委托单 14．猎头服务效果评价表 15．内部人员竞聘申请表 16．外部招聘管理流程图
人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 人力资源管理的内容： 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分人力资源管理的发展阶段 第一阶段：档案阶段 办手续的部门。 被动跟进的，琐碎的次要的部门。 容易被忽略的人事部。 第二阶段：满足组织的需求 人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的行政人事部。 第三阶段：组织的职责 从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。 人力资源管理与人事管理的差异 人力为成本/人力为资源 被动反应/ 主动开发 执行层/ 决策层 以事为核心/ 以人为中心，注重人事相宜 事务性策略性 第三部分:最新的概念 一、人力资源规划 1.概念 是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况， 2.人力资源规划的内容 A.目前人力资源状况的评估 B.企业的目标 C.人力资源战略 二、人力资源管理(HRM)
人力资源管理专业知识与实务（中级）考试大纲 第一部分组织行为学 一、组织激励 考试目的 测查应试人员是否掌握需要与激励的概念，主要的激励理论，激励的基本形式及常用的激励方式，以及在实际管理中运用激励措施的能力。 考试容 （一）需要、动机与激励 需要与动机的概念和种类；源性动机与外源性动机；动机与绩效的关系；激励的概念和作用，激励与组织绩效之间的关系，激励的类型。 （二）激励理论 马斯洛的需要层次理论的容及主要观点，需要层次理论在管理上的应用及局限性；赫兹伯格的激励一保健双因素理论的容及在管理上的应用；ERG理论及其在管理上的应用；三重需要理论的三种需要的概念，成就需要高的人的特点、权力需要与领导的关系、领导的亲和需要对管理的影响；公平理论的容，恢复公平的五种方法，公平理论在管理上的应用；期望理论容，期望理论的模式；强化理论的容及在管理上的应用。 （三）激励理论在实践中的应用 目标管理的含义，目标设定的过程，目标管理的要素；参与管理的概念，参与管理的原因，实施参与管理的条件；质量监督小组；绩效薪金制概念及其优点，计件工资和按利分红的概念。 二、领导行为 考试目的 测查应试人员是否掌握与领导有关的一些概念和知识，包括领导理论的历史沿革、不同时代的领导理论的特色、领导者的领导风格和领导技能，以及作为组织核心的领导者如何决策的问题。 考试容 （一）领导理论 领导的含义及其对组织管理的意义，有关领导的理论：特质理论、交易型和改变型领导理论、魅力型领导理论、路径一目标理论、权变理论、领导一成员交换理论的理论思路。 （二）．领导风格与技能。 领导风格和领导技能的概念以及在组织中的运用；有关领导风格研究的思路和容j勒温的与专制模式j。俄亥俄和密西根模式，管理方格图，领导者的生命周期理论；领导者的技能以及如何发展这些技能。 （三）领导决策 决策对领导的意义，西蒙和明茨伯格有关决策过程几个阶段的划分；有关领导行为决策的模型：经济理性模型、有限理性模型和社会模型；领导者的决策风格：指导型、分析型、概念型和行为型四种领导风格的含义和表现。 三、组织设计与组织文化 考试目的 测查应试人员是否掌握组织设计的概念、主要参数和组织设计形式，以及各种组织设计形式的优缺点、适用围，组织文化的概念，分类、功能、容和结构，组织变革的概念、分类、程序，组织发展的概念和含义，以及组织发展的技术。 考试容 （一）组织设计概述
第一章人力资源管理导论 一、教学目的 通过本章的学习，使学生能够理解人力资源与人力资源的基本概念及其演变过程与发展趋势。 二、教学要求 1．了解人力资源的概念与特征，人力资源与人力资本的区别与联系 2．掌握人力资源管理的概念、目标和任务 3．了解人力资源管理的演变过程 4．了解美国、日本等国的人力资源管理模式的特点与变化 5．掌握人力资源管理的发展趋势 三、参考书目 1．廖泉文，《人力资源管理》，北京：高等教育出版社，2003。 2．张德等，《人力资源管理与开发》（第二版），北京：清华大学出版社，2001。 3．［美］加里?德斯勒，《人力资源管理》（第六版），北京：人民大学出版社，1999。 4．［美］雅各布?明塞尔，《人力资本研究》，北京：中国经济出版社，2001。 四、教学重点与难点 1．人力资源与人力资本的区别与联系 2．人力资源管理的任务 3．人力资源的发展趋势 五、教学步骤 1．分析学习《人力资源管理》意义，导入本章的内容； 2．分析、讲解本章的内容； 3．总结概括本章所学内容。 六、教学方式 1．采用多媒体教学 2．以课堂讲授为主 七、教学时间：3课时 八、作业要求：课外阅读（提供相关资料）
九、教学内容： （一）人力资源的基本概念 1、人力资源的定义 人力资源是指能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。 要素：推动………发展；创造………财富；劳动者 2、人口资源、劳动力资源、人才资源、天才资源的定义 人口资源：一个国家或地区具有的人口数量的总称 劳动力资源：一个国家或地区具有的劳动力人口的总称 人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称 天才资源：在某一领域具有特殊才华的人们的总称 3、人口资源、劳动力资源、人才资源、天才资源之间的区别 人口资源：只有数量指标 劳动力资源：主要是数量指标，但与人的体质有关 人力资源：具有数量和质量两个指标 人才资源：只有质量指标，评价标准会有很大的不同 天才资源：只属于某些特殊领域，在人口资源中所占比例极少 4、人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源、天才资源之间的关系 （1）包含关系 ①健康的包含关系 健康的社会和健康人群间的包含关系是指每小环中的人群都比前一大环中的人群具有更好的体力、智力和能力。这种包含关系为健康、良性的比例关系奠定了基础。参见图1-1。
人力资源管理概论 第一章人力资源概述 1约翰? R ?康芒斯是第一个使用人力资源概念的人。 2、 人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑 力的总和。 3、 劳动者的素质由体能素质（包括先天的体质、后天的体质） 、智能素质（包括经验知识、 科技知识——通用知识、专用知识） 、非智力素质（心理素质、积极性） 。 4、 人力资本的投资主要有三种形式：教育和培训、迁移、医疗保健。 5、 人力资源的性质（给出描述会判断） 1） 能动性：人有目的、有计划的使用自己的脑力和体力。 2） 时效性：生命周期和人力资源的倒“ U ”形关系决定了人力资源的时效性。 3） 增值性 4） 社会性：人的体力和脑力明显受到时代和社会因素的影响具有社会属性。 5） 可变性 6） 可开发性 第二章人力资源管理概述 1人力资源的概念是德鲁克首先正式提出并加以明确界定。怀特?巴乔首次将人力资源管 理作为管理的职能加以论述。 2、人力资源管理就是现代的人事管理，它是指为了获取、开发、保持和有效利用在生产和 经营过程中所必不可少的人力资源， 通过运用科学， 系统的技术和方法所进行的各种相关计 划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。 在人力资源管理系统中职位分析和职位评价是其他各项职能实施的基础。 能系统中居于中心地位。 第四章人力资源管理者和人力资源管理部门 1、人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。 第五章人力资源管理的环境（整体把握） 1、人力资源外部的环境包括哪些？对人力资源管理影响体现在哪些方面？ 1）政治因素 3、 人力资源管理和人事管理的区别（ 人事管理 1） 管理视角：视员工为负担、成本 2） 管理目的：组织短期目标的实现 3） 管理活动：重视用、轻开发 4） 管理内容：简单的事务管理 5） 管理地位：执行层 6） 部门性质：单纯的成本中心 7） 管理模式：以事为中心 8） 管理方式：命令式、控制式 9） 管理性质：战术性、分散性 4、 人力资源管理基本职能间的关系（见 P42 表 2-2 ） 人力资源管理 视员工为第一资源 组织和员工利益的共同实现 重视培训开发 非常丰富 战略层 生产效益部门 以人为中心 强调民主参与 战略性、整体性 P51 图 2-8 ） 绩效管理在整个职
人力资源管理概论 第一章 1.人力资源的含义是什么 所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2.人力资源和人力资本的关系 第二章 1.人力资源管理的含义 简单地说就是现代的人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。 2.人力资源管理的功能和目标有哪些？ 功能：吸纳、维持、开发、激励 四大目标：1.保证价值源泉中人力资源的数量和质量，2.为价值创造营建良好的人力资源环境，3.保证员工价值评价的准确有效，4.实现员工价值分配的公平合理 第三章 1．对人力资源管理发展阶段的划分主要有哪几种？ （一）、六阶段论 以华盛顿大学的弗伦奇为代表，一些学者从管理的历史背景出发将人力资源管理的发展分为六个阶段。 （1）第一阶段：科学管理运动阶段 （2）第二阶段：工业福利运动阶段 （3）第三阶段：早期工业心理学阶段 （4）第四阶段：人际关系运动时代 （5）第五阶段：劳工运动阶段 （6）第六阶段：行为科学与组织理论时代 （二）、五阶段论 同样是依据管理发展的历史，以罗兰和费里斯为代表的学者则将人力资源管理的发展历史划分为五个阶段。 （1）第一阶段：工业革命时代 （2）第二阶段：科学管理时代 （3）第三阶段：工业心理时代 （4）第四阶段：人际关系时代 （5）第五阶段：工作生活质量时代 （三）四阶段论 持这种观点的学者以科罗拉多大学的韦恩。卡肖为代表，他们从功能的角度将人力资源管理的发展历程划分为四个阶段。 （1）第一阶段：档案保管阶段 （2）第二阶段：政府职责阶段 （3）第三阶段：组织职责阶段
人力资源管理概论论文
现代企业人力资源管理存在的问题 及解决方法 随着社会和经济的发展，人力资源作为最宝贵的资源，在企业经营管理中的作用越来越重要。要在市场竞争中生存与发展，企业就必须重视人力资源管理。然而，很多企业现在普遍存在着人力资源结构不合理、总体素质偏低以及人才流失严重等现象。如何科学地做好人力资源的开发和管理，已成为这些企业首先要考虑的问题。 一、人力资源管理的定义及意义 （一）人力资源的管理定义： 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。 （二）人力资源的管理的重要意义： 知识经济的兴起和信息技术的日新月异，消除了人类知识、信息传递的障碍，也带来了经营意识、管理观念的巨大转变。随着西方先进管理思想的引进，现代人力资源管理对我国现有的劳动人事管理制度形成了冲击，并将最终取而代之。同传统的劳动人事管理相比，人力资源管理在我国企业的应用刚刚起步，对国外有关理论的认识还停留在“点”的阶段，远未做到系统引进，消化吸收，实现真正意义上的“从劳动人事管理向人力资源管理”的功能性转变。 二、现代企业人力资源管理存在的问题 我国国有企业的大多数依然沿用旧的人力资源管理模式，由于这一模式与企业的发展战略脱节，缺乏行之有效的薪酬体系、用人机制和人力资源开发体系，以及不注重绩效考核，已经不适应市场经济条件下国有企业改革和发展的需要。问题主要有以下几点：
第一章组织激励 考试概况 试卷满分为140 分，合格成绩为84分。 一、单项选择题（共60题，每题1分，每题的各选项中，只有1个最符合题意） 二、多项选择题（共20题，每题2分，每题的备选项中，有2个或2个以上符合题意，至少有1个错项。错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得0.5分） 三、案例分析题（共20题，每题2分，由单选和多选组成。错选，本题不得分，少选，所选的每个选项得0.5分） 全书结构 第一部分组织行为学 第二部分人力资源管理 第三部分劳动力市场 第四部分劳动与社会保险政策 核心是第二部分，第一部分的组织行为学是第二部分的理论基础。 第一部分组织行为学 第一章组织激励 第二章领导行为 第三章组织设计与组织文化 第一章组织激励 第一节需要、动机与激励 第二节激励理论 第三节激励理论在实践中的应用 第一节需要、动机与激励 一、需要与动机 二、激励及其类型 一、需要与动机 需要是指当缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态，包括物质需要和社会需要。 度上满足人们的需要。 动机三要素：决定人行为的方向（选择做出什么样的行为）、努力的水平（努力程度）、坚持的水平（遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为）。 就感，或者个体认为这种行为是有价值的。所以，出于内源性动机的员工看重的是工作本身，或者是工作过程。例如挑战性的工作，获取为工作多做贡献的机会，或者实现个人潜力的机会。 （外在动机）是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成的某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为的本身。出于外源性动机的员工看重的是工作带来的报酬，例如工资、奖金、表扬、社会地位等。
（人力资源管理）人力资源管 理实务全集
目录 丛书序 (1) 前言 (3) 第一部分人力资源管理咨询总论 (5) 第一章人力资源管理咨询的目的和意义 (5) 第一节人力资源管理咨询绝对现场 (5) 第二节人力资源管理咨询的作用 (11) 第二章中小企业人力资源管理咨询 (21) 第一节中小企业人力资源管理特点 (21) 第二节中小企业人力资源管理的典型问题 (24) 第三节中小企业人力资源管理咨询经验 (35) 第三章国有企业人力资源管理咨询 (38) 第一节国有企业人力资源管理特点 (38) 第二节国有企业人力资源管理典型问题 (42) 第三节国有企业人力资源管理咨询经验 (59) 第四章高科技企业人力资源管理咨询 (62) 第一节高科技企业人力资源管理特点 (62) 第二节高科技企业人力资源管理的典型问题 (69) 第三节高科技企业人力资源管理咨询经验 (76) 第二部分人力资源管理咨询程序 (78) 第五章项目初期 (79) 第六章项目中期 (89)
第二节二手资料收集与消化 (92) 第三节访谈与问卷调查 (95) 第四节人力资源管理诊断与建议报告 (122) 第五节人力资源管理方案与制度的编制 (123) 第七章项目尾期 (125) 第一节方案提交与培训 (125) 第二节方案实施准备 (129) 第三节方案实施 (130) 第四节变革管理 (130) 第三部分人力资源管理咨询的典型方法 (134) 第八章工作分析 (134) 第一节工作分析的发展 (134) 第二节工作分析的方法 (136) 第三节工作分析的一般程序 (148) 第九章薪酬体系设计 (149) 第一节薪酬体系设计思路 (149) 第二节薪酬体系设计工具 (150) 第三节岗位评价实例 (168) 第十章考评体系设计 (174) 第一节考评体系设计思路 (174) 第二节考评主体设计 (174)