工程项目管理知识体系
Suiting Chinese Situation Engineering Project Management Body of Knowledge
摘要
本文在对一般项目管理介绍的基础上，引入了工程项目管理，主要介绍了工程项目管理的概念和发展历程。同时，比较国内外工程项目管理建设的参与方和基本模式，对工程项目管理的五大知识领域：合同管理、成本管理、进度管理、质量管理和安全管理进行了全面的介绍。最后初步构造了一个工程项目管理知识体系，并分析了我国工程项目管理的发展特点和发展方向。
关键字：项目、工程项目、项目管理、知识体系
ABSTRACT
On the basis of common project management, this thesis introduct Engineering Project Management. It major introduct project management’s conception and development. At the same time, compare Chinese Engineering Project Manag ement’s construct particpator with other countries’ and overall introduce Engineering Project Management ‘s five knowledges: Contract Management, Cost Management, Schedule Management, Quality Management and Safty Management. At last, elementaryly constructed a suiting Chinese situation Engineering Project Management Body of Knowledge and analyzed Engineering Project Management’s developing characteristic and improving direction.
Key Words: Project，Engineering Project, Project Management, Body of knowledge
前言
在经济高速发展的趋势之下，项目正成为一个经济发展的重要构成要素。而项目管理作为管理项目的重要手段已经渗透到各行各业。建筑业作为国民经济的重要组成部分，在整个城乡建设中广大建筑业企业承担着艰巨的任务。要完成这样艰巨而繁重的任务，最终落脚点还是工程项目，而工程项目建设的成败取决于项目管理。
工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分支学科，1980年代前后引进到我国，1988年在全国学习推广鲁布革工程管理经验，进行工程项目管理体制改革的应用试点，至今已有15个年头了。
我国工程项目管理体制15年的改革非常成功。15年来，项目法施工在理论上不断完善，在实践中不断发展，有效的推动了国有大中型建筑施工企业生产方式的变革。15年来的实践证明，我国对工程项目管理体制的改革具有坚实的理论基础，在解放和发展生产力，指导企业走向市场等方面越来越显示出强大的生命力。但到目前为止我国只有一部《建设工程项目管理规范》，没有一部完整的工程项目管理知识体系。工程项目管理规范只是项目管理行为的标准，而工程项目管理知识体系是以往、现在和将来工程项目建设过程中经验、技术和知识的总和，它不仅是经验教训的总结，而且对项目管理以后的工作也起着指导的作用。所以，建立一个适应我国国情的工程项目管理知识体系对建设有中国特色的社会主义经济有着极为重要的作用。
本文是从工程项目管理的概念入手，对比国际国内的项目管理，一般项目管理和工程项目管理之间的不同，根据我国的实际撰写的。
第1章绪论
1.1 项目管理的起源
自从人类社会出现以来，人们就在规划和管理项目。可以说，自有文明之时，凡有文明之处，就有项目管理。中国的长城、埃及的金字塔及古罗马的尼姆水道都是人类历史上运作大型复杂项目的范例。在日常生活中，我们也被各类项目所淹没，例如修理水龙头、组织野餐、举办运动会、开发新软件、制订法律、研制新型航天飞机、建设大型水利枢纽等等，但很少有人去有意识地来控制和管理这些项目。随着现代项目规模越来越大，投资越来越大，涉及专业越来越广，项目内部关系越来越复杂，传统的管理模式已经不能满足运作好一个项目的需要，于是产生了对项目进行管理的模式，并逐渐发展成为主要的管理手段之一。
项目管理的发展是工程管理实践的结果，首先是传统的项目和项目管理的概念，其主要起源于军方和建筑行业，这是由于传统的实践中军事项目和建筑项目相对其他项目来说，组织实施过程表现得更为复杂。随着社会进步和现代科技的发展，项目管理也不断地得以完善，同时项目管理的应用领域也不断扩充，现代项目管理的真正发展可以说是制造业生产方式的改变和大型国防工业发展所带来的必然结果。
近代项目管理通常被认为始于20世纪40年代，比较典型的是美国研制原子弹的曼哈顿计划。20世纪50年代，美国出现了关键路径法（CPM）和计划评审（PERT）技术，这是项目管理成为科学的象征。1957年美国杜邦公司把CPM方法应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用PERT技术，竟把设计完成时间缩短了两年。60年代美国阿波罗登月计划使用了PERT技术，该项目耗资300亿美元，2万多家企业参加，40多万人参与，动用了700万个零部件，但由于使用了网络计划技术，使各项工作进行得有条不紊，取得了很大的成功[1]。直到80年代，项目管理主要还仅局限于建筑、国防、航天等少数行业。项目管理被发展和提炼成一种具有普遍科学规律的独立行为模式，是近十几年来的事情。第二次世界大战结束以来,全世界为争夺资源、争夺市场的竞争愈演愈烈。竞争给企业施加了巨大的压力，稍有不慎就会失败甚至破产。为此，企业必须在重视质量的前提下不断创新，在最短的时间之内生产或提供出消费者需要的产品或服务。而任何创新和改革都是项目活动，由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理的方法。与现代项目管理相比，传统的项目管理用于国防和大型工程项目的建设。但当时的项目管理普遍只注重时间因素，对其他因素的考虑有所欠缺。项目管理的概念只处于雏形阶段。80年代后，项目管理的理论趋于完善，对以往忽略的各种不确定因素给予了很多的研究和重视。在方法和技术中也克服了逻辑关系不明确等问题，能从工作环节、工作质量和工作进度等方面来反映项目管理的程度。项目管理不仅仅用于军事工程，还渗透到了其他各行业，同时，项目管理作为管理学科的一个分支也在不断的得到发展。所以，80年代后的项目管理被认为是现代项目管理[2]。
1.2 项目管理的发展
项目管理从经验走向科学的过程，应该说经历了漫长的历程，原始潜意识的项目管理萌芽经过大量的项目实践之后才逐渐形成了现代项目管理的理念，这一过程大致经历的如下四个阶段[1][2][3][4]：
?潜意识的项目管理这一阶段从远古到20世纪30年代以前，人们是无意识的按照项目的形式运作。
在古代，我们祖先就开始了项目管理的实践。人类最早的项目管理是埃及的金字塔和中国的长城。但是直到本世纪初，项目管理还没有形成行之有效的计划和方法，没有科学的管理手段，没有明确的操作技术标准。因而，对项目的管理还只是凭个别人的经验、智慧和直觉，依靠个别人的才能和天赋，根本谈不上科学性。
?传统项目管理的形成这一阶段从20世纪30年代初期到50年代初期。本阶段的特征是用横道图进行项目的规划和控制。
早在20世纪初，人们就开始探索管理项目的科学方法。横道图是由亨利·L·甘特（Henry·L·Gantt）于1900年前后发明，故又称为甘特（Gantt）图。第二次世界大战前夕，横道图已成为计划和控制军事工程与建设项目的重要工具。由于横道图直观有效的特点，时至今日仍是管理项目尤其是建筑项目的常用方法。但因为横道图难以展示工作环节间的逻辑关系，不适应大型项目的需要，因此在此基础上，卡洛尔·阿丹密基（Karol Adamiecki）于1931年研制出协调图以克服上述缺陷，但没有得到足够的重视和承认①。与此同时，在规模较大的工程项目和军事项目中广泛采用了里程碑（milestons）系统。在这一阶段以及这一阶段之前，虽然人们对如何管理项目进行着广泛的研究和实践，但还没有明确提出项目管理的概念。项目管理的概念是在第二次世界大战后期，在实施曼哈顿计划时提出的。
?项目管理的传播和现代化这一阶段从20世纪50年代初期到70年代末期。本阶段的重要特征是开发和推广应用网络计划技术。
网络计划技术的开端是关键路线法和计划评审技术的产生和推广应用。1956年始创的关键路线法（CPM——Critical Path Method）能大大缩短建设周期，节约投资，在杜邦公司一个投资千万美元的化工项目中取得了显著的经济效益。计划评审技术（PERT——Program Evaluation & Review Techniques）出现于1958年，是美国海军在研究开发北极星（Polaris）号潜水舰艇所采用的远程导弹F.B.M 的项目中开发出来的。PERT的应用使美国海军部门顺利解决了组织、协调问题，缩短工期近25%②。
PERT考虑了项目各工作环节在完成时间上的不确定性，在实际中却必须明确考虑其他不确定因素。1966年，普利兹克尔（Priskre）等提出的图示评审技术GERT（Graphical Evaluation & Review Techniques），是扩展了的网络模型，增加了随机适应性是其中一个重大突破③。GERT综合应用了流线图理论和随机函数，求得随机问题的解答。但是，GERT把费用看成是从属于时间的变量，未能对预算费用进行必要的控制，也没有确定预算费用对时间进度的影响。
之后，在1970年，美国陆军研制出了名为MATHNET的计算机程序模拟技术，
①引自《现代项目管理》（上）白思俊主编机械工业出版社
②引自《项目管理基础》傲姿时代项目管理教材开发项目组编清华大学出版社
③
其后又陆续产生了若干改进的计算机程序网络技术。1972年，莫勒尔（Moeller G·L）在MATHNET与STATNET的基础上，开发出了风险评审技术VERT（Venture Evaluation & Review Techniques）[1]。此法在网络的节点逻辑和数学关系式的处理上有较强的适应性，能统筹考虑“时间、费用、性能”问题，并给予三者以同等的处理层次。1979年，依据VERT和TRACENET完成了VERT—2。在此基础上，莫勒尔和迪格曼（Digmana L·A）又于1981年研制成一种全新的网络计划技术VERT—3④。
网络计划技术克服了横道图的种种缺陷，能够反映项目进展中各工作间的逻辑关系，能够描述各工作环节和工作单位之间的接口界面以及项目的进展情况，并可以事先进行科学安排，因而给管理人员对项目实行有效的管理带来极大的方便。
网络方法的出现，给管理科学的发展注入了活力。它不仅促进了1957年出现的系统工程，而且使第二次世界大战中发展起来的运筹学也得到了充实。此时，项目管理有了科学的系统方法，但当时主要应用在国防和建筑业，项目管理的任务主要是强调项目的执行。
?现代项目管理的发展这一阶段是从20世纪70年代末到现在。这一阶段的特点表现为项目管理范围的扩大，以及与其他学科的交叉渗透和相互促进。
进入20世纪70年代以后，项目管理的应用范围由最初的航空、航天、国防、化工、建筑等部门，广泛普及到了医药、矿山、石油等领域。计算机技术、价值工程和行为科学在项目管理中的应用，极大的丰富和推动了项目管理的发展[4]。
当前的项目管理发展的主要特点是面向市场，迎接竞争；项目管理除了计划和协调外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多的重视，并形成了现代项目管理的框架。现代项目管理更加注重人的因素，注重顾客，注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。现代项目管理的任务也不仅仅是执行项目，而且还要开发项目，经营项目和项目完成后形成的设施或其他成果。
总的来讲，项目管理的发展是人类生产实践活动发展的必然产物。为了完成项目，人们的活动常常受到一定的限制，即对项目的实现需要在时间、费用与可交付物之间进行综合平衡。传统的项目管理概念就是给予实现项目的三坐标约束而提出的一套科学管理方法，它着重在项目实施的环节，并且更多的是站在项目实施方的立场上，分析如何才能更好的完成项目。然而，项目管理涉及的面非常广泛，有投资方、设计方、承包方、监理方及用户方等等，现代项目管理就涵盖了这些概念，为项目管理的应用提供了一套完整的学科体系，其追求的目标是使项目参与方都得到最大的满意及项目目标的综合最优化。
1.3项目管理的现状
1.3.1 国际项目管理的发展状况
项目管理作为一个科学来进行分析研究其历史并不长，第一个专业性国际组织IPMA 1965年才成立，至今不过30余年的时间。目前国际专业人士对项目管理的重要性及其基本概念已有了初步共识，建立了各种专业性组织如学会、培训教育机构、咨询服务机构和研究与开发机构等等。
1、当代项目管理的发展现状[4]
?项目管理正成为一门学科突出表现在世界各国正在广泛开展“项目管理知识体系”的研究，已经有美国、英国、法国、德国、中国、澳大利亚等数十
个国家建立了自己国家的项目管理知识体系，并且目前人们正在提出和探讨全球项目管理知识体系的概念。
?项目管理正成为一个专业项目管理已经形成了一个专业体系，在国外大学已经开设了“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位，在我国“工程管理”专业也已经列为一门本科专业。
?项目管理正成为一种职业项目管理发展的另一个突出表现是职业项目管理人的出现。知识经济时代的一个重要特点是知识与经济的全球化。随着国际间的项目合作日益增多，国际化的专业活动日益频繁，项目管理正向着全球化发展，同时也向着多元化发展。当代的项目管理已深入到各行各业，以不同的类型，不同的规模而出现。类型方面从不同的角度有宏观、微观、重点、非重点、工程、非工程、硬项目、软项目等，从规模上看，项目的范围有大有小，时间有长有短，涉及的行业、专业、人员也差别很大，难度也有大有小，所以也出现了各种各样的项目管理方法。
从20世纪80年代中期开始，特别是进入90年代以来，全球性经济的竞争、日益增加的组织结构的复杂性以及降低成本的压力，迫使政府机构和企业给予项目经理和团队成员更大的职权，不仅要他们实施方案，而且还要他们管理合同、了解财务并和客户一道高效率的工作。于是项目管理的应用领域逐渐扩展到电子、通信、计算机、软件开发、制药、金融等行业以及一般政府机关和社会团体。欧美国家职业项目经理已经是人才争夺的热点，伴随而来的是项目管理人员的专业资质认证。权威机构对于未来职业发展的评判中已经指出“项目管理将成为21世纪最具前景的黄金职业”⑤。
2、项目管理发展的热点[7]
在项目管理理念得到认同的同时，项目管理的发展出现了如下三方面的热点：?证书制热这是先从美国PMI的PMBOK基础上发展起来的，它代表了一种专业权威机构对从事项目管理人员的资质认可。从1984年开始申报的50多人，到现在每年申报考试的有上万人，申请者不仅来自美国政府及各大企业，而且也开始扩展到了世界许多国家。这是一种牵引市场需求与学科发展非常有力的举措。
?培训热由于项目管理从业人员日渐增多，培训的需求急剧增长，世界各国的学校、专业学术组织、专业培训机构、咨询公司等，纷纷提出可以满足各种层次需求的培训计划和方案。
?软件热面对各种复杂项目的大量信息，数据需要动态管理，要提高管理水平，提高工作效率，就必须使用先进的方法和工具。因此，在激烈的竞争环境下，项目管理的软件就显得非常重要了。
1.3.2 中国项目管理的发展历程
1、中国项目管理的发展历程[1][4]
20世纪50年代，在我国建国初恢复经济建设的时期，苏联援助了我们156个项目。我国对这些项目进行了有效的管理，取得了成功，奠定了我国的工业化基础。
20世纪60年代，我国虽然遭遇了自然灾害，经历了社会动乱，但项目活动并没有停止。大庆油田、红旗渠、原子弹、氢弹和人造卫星、南京长江大桥等，都是取得了很大成功的项目。
20世纪70年代，我国的一些高校开始推广近代项目管理，同时通过13套大化肥的引进，我国对西方公司的项目管理，特别是涉及的管理模式有了初步的认识。
20世纪80年代，我国开始接触项目管理的方法，当时一些国外的专家教授曾多次到中国介绍项目管理并举办项目管理的讲座，这对项目管理在中国的传播起到了重要的作用。同时期通过世界银行的贷款项目，我国开始实行项目管理，并对建筑业管理制度作了重大改革。
2、中国项目管理研究委员会
我国项目管理的传播最早起源于20世纪60年代华罗庚教授推广的“统筹法”，现代项目管理学科的形成就是由于统筹法的应用而逐渐形成的。80年代随着现代化管理方法在我国的推广应用，进一步促进了统筹法在项目管理过程中的应用。90年代初在西北工业大学等单位的倡导下成立了我国第一个跨学科的项目管理专业学术组织——中国项目管理研究委员会。
中国项目管理研究委员会（Project Management Research Committee，China，简称PMRC）正式成立于1991年6月，挂靠在西北工业大学，是我国惟一的、跨行业的、全国性的、非盈利的项目管理专业组织，其上级组织是由我国著名数学家华罗庚教授组建的中国优选法统筹法与经济数学研究会（挂靠单位为中国科学院科技政策与管理科学研究所）。现有团体会员97个单位，个人会员1200余人，分布在全国30个省、市、自治区，行业覆盖航空、航天、信息技术、冶金、煤炭、水利、建工、造船、石化、矿产、机电、兵器、教育及政府部门等[10]。
PMRC自成立至今，做了大量的开创性工作，为推进我国项目管理事业的发展，促进我国项目管理与国际项目管理专业领域的沟通与交流起了积极的作用，特别是在推进我国项目管理专业化与国际化发展方面，起着越来越重要的作用。这些工作包括[4]：
?中国项目管理知识体系的建立与国际项目管理专业资质认证的引进。从1995年开始，PMRC致力于我国项目管理专业的推进工作，提出了我国项目管理专业化的推进计划，并着手我国项目管理知识体系的研究工作。在有关单位的大力支持下，已启动项目管理专业资质认证制度的推进工作。
?先后组织召开了三次全国性项目管理专业学术会议。第一次会议于1991年在西安召开，主题是：网络计划技术及其应用与发展；第二次会议于1993年在沈阳召开，主题是：中国的项目管理——理论与实践；第三次会议于1997年在山东的泰安市召开，主题是：发展中的项目管理——时代与变革。这三次全国项目管理学术交流会对促进我国项目管理的发展与应用起到了非常重要的作用。
?举行了两次国际学术交流会，进行了广泛的国际交流。
?内部发行了《项目管理》刊物。在国内首次打破了行业界限，扩展了项目及项目管理的内涵，以研究各行业共性的项目及项目管理的基本理论、规律、方针、政策为主，并及时报道了国内外理论研究、实践应用以及专业发展动态，为推动我国项目管理事业与国际接轨起到了积极作用。
3、国内项目管理的发展动态[6][7]
近年来，国内项目管理的发展非常迅猛，主要表现在以下几个方面：
?项目管理专业的书籍纷纷出版。一方面是国外项目管理专业书记的翻译出版，这已经有十多册之多了，国外项目管理专业书籍的翻译出版，促使了人们对项目管理的认识。另一方面，国内项目管理的研究者和实践工作者，也针对学科发展及市场的需要，编写了一大批项目管理专业书籍，进一步促进了中国项目管
理的发展，促进了中国项目管理与世界的接轨。
?项目管理培训的盛行。目前各行各业关于项目管理的需求非常旺盛，人们对项目管理的了解欲望也非常强烈，从而导致了目前项目管理的培训非常热门，一方面是面向社会的公开课程的培训，另一方面是面向企业集团的内部培训。
?项目管理专业资质认证工作的开展。首先是我国建设部1992年制定的《施工企业项目经理资质管理试行办法》，决定对项目经理进行培训，实行持证上岗制度。2000年美国项目管理学会（PMI）的项目管理专业人员PMP认证进入我国，通过两年的推广已经有劲前人参加了这一认证。2001年下半年国际项目管理协会（IPMA）的国际项目管理专业资质IPMA认证进入中国，并在2001年11月份在北京、上海、西安及深圳四城市开展了首次全国性IPMA认证，总计300多人参加了首次认证⑥。
?新闻媒体的推波助澜。我国各大媒体，诸如《人民日报》、《光明日报》、《中国青年报》、《计算机世界报》、《科技日报》等全国性报刊都对项目管理的发展及应用前景进行了专题报道，各地方性报刊在这方面的报道更是此起彼伏⑦。这些均促进了人们对项目管理理念的了解，也促使了企业对项目管理的应用，项目管理成为目前人们最为关注的一个话题。
第2章项目管理知识体系
2.1 项目和项目管理
2.1.1 项目的定义和特点
1、项目的定义
项目来源于人类有组织的活动的分化。所谓项目就是指在一定的约束条件下，具有特定目标的一次性任务。
对一个项目来说，它应有一个明确的预期目标，有明确的可利用资源范围，需要运用多种学科来解决问题，没有或很少有以往的经验可以借鉴。所以，项目可以是建设一栋大楼、一座工厂或一座大水坝也可以是解决某个研究课题，举办各种类型的活动等。
2、项目的特征[8]
在不同的项目活动中，项目有不同的特征，但综合起来可以归纳为以下几点区别于其他活动的特征。
(1) 惟一性任何一个项目之所以能够成为项目，是由于它有区别于其他任务的特殊要求，即每个项目的内涵（如某个型号、一种产品、某项工程、一种服务）是惟一的。
(2) 一次性两个项目即使在形式上、做法上有所相同，但由于实施的时间不同、环境不同、项目组织不同、风险不同，它们之间仍是有差异的。因此，一次性也是项目管理区别于企业管理的最显著的标志之一。
⑥引自https://www.doczj.com/doc/3b18330293.html,
(3) 整体性一个项目是一个整体，在按其需要配置生产要素时，必须追求高的费用效益，做到数量、质量、结构的总体优化。
(4) 多目标性项目的总任务是单一的，而项目的具体目标，如工能、时间、成本等是多方面的。这些具体目标即可能是协调的，或者说是相辅相成的，也可能是不协调的，或者说是互相制约的。
(5) 项目的寿命周期性任何项目都有其寿命周期，不同项目的寿命周期其长短、阶段划分不尽一致。
2.1.2 项目管理的定义和特点
1、项目管理的定义[9]
“项目管理”给人的直观概念就是“对项目进行的管理”。所谓项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
项目管理贯穿于项目的整个寿命周期，它以项目管理的活动为对象，探求项目活动科学、组织管理的理论与方法。同时它又是一种运用既有规律又经济的方法，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，在项目计划、组织、质量管理、费用控制、进度控制等五项活动中进行时间维、知识维和保障维的三维管理。所以，对项目管理可以有两种不同的理解：一、是一种管理活动；二、是一种管理学科。
2、项目管理的特点[1][9]
项目管理不同于其他的管理，其最大的特点就是注重综合性的管理，项目管理的特点具体来说有以下几个方面：
? 项目管理是一项系统的、复杂的工作
项目管理把项目看成是一个有机的整体，在整个项目管理的过程中都贯穿着系统工程的思想，强调了部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段，以免造成总体的效果不加甚至失败。
同时项目管理有把项目分成若干部分，它的工作跨越了多个组织。其中各个组织由来自不同地区、不同文化背景的人所组成，形成一个临时性的组织。与此同时，项目管理的工作没有或很少有以往的经验可以借鉴，在执行过程中又增加了许多不确定因素。而且在技术、资金、时间等外在条件的制约下要想实现项目管理的目标是十分困难的。所以说项目管理十一项系统的、复杂的工作。
? 项目管理的组织具有特殊性
项目管理的组织是临时形成的，实行的是一种基于团队管理的个人负责制。由于项目系统管理的要求，强调协调控制能力，这就需要集中权力以控制工作正常进行，所以产生了项目经理这一重要角色。
项目管理的组织结构多为矩阵结构，有利于组织各部分的协调与控制，能充分保证项目总体目标的实现。
项目管理的工作跨越多个组织，项目管理的组织必须根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织配置，来保障组织高效、经济的运行，从这一方面来看，项目管理的组织又具有很强的柔性。
?项目管理的方式是目标管理
由于项目往往涉及多专业领域，而项目管理者不可能都成为每一个领域的专
业人士。他们对每一领域虽有所了解，但不可能像专家那样了解深刻。项目管理者只能以综合协调者的身份，向被授权的专业人士说明应承担的工作责任，协商确定目标以及时间、经费、工作标准等限定条件，具体的工作细节则由被授权者自行处理。另外，项目管理者要经常反馈信息，检查监督并在遇到困难时及时协调，给予各方有关支持。因此，项目管理只是要求在限定的条件下实现项目目标，对具体的实现方法和手段具有很强的灵活性。
? 每个项目管理都有自己特定的管理程序和管理步骤
由于项目的一次性，决定了项目都有自己特定的目标，而项目管理的内容和程序是针对项目目标制定的，所以不同的项目有各自不同的管理程序和管理步骤。
2.2 PMI简介
2.2.1 PMI-美国项目管理学会[6]
成立于1969年的美国项目管理学术组织PMI（Project Management Institute）是一个有着近5万名会员的国际性学会。它致力于向全球推行项目管理。是项目管理专业最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织。PMI在教育、会议、标准、出版和认证等方面发起技术计划和活动，以提高项目管理专业的水准。PMI正在成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心。它的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。现在已经有40000多会员，并卓有成效的开发了一套项目管理知识体系PMBOK。
2.2.2 PMBOK简介
PMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge, 简称为PMBOK）。该知识体系构成了PMP考试的基础。它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK 的内容，使它始终保持最权威的地位⑧。
由于从提出知识体系到具体实施资格认证有一整套的科学手段，因而使 PMI 推出的PMBOK充满了活力，并得到了广泛的认可。国际标准组织（ISO）以PMBOK 为框架制订了 ISO10006标准。同时ISO 通过对PMI 资格认证体系的考察，向PMI 颁发了ISO9001质量管理体系证书，表明PMI 在发展、维护、评估、推广和管理PMP认证体系时，完全符合ISO 的要求，这也是世界同类组织中唯一获此殊荣。
今天，PMI制定出的项目管理方法已经得到全球公认，其组织的项目管理资格认证考试（PMP）也已经成为项目管理领域的权威认证。每年全球都有大量从事项目管理的人员参加PMP资格认证。同时全球的PMP人员也在为保持其项目管理的科学性和权威性进行着不懈的努力。
2.2.3 PMBOK的九大知识领域[2][6]
PMBOK根据项目生命周期的各个阶段的特点和所面临的主要问题，把项目管理⑧引自https://www.doczj.com/doc/3b18330293.html,
归纳为九大知识领域：即范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理，并系统的对各知识领域的知识、技能、工具和技术作了全面的总结。
?范围管理（Scope Management）——是项目管理的一个专用词汇，它的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内，根据项目的定义，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制，同时对其他项目管理工作起指导作用。
?时间管理（Time Management）——即给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并进行控制。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，使资源配置和费用支出达到最佳状态。但项目管理有时被混同于进度安排，进度计划不那么简单，它是具体的理论、技术和策略的应用（如多阶段、多层次的进度滚动计划方法）。即使有效的进度管理对项目肌体的健康是非常重要的，但它仍然只是项目管理机制的一个方面。
?成本管理（Cost Management）——即确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和成本的规划、成本预算和控制。像其他方面的管理一样，成本管理始终贯穿于整个项目，但又是分阶段进行的，其管理对象包括报价估算、控制性预算以及核准的预算。项目的成本管理需要紧密地与其他项目管理职能相结合。由于项目的管理要素是相互关联的，剥离成本与项目范围、时间、质量等之间的关系是非常错误的。
?质量管理（Quality Management）——主要包括质量计划、质量保证和质量控制。但项目管理对质量的要求还强调另一方面，即管理的质量。
?人力资源管理（Human Resource Management）——是确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。
?沟通管理（Communication Management）——项目管理的核心之一就是能够及时地向有关人员提供相关信息，这些信息将影响决策过程。没有有效的交流沟通，决策过程将会受阻并停滞。沟通管理的难度在于有效沟通计划的建立。沟通管理为各种思想和信息之间的交流提供了保证项目成功所需的必要联系。沟通管理包括交流计划、信息发布、执行情况报告，以及信息的收集、整理、归档等。
?风险管理（Risk Management）——确保项目能够成功实现，需要进行风险的识别、度量、响应和控制。
?采购管理（Procurement Management）——确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。
?集成管理（Integration Management）——确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目的整体变化控制。
2.3 IPMA简介
2.3.1 IPMA的建立[6]
IPMA是国际项目管理协会（International Project Management Association）的英文缩写，该组织是一个在瑞士注册的非盈利性组织，它的宗旨是促进全球的项目管理的发展。IPMA创建于1965年，最初作为一个在国际项目领域的项目经理之间交流的论坛。1967年，它在维也纳主持召开了第一届国际会议，项目管理从那时起即作为一门学科而不断发展。IPMA的成员主要是各个国家的项目管理协会，
到目前为止共有30多个成员组织，这些国家的组织也用他们自己的语言服务于本国项目管理专业的要求。
2.3.2 IPMA的工作和成果[5][6]
IPMA是一个国际性的项目管理组织，具有广泛的国际影响，其所推行的IPMA 证书体系是在英国实施了多年的证书之基础上发展起来的，相对其他证书体系更为科学，并且有广泛的国际性。
IPMA和每个国家的项目管理组织之间的分工是：本国项目管理组织负责实现项目管理本地化的特定需要，而IPMA则负责协调国际间的具有共性的项目管理的需求。IPMA还提供范围广泛的产品和服务，包括研究和发展、培训和教育、标准和认证，以及举行各种研讨会等⑨。
IPMA在项目管理知识体系方面也做出了卓有成效的工作。IPMA从1987年就着手进行“项目管理人员能力基准”的开发，在1999年正式推出了ICB，即IPMA Competency Baseline，在这个能力基准中IPMA把个人能力划分为42个要素，其中28个核心要素，14个附加要素，还有关于个人要素的8大特征及总体印象的10个方面。
同时，IPMA也非常重视专业人员的资质认证工作，IPMP就是IPMA在全球推广的四级证书体系的总称，它把项目管理专业人员的取证分为A、B、C、D四个级别，而且级别之间的标准差距很大。
2.3.3 ICB的简介[5]
IPMA最重要的成果之一就是推出了ICB。ICB是在下面各国标准的基础上形成的：
? APM的知识体系（英国）
? VZPM的评估结构（瑞士）
? PM—ZERT的项目管理标准（德国）
? AFITEP的评估标准（法国）
IPMA认为认证计划应成为项目经理和项目管理人员的一种激励因素，从而可以：
?扩展和提高他们的知识、经验和提高他们的个人素质；
?开展继续教育；
?提高项目管理的质量；
?最终能更好的实现项目目标。
为了达到这些目的，应对项目管理人员的知识、经验、个人素质，以及总体印象等几方面进行评估。所以，IPMA制定了四级证书体系，即A级：认证的高级项目经理（CPD）；B级：认证的项目经理（CPM）；C级：认证的项目管理专家（PMP）；D级：认证的项目管理从业人员（PMF）。
ICB不仅对项目管理知识要素进行了描述，而且还制定了专业资质评估的总体结构。评估结构是以描述和分类的方式制定的。该标准源自总体能力、项目群和项目管理原则、组织和社交能力、方法和途径、总体管理以及项目管理人员的个
⑨引自《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》机械工业出版社
人素质的范围。对这些范围的评估建立在对项目管理知识和经验的42个领域（要素）以及对个人素质和总体印象大约20个方面的基础上。每一要素均按标准描述和衡量。对于面试申请者，评估人员有选择的使用某些要素和方面进行考核。
IPMA的委员会下设了如下的证书认定组织，组织单位及其管理包括：?各国认证机构
? IPMA证书认证专门小组
?认证人员
? IPMA认证管理委员会
? IPMA执行委员会和IPMA委员会
2.4 C—PMBOK
2.4.1 C—PMBOK的建立
中国项目管理知识体系（C—PMBOK）的研究工作始于1993年，是由中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会（PMRC—Project Management Research Committee）发起并组织实施的。PMRC成立了专家小组负责起草我国的项目管理知识体系，并于2001年5月正式推出了《中国项目管理知识体系》（C—PMBOK）。
根据IPMA对各成员国的规定，各会员国协会负责为其证书建立详细的文件，尤其是国家专业资质标准（NCB）。我国依照该规定，结合中国的国情，在PMI的PMBOK和IPMA的ICB基础上建立了C—PMBOK。
2.4.2 C—PMBOK简介[5][10]
1、C—PMBOK的体系框架
C—PMBOK主要是以项目生命周期为基本线索展开的，从项目及项目管理的概念入手，按照项目开发的四个阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段及收尾阶段，分别阐释了每一阶段的主要工作及其相应的知识内容，同考虑到了项目管理过程中跨项目生命周期两个以上阶段的公用知识及其所涉及的方法和工具，将项目管理的知识领域共分为88个模块。
根据C—PMBOK模块化的特点，在项目管理知识体系的构架上，C—PMBOK适应了按其他线索组织项目管理知识体系的可能性。
2、C—PMBOK的特点
C—PMBOK的突出特点是以生命周期为主线，以模块化的形式来描述项目管理所涉及到的主要工作及其知识领域。主要表现在：
?采用了“模块化的组合结构”，便于知识的按需组合。通过C—PMBOK模块的组合能将相对独立的知识模块组织成为一个有机的体系，不同层次的知识模块可满足对知识不同详细程度的要求，也便于知识的按需组合以满足各种不同的需要。
?以生命周期为主线，进行项目管理知识体系知识模块的划分与组织。在C —PMBOK中的大多数知识模块，都是与项目管理的工作环节相联系的。C—PMBOK 按照国际上通常对项目生命周期的划分，以概念阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段这四个阶段为组织主线，结合模块化的特点，提出了项目管理各阶段的知
识模块，便于项目管理人员根据项目的实施情况进行项目的组织与管理。
?体现中国项目管理特色，扩充了项目管理知识体系的内容。C—PMBOK加强了对项目投资前期阶段知识内容的扩展，同时将项目后期评价的内容也列入了C —PMBOK中，并在项目的实施过程中强调了企业项目管理的概念。
3、C—PMBOK的不足
C—PMBOK分为五个部分，第一部分是项目管理的概念、范畴和原则，分为两章。第一章主要介绍项目的基本概念和范畴，第二章则讲述了项目管理的基本概念和原则。其中第一章的内容多数取自PMBOK的项目管理框架部分。第二部分是简述了项目生命周期和阶段，这一段的项目规划、项目实施、项目收尾三章都来自于PMBOK。第三部分讲述的项目管理的知识领域与技术方法的主要内容涵括了PMBOK的九大知识领域，只是编排上有所调整，第四部分的组织机构与项目管理中的项目组织部分也基本上取自PMBOK。所以说C—PMBOK中的绝大部分取自于PMBOK，并根据ICB的要求编写的。但是由于它的模块化结构，降低了项目实施各阶段之间的联系，忽视了各阶段之间的相互联系，而且它的公用知识模块掺杂着各阶段的内容，使得整个知识体系显得不清晰。
2.5 PMBOK和IPMA的比较
PMI的主要工作是向全球推行项目管理，并一直致力于项目管理的研究工作，PMP是由PMI推行的认证体系，PMP认证只有一个级别，其要求相当于IPMP的C 级。
IPMA则致力于在全球推广国际项目管理专业，偏重于对项目管理的实践经验的评估，它的职能是成为项目管理国际化的促进者。IPMA以被广泛接受的英语作为工作语言提供有关需求的国际层次的服务。IPMA的正式会刊《国际项目管理杂志》为全世界的专业人员提供了一个了解所需技术、实践和研究领域的场所，为项目管理者提供了一个论坛。它们有以以下的区别[7]：
?起源：PMP和IPMP分属两个国际上著名的项目管理学术组织。前者由美国项目管理学会（PMI）推行，成立于1969年；后者由国际项目管理学会（IPMA）全球推行，成立于1965年。PMP为国家外国专家局引进，IPMP由中国项目管理研究委员会（PMRC）引进。
?认证体系：IPMP共设4个级别：A级，认证高级项目经理；B级，认证项目经理；C级，认证项目管理专家；D级，认证项目管理专业水平人员。每个人可根据自己的专业水平自由选择相应级别的认证。PMP认证只有一个级别，对参加PMP认证的学员的资格要求相当于IPMP的C级。所以，对于更高级一点的项目管理人才，兴趣点应更关注于IPMP的A、B两级认证。
?考核方式：IPMP的C级认证就包括笔试、研讨会和面试这三项内容，所以需要三天的考试时间。注重经验、能力的考核，"能力=知识+经验+个人素质"是IPMP 考核的最基本定义。比较而言，PMP更注重知识的考核，只有笔试, 题型一般为选择题。
?本土化：IPMP在中国的考试都以汉语方式进行，它允许各国以本国语言进行。PMRC已将IPMP认证程序、认证培训、认证考试等全部汉化。IPMP是具有中国特色的项目管理专业资质认证。PMP考试从教材、题库到考卷全部由美国PMI学术委员会统一制定。PMP考试是一种单纯的笔试，200分的200道选择题囊括了知识体系的方方面面。在中国采用中英文对照形式，但是，试卷必须送往PMI阅卷，
137分以上算合格。有关PMP的认证程序、培训、考试都是中英文对照的。
?认可度：PMP已经得到120多个国家的承认，除北美地区之外，南美、澳洲及亚太地区的发达国家，如日本、韩国等都以PMP认证作为衡量人才的重要标准。IPMP认证主要在欧洲国家，得到30多个国家的认可。
?持证人数：目前，我国每年大约有1400人参加PMP的考试,通过的人数已经达到700人，并且这个数字还持续上升。而全世界持有IPMP证书的人数仅3230位，中国有800多位。
第三章工程项目管理
3.1 工程项目管理的概念和发展历程
3.1.1 工程项目管理的概念[9]
工程项目管理是随着工程项目的发展而出现的。所谓工程项目管理是以项目经理负责制为主的目标管理，是以高效率的实现业主的目标为目的，按照项目建设的内在规律和程序对项目建设的全过程进行有效的计划、组织、协调和控制的工作系统。
以工程建设作为基本任务的项目管理，其具体目标是在限定的时间内，在限定的资源（如资金、劳动力、设备材料等）条件下，以尽可能快的进度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满的完成项目任务。
一般来说，项目管理的目标有三个最主要的方面：专业目标（功能、质量、生产能力等），工期目标和费用（成本、投资）目标，它们共同构成项目管理的目标体系。（见图3-1⑩）
功能（质量）
进度（工期）费用（成本、投资）
图3-1 项目管理体系目标
进行工程项目管理就是要实现这三者的和谐统一。
3.1.2 工程项目管理的发展历程[9][18]
工程项目的历史悠久，相应的项目管理工作也源远流长。早期的工程项目最主要的是建筑工程项目，主要包括：房屋（如皇宫、庙宇、住宅等）建筑、水利（如运河、沟渠等）工程、道路桥梁工程、陵墓工程、军事工程(如城墙、兵站等的建
⑩引自《工程项目管理学》成虎著中国建设工程出版社
设)。虽然不知道当时的项目管理情况如何，但是它一定有一套严密的组织管理体
系，有详细的工期、费用上的计划、安排和控制，也一定有严格的质量检验和控
制。但因为当时科学技术水平和人们认识能力的限制，历史上的项目管理是经验
型的、不系统的，不可能有现代意义上的项目管理。
现代项目管理是在20世纪50年代以后发展起来的，在将近
50年的发展过程
中，大致经历了以下几个阶段：
? 20世纪50年代，网络技术（CPM 和PERT ）应用于工程项目（主要是美国
的军事工程项目）的工期计划和控制中，并取得了很大的成功。最著名的两个例
子是美国1957年的北极星导弹研制和后来的登月计划。
? 60年代，大型计算机用于网络计划的分析中。当时大型计算机的网络计划
分析计算已趋成熟，但因当时的计算机尚未普及且上机费用较高，一般的项目不
可能使用计算机进行管理。所以这一时期的项目管理尚不十分普及。
? 70年代，人们开始将信息系统的方法引入项目管理。提出了项目管理信息
系统。这个时期计算机网络分析程序已经十分成熟，项目管理信息系统的提出扩
大了项目管理的研究深度和广度，同时扩大了网络技术的作用和应用范围，在工
期计划的基础上实现了用计算机进行资源和成本的计划、优化和控制。
整个70年代，人们对项目管理过程和各种管理职能进行全面的系统的研究，
项目管理的职能在不断扩展。同时人们研究了在企业职能组织中的项目组织的应
用，使项目管理得以在企业中推广。
? 70年代末80年代初，微机的普及使项目管理理论和方法的应用走向了更
广阔的领域。这个时期的项目管理工作大为简化、高效，使寻常的项目管理公司
和中小企业在中小型项目中都可以使用现代化的项目管理方法和手段，取得了很
大的成功，收到了显著的经济效益。
? 80年代，项目管理的研究领域进一步扩大，包括了合同管理、界面管理、
项目风险管理、项目组织行为和沟通。在计算机应用上则加强了决策支持系统、
专家系统和互联网技术应用的研究。
3.1.3 工程项目建设的参与各方及其作用
国外的工程项目建设模式一般由业主、咨询工程师和承包商及其他工程技术
人员相配合，共同完成工程的实施。各方之间的权利和义务关系通过合同严格界
定。综合起来，主要涉及下列各方：业主、工程师、承包商、建筑工程经理、工
料测量师、材料供应商等[12]。
我国一般的工程项目建设过程中，一般涉及建设单位、设计单位、施工单位
和监理单位四方。建设单位是工程项目的发起人。业主自行负责工程项目管理工
作。设计单位负责项目的可行性研究以及全部工程设计。施工单位负责工程施工
及设备的安装和调试。工程建设主要由设计单位及施工单位协作完成。监理单位
的主要责任是监督工程的施工过程，监理单位可由设计单位兼任，或由专门的监
理公司担任。
建设单位
设计单位
施工单位
监理单位
图3-2 工程项目将设各阶段的划分
1、建设单位（业主单位）
在我国的工程项目建设中，建设单位（也可称业主单位）是项目的发起人，也是项目建设的负责人，其地位相当于业主。建设单位主要负责提出项目设想，做出投资决策，筹措项目所需的全部资金，选定工程师，按合同规定的条件向承包商支付工程费用等[12]。
建设单位要对工程项目进行全过程的管理，包括从编制项目建议书到项目竣工验收、交付使用的全过程。所以对建设单位来说，项目的生命周期是从接受项目任务委托到项目建成试运行后交付使用，完成委托书所规定的任务为止。
2、设计单位和施工单位
在建设项目获批准后，设计单位进入到项目中。设计单位是由建设单位选定的，它的任务主要是按照项目的设计任务书完成项目的设计工作，提出设计文件，并参与设备选型，在施工过程中提供技术服务。
项目设计完成后，施工单位（工程承包商）通过投标取得工程承包资格，安承包合同完成工程施工任务，交付工程，完成工程保修责任。
3、承包商（Contractor）
承包商是指承担工程施工及设备采购工作的团体、公司、个人或者他们的联合体。
现代工程项目管理中有这样一种趋势：业主把工程项目全部交给一个大型的工程承包公司完成，即采用“设计—施工—供应”的总承包方式。这个大型的工程承包公司在工程项目建设过程中可作为总承包商（Prime Contractor，General Contractor）与业主签订总承包合同，承担整个工程项目的施工任务。这就是说，在项目批准立项后，甚至在可行性研究或项目构思阶段承包商就介入了项目，为业主提供全方位、全过程的服务。在这种方式下，设计单位和施工单位都是承包商。
与业主签订总承包合同后，总承包商既可自行完成全部的工程项目任务，又可把其中的某些部分转包给其他分包商（Subcontractor），这些分包商则是在所承包的领域中具有专长，能够在成本、工期、质量等方面强于总承包商的。这时的设计单位和施工单位又可以细分成各分包商。
4、监理单位
监理是一种高智能的有偿技术服务。监理单位应按照“公正、独立、自主、
科学”的原则进行工程监理活动，以维护项目法人和被监理单位的合法权益。
监理单位一般由建设单位（业主单位）选定，在进行监理活动前，监理单位与建设单位必须先签订监理合同。监理单位按不同项目的生命周期承担不同的任务。按监理合同的规定，一般在可行性研究前或设计开始前或工程招标开始前承担项目任务，直到工程交付使用、监理合同终止为止。
监理单位的主要职责是监督承包商的管理，监督检查承包商的管理是否到位，管理深度是否满足建设过程的实际需要。在施工阶段监理单位的主要任务是：协助业主实施、落实“施工承包合同”所规定的全部内容，通过监理工程师对质量、工期、造价三大目标实施控制，对施工合同进行管理，对工程进度进行组织协调，从而使工程建设取得良好的效果。
监理单位派驻工程项目的监理工程师要对业主负责，及时向业主反馈各种信息。同时项目建设中一些关键部位的施工方案（如施工组织总设计，分部工程施工方案，采用新工艺、新技术、新材料的技术措施，重要结构、新结构模板支架设计等）必须经过监理工程师的审批后才能施工。这有利于沟通业主、监理、施工三方的统一认识和经济利益关系。
5、建筑师/工程师（Architect/Engineer，A/E）
建筑师/工程师即专业设计人员，是指在工程项目中负责工程设计的公司或组织。不同性质的工程项目中担任主要角色的可能是建筑师，也可能是工程师。建筑师和工程师的专业领域不同，但在工程项目建设中他们担任的角色和承担的责任和义务是近似的。
建筑师/工程师能够提供的服务并不仅限于工程设计，还包括项目实施其它阶段的许多工作，其主要内容如下：
·初步调查与评价——建筑师/工程师对工程成本估算、规划草案、场地状况进行独立的专业分析，协助业主做出关于技术选择、替代成本及问题的精确定义等方面的决策。
·规划与可行性研究——建筑师/工程师提出解决工程问题的可行方案及最经济方案。对当前和未来需求、成本与收益以及业主的财务能力进行分析后，向业主提供多个工程方案。再考虑包括运营成本、管理费、融资问题以及预期的收益率等所有相关因素，推荐最优的选择。建筑师/工程师在这阶段的重要内容是远期规划、功能研究与分析。
·工程设计——编制设计规划和技术规范，将简要的大纲和草图完善成为可用于招标及指导施工的工程图纸和技术规范。
·工程协调与监理——工程协调包括工程辅助与管理，作为业主的代理人准备合同文件、评价施工合同投标、审查进度计划并在项目视察是监督工程进度、检查材料与设备、审查承包商的工程图纸、规定检验程序、审查并批准变更、检查成本和支付、监督最终检验与视察并绘制竣工图。在施工合同中，监理单位任命的总监理工程师叫工程师，建设单位指定的履行合同的负责人也叫工程师。但两者是不同的，其具体的身份和职责由合同双方在合同中约定。当两者的职权发生相互交叉或不明确时，由业主明确双方的职责。
·试车与运行监督——建筑师/工程师为操作设施和其它系统培训操作与维护人员。
6、项目经理（Project Manager）
项目经理在《建筑工程项目管理规范》中给出的定义是“企业法定代表人在
承包的建设工程施工项目上的委托代理人”11。
建筑工程项目是一种特殊而复杂的一次性活动，其管理涉及到人力、技术、设备、资金、设计、施工、生产设备、竣工验收等多方面因素和多元化关系。为了更好的进行决策、规划、组织、指挥和协调，保证项目建设按照客观规律和科学程序进行，为了统一意志，提高效率，取得管理的成功，就必须设置项目经理，使之在管理保证系统中处于最高管理者的地位。
工程项目经理一般有两种，一种是项目法人委派的项目经理，另一种是建筑施工企业委派的项目经理。这两种项目经理在工程项目管理中的地位对于本单位来说是一样的。
建设部颁发的《建筑施工企业项目经理资质管理办法》中指出“施工企业项目经理是受企业法定代表认委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人”。这决定了项目经理在项目中是最高的责任者、组织者，是项目决策的关键人物。项目经理在项目管理中处于中心地位。
在组织结构中，项目经理是协调各方面关系，是指相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。他对项目管理的目标的实现，承担着全部责任。项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。
在《建设工程项目管理规范》中还规定了“项目经理应接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、发包人和监理机构的检查和监督；施工项目从开工到竣工，企业不得随意撤换项目经理；施工项目发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，企业可撤换项目经理。”
工程项目施工过程中项目经理的主要职责有：
?贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；
?严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；
?执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；
?对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
7. 其他的成员
?国外的工程项目中还有工料测量师（Quantity Surveyor）的参与。工料测量师是工程建设过程中的经济管理专业人员，起源于英国，已经有超过100年的历史。在工程设计阶段与建筑师/工程师一同工作，负责成本控制，以确保工程项目在业主的预算之内完成。工料测量师的一项重要工作是编制工程测量表，此外还负责处理与工程施工有关的财务问题。
?工程项目中材料供应商为工程项目提供材料与设备，并且有时也负责相应的安装工作。材料供应商在建筑合同中的地位与分包商类似。
3.1.4 工程项目建设的基本模式[12]
在工程项目建设的实践中应用的工程项目管理模式有多种类型。每一种模式都有不同的优势和相应的局限性，适用于不同种类的工程项目。
1、传统模式（Traditional Method）
11引自《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）中国建筑工业出版社
传统模式又称设计-招标-建造方式（Design-Bid-Build Method）。采用这种方法时，业主与设计单位（建筑师/工程师）签订专业服务合同。建筑师/工程师负责提供项目的设计和施工文件。在设计单位的协助下，通过竞争性招标将工程师的任务交给报价最低且/或最具资质的投标人（总承包商）来完成。在施工阶段，设计专业人员通常担任重要的监督角色，并且是业主与承包商通讯的桥梁。
图3-3 传统的工程项目管理模式
传统模式历史最悠久，并且是得到广泛认同的工程项目管理模式。目前，无论是在各国的国内项目，还是在国际工程中，都得到广泛的应用。传统模式最显著的特点是，工程项目的实施只能按顺序方式进行，因此它的建设程序清晰明了。传统模式的主要优缺点如下：
优点：缺点：
·应用广泛，管理方法成熟·项目周期较长
·对设计的完全控制·有限的分包商竞争
·标准化的合同关系·业主的管理费用较高
·可自由选择咨询人员·索赔与变更的费用较高
·采用竞争性投标·在明确整个项目的成本之前，投入较大·业主只签订一份施工合同
2、建筑工程管理方式（Construction Management Approach，CM）
建筑工程管理方式就是从项目开始阶段就雇用具有施工经验的咨询人员参与到项目实施过程中来，以便为设计专业人员提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程。这种安排的目的是工程项目作为以下完整的过程来对待，在决策时能够同时考虑设计与施工的因素，力争使项目在最短时间内，以最经济的成本和满足要求的质量完成工程并交付使用。因此，建筑工程方式主要适用于：·对变更的灵活性要求较高的项目
·项目的时间因素较为重要而不能等待编制出完整的招标文件
·由于工作范围和规模不确定而无法准确定价的项目
建筑工程管理方式的中心在于CM经理的使用，它打破了传统模式中的业主、工程师、承包商的固定关系，出现了一种新型关系。建筑工程管理方式有多种不同的实现方式，主要形式有两种：
第一种是代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式，是一种较为传统的形式，
名词解释 1.项目:创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 2.工程项目:工程项目是指为了形成特定的生产能力或使用效能而进行投资和建设，并形 成固定资产的各类项目，包括建筑安装工程和设备购置。 3.工程项目管理:工程项目管理是运用科学的理念、程序和方法，采用先进的管理技术和 现代化管理手段，对工程项目投资建设进行策划、组织、协调和控制的系列活 动。 4.横道图比较法:横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集到的数据，经加 工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线处，可以形象直观地反映实际 进度与计划进度的比较情况。 5.工期:是指从第一专业投入流水作业开始，到最后一个专业队完成最后一个施工过程的 最后一段工作退出流水作业为止的整个持续时间。 6.进度:是一个综合指标，它将项目的工期，成本，资源等有机地结合起来，全面反映项 目各活动的进展情况。 7.流水施工:建立在分工协作和大批量生产的基础上，其实质就是联系作业，组织均衡施 工。它是工程施工进度控制的有效方法。 8.费用偏差：任何一项工作的估算费用与与此项工作的实际费用的差值。 9.工程索赔:工程索赔是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担 责任的情况造成的实际损失向对方提出经济补偿和（或）时间补偿的要求。10.工程风险管理;经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础 上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。 11. BOT: 建设—经营—转让，是私营企业参与基础设施建设，向社会提供公共服务的一 种方式。 1.工程项目管理的目标 答：建设工程项目管理的任务是通过选择合理的管理方式，构建科学的管理体系，进行规范有序的管理，力求项目决策和实施各阶段、各环节的工作协调、顺畅和高效，以达到工程项目的投资建设目标，实现投资建设投资省、质量优、效果好。 2.工程项目前期策划中注意哪些问题： 答：（1）须优先注意在整个过程中进行不断的环境调查，并对环境发展趋向做合理的预测。 （2）项目前期策划工作的安排，须重视在现代工程项目中项目管理专家的早期介入。 （3）在项目前期策划中还应注意决策层系统的问题、目标和项目的联系与区别；注意充分开发项目产品的市场和边界条件的优化；充分利用环境条件，选择有利地址， 合理利用自然资源和当地的供应条件、基础设施；充分考虑与其他单位的合作机 会和可能性。 3.工程质量事故的处理程序 答：（1）做好安全事故报告（2）处理安全事故，抢救伤员，排除险情，防止事故蔓延扩大，做好标志，保护现场等。（3）对安全事故进行调查（4）对事故责任者进行处理（5）制订整改措施并进行落实。 4.职能式项目组织的优缺点： 职能式组织模式是市场营销组织的传统模式,它是按照不同的市场营销职能来设立不同的部门,由市场营销副总经理统一管理和协调它们的活动。 职能式组织模式的主要优点是管理层次少、分工明确、便于协调组织。缺点是（1）没有一
工程项目管理工作总结 工程项目管理工作总结 工程项目管理工作总结1 xx办公楼项目自20xx年xx月进场以来，在公司领导的关心及各部门的帮助和指导下，本项目部一切从无到有，建立起来，全体员工团结协作，克服了项目工程建设中的各种困难，以积极的姿态投入到xx工程的施工生产中，按照业主计划要求，顺利推进工程，完成各项施工任务。 一、工程进度完成情况 从xx月份进场开始组建项目部，按业主要求报建前完成了xx加建地下室结构施工，并在业主桩基施工期间完成了办公区的二次搭建及工人生活区的搭建；在xx月xx日业主土方没有出完，基坑支护没有施工完的情况下开始介入施工，在xx月xx日前完成了基础砖模及底板垫层施工以及塔吊安装及验收。 二、工程进度施工过程控制总结 从xx月xx日xx正式发开工令给本项目，项目部完全按照业主要求节点进度施工，对施工人员，施工机械，施工材料都做到事前计划，对所有施工班组都下达施工任务单，
并在施工任务单中把工作量及相应配备的作业人员都作可行性的量化要求，做到符合工程施工的要求，同时又不造成人力物力的浪费。 三、施工质量控制总结 为把xx办公楼项目建设成业主满意的项目，项目部全体员工认真落实工程质量目标，针对公司质量方针，承担各自的管理责任，科学实效组织施工和管理。 质量是企业的生命，质量也是企业创造效益的保证，创优质工程是我项目部的宗旨，是项目部全体员工的意志。为达到预定的质量目标，在工程施工过程中，我项目部制订一套可行性的质量管理方案： 1、工程施工实行样板、技术交底制度，由项目部施工技术人员向施工班组及工人进行技术交底，技术交底明确：从操作抓起，技术人员认真向工人进行技术、质量方面的指导，是工人牢牢掌握各种施工工艺，保证每个思想汇报专题人都能领会操作要令、掌握规范标准要求。对于工程施工中的重点，难点，施工前向相关施工班组及人员交底，严格控制施工质量标准。改变了以前技术交底流于形式的做法，让项目部所有管理人员竖立质量目标，在所有施工过程中按制定的质量目标去跟进去管理。从现在施工的情况来看，该管理办法是有效实用的。 2、对于进入施工现场的材料都严格把关。对进场材料
二建《施工管理》考点第一章:建设工程项目管理的类 型考点 2Z101011建设工程项目管理的类型 一、建设工程项目管理的概念 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期;”项目策划”指的是项目实施的策划，是目标控制前的一系列筹划和准备工作;”费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 看讲教材P3图建设工程项目的决策阶段和实施阶段 二、建设工程项目营理的类型 按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征 划分，项目管理有如下几种类型： (1)业主方的项目管理; (2)设计方的项目管理;
(3)施工方的项目管理; (4)供货方的项目管理; (5)建设项目工程总承包方的项目管理等。 业主方的项目管理是管理的核心。 投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。 施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。 建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包(简称E P C 承包)等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。 三、业主方项目管理的目标和任务 业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。 其中投资目标指的是项目的总投资目标。 进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。
工程项目管理工作的基本职责 工程项目管理需要在施工过程中，与监理公司加强对施工单位的监督和管理。下面是OK的工程项目管理工作的基本职责。 1、负责督导工程项目从工程施工准备开始直至验收交工，以及签证结算的全过程，施工跟进管理工作。 2、严格执行公司的各项规章制度，编制施工计划，项目劳动力、材料、机具设备、劳保用品、资金等的使用计划，对项目实施的进度、质量、成本、安全及文明施工等管理目标的最终实现负责。 3、组织施工现场规划，协调解决施工中遇到的问题。 4、组织项目实施人员进行施工图纸审核，组织技术解答。在施工中参加各工序的检验和工程验收，对工程的分部分项工程进行质量检查。 5、建立健全工作联系，与政府主管部门、建设单位、设计单位、监理单位、供货单位等保持良好的协调关系，积极配合完成检查验收工作。
6、严格执行公司财务制度，加强项目预算、成本管理。对各项工程资金的回收、开支进行有效控制。 7、加强工程部人员的培训和考核工作，提高项目人员的技能以及业务素质。 8、完成领导交办的其它工作。 职责 2、熟悉工程招、投标业务流程，能熟练与业主、监理等单位进行业务沟通; 3、协调施工期间与总包及甲方之间的关系; 4、根据建筑行业的不同项目，负责业务的市场拓展和推进。 5、建立各个领域中的 ___、客户资源(包括投资方、设计院、总承包方，工程项目部等等)，以保持在相关领域中的市场占有; 6、负责公司客户资源开发与维护，与其建立良好的业务协作关系;把握工程信息，及时追踪，促成交易;
7、预付款催要、并配合项目部门、设计部门办理增减款项及工程款预算工作。 任职资格 1、土木、建筑专业本科优先，具有二级建造师资格; 2、应变能力强、表达能力强，具有较强的沟通能力及交际技巧，具有亲和力; 3、具备一定的市场分析及判断能力，良好的客户服务意识; 4、有团队协作精神，善于挑战; 5、遵守公司制度规范，服从管理; 6、工作需常驻项目所在地，有韧性，踏实肯干，有责任心，能承受较大的工作压力。 1、对开店项目进行前期调查、收集相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。
第1题 按照《安全生产许可证条例》的规定：安全生产许可证的有效期为（）年。 A.1 B.2 C.3 D.4 答案:C 您的答案：C 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第2题 企业员工的安全教育的主要形式不包括（） A.新员工上岗前的安全教育 B.改变工艺和变换岗位安全教育 C.经常性安全教育 D.特种作业人员安全教育 答案:D 您的答案：D 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第3题 PDCA循环法分（）四个阶段。 A.计划、实施、检查、处理 B.规划、实施、处理、复查 C.计划、确认、检查、处理 D.规划、确认、处理、复查 答案:A 您的答案：A 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第4题 《中华人民共和国环境影响评价法》规定，建设项目可能造成轻度环境影响的应当编制（）。 A.环境影响报告表 B.环境影响登记表
C.环境影响报告书 D.环境影响研究报告 答案:A 您的答案：A 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第5题 下列关于环境影响评价与项目建设程序关系的表述，正确的是（） A.环境影响评价提出的环境治理措施必须与项目的主体工程同时规划、同时设计、同时施工。 B.建设项目一般应在初步设计阶段报批环境影响评价文件。 C.建设项目的环境影响评价工作必须在项目建设前期开始进行。 D.在项目施工阶段应进行环境监测。 答案:C 您的答案：C 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第6题 FIDIC合同条件项目必须采用（）模式。 A.DBB B.DB C.CM D.EPC 答案:A 您的答案：A 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第7题 CM模式中，业主会要求CM经理提出保证建设工程项目完成的一个最高成本限额，即（）。 A.DMP B.CPM C.GMP D.DGM 答案:C
工程项目管理模式比较
（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：
图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形
知识点复习 考试题型： 一、填空题（25分） 二、单选（30分） 三、简答（15分） 四、画图（10分） 五、计算题（20分） 第一章 1. 建设工程项目管理的核心任务是项目的目标控制。P2 2. 施工方项目管理的任务：三控三管理一协调 P3 ★我国建设工程项目管理的基本内容是什么？P3 3. 一个施工项目通常可划分为五个阶段，对于建筑企业来说，主要是施工阶段。 4. 三个控制之间的关系，即质量、费用、工期三者关系。（课件） 5. 组织是目标能够实现的决定性因素。P15 6. 项目结构图：反映组成该项目的所有工作任务。矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。P16 组织结构图：反映各组成部门之间的组织关系（或指令关系）。矩形表示工作部门，指令关系用单向箭线表示。P21-24 工作流程图：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。矩形表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。P32 合同结构：反映项目各参与方之间的合同关系，用单向箭杆联系。P34 7. 常用的组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。★8.施工总承包管理与施工总承包模式的比较。P39 9. 按照《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006），项目管理规划分为：
项目管理规划大纲、项目管理实施规划。P45,48 10. 施工方案是施工组织设计的核心。 ★11. 施工平面图包括的内容。 12．单位工程施工组织设计的作用是什么？(课件) 13. 目标动态控制的纠偏措施。P53-54 组织措施，管理措施（包括合同措施），经济措施，技术措施。 14. 项目经理的工作性质：P56 建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。P56 ★15. 建造师与项目经理有何关系？P56-57 16. 我国的建设工程监理属于业主方项目管理的范畴。监理三个手段：旁站、巡视、平行检验，总监理工程师的权利：工程进度款和结算款的签字，开工、停工、复工令的颁发。 P63 17. 实施工程监理前，建设单位应将委托的工程监理单位、监理的内容、监理权限书面通知被监理的建筑施工企业。P66 第二章 1. 施工成本组成,直接成本组成，间接成本组成。P69 2. 施工成本管理任务和环节：预测、计划、控制、核算（以单位工程为成本核算对象）、分析（分析是关键，纠偏是核心）、考核。P71-72 3. 成本管理措施： 组织措施、技术措施、经济措施、合同措施 ★4. 施工预算与施工图预算的区别？P75 5. 按照项目组成编制施工成本计划的方法. 分项工程成本，分部工程成本，单位工程成本，单项工程成本 P78 6. 工程价款变更的确定 工程变更确定后14天内，提出变更涉及的追加合同价款要求的报告，收到14天内答复。P84 7. 建设工程施工合同（示范文本）约定的工程变更价款的确定方法
2020工程项目管理年终工作总结 一年过去了，新的一年即将到来，我们要以新年新气象来挑战新年来的各种困难。下面是由小编为大家整理的“2020工程项目管理年终工作总结”，仅供参考，欢迎大家阅读，希望能够帮助到大家。 2020工程项目管理年终工作总结(一) 光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间2020年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 我与2020年进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 一、在技术管理方面 1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司(自来水、供热、燃气)完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良
工程管理基础知识考试试题 一、 单项选择题 1、下列不属于建设工程安全生产基本方针的是（ C ）。 A. 安全第一 B.预防为主 C.防治结合 D.综合治理 A ．10% B. 20% C. 30% D. 40% 4、 根据《节约能源法》规定，下列不属于用能单位能源消费方式的是（ B ）。 A. 分类计量 B.包费制 C.分类统计 D.利用状况分析 5、 二次搬运费属于（ B ）。 A. 其他项目费 B.措施项目费 C.计日工 D.企业管理费 6、 施工企业为从事危险作业的建筑安装施工工人支付的工伤保险费属于建筑安 装工程的（ C ）。 A. 人工费 B.措施费 C.规费 D.企业管理费 7、 （ C ）是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的 全面责任。 A.项目经理 B. 企业 C. 项目经理部 D. 企业法人 8、 项目经理部应在（ C ）建立，并在项目竣工验收、审计完成后按合同约定 解体。开工报告应在（ ）进行报审，竣工报告应在（ ）进行报审。 A. 项目启动前；项目开工前；项目竣工验收后 B. 项目启动后； 项目开工后；项目竣工验收后 C. 项目启动前；项目开工前；项目竣工验收前 D. 项目启动后；项目开工前；项目竣工验收后 9、 （ D ）应作为项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的的依据。 2、按照《建筑施工场界环境噪声排放标准》的规定，下列符合建筑施工过程中 场界环境噪声排放限值的是（ B ） 昼间 昼间 昼间 A ． B. C. 75dB 70dB 75dB A ） A ） A ） 夜间 夜间 夜间 55dB 55dB 60dB A ） A ） A ） 夜间 中节能措施规定， 施工用电及照明设计以满足最低照度为原 则，照度不应超过最低照度的（ B ）。 D. 3、 昼间 绿色施工导则》 70dB A ） 60dB A ）
CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别
2Z101011 掌握建设工程项目管理的类型 一、建设工程项目管理的概念 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 练习：1．在建设工程项目管理的内涵中，“项目策划”指的是目标控制前的一系列（）。 A．施工组织设计工作 B．计划和协调工作 C．组织和管理工作 D．筹划和准备工作 答案：D 二、建设工程项目营理的类型 按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型： （1）业主方的项目管理； （2）设计方的项目管理； （3）施工方的项目管理； （4）供货方的项目管理； （5）建设项目工程总承包方的项目管理等。 投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。 三、业主方项目管理的目标和任务 业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。 项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面；但通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系统一的一面。 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，如图2Z101011所示。招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作，如表2Z101011所示。 （1）安全管理； （2）投资控制； （3）进度控制； （4）质量控制； （5）合同管理； （6）信息管理； （7）组织和协调。
2010-2011年08级《工程项目管理》课程知识点: 题型：（考试时间定于17周周一晚上） 一、单选题（共10题，2分/题，共20分） 二、判断题（共5题，2分/题，共10分） 简答题（共3题，5分/题，共15分） 四、计算题（共4题，第1题15分，第2题15分，第3题15分，第4题10分，共55分）（1题全等节拍流水施工、1题双代号网络图、1题单代号搭接、1题实际进度前锋线） 知识点： 第一工程项冃管理槪爸 1.?次性是项FI最基本、最主要的特征（课本P4） 2.项口建议书属于建设工程项n全寿命周期决策阶段的工作。（课本PI5） 3.可行性研究报告批准后项Fl才算正式“立项”。（课本P15） 4.工程项的特点包括哪些？ ①项目的一次性②一定的生命期③一定的约束条件④目标明确性⑤产品固定 ⑥生产的流动性及露天性⑦建设周期长⑧耐用期限长⑨整体功能强⑩协作性强 5.工程项H的建设程序包括哪些？ ①项目建议书阶段②可行性研究阶段③设计工作阶段 ④建设准备阶段⑤工程施工阶段⑥竣工验收交付使用阶段 第四* 魁工项冃管鰹概述 1.管理层次与管理跨度关系（课本P87） 2?矩阵制、事业部式的适用范围（课木P90-92） 3.施工项门经理的地位（了解，课本P98） 3.矩阵式组织结构的特征与适用范围（课本P90-91） 5. B0T的含义（建设一经营一转让/移交）（课本P104） 5.什么是施工项H管理规划大纲？什么是施工项H管理实施规划？它们有何区别？（课本P104）
m=n 6. 施工项H 管理的全过程是什么？（课本P80） 7. 什么是组织？组织的构成因素是什么？ ? 组织包含三个方面的意思： 1） 目标是组织存在的前提； 2） 组织以分工协作为特点； 3） 组织具有一定层次的权力和责任制度。 一般来说，组织由管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素构成, 1. 划分施工段的H 的（了解） 2. 施工段数m 与施工过程数n 的关系 ■①当m>n 时，各专业队能连续施工，但施工段有空闲。 时，各专业队连续施工，施工段也没有空闲。这是理想化的流水施工 方案。 ③ 当m 工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作： ccounting treatment s in any, accor ofthe compa ding to the change es accounting functions; 18, responsible for the compa ny's raw materials, auxiliary materials, account manageme nt; 19, is responsible for the flow of control of all assetsnd settleme nd provide the inventory re port, and make t he appropriate accounting treatment; 16, responsible for waste a nd recycling, transportation ant; 17, is re sponsi ble for all product salng, the brary,ports; 15, the use of funds; sis; 13, is responsis of implementati shops annual economic i ndicatoron, reporti ng to fina ncial health on a regular bable for the daily oversight in he all ocationnd14, responsi ble for all Depart ment statistics, collecting, sorting, re porting of accounting re com pany responsi ble for the supervision of the Tr easury, including the hird grade li a library of materials, pr oducts for regular inve ntory handling, sam pling, storage monitoripicki ng work, a nd Organi is responsible for zation training, and implementati on, ache ck; 12, master work22,h theBanksettlement oftransactions witthe ny responsiblefor monitoring,oreca sting and risk nalysis;21, responsi ble forthenalysis, provint,ny(including expenses, busine ssmanagemecost contr ol, cash flow, rev enue,etc)fina ncial deba sis fordecisions for the compa ny,busine ss of the compacompabusi ojeny'sccordi on-wicompanynance Denagement hlyfor to of fixed assetsnd assets he de partments responsible clearing settlementnd asset mont reportsubmitted to the asset masecti onof the Fi partment of theorga nized on a companyde specialnspectiof asset management;20,ng o the compabusiness ctivities,monthly prcts inv olvedtheness activities ofhe 2Z 掌握建设工程项目管理的类型 一、建设工程项目管理的概念 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以 使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系 列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项 目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管 理使项目的目标得以实现。 练习：1．在建设工程项目管理的内涵中，“项目策划”指的是目标控制前的一系列（）。 A．施工组织设计工作 B．计划和协调工作 C．组织和管理工作 D．筹划和准备工作 答案：D 二、建设工程项目营理的类型 工程项目管理知识体系 Suiting Chinese Situation Engineering Project Management Body of Knowledge 摘要 本文在对一般项目管理介绍的基础上，引入了工程项目管理，主要介绍了工程项目管理的概念和发展历程。同时，比较国外工程项目管理建设的参与方和基本模式，对工程项目管理的五大知识领域：合同管理、成本管理、进度管理、质量管理和安全管理进行了全面的介绍。最后初步构造了一个工程项目管理知识体系，并分析了我国工程项目管理的发展特点和发展方向。 关键字：项目、工程项目、项目管理、知识体系 ABSTRACT On the basis of common project management, this thesis introduct Engineering Project Management. It major introduct project management’s conception and development. At the same time, compare Chinese Engineering Project Management’s construct particpator with other countries’and overall introduce Engineering Project Management ‘s five knowledges: Contract Management, Cost Management, Schedule Management, Quality Management and Safty Management. At last, elementaryly constructed a suiting Chinese situation Engineering Project Management Body of Knowledge and analyzed Engineering Project Management’s developing characteristic and improving direction. Key Words:Project，Engineering Project, Project Management, Body of knowledge 项目总结 一、概述 经过2年的工作，我对今年的工作充满信心，在这里我将对工程的理解程度以及对工程管理办法进行自我阐述，首先作为一个项目经理，确定自己的地位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态的管理，项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。 三控制：对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。 二管理：合同的管理与信息的管理。 一协调：协调与业主之间的关系，以及与平行施工单位之间的关系。 下面就上海松江东北部工程为例，以合同签定的前提基础上，对工程的动态管理进行说明，因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下5个阶段： （一）投标签约阶段 （二）施工准备阶段 （三）施工阶段 （四）验收交工与结算阶段 （五）售后服务阶段 因投标签约阶段的工作由公司上层领导与技术部完成，故在此不做说明。 二、首先施工前准备阶段： 1、对我方投标书进行透解性分析。 2、对我方所施工项目进行透彻了解。 3、建立规划大纲：包括（1）工期计划的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。 4、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列。 5、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。 6、施工队伍的选择，对工人的熟练程度进行调整。 7、对施工所用的材料进行汇总，以及到达施工现场。 三、施工阶段 施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。 施工进度的控制：对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。 施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。 1、规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。 2、控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。 3、协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。 影响施工项目进度的因素： 1、有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。 2、施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。 3、技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。 4、施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。 项目风险管理 1 前言 一般来说，软件工程师总是非常乐观。当他们在计划软件项目时，经常认为每件事情都会像计划那样运行，或者，又会走向另外一个极端。软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情，因此制定一个详细计划的关键点很难确定。当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时，以上两种观点都会导致软件项目的失败。 目前，风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。 2 什么是风险 所谓“风险”，归纳起来主要有两种意见，主观说认为，风险是损失的不确定性；客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题： 要考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败？ 要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响？ 必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？ 要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等？工程项目管理工作流程
建设工程项目管理的类型
工程项目管理系统知识体系
工程项目管理工作总结
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