国美电器供应链分析（一）国美电器供应链管理现状分析
1999年，原国美电器总经理张志铭说，“我们的发展目标是到2003年在全国建成150家到200家连锁店，覆盖全国所有的直辖市和省会城市。”国美号称，要做中国的沃尔玛。2002年以来，国美悄然开始实施营销“大三角”战略，即以北京、上海、广州为三个圆点，辐射周边地区，形成华北、华东、华南三大片区。国美电器可以说是风光无限，尽夺国人之耳目。
国美能有这样的业绩的却是有令人称道的经验和别的中国零售
商所不能企及的优势。在企业信息化集成方面国美也领先国内其他零售商一步。最值得一提的是国美建立了先进的ERP系统，使得企业内部供应链管理水平得到极大提高。
国美的软件系统包括配送系统，门店收款系统，财务结算系统和总部汇总系统组成，每个单系统均有相应的远程传输数据及同步的软件。这4个系统是国美物流系统的关键组成部分，正式因为国美拥有了如此高效的系统管理软件，它才得以在经营管理上做得如此出色。
（二）国美电器与沃尔玛供应链管理信息化比较
沃尔玛作为全球零售业的巨头，一直是其他零售商的楷模。究其成功的原因，发现沃尔玛始终将高质量、高效的供应链管理作为自己的核心竞争力在努力经营。信息技术在沃尔玛供应链管理中的应用更是其他零售商所不能媲美的。
沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：顾客需求管理；供应商和合作伙伴管理；企业内和企业间物流配送系统管理：基于Inernet/Intranet的供应链交互信息管理。4个部分的每一个部分的高效运作都离不开信息技术的支持。
随着国美全国各部分网上商城的逐步开通，网上商城将逐渐成为国美全国连锁战略过程中的一个重要环节。汉金力携手Sybase打造的“金力供应链系统”在国美电器集团和所有分公司实施，使得国美的电子商务管理模式得到进一步的更新提高。但是在网上交易的安全性问题还未解决，在商品价格方面，退货方面的管理可靠性都不如沃尔玛网站。国美高层也仅将国美电器网站作为与供应商，顾客交流信息的平台，并未看中通过电子商务扩大物流覆盖范围。
三、国美电器供应链信息化存在的问题
国美由过去经营和管理得到的经验的确很多令人称道之处，在供应链管理信息化方面，也走在国内其他零售业的前列，但是国美在SCM信息化方面还是不成熟的。
（一）无完善的信息共享系统
国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价，和沃尔玛优化供应链中与供应商的关系，参与到供应商的生产计划，产品设计等上游生产中从而获得低成本进价是明显不同的。虽然国美也开始通过与供应商通过数据传输的销售，库存信息来参与某些供应商的生产，并成为长虹、康佳等众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于国美与很多供应商在信息共享方面做得
还欠缺，再加上国美的其他供应链并不具备与国美建立信息共享系统的能力，因此，在与供应商合作伙伴方面的关系不尽人意，许多供应商认为国美的诚信度不高。国美要控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，没有一个更加完善的信息共享系统是不可行的。
（二）无强大的物流配送系统
虽然在国内而言已经算是拥有强大的物流配送系统，但与国际零售巨头们完善的配送系统相比较，国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。
目前国内已有个别零售商采用了卫星通信系统，国美尚没有。国美采用数据传输和电话通讯。并不是每个员工都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。国美没有自己的车队，很不利于配送中心管理、提高对客户的服务水平。与沃尔玛的手提电脑系统而言，国美配送中心在储存、包装、发运方面的协调工作以及管理员工的效率还有待继续提高。
（三）供应链交互信息管理运作绩效低
国美的信息化技术却是刚起步不久。诚然，国美已经使用了EDI 和POS系统，建立了相对良好的ERP系统。但是信息集成技术水平还不高。国美的信息网络分布较广，总部汇总系统对整体工作进行了解和指导，不过速度自然比不上沃尔玛的全球卫星通讯系统和总部庞大的数据中心，沃尔玛可以随时查看全球各分店的销售、结算、库存等情况从而进行实时监控和指导，同时可以与供应商每日交换商品
销售、运输和订货信息。而国美在库存管理、补货领域尚需建立先进的信息系统代替许多人工劳动，提高供应链管理的运作效率。
（四）网上商城作用未能充分发挥
各地国美电器网站对网上购物的消费者承诺不一，管理上也显得参差不齐。另外，在配送商品时，经常出现误时，网站更新后商品价格与更新前价格不一致给消费者带来很大不便和不满。顾客在付款方面的安全性还不是很高，顾客在退货方面还受到很多限制。很大程度上，在线顾客不会购买在线商品，因此国美网上商城并没有发挥其销售商品，扩展业务的功能，很大程度上仅仅是一个与消费者交流的信息平台。
四、国美供应链管理信息化改造方案探析
随着国内零售业的发展，零售商之间竞争已经转移到以供应链管理为主的核心竞争力上。谁拥有一个很优化的供应链管理模式谁就是新的赢家。国美电器最近几年的发展主要依靠大批量订货来降低进货成本，从而提高自身的竞争力。但是这种肉搏战并不是长久之计。随着科技的发展，企业自身的信息化建设是迟早必须进行的。在提高自身核心竞争力方面，建立一个高效运作的供应链是势在必行的。
（一）完善顾客信息反馈系统，增强顾客满意度
完善顾客信息反馈系统，定期对顾客的需求进行调查，可以通过电话网络和互联网进行。加强员工培训，从上层到基层，都应该将服务作为强化和考核的内容，并在此基础上提高自己的经验总结问题处理的能力，对数据传输的信息分析后要及时把握产品动向，这样减少
库存的同时也不至于导致缺货使顾客买不到产品而失望。赢取顾客不仅靠低价，要给顾客留下更好的印象，还需要进一步提高工作效率。
不妨采用CRM（Customer Relationship Management）来提高国美的服务水平和顾客满意度。CRM注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，CRM 可以为客户提供多种交流的渠道。从更广的范围讲，CRM不仅仅是企业与客户之间的交流，它也为企业、客户和合作伙伴之间共享资源，共同协作提供了基础。
（二）改善与供应商和合作伙伴的关系
与合作伙伴建立信息共享系统，不要一味以大批量订货来降低进货成本，因为供应链是一个整体，它的任何一个弱势的环节都会制约整个供应链应发挥的作用。
国美的价格杀手正在破坏其供应链的整体格局，不断以大批量进货来压低商品进价，不但会导致和供应商关系的紧张，还会导致库存的积压，进而不能根据市场反映的需求信息来满足消费者，使供应链整体效率弱化。改变这种现状，最好的办法是与供应链整体效率弱化。改变这种现状，最好的办法是与供应链信息共享，除了为商业伙伴提供远程登录服务，是他们能够下载自己需要的数据和应用软件外，还应该和信誉度高的软件开发商开发供应伙伴信息网，以打破和供应商沟通的瓶颈。构建在内联网上的供应链管理系统，能让国美与国内外众多供应链随时随地共享商业信息，让供应商都能随时共享有关产品
库存，销售的最新进度信息。供应伙伴信息网可以提高国美商品流通速度，并极大降低进货成本。
（三）加强物流配送系统管理
国美应设立物流部，配置以先进的操作系统。配送中心要实行全自动化，除采用AIDC、EDI等系统外，还应采用电脑跟踪、确定每件商品的存放位置及运送情况。最好每一位物流配送系统的工作人员拥有一台电脑以便很快的明确库存和运送信息，另外也应该为国美的每一位员工提供察看商品库存、销售等信息的便利。当然这些应该建立在国美的员工有高度的责任心和深知公司经营理念的基础上。
（四）完善电子商务应用系统
但是从目前的国美电器网站上看，许多方面的服务仍然不能让人放心、满意。顾客购买国美电器网站上的商品所付的价款要求和网站更新后的价格保持一致，这样容易导致在线顾客对网上商城的不信任或者是顾客要求取消购买在线商品。要获得在线顾客对网上商城的信任，应该采取如下付款承诺，若网站更新后商品的价格比更新前低则顾客按照更新后的价格付款，若网站更新后商品的价格比更新前的价格高则顾客按照更新前的价格付款。如此才能够在商品价格方面给顾客一个购物的安全心理。另外还应保障顾客交付价款的安全性，在这方面全国网上付款的安全性能还不够高。如果国美能够在这方面领先一步，更能够使得国美的影响力加大。
国美电器财务分析
国美电器资产负债表 单位：百万人民币 报告期2014-06-30 2013-12-31 2013-06-30 2012-12-31 2012-06-30 报表类型中报年报中报年报中报 非流动资产13003.023 12978.496 13132.607 13389.173 13346.684 流动资产29369.222 26345.489 24033.673 24323.55 22136.898 流动负债26383.035 23834.231 22066.344 22867.585 20013.775 净流动资产/(负债) 2986.187 2511.258 1967.329 1455.965 2123.123 非流动负债168.699 172.296 167.006 175.556 104.267 少数股东权益 - (借)/贷-703.893 -609.796 -497.179 -394.766 净资产/(负债) 16524.4 15927.25 15430.11 15064.35 15365.54 已发行股本423.221 421.551 421.551 421.551 421.551 储备16101.18 15505.7 15008.56 14642.8 14943.99 股东权益/(亏损) 16524.404 15927.254 15430.109 15064.348 15365.54 无形资产(非流动资产) 7422.637 7434.356 7461.865 7473.584 4134.82 物业、厂房及设备(非流动资 5044.778 5043.575 5143.151 5297.919 5036.387 产) 附属公司权益(非流动资产) -- -- -- -- -- 联营公司权益 (非流动资产) 其他投资(非流动资产) 149.04 135 106.38 124.2 156.06 应收账款(流动资产) 293.747 245.492 211.631 203.07 413.279 存货(流动资产) 9235.047 8220.734 6441.121 7779.164 6852.792 现金及银行结存(流动资产) 13073.513 9015.813 8413.048 7067.349 8232.021 应付帐款(流动负债) 7801.899 5992.325 5591.783 6629.959 6495.988 银行贷款(流动负债) 1721.613 2683.171 2269.437 2434.374 1075.233 非流动银行贷款-- -- -- -- -- 总资产42372.245 39323.985 37166.28 37712.723 35483.582
国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告 一、前言 国美电器集团是我国最大的家电零售连锁企业。本案例主要从国美的采购与供应链管理建设与现状、采购与供应管理的优化和改进两方面对国美的采购与供应链管理进行了分析，指出国美的不足和发展优势。 二、现状分析 （一）商业环境分析 北京国美电器有限公司诞生于1987年1月1日，那时它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店，经营进口家电。创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决定做长久生意。面对当时需求远远大于供给的卖方市场，他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把，而是确定了薄利多销的经营策略。此策略延续至今，成为国美经营之本。目前，国美电器集团在全国240多个城市拥有直营商店近千家，年销售能力达800亿元以上。200年国美电器在我国香港成功上市。现应用“五力模型”对公司的中观环境进行分析： 1、供应商议价能力。国美从创业开始，就实行“坚持零售、薄利多销”的经营策略。低价入市，薄利多销，既确保了国美的利润，又树立了国美品牌，此策略至今未曾改变，因而成为国美根本的营销策略。国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。 2、客户议价能力。低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力。 3、潜在进入者的威胁。国美模式引来的众多效仿者，加速了家电产业危机。 4、同行业竞争的激烈程度。与其他电器经销商的竞争非常的激烈。 5、替代品的威胁。随时都会有新的电器经销商进入零售市场，一些电器厂商的直营店也都是潜在的威胁。 （二）采购模式分析 国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。国美实施统一采购时，可补销售、国美的每家连锁店每天都要将存货、以凭借巨额采购量来尽可能地压低采购价格。． 货等情况上报各分部，各分部再加以汇总上报给总部，总部负责制订整体补货计划。高度集中的采购模式增强了国美的价格优势，同时也提高了国美与厂家谈判的地位。但是未能与供应商形成战略合作伙伴关系，库存、供货等问题无法得到保障。 （三）供应链结构分析 从供应链的角度来看，国美的物流系统可以简单分为采购、配送和销售三部分，在这三部分中，核心部分即构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。国美的经营理念是“薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先”，依托连锁经营模式构建强大的销售网络。国美凭借其强大的销售体系和较大的市场份额，与生产厂家全作，创建了“承诺经销”这种新型供销模式，以大规模集中采购的方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。 三、识别问题
国美电器的财务报告 共分为四个部分： 一：国美电器的简介 二：国美电器的财务报告以及与苏宁的电器的对比 三：国美股权之争 四： 一：国美电器的简介 国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，主席为陈晓。创始人为黄光裕。 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 （一）：企业现状 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商
务部公布的2007年中国连锁经营前30强中，国美电器以869.3亿元位列第一，并再次蝉联家电连锁第一名，2008年3月中国连锁经营协会发布“2007年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1023.5亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位” 国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。 在22年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。 如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2010年度中国企业500强排名中名列第53位，销售额是426.67亿，（苏宁电器是第33位，销售额是583亿元）2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。 国美电器在其发展的过程中，不断的通过收购等手段来快速扩张店面网络规
国美电器公司简介 国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 ? ? ? 国美电器集团在全国240多个城市拥有直营门店近千家，年销售能力达800亿元以上， 2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有15家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。 ? ? ? 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 ? ? ? 2007年3月商务部和中国连锁经营协会共同发布2006年中国连锁经营100强，国美电器以869.3亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验（WBL）颁布的“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。
? ? ? 国美电器集团正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。 ? ? ? ? ? 国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。? ? ? ? 国美电器集团在全国240多个城市拥有直营门店近千家，年销售能力达800亿元以上， 2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有15家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。? ? ? ? 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。? ? ? 2007年3月商务部和中国连锁经营协会共同发布2006年中国连锁经营100强，国美电器以869.3亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验（WBL）颁布的“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌；中国保
公司法作业 国美电器借壳上市案例 学院：文法学院 班级：法学12—01班 姓名：张孟强 学号：11124742 2014年10月29日 （一）背景介绍 2000年，黄光裕认识了俗有“金牌壳王”之称的詹培忠，开始运作如何控股京华自动化。2002年3月，京华自动化向Shinning Crown Holding Inc（黄光裕全资壳公司）定向配售13.5亿股，每股价格0.1港元（此时股价0.29港元、每股净资产0.187港元）。至此，黄光裕持有京华自动化85.6％股份，成功控股京华自动化。2002年6月20日，京华自动化更名“中国鹏润”。 2001年国美的销售额已攀升至几十亿元，成为中国家用电器零售业第一品牌，其对资本市场的向往也是顺理成章的。2004年苏宁电器成功获批，成为国内第一家获得“股票首发权”的家电商。无论是从自身发展的角度，还是从竞争对手的压力来看，进一步拓宽融资渠道，实现公司的上市，都已成为国美集团亟待解决的重大问题。 （二）国美电器的借壳上市过程 （1）2003年初，黄光裕成立北京鹏润亿福公司，并100％持股。国美集团将北京国美等18家公司股权重组国美电器。其中，北京鹏润亿福持有65％股份，黄光裕持有35％股份。（2）2004年4月，北京鹏润亿福将其持有的国美电器65％的股权出售给Ocean Town公司。协议价格为2.274亿港元。Ocean Town是一家BVI公司，黄光裕通过Gome Hodings（国美控股）全资持有。 （3）2004年6月3日中国鹏润收购Ocean Town公司，从而持有国美电器65％股权。协议价格83亿港元，支付方式分三部分：第一部分是上市公司向黄光裕定向增发2.4亿港元的股份；第二部分是上市公司向黄光裕定向发行第一批价值70.14亿元的可换股票据；第三部分是上市公司向黄光裕定向发行第二批价值10.27亿元的可换股票据。至此，黄光裕持有上市公司中国鹏润74.9％股份，如果可转票据转化为股份，则持有97％股份。 至此完成国美电器借壳上市过程。 三、国美电器借壳上市的案例分析 （一）国美电器借壳上市操作流程分析 在国美电器借壳上市的案例中，已上市壳公司是中国鹏润，非上市母集团公司是国美电器。国美电器的借壳上市过程，即是指上市公司中国鹏润的母公司（集团公司）国美电器，通过将主要资产注入到上市子公司中国鹏润中，来实现母公司国美电器的上市。 国美电器的借壳上市，主要采用了“定向发行+收购”的模式。借壳上市之定向发行模式，指上市公司向其控股股东非上市集团公司定向发行股票，集团公司以其资产作为认购定向发行股票的对价，从而实现集团公司全部或部分资产进入上市公司。在国美电器案例中，壳公司中国鹏润，以三部分支付协议价格83亿港元，以收购Ocean Town公司，从而持有国美电器65％股权。其中第一部分是上市公司向黄光裕定向增发2.4亿港元的股份，集团公司以其资产作为认购定向发行股票的对价，从而实现了集团公司国美电器部分资产进入上市公司，即壳公司，中国鹏润。第二和第三种支付方式，即向非上市集团公司定向发行可换股票据，与方式一分析类似。
文献综述 物流管理 宁波国美电器供应链优化研究 在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。供应链管理是一种新型的管理模式,它主要致力于成员之间的合作关系,供应链管理以客户为中心,客户服务目标的设定优于其他目标;在供应链管理中,企业超越了组织机构的界限,改变了传统的经营意识,建立起新型的客户关系,；供应链管理应用网络技术和信息技术，重新组织和安排业务流程，实现进程化管理，提高了企业的服务水平，还提高了事务处理的准确性和速度，减少了人员，简化了作业过程，提高了生产效率；供应链管理可以更好地了解客户，给他们提供个性化的铲平和服务，使资源在供应链上合理流动，缩短五六周期，降低库存，降低物流费用，提高物流效率，从而提高企业的竞争力。 1 国内外对供应链及供应链管理的研究 1985年，赫利翰（Houlihan）第一次提出了“供应链”（Supply Chain,SC）的概念，指出供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、最终客户等组成的系统。供应链管理目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了不同的定义。 菲利普（Philip,1997）认为,供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业间的合作。美国供应链协会（1998）对供应链管理的概念给出了权威的解释（左远军，2004）：供应链管理，目前国际上广泛适用的一个术语，他囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。梅特泽（Metz,1998）将供应链管理定义为一个以整合的采购、生产和顾客服务的流程提供顾客相关产品及服务的采购、生产和配送等活动。供应链管理的范围十分广泛，包括次供应商、供应商、生产商、零售商和最终顾客，其中涵盖了物流、信息流及资金流。 2000年以后，西方的供应链管理研究只要集中在系统效率的整合上。曼特
、内容提要 ）主要问题 国美电器作为中国地最大一家连锁型家电销售企业，在全国多个城市拥有直营门店多家，但随着公司地急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍.供应商数量过多，分布不均匀.再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重.国美供应链系统必须根据家电行业地发展特为性进行重新整合、优化和提高.以坚持其“薄利多销、服务争先”地经营策略，确保品牌形象和较高地顾客忠诚度.资料个人收集整理，勿做商业用途 ）主要方案 国美针对存在地问题，实施集中采购，统一采购，创建自己地供销模式，实现管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化地业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购.资料个人收集整理，勿做商业用途 ）实施改进方案地效益 预期地效益主要体现在：通过集中采购和统一采购地批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效地采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施系统才后加强与供应商地合作，从而为企业提升长期竞争优势.建立物流信息系统，从而降低采购中地物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势.创建自己地供销模式，摆脱中间商地环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家地价格优惠转化为自身销售商地优势，以较低价格占领了市场.资料个人收集整理，勿做商业用途 ）本方案体现地物流学原理 本案例体现了采购学中地规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论.资料个人收集整理，勿做商业用途 、案例分析 ）现状简介 （）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品.采购也全是靠着人力进行地，员工填单，领导审批，繁琐地环节、不确定地流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）收购永乐后，供应商地数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多.供应商管理不完善，与大供应商没有建立长期战略合作关系.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）如何设计营业员收款、验货以什么样地规范操作能更方便顾客和有利于商品地流通，在制定进货政策上,进什么样地货，怎么进，进多少，供货商地价格、促销、服务、售后政策如何，在库存商品地管理上,安全存量是多少，整个物流系统什么，商品滞销，为什么滞销，如何脱离滞销，根据销售商品地流向和趋势，物流部门如何协调广宣部、企划部、业务部等不同地部门进行运做.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）为了保持低价地经营理念和较高顾客地满意度，国美电器必须降低门店地运营成本和产品价格，这要求国美不断地降低采购成本但又不至于影响供应商关系.资料个人收集整理，勿做商业用途 ）问题综述 国美地快速发展带来地以下问题： （）收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象 （）传统地采购成本过高
问题一：面对国内市场环境的变化，国美经营模式存在的问题有哪些？ 国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2012年亏损近6亿，甚至被媒体预言可能消失，暴露出国美集团经营模式的许多问题，主要有以下几个方面： 1、无视环境变化，盲目扩张门店。 管理学理论中提到“环境”这一概念，任何一个组织都不是独立存在的，环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战，一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整，就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机，甚至出现被淘汰的危机。 组织的一般环境，即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供应商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。纵观国美的发展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间，国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长，尤其是苏宁电器，2010年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美，跃居中国零售百强企业榜首。面对这样强大的竞争对手，通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量，国美在过去的5年里，通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位，然而由于门店扩大过于紧密并且已经远远超出了地区的负荷能力，因此在扩大的背后背负的是成本的增长远远高出利润增长的巨大包袱。对于国美来说，门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处，表面无限光鲜，实际内里不堪重负。 2、低价策略使得与供应商关系恶化。 国美过去在与供应商的合作中，实施集中采购，统一采购，实现规模效应。由此建立起来的供销模式，摆脱了中间商环节，实现了低成本采购，从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势，以低价格占领着市场。这样既可以避免厂家产品积压，又可以节省大笔宣传推广、产品促销和人员管理费用，以此达到进货越多，进价越低，销量越大，进货更多的良性循环。 但是随着我国经济的发展，家电市场进入了完全的买方市场，家电厂商与零售商之间的合作关系由利益共同体走向矛盾的双方。一些连锁渠道在未经厂家同意的情况下，私自把零售价降到了出厂价以下，严重打乱了厂家的价格体系。厂家虽然提高了销量，但是由于大量的促销使价格降低，使得厂商的利润更加微薄。国美电器的低价优势主要来源之一就是对上游厂商的价格打压，这是一种典型的渠道终端行为的表现形式。众所周知的“格力事件”，就是因为格力不满国美电器擅自降低其空调价格，退出了国美电器卖场，两方关系就此恶化。从长远来看，国美电器的这种价格策略对整个产业链具有一定的破坏性，弱化了上游生产厂商的整体盈利能力，迫使诸多厂商们纷纷自建渠道进行家电销售，以摆脱连锁卖场的控制，目前也变成国美有力的竞争者。国美与上游供应商矛盾的加剧，
财务报表分析 ——国美电器财务报表分析 班级：金融904班 成员：钟西茜 09120003 杜玮 09060106 郝腾 09120026 分工：资料搜集：郝腾、钟西茜 盈利能力分析：钟西茜 资产管理能力分析：杜玮 偿债能力分析：郝腾 总结：杜玮 整合、排版：钟西茜
目录 第一章公司概况 ...................................................................... 错误!未定义书签。 第二章盈利能力分析 (4) 2.1销售利润率分析............................................................... 错误!未定义书签。 2.2主营业务毛利率分析....................................................... 错误!未定义书签。 2.3营业利润率分析............................................................... 错误!未定义书签。 2.4每股净利润（EPS）分析................................................ 错误!未定义书签。 2.5市盈率分析....................................................................... 错误!未定义书签。 第三章偿债能力分析.................................................................. 错误!未定义书签。 3.1短期偿债能力分析........................................................... 错误!未定义书签。 （1）流动比率分析 （2）速动比率分析 3.2长期偿债能力分析.................................................. …….错误!未定义书签。 （1）资产负债率分析 （2）产权比率分析 第四章资产管理能力分析 ...................................................... 错误!未定义书签。 4.1资产结构分析................................................................... 错误!未定义书签。 （1）固流结构 （2）流动资产的内部结构 4.2 资产变动趋势分析.......................................................... 错误!未定义书签。 4.3 项目分析.......................................................................... 错误!未定义书签。 （1）应收账款 （2）存货 （3）固定资产 错误!未定义书签。第五章总结…………………………………………………………………..- 18 - 5.1国家行业政策及分析……………………………………………………错误!未定义 书签。
国美电器采购管理案例分析 1、内容提要 1）主要问题 国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。供应商数量过多，分布不均匀。再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。 2）主要方案 国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购。 3）实施改进方案的效益 预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施ERP系统才后加强与供应商的合作，从而为企业提升长期竞争优势。建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。创建自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。 4）本方案体现的物流学原理 本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论。
2、案例分析 1）现状简介 （1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。 （2）收购永乐后，供应商的数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多。供应商管理不完善，与大供应商没有建立长期战略合作关系。 （3）如何设计营业员收款、验货以什么样的规范操作能更方便顾客和有利于商品的流通，在制定进货政策上,进什么样的货，怎么进，进多少，供货商的价格、促销、服务、售后政策如何，在库存商品的管理上,安全存量是多少，整个物流系统什么，商品滞销，为什么滞销，如何脱离滞销，根据销售商品的流向和趋势，物流部门如何协调广宣部、企划部、业务部等不同的部门进行运做。 （4）为了保持低价的经营理念和较高顾客的满意度，国美电器必须降低门店的运营成本和产品价格，这要求国美不断地降低采购成本但又不至于影响供应商关系。 2）问题综述 国美的快速发展带来的以下问题： （1）收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象 （2）传统的采购成本过高 （3）重复采购现象普遍 （4）由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商 （5）缺乏统一的采购流程和采购规范化 （6）供应商的数量多，实力参差不齐，难以管理
国美案例分析
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现代管理学案例分析报告 国美战略分析
目录 第一章国美背景介绍?1 第二章国美战略环境分析 (2) 2.１国美电器有限公司外部环境分析?错误!未定义书签。 ２．1.1 政治、经济环境分析 (2) 2.1.2 社会、技术环境分析 (2) 2.1.３行业环境分析................... 错误!未定义书签。 2.２国美电器有限公司内部环境分析 (3) 2.2.1 国美的优势?3 2.2.2组织管理体系?4 第三章国美当前战略存在问题分析 (4) 3．1国美战略存在的问题分析?4 3.2国美改革方向?5 第四章国美战略方案制定分析 (6) 第五章总结........................................ 错误!未定义书签。参考文献.. (10)
第一章国美背景介绍 国美电器有限公司(GOME),成立于19８7年1月1日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在２0１3年，国美门店总数(含大中电器)已经达到10６3家,覆盖全国2５６个城市；同时国美还有542家非上市公司，并且在2０06年成功收购上海永乐生活家电、２007年并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家;销售额曾多次占据中国连锁百强之首，睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为５５3亿元,是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略，并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。 然而随着经济全球化的发展,企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。国际经济局势动荡，国家经济发展方式转型，各个企业都面临着经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化,营销成本不断上升等因素,企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下,国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一,从19９9年至2006年间，成功实现了其跨区域连锁的经营模式,并逐渐走向国际。在长期经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力；所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品;大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段，保证了国美家电的价格优势;以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础;精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。在企业不断的发展壮大过程中,国美家电的单店数量急剧增长,规模不断扩大,但是当企业规模扩大到一定程度后,技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度，出现规模不经济现象。 国美电器的收入来源不仅包括销售盈利，还包括供应商返利和其他业务盈利。长此以往，这种盈利模式使得国美的利润来源中,取自供应商的比重越来越大,逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。国美利用其为行业龙头的优势,在与供应商的博弈中处于优势地位。同时,随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽，国美在与供应商的博弈中优势减弱，主要表现之一
案例分析：国美电器借壳上市 （一）背景介绍 2000年，黄光裕认识了俗有“金牌壳王”之称的詹培忠，开始运作如何控股京华自动化。2002年3月，京华自动化向Shinning Crown Holding Inc（黄光裕全资壳公司）定向配售13.5亿股，每股价格0.1港元（此时股价0.29港元、每股净资产0.187港元）。至此，黄光裕持有京华自动化85.6％股份，成功控股京华自动化。2002年6月20日，京华自动化更名“中国鹏润”。 2001年国美的销售额已攀升至几十亿元，成为中国家用电器零售业第一品牌，其对资本市场的向往也是顺理成章的。2004年苏宁电器成功获批，成为国内第一家获得“股票首发权”的家电商。无论是从自身发展的角度，还是从竞争对手的压力来看，进一步拓宽融资渠道，实现公司的上市，都已成为国美集团亟待解决的重大问题。 （二）国美电器的借壳上市过程 （1）2003年初，黄光裕成立北京鹏润亿福公司，并100％持股。国美集团将北京国美等18家公司股权重组国美电器。其中，北京鹏润亿福持有65％股份，黄光裕持有35％股份。 （2）2004年4月，北京鹏润亿福将其持有的国美电器65％的股权出售给Ocean Town公司。协议价格为2.274亿港元。Ocean Town是一家BVI1公司，黄光裕通过Gome Hodings（国美控股）全资持有。 （3）2004年6月3日中国鹏润收购Ocean Town公司，从而持有国美电器65％股权。协议价格83亿港元，支付方式分三部分：第一部分是上市公司向黄光裕定向增发2.4亿港元的股份；第二部分是上市公司向黄光裕定向发行第一批价值70.14亿元的可换股票据；第三部分是上市公司向黄光裕定向发行第二批价值10.27亿元的可换股票据。至此，黄光裕持有上市公司中国鹏润74.9％股份，如果可转票据转化为股份，则持有97％股份。至此完成国美电器借壳上市过程。（三）国美电器借壳上市操作流程分析 在国美电器借壳上市的案例中，已上市壳公司是中国鹏润，非上市母集团公司是国美电器。国美电器的借壳上市过程，即是指上市公司中国鹏润的母公司（集团公司）国美电器，通过将主要资产注入到上市子公司中国鹏润中，来实现母公司国美电器的上市。国美电器的借壳上市，主要采用了“定向发行+收购”的模
国美电器偿债分析论文 指导老师：乔庆敏 分析对象：国美电器 班级：会计五班 姓名：杨亚伟
目录 一、 ................................................................................ 国 美公司简介 二、企业偿债能力分析的理论概述 （一）企业偿债能力的基本概念 （二）企业偿债能力的特点 （三）偿债能力分析的目的 （四）偿债能力分析的内容 三、企业偿债能力指标体系分析 (一)短期偿债能力的财务指标 1．流动比率 2.速动比率 3现金比率 (二)长期偿债能力的财务指标 1.负债比率 2．股东权益比率 3.资本负债比率 4.利息保障倍数 三、结论及建议 结论 参考文献 致谢词
国美电器财务报表分析报告 —偿债能力分析 摘要 在全球经济一体化和现代信用经济的条件下，举债经营已成为现代企业重要的融资手段和策略。企业想要立于不败之地，就必须有足够的资金，而为了筹集资金，负债经营是每个企业都必不可免的一条路。举债经营的合理运用，能够给企业带来财务杠杆效益，有效地提高股东权益报酬率，但与此同时，债务也会给企业带来巨大的财务风险，甚或破产的风险。因此，在投资之前，对企业偿债能力进行合理的分析，是企业预测风险、保护企业利益的一种有效方法。 本文以国美电器股份有限公司2008年-2012年的财务信息为例，运用比率分析的方法，分析该公司偿债能力的强弱，分为短期偿债能力分析和长期偿债能力分析两大部分，其中结合流动比率、速动比率、现金流量比率、资产负债率、股东权益比率等指标，对该上市公司的债务状况能力进行分析及提出合理的建议。 关键词：偿债能力分析；影响因素；资产负债表 一、公司简介： 国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资公司。 多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波及山西、河北、吉林、江苏等省市拥有130余家大型连锁商城，10000多名员工，年销售额达200多亿元，跨入中国商业连锁三甲，并成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等产品的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。与此同时，国美电器建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。2001年，被中国消费者协会评为“诚信单位”。 国美电器极其重视公司品牌形象得树立和维护，由一个地区性品牌成长为全国品牌之后，其影响力也不断增强。2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象；11月，“国美模式高层研讨会”在北京举行，与会专家和官员对国美得发展给予了极高得评价，称“国美现象”代表着“商业资本的抬头”；年底国美电器陆续抛出千万元和亿元招标采购函，引发了家电行业厂商之间的供销模式的革命。2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打
中北大学经济与管理学院薪酬管理课程设计报告 题目：国美电器集团薪酬管理 组长姓名：学号：1109014 组员姓名：学号：11 组员姓名：学号：148 学科部：工商管理 专业：工商管理 指导教师：陈红 2013-2014年度第二学期
目录 1背景资料分析 (1) 1.1公司总体薪酬战略 (1) 1.2薪酬管理原则 (1) 2工作分析与职位评价 (1) 2.1工作分析 (1) 2.2职位评价 (3) 2.2.1职位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点 (3) 2.2.2运用职位评价要素评价职位 (8) 3市场薪酬调查 (8) 4薪酬结构设计 (8) 5薪酬构成 (11) 5.1分部总经理薪酬构成 (11) 5.2店长薪酬构成 (11) 5.3销售员的薪酬构成 (12) 6员工福利情况 (12) 7薪资调整类别和薪酬控制 (14) 7.1薪资调整类别 (14) 7.2薪酬控制 (14) 8课程设计总结 (15) 参考文献 (16)
1背景资料分析 1.1公司总体薪酬战略 国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，因此国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美电器的低成本战略是首要战略，其薪酬战略服务服从于公司战略，施行市场追随型战略，这样避免支付过高的薪酬水平而增加成本，保持了成本优势，同时避免了与竞争对手过度竞争使利润趋于零。 1.2薪酬管理原则 （1）公平性：企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断。薪酬公平的实现通过四个途径：外部公平，内部公平，团队公平和个人工公平。 （2）竞争性：指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的人员。企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。 （3）激励性：在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。 （4）战略性：一个企业的发展战略制定过程中薪酬体系的构建是其中比较重要的一个部分，能够使企业实现战略发展的非常重要的部分。其中心思想是在企业进行薪酬设计时就应当与企业战略发展联系起来。 2工作分析与职位评价 2.1工作分析 主要针对后面要对其进行薪酬构成方案设计的分部总经理、店长和销售员三个具体职位来进行工作分析。具体分析如下列表所示：
国美电器供应链分析（一）国美电器供应链管理现状分析 1999年，原国美电器总经理张志铭说，“我们的发展目标是到2003年在全国建成150家到200家连锁店，覆盖全国所有的直辖市和省会城市。”国美号称，要做中国的沃尔玛。2002年以来，国美悄然开始实施营销“大三角”战略，即以北京、上海、广州为三个圆点，辐射周边地区，形成华北、华东、华南三大片区。国美电器可以说是风光无限，尽夺国人之耳目。 国美能有这样的业绩的却是有令人称道的经验和别的中国零售 商所不能企及的优势。在企业信息化集成方面国美也领先国内其他零售商一步。最值得一提的是国美建立了先进的ERP系统，使得企业内部供应链管理水平得到极大提高。 国美的软件系统包括配送系统，门店收款系统，财务结算系统和总部汇总系统组成，每个单系统均有相应的远程传输数据及同步的软件。这4个系统是国美物流系统的关键组成部分，正式因为国美拥有了如此高效的系统管理软件，它才得以在经营管理上做得如此出色。 （二）国美电器与沃尔玛供应链管理信息化比较 沃尔玛作为全球零售业的巨头，一直是其他零售商的楷模。究其成功的原因，发现沃尔玛始终将高质量、高效的供应链管理作为自己的核心竞争力在努力经营。信息技术在沃尔玛供应链管理中的应用更是其他零售商所不能媲美的。
沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：顾客需求管理；供应商和合作伙伴管理；企业内和企业间物流配送系统管理：基于Inernet/Intranet的供应链交互信息管理。4个部分的每一个部分的高效运作都离不开信息技术的支持。 随着国美全国各部分网上商城的逐步开通，网上商城将逐渐成为国美全国连锁战略过程中的一个重要环节。汉金力携手Sybase打造的“金力供应链系统”在国美电器集团和所有分公司实施，使得国美的电子商务管理模式得到进一步的更新提高。但是在网上交易的安全性问题还未解决，在商品价格方面，退货方面的管理可靠性都不如沃尔玛网站。国美高层也仅将国美电器网站作为与供应商，顾客交流信息的平台，并未看中通过电子商务扩大物流覆盖范围。 三、国美电器供应链信息化存在的问题 国美由过去经营和管理得到的经验的确很多令人称道之处，在供应链管理信息化方面，也走在国内其他零售业的前列，但是国美在SCM信息化方面还是不成熟的。 （一）无完善的信息共享系统 国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价，和沃尔玛优化供应链中与供应商的关系，参与到供应商的生产计划，产品设计等上游生产中从而获得低成本进价是明显不同的。虽然国美也开始通过与供应商通过数据传输的销售，库存信息来参与某些供应商的生产，并成为长虹、康佳等众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于国美与很多供应商在信息共享方面做得