软件项目组织结构设计与选择
项目组织结构类型有许多，常见的有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。各种类型的组织结构适应不同的公司规模及项目需要。
（一）项目组织的概念
项目组织是为完成项目而建立的组织，一般也称为项目班子、项目管理班子、项目组等。一些大中型项目，如建筑施工项目的项目组织目前在我国叫项目经理部，由于项目管理工作量很大，因此，项目组织专门履行管理功能，具体的技术工作由他人或其他组织承担。而有些项目，例如软件开发项目或某些科学研究项目，由于管理工作量不大，没有必要单独设立履行管理职责的班子，因此，其具体技术性工作和管理职能均由项目组织成员承担。这样的项目组织负责人除了管理之外，也要承担具体的系统设计，程序编制或研究工作。
项目组织的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等会因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短等有所不同。
项目组织可以是另外一个组织的下属单位或机构，也可以是单独的一个组织。例如某企业的新产品开发项目组织是一个隶属于该企业的组织。而某水电站项目组则是水电开发有限责任公司，本身是一个法人企业，负责该水电站的资金筹集、建设、建成投产后的经营、偿还贷款和水库上游地区的开发管理。项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理。
（二）项目管理组织机构设置原则
1.目的性原则项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能实现项目目标。从这一根本目的出发，就应因目标设事，因事设岗，因职责定权力。
2.精于高效大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。
3.项目组织与企业组织一体化原则项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目管理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍回企业，所以项目的组织形式与企业的组织形式密切有关。
（三）项目组织结构的类型
项目组织结构类型有许多，常见的有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。
1.工作队式项目组织
1）特征：
（1）项目经理在企业内抽调职能部门的人员组成管理机构
（2）项目管理班子成员在项目工作过程中，由项目经理领导，原单位领导只负责业务指导，不能干预其工作或调回人员。
（3）项目结束后机构撤消，所有人员仍回原在部门。
2）适用范围：适用于大型项目，工期要求紧，要求多工种、多部门密切配合的项目。
3）优点：
（1）能发挥各方面专家的特长和作用
（2）各专业人才集中办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。
（3）项目经理权力集中，受干扰少，决策及时，指挥灵便
（4）不打乱企业的原有结构
4）缺点
（1）各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，配合不熟悉。
（2）各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，很容易产生忙闲不均。
（3）成员离开原单位，需要重新适应环境，也容易产生临时观点。
2.部门控制式
1）特征：按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门，由职能部门主管负责，在本单位选人组成项目组织。
2）适用范围一般适用于小型的，专业性较强，不需涉及众多部门的项目。
3）优点：
（1）人事关系容易协调。
（2）从接受任务到组织运转，启动时间短。
（3）职能专一，关系简单。
4）缺点：不适应大项目需要
3.项目型
1）特征：企业中所有人都是按项目划分，几乎不再存在职能部门。
2）优点：项目型组织的设置能迅速有效地对项目目标和各户的需要做出反应。
3）缺点：资源不能共享，成本高，项目组织之间缺乏信息交流。
4）适用范围项目型组织结构适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业。常见于一些涉及大型项目的公司，如建筑业，航空航天业等。
4.矩阵型组织
1）特征
（1）项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。
（2）专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。
2）适用范围：适用于同时承担多个项目的企业。
3）优点：
（1）将职能与任务很好结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求
（2）充分利用人力及物力资源。
（3）促进学习、交流知识。
4）缺点：
（1）双重领导。
（2）各项目间、项目与职能部门间容易发生矛盾。
（1）项目组成员不易管理
1.直线职能型这是一种传统式的组织结构形式，我国目前传统企业常采用直线职能型进行项目工作。直线职能型组织是一种层次型的组织结构，按专业化的原则设置一系列职能部门，这种项目的组织是按照职能部门组成的，将项目按职能分为不同的子项目，如，当进行新产品开发项目时，项目前期论证作为。论证项目。由计划部门负责，产品设计工作作为。设计项目。由设计或技术部门完成，生产产品作为。生产项目。由生产部门完成，销售产品作为。销售项目。由销售部门完成。其优点与部门控制式组织结构相同，缺点是项目时间长，各部门协调困难。
（四）项目组织结构的设计与选择
前面介绍的是项目组织经常采用的几种组织结构形式，除了这几种常见的组织结构之外，还可能存在其他组织结构形式。通过前面的介绍，大家可以看出，每一种组织结构形式都有其优点、缺点和适用条件，没有一种万能的，最好的组织结构形式。对不同的项目，应根据项目具体目标、任务条件、项目环境等因素进行分析、比较，设计或选择最合适的组织结构形式。一般来说，部门控制式的组织结构适用于项目规模小、专业面窄、以技术为重点的项目；如果一个组织经常有多个类似的、大型的、重要的、复杂的项目，应采用项目式的组织结构；如果一个组织经常有多个内容差别较大、技术复杂、要求利用多个职能部门资源时，比较适合选择矩阵式组织结构。如果要完成一个大型的、重要的、复杂的要求利用多个职能部门资源的项目则可采用工作队式。下面通过一个例子来说明选择适当组织结构的过程。
例：某家计算机公司计划设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，设想该种电脑的定位应为：配置包括32位处理器、32兆以上内存、2G以上硬盘、200兆以上处理速度、重量不超过1.5千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元。该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务，在硬件和操作系统设计上也能达到当前的先进水平，这个项目预计持续18-24个月，是目前为止该公司投资最大的项目。
根据这一项目的目标，可列出项目的关键任务以及相应的组织单元项目的关键任务——相应的组织单元
描述产品需求——市场部、研发部
设计硬件，做初步测试——技术部
筹备硬件生产——生产部
建造生产线——生产部
进行小批量生产及质量测试——生产部、质量部
设计、编写和测试应用软件——软件开发部
编写所有文档资料，包括用户手册——软件开发部、生产部、技术部
建立服务、维修体系——市场部
制定营销计划——市场部
推销——市场部
准备促销演示——市场部
我们可将项目的关键任务概括为：
1）设计、生产、测试硬件
2）设计、编制、测试软件
3）建立服务、维修体系
4）营销策划，包括演示宣传等要完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以看出，该项目不适合采用部门控制式，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理；同时该公司并不存在多个类似的项目，因此，也不需采用项目式；可考虑采用矩阵式或工作队式。由于该项目是该公司投资最大的项目，是非常重要的一个项目，且内容复杂、涉及专业面广，需要尽量缩短项目完成时间，使新品计算机尽快投放市场，综合分析项目要求，采用工作队式应是最好的。该公司应任命某个副总经理任该项目经理，从软件开发部、生产部、技术部、市场部、质量部、研发部抽调若干骨干力量组成项目组，集中人力、物力、财力完成该项目。
百德诚公司组织结构及规划 第一项：基本情况介绍 一、公司经营项目：整形美容 二、项目前景及产品和市场运作模式： 1、前景：中国经济的迅速进展，人民整体生活水平的提高，都刺激了人们对美的追求，对美丽观念也发生了很大改变，追求美容者人次是以几十倍的概率提高。因为这个使整形美容市场具备了广泛的市场前景，整形美容潜在客户群数量巨大。目前除了一些高端的女士之外，整形美容也不再是女性的专利，无论年龄层次、性别男女、先天缺陷需整容弥补还是追求外表更加完美，任何人都可能成为整形美容服务对象，为美而整形的分额和为保持青春而整形的分额各占50％，男士整形也将会有一定比例。同时整形美容项目具有高成长性和高利润，是发展空间巨大、产业延伸广阔、内涵丰富、供求弹性较大的朝阳产业。 2、主要项目产品：非手术类、激光； 3、客户群及消费：目前主要消费人群年龄段主要分布在25-50左右，总体消费金额平均值在1-5万之间。 4、合作方式：和相关的医疗机构、企业合作，开展整形美容项目； 5、运作模式：网络营销、口碑、媒体推广。 三、综合以上几点，未来公司的发展方向将依托现有项目和资源，广泛推广公司的品牌，扩大营业额，增加项目投资以及全国的市场推广合作加盟。 四、现阶段公司目前的框架结构及在目前基层上需要增加的机构和下一步计划： 网络营销中心组织架构图
董事1名，职务：董事长，岗位职责： （1）、召集和主持股东大会，检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告 （2）、组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项； （3）、提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，
面向服务的软件体系架构总体设计分析 计算机技术更新换代较为迅速，软件开发也发生较多改变，传统软件开发体系已经无法满足当前对软件生产的需求。随着计算机不断普及，软件行业必须由传统体系向面向服务架构转变。随着软件应用范围不断增大，难度逐渐上升，需要通过成本手段，提高现有资源利用率。通过面向服务体系结构可提高软件行业应对敏捷性，实现软件生产的规模化、产业化、流水线化。 1 软件危机的表现 1.1 软件成本越来越高 计算机最初主要用作军事领域，其软件开发主要由国家相关部分扶持，因此无需考虑软件开发成本。随着计算机日益普及，计算机已经深入到人们生活中，软件开发大多面向民用，因此软件开发过程中必须考虑其开发成本，且计算机硬件成本出现跳水现象，由此导致软件开发成本比例不断提升。 1.2 开发进度难以控制 软件属于一种智力虚拟产品，软件与其他产品最大不同是其存在前提为内在逻辑关系。相较于计算机硬件粗生产情况，传统工作中的加班及倒班无法应用到软件开发中，提升软件开发进度无法通过传统生产方法实现。且在软件开发过程中会出现一些意料不到的因素，影响软件开发流程，导致软件开发未按照预期计划展开。由此可见不仅软件项目开发难度不断增加，软件系统复杂复杂性也不断提升，即使增加
开发人手也未必能取得良好效果。 1.3 软件质量难以令人满意 软件开发另一常见问题就是在软件开发周期内将产品开发出来，但软件本身表现出的性能却未达到预期目标，难以满足用户多方位需求。该问题属于软件行业开发通病，当软件程序出现故障时会导致巨大损失。在此过程中软件开发缺乏有效引导，开发人员在开发过程中往往立足于自身想法展开软件开发，因此软件开发具有较强主观性，与客户想法不一致，因此导致软件产品质量难以让客户满意。 1.4 软件维护成本较高 与硬件设施一样，软件在使用过程中需要对其进行维护。软件被开发出来后首先进行公测，发现其软件存在的问题，并对其重新编辑提升软件性能，从而为客户提供更好服务。其次软件需要定时更新，若程序员在开发过程中并未按照相关标准执行会导致其缺乏技术性文档，提升软件使用过程中的维护难度。另外在新增或更新软件过程中可能导致出现新的问题，影响软件正常使用，并可能造成新的问题。由此可见软件开发成功后仍旧需要花费较高成本进行软件维护。 2 面向服务体系架构原理 2.1 面向服务体系架构定义 面向服务体系构架从本质上是一种应用体系架构，体系所有功能均是一种独立服务，所有服务均通过自己的可调用接口与程序相连，因此可通过服务理论实现相关服务的调动。面向服务体系构架从本质上来说就是为一种服务，是服务方通过一系列操作后满足被服务方需求的
项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者：孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。 矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。 由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会，指定项目管理专家为负责人。 组织项目化会议将清单中的涉及C（成本）、T（时间）、S（范围——跨专业、跨部门）的工作和任务，按项目立项（见表1），报总经理。 由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员。 项目委员会对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目的参与者角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型
一．公司高层领导组织机构图 二．一句话职务说明： 1。CEO （Chief Executive Officer）首席执行官；最大的行政长官，战略一把手，由董事会任命。 COO （Chief Operating Officer）首席运营官；就是干具体活儿的人（制定企业长远战略，督导各便利店总经理执行工作的官）。 CFO （Chief Finance Officer）首席财务官；管钱的人（在战略上，为企业资本运营，财务控制、财务决策作出具体行动方案）
CTO （Chief Technlology Officer）首席技术官；吃技术饭。 CIO （Chief Information Officer）首席信息官；新官衔，信息时代的产物（前沿咨询与企业未来走势的分析）。 CGO （Chief Government Officer）首席沟通官。得八面玲珑以公关为主强调对内和对外的沟通！2．董事长、CEO和总经理的区别 董事长是董事会成员之一，是董事会意见的代言人，一般情况下，董事长和CEO均由一个人来担任，如果要是由2个人来分别担任董事长和CEO的话，董事长一般是不参与企业直接的运营管理的，他只是起一个监督CEO的责任，这个时候CEO的主要权利就是行政一把手，主要负责企业的整体运营工作，CEO与其他首席执行官一起设计、提出企业运营的方案，然后交由各分公司总经理具体操作实施。 CEO的职务介于董事长和总经理之间，一种职务。 三．各职务具体岗位职责 1．首席执行官（CEO） 直接上司：董事长 主要工作：最大的行政长官，战略一把手。 岗位职责：（具体工作） （1）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少。 （2）营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。 （3）把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。 职位要求： 1. 热爱本公司，具有德、勤、能、诚的品格； 2. 具有较强的综合管理能力和工作协调能力； 4. 擅长组织、带领班子成员团结、努力工作； 2．首席运营官（COO） 直接上司：董事长（或CEO） 主要工作：策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。岗位职责：（具体工作） （1）修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； （2）策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； （3）建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； （4）制定公司运营标准并监督实施； （5）制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；
摘要：项目管理以其目标的明确性、组织的灵活性和环境的适应性等优势而倍受企业的亲睐，而项目管理的组织结构又处在其核心位置，选择什么样的组织结构并不能一概而论，而要依据组织自身的特点和组织文化，选择能平衡项目与母体组织需要的组织结构，有时又要根据项目特点选择“混合式”的组织结构。关键词：组织结构；组织文化；母体组织现行项目管理组织结构类型主要有：职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式结构（其中又包括职能矩阵、平衡矩阵和项目矩阵）。一、项目组织结构类型1．职能式组织结构。职能式组织结构就是在组织目前的职能型等级结构下加以管理，一旦项目开始运行，项目的各个组成部分就由各职能单位承担，各单位负责完成其分管的项目内容。如果项目的性质既定，某一职能领域对项目的完成发挥着主导性的作用，职能领域的高级经理将负责项目的协调工作。这种结构的优点：一是在人员的使用上有较大的灵活性，只要选择了一个合适的职能部门作为项目的上级，该部门就能为项目提供它所需要的专业技术人员，而且技术专家可以同时被不同的项目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原来的工作；其次，在人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目连续性的基础；第三，职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。这种结构的缺点在于：一是项目经常缺少重点，每个职能单位都有自己的核心常规业务，有时为了满足自己的基本需要，对项目的责任就被忽视，尤其是项目给单位带来的利益不同时；二是这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难；三是项目参与者的动机不够强，他们认为项目是一项额外的负担，与他们的职业发展和提升无直接关系；四是在这种组织结构中，有时会出现没有一个人承担项目的全部责任，往往是项目经理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分，最终导致协调困难的局面。2．项目式组织结构。项目式组织结构就是指创建独立项目团队，这些团队的经营与母体组织的其他单位分离，有自己的技术人员与管理人员，企业分配给项目团队一定的资源，然后授予项目经理执行项目的最大自由。这种结构的优点在于：一是这种项目团队重点集中，项目经理对项目全权负责，项目团队工作者的唯一任务就是完成项目，并只对项目经理负责，避免了多重领导；二是项目团队的决策是在项目内制定，反应时间比较短；三是在这种项目团队中，成员动力强、凝聚力高，参与者分享项目及小组的共同目标与个人责任比较明确。这种组织结构的缺点在于：一是当一个公司有多个项目时，每个项目有自己一套独立的班子，这将导致不同项目的重复努力和规模经济的丧失；二是项目团队自身是一个独立的实体，容易产生一种被称为“项目炎症”的疾病，即项目团队与母体组织之间出现一条明显的分界线，削弱项目团队与母体组织之间的有效融合；三是创建自我控制的项目团队限制了用最好的技术来解决问题；四是对项目组成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，项目一旦结束，返回原来的职能部门可能会比较困难。3．矩阵式组织结构。矩阵式组织结构是一种混合形式，它在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构。根据项目与职能经理相对权力的不同，实践中存在不同种类的矩阵体系，分别有权力明显倾向于职能经理的职能矩阵，权力明显倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。这种组织结构的优点在于：一是和职能式组织结构一样，资源可以在多个项目中共享，可大大减少项目式组织中人员冗余的问题；二是项目是工作的焦点，具有一个正式指定的项目经理会使他对项目给予更强的关注，负责协调和整合不同单位的工作；三是当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；四是项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。这种组织结构的缺点在于：一是矩阵结构加剧了职能经理和拥有关键技能与看法的项目经理之间的紧张局面；二是任何情况下的跨项目分享设备、资源和人员都会导致冲突和对稀缺资源的竞争；三是在项目执行过程中，项目经理必须就各种问题与部门经理进行谈判和协商，从而导致决策的制定被耽误；四是矩阵管理与命令统一的管理原则相违
精心整理项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者：孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。 人。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型
矩阵型组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。一般用在跨职能部门的项目和用在管理规范、分工明确的公司。这种组织结构根据职能制和矩阵制的混合程度不同，又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的职能型组织的特点。在矩阵型组织中，项目组通常有全职的项目经理，项目组的其他人员来自各个职能部门，他们在必要时可以为项目兼职或全职工作一段时间，因此项目组的成员具有“临时性”，但作为项目组整体来说，具有“专职性”。因此，矩阵型组织的优点是能有效利用资源， 1. 这种 2. 均衡矩阵型组织 这种矩阵型组织是职能型组织体制和项目型组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式，它兼有职能型组织和项目型组织两方面的特性。在这种组织中，不但有正式设立的项目团队，而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的。这种组织的项目经理可以是专职的，也可以是兼职的，他们的权力比职能型组织中的项目经理大，但是比项目型组织中的项目经理小。这种组织的结构如下面的图-2所示。
企业集团组织结构的演变趋势及模式选择 成功的企业集团组织结构设计要满足三个条件：职能分工带来的高效率、灵活性以及低成本。目前比较流行的企业集团组织结构形式是事业部制以及超事业部制，但是它们无法同时满足上述三个条件。本文提出超U 型组织结构作 为企业集团组织结构的新形式，并且采用资源存折法以及市场链机制同时满足上述三个条件。 一、企业集团组织结构演变的历程及效率分析 企业组织结构主要经历了职能型阶段、U型阶段和M型阶段，组织结构的演变一直遵循着效率、灵活性以及成本原则。当企业规模较小、产品比较单一的时候，往往采用职能型组织结构，职能型组织的各职能部门内部都是由具有相似背景的员工组成的，这种专业化可以明显地带来高效率，在高效率的同时，职能型的组织结构又不失其灵活性。 随着企业规模的扩大，所经营产品种类的增多，这种职能型的组织结构逐渐演变为U型组织结构。U型组织结构的特点是，总部比较庞大，包括总裁领导下的执行委员会和一些职能部门（营销、财务、研发、生产等）。总部通过职能部门对子公司和下属单位进行高度集中管理。这种组织结构形式仍然可以发挥职能型组织结构由于专业化分工所带来的高效率，但是，这种高效率是以灵活性的丧失为代价的。在企业管理的实践中，我们经常会听到高层领导倡导各职能管理的干部从企业整体利益的角度来看待自己部门的工作，这是一句人人都会说，人人都明白的一个道理，但人人都做不到是一个事实。主观上是干部们往往对企业的整体利益认识不足，彼得?圣吉教授在他的名著（第五项修
炼）中一再强调：职能主管在工作中是不可能学会系统知识的；客观上是干部们各有其工作立场，或另外为了领导的要求，往往不得不做出对局部有利而对整体有害的事情。而在企业规模较小、只经营单一产品的时候，公司的总经理可以从总体的角度来把握企业的运营方向，从而可以避免各职能部门为了各自的利益而产生的短视行为；当发展成企业集团后，总经理就没有足够的能力与精力来把握企业的战略方向，整天被琐事缠身，进而企业就失去了方向与灵活性。 由此，M型的组织结构就产生了。M型组织结构就是我们所熟悉的在集团最高决策机构下，按产品性质或市场特点而设立的事业部。每个事业部的总经理有很大的权限，在事业部内部实行的是职能型的组织结构。每个事业部相当于单一产品、规模较小的整体企业。我们可以看出：M型组织结构是为了避免在U 型组织结构下无法避免的局部利益最大化有害于整体利益的情况而产生的。通过不断地产生较小的事业部，事业部的总经理就可以在此范围内有效地协调各职能部门的工作，从而使整个部门的工作达到最优状况。当事业部发展壮大到一定程度后，事业部又可以分化为几个小的事业部。新的事业部又产生新的总经理。这样才即可以达到职能型结构所带来的高效率，同时又不失灵活性。这一点可以从强生公司找到证据。强生公司是一家由150 家相互独立的分部组成的公司，对于作为40%的销售额和利润源泉的消费品业务，强生的组织结构是直线职能型的：一共有超过55 个的消费品分部，每个分部都独立负责自己产品的营销、分配和研究。但是，M型组织结构中的各个事业部存在着职能的重复，因此会造成资源的浪费，由此产生了超事业部制的组织结构，即在事业部的基础上增加了协调机构，以减少资源浪费、增强部门之间的合作，但是，由于协调机构并不了解各事业部的具体运作，同时，由于各个事业部都是一个独立的分部，自己部门的利益总是放在第一位的，因此，协调的最终结果是各个事业部都不满意，超事业部制的组织结构仍然不是企业集团最佳的组织结构形式。 、现代企业集团组织结构的模式选择及运作 根据企业集团组织结构设计的三项核心要素，我们提出了企业集团超U 型组织
前言 项目开始阶段的设计 一、课程设计目的 培养综合运用学科知识的能力。 二、课程设计时间 2011年1月 三、课程设计说明 问题： 1、项目组织形式主要有哪几种？ 2、分析并比较主要的项目组织形式的特点。 3、适用于本案例的项目组织形式有哪些？ 4、你们认为哪一种项目组织形式最适合该公司，阐述理由。 5、针对该案例设计具体的项目组织形式，并讨论该组织形式下项目的关键成功因素。 课程设计报告独立完成，要求针对三个设计题目，讨论研究各个案例给出相关背景，由小组组织成员根据所学习的知识，以及查阅和调研的资料，根据自己的理解和设计独立地进行案例报告的编写并按时提交，体现出自己的研究结果和工作量。 四、课程设计内容 1.项目组织结构形式主要有：职能型组织形式、项目型组织形式、矩阵型组织形式、混合型组织形式。 2.各主要的项目组织形式的特征及其优缺点如下： 一：职能型项目组织形式 职能式项目组织形式是指企业按职能以及职能的相似性来划分部门，如一般企业要生产市场需要的产品必须具有计划、采购、生产、营销、财务、人事等职能，那么企业在设置组织部门时，按照职能的相似性将所有计划工作及相应人员归为计划部门、从事营销的人员划归营销部门等等，企业便有了计划、采购、生产、营销、财务、人事等部门。采用职能式项目组织形式也就是说企业主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织，如要开发新产品就可能从营销、设计及生产部门各抽调一定数量的人员形成开发小组。然而这样的项目实施组织界限并不十分明确小组成员完成项目中需本职能完成的任务、同时他们并没有脱离原来的职能部
门，而项目实施的工作多属于兼职工作性质。这样的项目实施组织的另一特点是没有明确的项目主管或项目经理，项目中各种职能的协调只能由处于职能部门顶部的部门主管或经理来协调。例如开发新产品项目，若营销人员与设计人员发生矛盾，只能由营销部门经理与设计部门经理来协调处理。同样各部门调拨给项目实施组织的人员及资源也只能由各部门主管决定。职能式项目组织的优点主要有： (1) 有利于企业的技术水平的提升。由于职能式组织是以职能的相似性而划分部门的，同一部门人员可以交流经验及共同研究，有利于专业人才专心致志钻研本专业领域理论知识，有利于积累经验与提高业务水平。同时这种结构为项目实施提供了强大的技术支持，当项目遇到困难之时，问题所属职能部门可以联合攻关。 (2) 资源利用的灵活性与低成本。职能组织形式项目实施组织中的人员或其他资源仍归职能部门领导，困此职能部门可以根据需要分配所需资源，而当某人从某项目退出或闲置时，部门主管可以安排他到另一个项目去工作，可以降低人员及资源的闲置成本。 (3) 有利于从整体协调企业活动。由于每个部门或部门主管只能承担项目中本职能范围的责任，并不承担最终成果的责任，然而每个部门主管都直接向企业主管负责。因此要求企业主管要从企业全局出发进行协调与控制。 职能式项目组织的缺点主要有： (1) 协调的难度。由于项目实施组织没有明确的项目经理，而每个职能部门由于职能的差异性及本部门的局部利益因此容易从本部门的角度去考虑问题，发生部门间的冲突时，部门经理之间很难进行协调。这会影响企业整体目标的实现。 (2) 项目组成员责任淡化。由于项目实施组织只是临时从职能部门抽调而来，有时工作的重心还在职能部门，因此很难树立积极承担项目责任的意识。尽管说在职能范围内承担相应责任，然而项目是由各部门组成的有机系统，必须要有人对项目总体承担责任，这种职能式组织形式不能保证项目责任的完全落实。 二：项目型组织结构 项目型组织形式是按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必须的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理、也就是每个项目的负责人对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。每个项目组之间相对独立。如某企业有A、B、C三个项目：企业主管则按项目A、B、C的需
工程项目管理机构及人员组成 为了保证工程质量和工期，为能高速、优质、安全、文明、低耗地完成该工程，选择具有丰富管理经验的一级项目经理负责该工程的全面施工管理。公司将在财力、物力上予以全力支持，并集结具有多个类似工程管理经验的精兵强将，本着“以人为本”的思想，在各方面挖掘潜力，充分调动和发挥一切积极因素，做到各司其职，群策群力，团结实干，各工种紧密配合，最大限度地满足业主关于建设本工程的各项要求。 在工程施工中，严格按项目法施工管理的原理，组织项目的施工与管理，建立以项目经理为核心的项目班子，实行项目经理负责制，项目班子在公司的直接监督与控制下，履行工程承包的权利和义务。 2.1 项目组织机构 项目管理机构由专业管理层和劳务层组成。项目经理部设钢结构项目经理一名、专业技术负责人一名，技术员两名，材料员、安全员、质量员、施工员、资 料员组成项目专业管理层。项目组织机构图见下图。 2.2 管理人员岗位职责 1、项目经理岗位职责 ⑴ 负责本项目工程合同的经济技术的履约要求。组织协调本项目内外业务关系。 ⑵ 负责本项目质量、工期、成本、安全、产值各项指标的完成，并组织好全过程的预防、预控制性各职能分工。健全质量保证体系，参与过程检验、评定工作。 ⑶ 组织或参与编写施工组织设计，组织编写施工过程动态方案及生产计划，负责标后预算成本计划编制及结算工作。 ⑷ 负责组织落实施工组织设计，负责组织编写施工过程的劳动力、机具、材料计划，并实施动态管理。 ⑸ 负责质量计划的实施和落实质量责任制。把好材料进场检验和使用质量关，杜绝使用不合格材料。
负责落实安全责任制，负责安全文明施工及实现安全文明工地要求和目标。 (7) 负责工程质量评定，组织工程竣工交验。 负责分公司对本项目所签定的各项经济技术指标的完成落实。 2、项目工程师岗位职责 执行国家与地方有关工程建设的技术标准、规范、规程。 组织有关人员认真熟习施工图纸，参与图纸会审，综合提出质疑问题。编制施工组织设计及质量计划。 ⑶负责施工工艺管理，确定项目关键工序并组织编制技术措施，进行技术
项目组织结构设计或选择 项目组织结构类型有许多，常见的有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。各种类型的组织结构适应不同的公司规模及项目需要。 （一）项目组织的概念 项目组织是为完成项目而建立的组织，一般也称为项目班子、项目管理班子、项目组等。一些大中型项目，如建筑施工项目的项目组织目前在我国叫项目经理部，由于项目管理工作量很大，因此，项 目组织专门履行管理功能，具体的技术工作由他人或其他组织承担。而有些项目，例如软件开发项目或某些科学研究项目，由于管理工作量不大，没有必要单独设立履行管理职责的班子，因此，其具体技术性工作和管理职能均由项目组织成员承担。这样的项目组织负责人除了管理之外，也要承担具体的系统设计，程序编制或研究工作。项目组织的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等会因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短等有所不同。
项目组织可以是另外一个组织的下属单位或机构，也可以是单独的一个组织。例如某企业的新产品开发项目组织是一个隶属于该企业的组织。而某水电站项目组则是水电开发XX公司，本身是一个法人企业，负责该水电站的资金筹集、建设、建成投产后的经营、偿还贷款和水库上游地区的开发管理。项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项目组织要对项目的X围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理。 （二）项目管理组织机构设置原则 1.目的性原则 项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能实现项目目标。从这一根本目的出发，就应因目标设事，因事设岗，因职责定权力。 2.精于高效 大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。 3.项目组织与企业组织一体化原则 项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目管理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍回企业，所以项目的组织形式与企业的组织形式密切有关。
公司工程项目组织管理机构 第一节项目管理设想 根据工程所处位置及现场踏勘情况，结合本工程特点，提出项目管理的总设想和方案为以务实创新、争创一流的精神，交付完美产品为目标，严格履行合同的承诺，铸造用户满意工程。 我们将以ISO9001质量保证体系;OHSA18001职业健康安全管理体 系;ISO14001环境管理体系为标准，将本工程列入我公司的重点创优工程，实施项目法管理，成立项目经理部，负责本项目的具体运作，公司参与本工程项目重大问题的决策，切实做好重点调配、重点管理、重点实施、重点保证。 第二节项目管理模式 本工程采用项目法管理，项目经理作为整个工程的直接责任者。为确保工程的按时、优质、高效的完成，我们公司将选派有类似工程管理经验，由多次创出优质工程的项目经理为首，挑选最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部，全权组织施工生产及日常工作，对工程项目的工期、质量、安全、成本等综合效益进行高效率有计划地组织协调和管理，项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职能人员负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料供应到竣工验收和工程结算等方面全
过程管理，并对建设单位全面负责。 为规范本项目的管理工作，项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》《质量保证手册》和《CI 工作手册》。 我们公司有信心通过完整的管理体系，忠于职守的工作态度，充足完善的后勤保障，在保证质量与安全的前提下确保按期完成，铸造用户满意工程。 第三节项目管理机构 由于本工程工程量大，根据本工程特点专设项目副经理一人，其直接在项目经理和总工程师的领导下开展工作。本工程设项目经理一人，设项目总工程师一人，设项目土建、安装副经理各一人，其下设技术员、施工员、质量员、安全员、资料员、材料员、设备员、统计员、核算员、预算员等各个岗位。 第四节项目部主要成员岗位职责 1、项目经理 (1)认真贯彻执行国家有关法律、法规、政策和企业各项规章制度。 1)根据签订的工程项目承包合同，组织制定各项经济技术指标及保证措施，
[模拟] 软件设计师面向对象方法学(一) 选择题 第1题： 下列关于静态多态实现重载的描述中正确的是______。 A.重载的方法(函数)的方法名(函数名)可以不同 B.重载的方法(函数)必须在返回值类型以及参数类型上有所不同 C.重载的方法(函数)必须在参数顺序或参数类型上有所不同 D.重栽的方法(函数)只需在返回值类型上有所不同 参考答案：C 第2题： 程序设计语言提供了基本类型及其相关的操作，而______则允许开发者自定义一种新的类型及其相关的操作。 A.对象 B.实例 C.类 D.引用 参考答案：C 第3题： ______表示了对象间“is-a”的关系。 A.组合 B.引用 C.聚合 D.继承 参考答案：D 第4题： 若对象A可以给对象B发送消息，那么______。 A.对象B可以看见对象A B.对象A可以看见对象B C.对象A、B相互不可见
D.对象A、B相互可见 参考答案：B 第5题： 类描述了一组对象共同的特性，下列叙述中正确的是______。 A.类本身不能具有变量 B.对象具有类定义的所有变量的一份拷贝 C.对象间不能共享类定义的变量 D.可通过类名访问静态变量(类变量) 参考答案：D (6) 反映了类间的一种层次关系，而(7) 反映了一种整体与部分的关系。 第6题： A.继承 B.组合 C.封装 D.多态 参考答案：A 第7题： A.继承 B.组合 C.封装 D.多态 参考答案：B 第8题： 下列叙述中正确的是______。 A.d西向对象程序设计语言都不支持过程化的程序设计 B.面向对象系统只可采用面向对象程序设计语言实现 C.某些过程化程序设计语言也可实现面向对象系统
论文摘要：随着组织外部环境和内部条件的多变性发展以及不确定性的提高，项目管理得到了广泛的应用并引起了大量的研究．但对项目管理的实施主体的组织形式研究缺乏．文章以项目团队的组织结构为研究对象，在项目目标性、独特性、约束性等特点下对其设计原则、影响因素进行分析，并对常见的四类结构类型进行比较，为项目团队组织结构选择提供一般性建议论文关键词：项目团队；原则；结构选择 1引言项目管理作为应对“市场多样化需求、竞争日益加剧”商业环境的主要手段之一正在越来越多地受到重视和广泛使用。在项目管理发展的漫长历程中，它经历了从传统的“管理项目”的基本管理阶段，到“通过项目进行管理”的中级管理阶段，再到“按项目进行管理”的高级阶段的发展历程。在这个发展进程中，其管理思想、管理理论、管理体系得到了不断地丰富和发展。现有的项目管理理论绝大多数从如何对单一或多项目进行管理，即对项目管理9大知识体系中各个分项的深入研究，或者强调对项目的绩效进行管理，但是对项目运作中的组织结构问题的研究并不丰富，而且即使是对有关项目的组织结构的研究更多的是从企业的角度出发，探讨用什么样的企业组织结构来支持企业项目管理，如常见的项目组织结构类型职能型、矩阵型、项目型和网络型，这些结构都是在整个企业组织结构的框架内来讨论项目团队成员的来源、企业对项目管理的方式事实上在实际的项目运作过程中，项目团队成员才是项目运营的主角，他们之间的分工协作关系、责任和权力分配对项目的营运结果产生重大影响，但对它的研究却被绝大多数理论者和实践者所忽略了。本文从项目的特征出发，来探索项目团队的组织结构选择。2项目团队组织结构设计的基本原则2．1任务目标原则任何一个项目，都有其特定的任务和目标，项目的一切活动与制度安排都应当与其特定的任务目标相关联，项目团队的结构设计也应为目标的实现服务，其部门的划分、岗位的设计都应该以是否有利于其目标的实现为衡量的标准。在进行结构设计时应该避免人为地将任务、责任的条块分割，降低各部门、岗位的一致性目标。2．2管理幅度适当原则对管理者所涉及的需要协调的员工关系数量，格拉丘纳斯(v．A．Graicunas)给出了计：C=n(2n一1+n—1)。式中：C 为管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数；n为下属的人数。从上述公式中可以看出，当下属人数呈数字级的增长时，管理者需要协调的关系在呈几何级数的增长，尽管目前没有一个具体的数字指出管理幅度应该是多大而事实上，一个管理者直接而且有效地领导与指挥下属的人数是不可能无限扩大。管理者自身的能力、下属的经验任务的复杂度以及职权明确度、计划目标的明确度、信息沟通的效率等是影响管理幅度的主要因素，管理幅度越小，管理的层级越多。[!--empirenews.page--] 2．3权利分配适当原则权利分配主要涉及分权和集权。集权就是把权力相对集中在项目经理手中，而分权式把权力在一定程度上下放到下一层级。集权具有决策快、目标统一的优点，但同时具有项目经理可能陷入大量的日常琐事中而无暇顾及项目规划、与关键利益相关者的沟通与协调的缺点；分权具有灵活性强、效率高的优势，但这对下属的能力是一种挑战，若处理不当，项目经理会失去对一些事务的了解和控制。因此，在进行权力分配时，需要从管理层的能力、下属的能力、项目的规模和技术、项目的生命周期阶段等因素来考虑。但是，由于项目受时间和成本的约束，特别是时间的约束，尽可能的分权是减少决策层级、提高信息传递效率、保障项目按进度完成的条件之一。3影响项目团队组织结构选择的主导因素对于企业组织而言，其结构选择历经了以专业分工为基础的“职能导向”的机械化结构阶段和以协作为基础的“流程导向”的有机型结构阶段。导致其结构调整的主要原因是外部经济、政治、技术、文化宏观环境的变化以及内部使命、战略、文化、技术的变化。项目的一次性和独特性决定了项目团队所处的外部宏观环境对项目团队组织结构设计的影响较小，而项目本身的因素，如规模、所使用的技术、项目团队成员的特点是影响其结构选择的主导因素。3．1规模与结构项目的规模是确定项目团队组织结构的关键要素之一，大量的实证研究说明规模对其结构有着明显的影响作用。通常项目规模越大，项目团队的组织结构就越复杂，对专业化和规范化程度的
海门市金新建筑劳务有限公司组织架构示意图 总经理 总工程师：副总经理：劳务管理部：工程管理部: 经项项项 营目目目 部一一 一 -— —二 三— —三 部部部 企业管理部: 第1页共7页
海门市金新建筑劳务有限公司 一、董事会职能 1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财 务负责人，决定其报酬事项。 8审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。 二、副总经理职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作 （政策）。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到 发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8 代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人 员，并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司Cl形象、规章制 度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。 19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司内的安全。 22、抓好企业文化建设。 三、营销策划部职能 1、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案，呈报总经理。
(精编)项目管理组织机构介绍 第四章项目管理组织机构 一、施工组织 （一）施工组织机构 1、本项目经理部，实行项目经理负全责、项目总工分工负责的施工组织机构。 2、劳力及任务划分 结合本工程施工特点按专业分为路基施工队、路面施工队，各项目队直属经理部领导，配置相关专业技术管理人员，按任务划分、统一指挥、独立施工、相互协调，共同创建一流服务，奉献精品工程。具体任务划分：。 路槽开挖、路基层施工碾压 3、项目部主要人员部门职责
参与重要经济合同、协议的签订。加强会计基础工作，参与审查 施工预算，督促有关部门提供完工工程预算成本费用分析资料， 组织成本盈亏核算。及时掌握工程价款结算及拨付项目资金情 进行材料市场信息调查，根据施工生产计划制定 xx 4、项目班子成员情况 技术工种及劳动力组织计划见下表： 1 12
第五章、工期及进度安排 一,工期安排原则： 根据xx当地的气候条件，初步估算日历天数和有效工作天数对照情况如下： 工程进度安排计划按照有效工作天数编排。
二、工期及施工进度的安排 1、砍挖树根清除表土： 2009年5月6日—2009年6月6日，工期30天。 工程量：清表土51140m3。 2、软弱路基处理：2009年5月8日--2009年6月20日，工期41天。 有效工作日35天。 工程量：挖除非适用材料50853m3，换填砂砾66204m3。 机械配备：330挖掘机6台、220推土机2台、振动式压路机2台、装载机2台、平地机2台、加油车1台、运输板车1台。 人员：工长2人、测量2人、试验2人、计料员2人、更夫 2人、民工20人。 日完成量：挖方1500m3，换填砂砾1900m3。 3、结构物台背回填：2009年11月1日—2009年11月30日，工期 30天。有效工作日25天。 工程量：桥头回填砂砾78314m3。 机械配备：330挖掘机2台、推土机2台、振动式压路机2台、加油车1台、装载机2台。 人员：工长2人、测量2人、试验2人、计料员2人、更夫2人、民工20人。 日完成量：回填3132m3。 4、路基挖方：2009年5月6日--2009年11月30日，工期208天， 有效工作日160天。其中槽下换填砂砾2009年10月1日-2009
软件详细设计报告 （面向对象） V1.0 项目号： 项目名称： 编制： 日期：
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目录 1.Overview 概述 (4) 1.1.Purpose目标 (4) 1.2.Scope范围 (4) 2.Detailed Design of Module1模块1详细设计 (4) 2.1.Class1类1 (4) 3.Detail Design of Module 2 模块2详细设计 (5) 4.Detailed Design of the Database(Optional)数据库详细设计（可选） (5) 4.1.Stored Procedure 1/Trigger1存储过程1/触发器1的名称 (5) 5.Error Process 错误处理 (5) 5.1.System Error 系统错误 (5) 5.2.Interface Error 接口错误 (5) 5.3.Protocol Error 协议错误 (5)
1.Overview 概述 1.1.Purpose目标 .应包含以下几个方面的内容： 1、该文档所描述的模块； 2、该文档所针对的读者； 1.2.Scope范围 概述本文档所包含的内容。 2.Detailed Design of Module1模块1详细设计 2.1.Class1类1 2.1.1.Overview简介（Optional可选） 详细描述CLASS1的职责和功能；必要时，可描述本类与相关类之间的静态/动态关系。 2.1.2.Class Diagram类图（Optional可选） 提供类的结构图，在概要设计中没有定义时需要。 2.1. 3.Status Design状态设计（Optional可选） 可用状态图来描述类的状态信息。 2.1.4.Attributes属性 可先定义相关的数据结构。 下面针对每个方法进行说明。 1)Method1方法1 a)Method Descriptions方法描述
项目组织结构设计与选择 项目组织结构设计与选择 项目组织结构类型有许多，常见的有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。各种类型的组织结构适应不同的公司规模及项目需要。 （一）项目组织的概念 项目组织是为完成项目而建立的组织，一般也称为项目班子、项目管理班子、项目组等。一些大中型项目，如建筑施工项目的项目组织目前在我国叫项目经理部，由于项目管理工作量很大，因此，项目组织专门履行管理功能，具体的技术工作由他人或其他组织承担。而有些项目，例如软件开发项目或某些科学研究项目，由于管理工作量不大，没有必要单独设立履行管理职责的班子，因此，其具体技术性工作和管理职能均由项目组织成员承担。这样的项目组织负责人除了管理之外，也要承担具体的系统设计，程序编制或研究工作。 项目组织的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等会因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短等有所不同。
项目组织可以是另外一个组织的下属单位或机构，也可以是单独的一个组织。例如某企业的新产品开发项目组织是一个隶属于该企业的组织。而某水电站项目组则是水电开发有限责任公司，本身是一个法人企业，负责该水电站的资金筹集、建设、建成投产后的经营、偿还贷款和水库上游地区的开发管理。项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理。 （二）项目管理组织机构设置原则 1.目的性原则 项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能实现项目目标。从这一根本目的出发，就应因目标设事，因事设岗，因职责定权力。 2.精于高效 大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。