项目组织结构设计或选择
项目组织结构类型有许多，常见的有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。各种类型的组织结构适应不同的公司规模及项目需要。
（一）项目组织的概念
项目组织是为完成项目而建立的组织，一般也称为项目班子、项目管理班子、项目组等。一些大中型项目，如建筑施工项目的项目组织目前在我国叫项目经理部，由于项目管理工作量很大，因此，项
目组织专门履行管理功能，具体的技术工作由他人或其他组织承担。而有些项目，例如软件开发项目或某些科学研究项目，由于管理工作量不大，没有必要单独设立履行管理职责的班子，因此，其具体技术性工作和管理职能均由项目组织成员承担。这样的项目组织负责人除了管理之外，也要承担具体的系统设计，程序编制或研究工作。项目组织的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等会因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短等有所不同。
项目组织可以是另外一个组织的下属单位或机构，也可以是单独的一个组织。例如某企业的新产品开发项目组织是一个隶属于该企业的组织。而某水电站项目组则是水电开发有限责任公司，本身是一个法人企业，负责该水电站的资金筹集、建设、建成投产后的经营、偿还贷款和水库上游地区的开发管理。项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理。
（二）项目管理组织机构设置原则
1.目的性原则
项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能实现项目目标。从这一根本目的出发，就应因目标设事，因事设岗，因职责定权力。
2.精于高效
大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。
3.项目组织与企业组织一体化原则
项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目管理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍回企业，所以项目的组织形式与企业的组织形式密切有关。
（三）项目组织结构的类型
项目组织结构类型有许多，常见的有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。
1．工作队式项目组织
1）特征：
（1)项目经理在企业内抽调职能部门的人员组成管理机构
（2)项目管理班子成员在项目工作过程中，由项目经理领导，原单位领导只负责业务指导，不能干预其工作或调回人员。
（3)项目结束后机构撤消，所有人员仍回原在部门。
2）适用范围：适用于大型项目，工期要求紧，要求多工种、多部门密切配合的项目。
3）优点：
（1)能发挥各方面专家的特长和作用
（2)各专业人才集中办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。
（3)项目经理权力集中，受干扰少，决策及时，指挥灵便
（4)不打乱企业的原有结构
4）缺点
（1)各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，配合不熟悉。（2)各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，很容易产生忙闲不均。
（3)成员离开原单位，需要重新适应环境，也容易产生临时观点。2．部门控制式
1）特征：按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门，由职能部门主管负责，在本单位选人组成项目组织。
2）适用范围
一般适用于小型的，专业性较强，不需涉及众多部门的项目。
3）优点：
（1)人事关系容易协调。
（2)从接受任务到组织运转，启动时间短。
（3)职能专一，关系简单。
4）缺点：不适应大项目需要
3．项目型
1）特征：企业中所有人都是按项目划分，几乎不再存在职能部门。项目型组织结构图如图3所示
在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目组拥有完全的项目权力和行政权力。2）优点：项目型组织的设置能迅速有效地对项目目标和各户的需要做出反应。
3）缺点：资源不能共享，成本高，项目组织之间缺乏信息交流。4）适用范围
项目型组织结构适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业。常见于一些涉及大型项目的公司，如建筑业，航空航天业等。4．矩阵型组织
1）特征
（1)项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。
（2)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项
目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。矩阵型组织结构如图4所示
2）适用范围：适用于同时承担多个项目的企业。
3）优点：
（1）将职能与任务很好结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求
（2）充分利用人力及物力资源。
（3）促进学习、交流知识。
4）缺点：
（1）双重领导。
（2）各项目间、项目与职能部门间容易发生矛盾。
（1）项目组成员不易管理
1．直线职能型
这是一种传统式的组织结构形式，我国目前传统企业常采用直线职能型进行项目工作。直线职能型组织是一种层次型的组织结构，按专业化的原则设置一系列职能部门，这种项目的组织是按照职能部门组成的，将项目按职能分为不同的子项目，如，当进行新产品
开发项目时，项目前期论证作为·论证项目·由计划部门负责，产品设计工作作为·设计项目·由设计或技术部门完成，生产产品作为·生产项目·由生产部门完成，销售产品作为·销售项目·由销售部门完成。其优点与部门控制式组织结构相同，缺点是项目时间长，各部门协调困难。
（四）项目组织结构的设计或选择
前面介绍的是项目组织经常采用的几种组织结构形式，除了这几种常见的组织结构之外，还可能存在其他组织结构形式。通过前面的介绍，大家可以看出，每一种组织结构形式都有其优点、缺点和适用条件，没有一种万能的，最好的组织结构形式。对不同的项目，应根据项目具体目标、任务条件、项目环境等因素进行分析、比较，设计或选择最合适的组织结构形式。一般来说，部门控制式的组织结构适用于项目规模小、专业面窄、以技术为重点的项目；如果一个组织经常有多个类似的、大型的、重要的、复杂的项目，应采用项目式的组织结构；如果一个组织经常有多个内容差别较大、技术复杂、要求利用多个职能部门资源时，比较适合选择矩阵式组织结构。如果要完成一个大型的、重要的、复杂的要求利用多个职能部门资源的项目则可采用工作队式。下面通过一个例子来说明选择适当组织结构的过程。
例：某家计算机公司计划设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，设想该种电脑的定位应为：配置包括32位处理器、32兆以上
内存、2G以上硬盘、200兆以上处理速度、重量不超过1。5千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元。该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务，在硬件和操作系统设计上也能达到当前的先进水平，这个项目预计持续18-24个月，是目前为止该公司投资最大的项目。
根据这一项目的目标，可列出项目的关键任务以及相应的组织单元项目的关键任务
相应的组织单元
描述产品需求
市场部、研发部
设计硬件，做初步测试
技术部
筹备硬件生产
生产部
建造生产线
生产部
进行小批量生产及质量测试
生产部、质量部
设计、编写和测试应用软件
软件开发部
编写所有文档资料，包括用户手册
软件开发部、生产部、技术部
建立服务、维修体系
市场部
制定营销计划
市场部
推销
市场部
准备促销演示
市场部
我们可将项目的关键任务概括为 1）设计、生产、测试硬件
2）设计、编制、测试软件
3）建立服务、维修体系
4）营销策划，包括演示宣传等
要完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以看出，该项目不适合采用部门控制式，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理；同时该公司并不存在多个类似的项目，因此，也不需采用项目式；可考虑采用矩阵式或工作队式。由于该项目是该公司投资最大的项目，是非常重要的一个项目，且内容复杂、涉及专业面广，需要尽量缩短项目完成时间，使新品计算机尽快投放市场，综合分析项目要求，采用工作队式应是最好的。该公司应任命某个副总经理任该项目经理，从软件开发部、生产部、技术部、市场部、质量部、研发部抽调若干骨干力量组成项目组，集中人力、物力、财力完成该项目。
一、企业组织结构设计 1.1企业组织结构图 企业集团的运营规划是各个部门互相配合取得的成果,需要企业规划部门、市场部、仓储部、财务部等共同完成，各工作岗位主管监督、指导下级工作人员共同完成整个企业的业务流程规划工作。其组织结构图如下图所示： 董事会 (设董事长、副董事长、董事) 总经理1人 技术信息部 技术经理 总经理办公室总经理 市场经营部 市场经理财务部财务经理 物流部 物流总经理 物流部 采购部采购经理 客户服务部客户经理 库场业务部配送管理部运输调度部 仓储管理部图1：组织结构总图 1.2部门职能介绍 企业集团的组织结构模型以及其职能介绍如下所示 （1）总经理办公室 负责实际事物管理、重要文稿材料起草、建章建制；承担文档管理、后勤管理、资产管理、审计和公务接待等工作；协调督办各部门的工作。 （2）市场经营部 负责市场调研、市场开发、市场信息搜集、市场价格走势分析；负责市场开拓、营销管理、项目开发和资源整合；搜集客户日常资料。制作客户资料卡，建立大户档案，并和客户保持良好的沟通；统一签订销售合同。
（3）客户服务部 负责围绕市场需求，在最有效和最经济的成本前提下，为客户提供满意的产品和服务的活动。 （4）库场业务部 负责对仓库和中转场所的建设和管理。 （5）仓储管理部 负责对物品进行储存和保管的主要任务，针对物品的特殊性选择合适的养护策略，并制定最佳储存业务流程；对仓库以及储位及其储位上的货物进行管理，充分利用仓储资源为企业提供高效的仓储服务。 （6）配送管理部 负责根据公司制定的运输计划、销售情况和公司运力情况组织运输；负责对公司车队的管理以及对合作运输企业进行协调和监督，对吸收的社会闲散运力统一管理工作；负责和铁路部门沟通协调，保证铁路运输计划的完成。 （7）运输调度部 负责根据销售合同和公司所指标编制采购计划、销售计划以及公路、铁路运输计划，负责根据计划安排运输和销售 （8）采购部 负责明确企业需求、对供应市场精心分析、制定出适合的采购策略，以此为依据进行供应商评价并选择合适的供应商签署供应合同。 （9）财务部 负责产品划价、贷款结算、票据管理、资金划拨、财务管理、税务上报。 （10）技术信息部 负责对企业进行技术指导、技术改进和创新；解决运营中的技术和设备问题；负责新产品、技术和设备的开发研究，并且对整个企业的信息管理系统进行管理，负责维护各部门之间的信息传递，以及保护信息，对信息进行必要的分析以帮助公司决策。
山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日
目录 一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)
山东化工有限公司组织机构图
山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，
西安XX物业集团有限公司组织架构设计方案讨论稿 （修订版） 一、设计思路 充分结合企业运营实际情况，进一步优化企业的核心业务结构，扩大业务范围，深化物业集团对客户服务水平，努力提升集团公司整体物业管理水平，优化物业板块经营管理模式，提高XX物业品牌形象和经济效益，搭建物业一体化运营平台，细分物业集团服务专业，按客户类型和客户服务需求输出XX物业集团整体的服务能力。 XX物业集团依托现有的优势资源和优质的服务能力打造平台化的运营管理模式，着重以“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的重要举措，以市场需求为总纲，不断创新运管体制机制，建设具有“自我复制、融合、管理、创新”的扁平化管理架构体系，将物业管理向着集约化、专业化、规范化的方向推进。 XX物业集团坚持以人为本客户利益至上的经营管理理念，一是XX人对合作的业主紧抓服务质量提升业主满意度，二是XX 人紧抓内部管理体系，激活员工的主观能动性，让员工变被动为主动，形成强大的“聚能环”，集团全员逐步由“车头驱动”模式转变为“动车驱动”的模式，在发展的同时不断优化完善全体职工晋升机制、合作机制、管控机制、效益机制发挥集团平台+
职工的综合优势，使XX 人在集团平台优势上人尽其才发挥聪明才干与集团平台共同成长共同受益。 二、XX 物业集团组织架构图 XX 物业集团平台化运营管理架构重点打造“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的核心思想，架构顶层设计以扁平化管理为重点，减少集团运营管理架构建制，着力打造和孵化集团的项目运营和支持管理两大中心，集团“两中心”将相互依托相互支持，项目运营中心将集团物业服务业“长板”不断拉大，支持管理中心将为物业集团成立的各
组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的
创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。 2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计
协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。
导语 切记的一点是，不要在设计结构过程中做出轻易的承诺。当你确实需要做出一项承诺时，一定要做到言而有信。 ◆◆◆ 文 | 陈春花 常常被人问到：企业的组织结构应该如何设计？理论会告诉你组织结构设计与四个要素相关，这四个要素是战略、环境、规模、技术，但是现实的情况是，老板的意愿决定结构，他希望设10个副总裁，结构就被确定下来，有一天老板想撤掉所有副总裁，结构会发生彻底改变，虽然理论上的四个要素没有任何改变，但是组织结构还是改变了。 但是，反过来，我倒是可以从另外一个角度分析问题，帮助大家理解组织结构设计需要关注的问题。我们最常看到的情形是：经理们非常喜欢把人们放在组织结构框图里。他们把这些框子搬来搬去，重新整理和排列，并且每一次搬动都把它称为“组织再造”或者“组织变革”。甚至经理们认为这样还不够，他们希望人们能老老实实待在自己的框子里。更多的经理人把组织结构当做地盘来划分，形成了各自默认的利益关系。这些现象使得组织结构没有发挥应有的作用，反而成了管理的桎梏和内部利益分割的工具，这是百害无益的事情，必须纠正过来。 组织结构所要解决的是 权力与责任关系是否匹配的问题 在管理职能的安排上，只有组织结构回答了权力和责任的关系，因此组织结构是要解决权力和责任的相互关系的，最为重要的是组织结构必须保证权力和责任是匹配的，只有在匹配的权力和责任的关系中，组织管理才会有效发挥作用，所以组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线，其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。换个角度说就是组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；组织结构的横向设计界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。这里最关键的是权限的设定需要与责任匹配。 组织结构的纵向安排，需要考虑两个问题：一个是设计多少个层级，一个是公司主业务线是什么。对于第一个问题，设计的原则是以考核点为准，在公司的考核设计中，只要是你需要考核的点，就需要设计一个层级。比如，一家公司需要考核副总经理、厂长、车间主任，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就有四层的纵向关系了，如果这家公司关键绩效指标是考核厂长的，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就只有两层的纵向关系。 对于第二个问题，设计的原则是以公司的主营业务为标准，比如说这家公司是销售公司，那么主业务线就是总经理对着销售系统，其他的都是辅助线；如果这家公司是制造公司，那么总经理对着的是制造系统，这个时候销售系统变成了辅助系统。最关键的是组织结构的纵向安排是责任和权力线的安排。 组织结构的横向安排，需要考虑的问题是：需要多少个职能部门完成资源的专业安排。因此设计的原则是以主业务对于职能的需求来决定，其中最关键的是尽可能地减少细分，突出关键职能就可以了，部门越少越好。需要说明的是，职能部门不能够拥有权力，只能够给予专业的指导意见和专业的服务。所以从这个意义上讲，在一家企业的组织结构中，职能部门不能够拥有权力，原因很明显，因为职能部门并没有承担经营责任，所以我们需要明确在组织中权力和责任需要匹配，不能够出现拥有权力的人却不需要承担责任，承担责任的人却没有权力。 组织结构更要依据责任而不是权力来设定 组织结构设计要服从于企业的战略。战略所起的作用反映在组织结构上应该可以用“责任”来描述，战略得以实现的要求就是组织结构能够存在的原因，因此负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。这样我们可以很清楚地看到中国企业在组织结构设计上常常犯的错误。 第一种：“面朝董事长，屁股对着顾客的结构”。这种结构非常流行。因为很多人员都是面朝上司，关心上司的脸色、上司的看法，一切以上司为基准，领导层所说的“一切为基层和员工服务”在这个结构中成了一句口号。 第二种：条块结构。这种结构是各个部门各自为政，每一个部门或者系统都只是关心自己
关于组织结构与设计 企业成长的历史与逻辑沿着以下四条线路进行探险和远征，到最后的“集成”。 1、在事业结构上：单产业单产品-单产业多产品-相关多产业多产品-非相关多产业多产品； 2、在地理范围上：本地性企业-区域性企业-全国性企业-跨国性企业-全球化企业； 3、在组织结构上：混沌状态-职能制-事业部制-矩阵制-总分公司和母子公司体制； 4、在资本结构上：个体业主制-合伙制-股份制-公众公司。 组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。即使同样的问题，不同组织采取不同的处理方法。同时，不同时代，不同类型的企业，企业发展的不同阶段，需要不同的组织形态和管理。这强调了组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响，这些因素称为“权变”因素。权变理论认为，不存在一个唯一的“理想”组织设计适合于所有情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。因此，组织设计是要根据组织设计的内在规律性和内外环境的变化，有步骤地对组织的结构和活动进行创新，变革和再设计。它是一个动态的过程，也是一种连续的或至少说是周期性的活动。 从组织的角度分析“三湾改编”，顶层在原则和方法的确立，中层发力，整合而大。组织设计上的发力，彻底提升了队伍的战斗力。从缩编，政通，人和，纪律方面，发育和建设组织基本风格：因陋就简，管用为上，基于常识常理和人之常情，不求全，不求高，不求雅；建立贯通从最高层到最基层的组织体系，具有历史性意义。 从善用上市地位分析“钨铀新材”，提到上市是最好的企业成长战略（仅适用于中国特定阶段）。企业成长存在一个“组织封顶”或“组织天花板”现象。如果说市场规模是企业长大的极限，那么组织模式则是企业长高的天花板。突破组织的天花板，就能打开企业成长的战略空间。从原来的直线职能结构向多部门结构转变，是大企业成长过程中组织转变问题的焦点。 历史经验表明，除非受到最强大的压力，管理者很少会改变他们日常的惯例和权力地位。因此，创造新组织形式的决策取决于管理者如何意识到企业面临的紧迫需要和机会，而他们的相应决策就是一个战略问题。于是，钱德勒提出一个战略与结构互动的分析框架来研究战略决策导致组织结构变化的过程。战略被定义为“企业长期基本目标的决定，以及为贯彻这些目标所必需采纳的行动方针和资源分配”。结构则被定义为“为管理一个企业所采用的组织设计”。钱德勒提出“战略决定组织，组织跟随战略”，倒过来说也是成立的：组织决定战略，战略跟随组织。 关于台塑，复星集团，母子公司中，总部决定产业进退，产业集团负责产业链投资，专业公司则进行系统对标管理。进而对资本型，战略型，运营型三种管控模式进行了比较。任何一个何一个组织结构都存在并围绕职权的划分，部门设计，层次设计这三个相互联系的问题。 通过看组织结构图就可以了解到企业存在的问题。组织结构图在图上显示出来就是以普通的连接线来表达逻辑关系，但其主要是表达组织结构中的隶属、管理、支持关系。最重要的是，组织结构图有效运行的必要条件是指挥链之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。组织结构有很多种，但无论采用哪种组织结构
远方的组织和组织结构 一、远方创业人员的确定和人员性格盘点：如下 表1.1 创业团队介绍 总经理技术副经理人事副经理财务副经理营销副经理 韩乐平王冉杨若男 邓万金 邵一敏 白婉婷章玲 组织能力强，负责公司的整体发展方向和战略决策专业技术过 硬，负责产品 的生产及新 产品的研制 开发 善交际，沟通 能力强，负责 员工的招募 与管理 做事认真负 责，心细谨 慎，负责企业 的财务管理 具备营销管 理知识，负责 公司营销战 略的制定和 执行 二、公司组织结构 根据以上人员的性格盘点和公司需要，远方采用以下组织结构图： 总经理 技术部营销部人事部财务部 会计 人事专员 业务员 采购生产部
图1.1公司组织结构 远方山药制品股份有限公司的公司性质是股份有限公司，初期组织结构采取直线制。公司所有权与经营权分离，实行总经理负责制。总经理下设营销副总经理、技术副总经理、财务副总经理、人事副总经理。 三、公司成立之初人员构成 表1.2 成立之初公司人员构成 科研及生产组销售部财务部 4人3人1人 _除了现有的创业团队7人，在公司成立之时还要根据具体需求进行招人，目前暂定为3人，任命在销售部。 四、公司部部门详细职责划分 （一)总经理： 1、总经理全面主持公司的行政工作，组织制定公司的机构设置和人员编制； 2、总经理的岗位职责要求确定公司的发展方向和管理目标，组织制订公司的发展规划、年度工作计划，积极努力完成学院和董事会下达的各类任务。 3、总经理主持召开经理办公会议、中层干部会议；协调各行政机构的工作，发挥各职能部门的作用。 4、总经理负责组织制订和健全公司各项规章制度，积极进行各项改革，推行岗位责任制，不断全面提高公司管理水平。
北钢医院 市场部组织结构 设计方案 北京深蓝世纪管理咨询 二??二年六月目录 一、市场部职能设置------------------------------ 3 二、市场部职位说明书---------------------------- 5 三、市场部职位设置的相关理论-------------------- 11 一、市场部职能设置 市场部组织结构图 市场部组织结构设置说明： 市场部在院长直接领导下，主管北钢医院的市场营销工作， 下设公关科和营销科两个部门。 市场部岗位设置：
1．市场部主任（ 1 人） --- 全权负责市场部的日常工作以及与其他 部门的协调。 （ 1） 围绕医院总目标拟定市场部年度、季度、月度工作计划。 （ 2） 全面负责市场部的日常管理工作， 对下级员工的工作进行调 配、 考核、培训、指导。 （ 3） 定期对大客户、重点客户进行访谈、业务交流、感情交流等 公关内容。 负责组织对外宣传工作。 负责组织市场调研，市场分析工作。 定期向医院各部门发布市场信息，及时准确地发布重大信 负责管理本医院的宣传、广告、公关、促销、礼品等业务的 规划和管理。 （ 8） 处理大客户的投诉事宜。 2．公关科主任（ 1 人） --- 全权负责市场部的日常工作以及与其他 部门的协调。 （1） 负责提出公关计划，组织公关活动。 （2） 负责管理、维护、提高北钢医院品牌及对外形象。 （ 3） 负责代表医院与政府相关部门和有关社会团体联络。 （ 4） 根据大客户资料分析客户特点，归纳总结并进行分类。 （ 5） 负责重点客户的关系管理，客户联络。 （ 6） 大客户跟踪及客户档案管理。 4） 5） 6）
公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业 制度需要的组织架构。 二、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业制度 的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办 公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。
四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 （一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以及 资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策， 其中董事长拥有公司的最高决定权； （二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行调 研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定 性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联， 故能站在公司角度对业务进行管理和审核； （三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标得 以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责； （四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部
某公司组织机构设计方案(doc 29页)
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一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)
山东化工有限公司组织机构图 碳 黑 防老剂 老化轻 辅助车会计 部 会 计 科 技 术 科 人力资源 部 技 术研发部 生产计划科会 计 科 生产计划科技 术 科 企业发展部股 东 总 经 监 事 副总经 董 事 审 计 采 购 科 销 售 科 基 建 科 物 业 管 理 科 仓 管 科 行 政 科 供 销 部 机 修 班动 力 科 公共事务部 财 务 部副总经理
山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，当
一、单项选择题 在每小题列出的四个备选项中只有一个就是符合题目要求的,请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1、直线—参谋型组织结构的主要缺点就是( ) A、多头领导 B、不利于调动下属的积极性与主动性 C、结构复杂 D、不利于明确划分职责与职权 2、部门划分就是组织结构设计的内容之一,它主要就是解决组织的( ) A、横向协调问题 B、纵向结构问题 C、横向结构问题 D、职权划分问题 3、下列哪种组织结构又称为“斯隆模型”( ) A、多维立体结构 B、矩阵结构 C、职能型 D、事业部制 4、在实际工作中,实际上不存在纯粹的( ) A、职能型组织结构 B、直线—职能参谋型组织结构 C、直线—参谋型组织结构 D、直线型组织结构 5.直线型组织结构一般只适用于() A.需要按职能专业化管理的小型组织 B.没有必要按职能实现专业化管理的小型组织 C.需要按职能专业化管理的中型组织 D.需要按职能专业化管理的大型组织 6.层次划分主要解决的组织问题就是() A.横向结构问题 B.纵向结构问题 C.横向协调问题 D.纵向协调问题 7、下列组织结构中分权程度最高的就是( ) A、直线型 B、事业部型 C、直线—参谋型 D、直线—职能参谋型 8、在组织结构上既有按职能划分的垂直领导系统,又有按项目划分的横向领导系统的组织结 构就是( ) A、多维立体组织结构 B、事业部制组织结构 C、职能型组织结构 D、矩阵组织结构 9、管理层次就是组织中建立的授权级别的数量,就是企业纵向管理的等级层次,又称为() A、组织结构 B、管理跨度 C、控制幅度 D、组织层 10、把按职能划分的部门同按产品(或工程项目、服务项目等)划分的小组结合成的一种纵横交错的组织形式就是() A、职能型结构 B、参谋型结构 C、矩阵型结构 D、直线 型结构 11、按照组织结构的分类,集权制的组织结构形式就是( ) A、直线型结构 B、职能型结构 C、事业部型结构 D、矩阵型结构 12、从组织工作角度瞧,下面哪种情况会造成组织工作的窒息?( )
有限公司组织架构方案 一、组织结构 1、组织架构图 2、人员配置 东宁雨润绥阳木耳大市场有限公司人员配置计划表
二、部门职责 （一）办公室 管理目标 按公司要求及时准确处理行政办公各项工作、及时准确处理法律事务相关工作，及时准确处理公共关系各项工作，达到并超过公司要求，内外部客户满意。 管理职能 1、行政办公 （1）执行公司领导的指示，执行公司会议的各项决定。 （2）了解掌握各部门的经营管理情况，为总经理当好参谋。 （3）监督检查各部门对上级指示和公司领导布置的工作贯彻执行情况。 （4）负责制定公司的工作计划和工作总结。 （5）负责公司的各种相关报表以及有关工作。 （6）负责文件收发、登记、批阅及立卷存档工作。 （7）协调好各部门之间的关系，做到承上启下，热情接待外来办事人员。 （8）做好后勤事务和职工生活福利工作。 （9）完成公司领导交办的其它任务。 2、法律事务 （1）以事实为依据，以法律为准绳，维护公司合法权益。 （2）为公司在经营决策过程中提供全方位的法律支持，并提供相应法律意见书。 （3）参与公司经济项目的谈判，为主谈人提供法律意见，充分准备关于谈判所（4）需的法律规定和相关资料，为谈判成功作好法律方面的支持与工作。 （5）参与公司与他人（机关、企业、事业、个人）的民事（行政）诉讼和非诉讼调查，维护公司合法权益。 （6）为公司相关业务部门提供法律咨询。 （7）起草、审查、修改合同（协议书） （8）参与公司债权债务的处理。 （9）协助公司对员工进行必要法律宣传教育，树立法律意识，使经营和管理逐步走上法治化轨道。 （10）为企业办理其它法律事务；
（11）根据市场现场情况本职能主要由总部专业部门支持。 3、公共关系 （1）积极组织和开展有关调查工作，监测舆论环境，分析各种信息，为企业发展战略和相关工作计划的制定提供依据。 （2）对企业形象的定位、设计等事关企业形象整体建设方面问题进行统筹考虑，并向决策层提出切实可行的建议方案。 （3）作为企业的新闻发言人，或是新闻发言人的支持部门，深入把握企业情况，及时向社会公众提供企业的各种信息。 （4）制定整体传播计划，通过策划和实施各种新闻发布活动或公共关系专题活动，有效地传播企业或品牌的良好形象。 （5）积极、主动地那些与企业运营有关的社会公众进行沟通，并协调和拓展这些关系，为企业发展营造一个良好环境。 （6）协助企业决策层建立科学、务实的危机管理机制，并负责日常危机信息的搜集以及危机预警（防范）方面的工作。 （7）具体应对并妥善处理企业随时有可能面临的各种突发性的危机事件，切实维护企业或品牌的社会声誉和良好形象。 （二）运营管理部 管理目标 按公司要求完成客户接待工作，同进做好客户服务工作，做好企业发展规划工作，维护所管理范围的交易秩序，保证各项交易的顺利完成，达到并超过公司要求，内外部客户满意。 1、市场管理 （1）市场准入制度：所有产品进入市场前均需要出示相关检验检测证明，对已经在产品生产地开具了相关证明的产品，要求出具产品收购票据。 （2）市场对进入的运输车辆进行检查，在确保产品质量合格以及残留物达标以后准许车辆进入市场指定摊位进行销售，系统为每车产进行称重、编号并在系统中保存相关记录。 （3）市场采用一卡通和结算中心统一结算，交易费用由结算中心统一收取，经营户随时可以根据编号从结算中心结算费用，结算中心自动扣除交易佣金。蔬菜市场不收
净果甜品加盟公司组织结构设计 一、公司基本情况介绍 净果甜品加盟公司一家是通过加盟商的加盟在各地开设加盟店公司。公司负责产品的研发，食品制作所需原材料的生产等，不负责加盟店的具体经营。但是公司会为加盟商提供相应的培训以及经营上的指导，配送食品制作所需的原材料。公司的主要收入为各加盟商的加盟费以及一定比例的加盟店的利润。 二、组织结构设计树形图 三、各部门职能说明书 （一）总部 总经理：总经理的职能如下 1、负责组织召开总经理办公会议，贯彻落实会议决议。 2、全面负责、主持公司的日常经营、行政和业务活动，努力营造良好的企业发展运营内外 部环境。 3、拟订和组织实施公司全局业务发展规划、年度经营计划，负责完成责任目标和年度计划。 4、拟订和组织实施公司内部管理机构设置方案。
5、对集团公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。 6、拟订集团公司的基本管理制度并制定完善的规章，负责各项制度落实，严格纪律，树立 正气。 7、聘任、解聘、调配公司副总经理及以下各阶层工作人员（具体操作交至人事部处理）。 8、拟订公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、福利、奖惩和利益分配等制度、政策。 9、拟订公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方案。 10、负责追究处理各种原因给企业造成的经济损失和不良影响。 11、代表集团公司对外签订经济（事物）合同和处理业务。 12、开展企业文化建设和凝聚力工程，提高企业知名度。 13、加强班子团结，充分发挥团队作用；定期向股东会、集团公司高级管理人员提出经营和 财务状况报告。 14、负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。 15、做出其他可能出现的公司的重大决策。 法律事务部：法律事务部设经理一名，负责管理事务部的各项事宜以及其他人员的工作。法律事务部除经理外聘请一定数量的相关律师。法律事务部的职能如下： 1、参与决策，为公司的经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性分析和法律风险分析；为公司董事会、总经理及相关部门提供法律咨询意见。 2、法律预防 （1）协助公司总经理及各下属子公司建立、完善各项规章制度，对公司及各下属公司各部门容易出现的法律漏洞加强管理，逐步建立完善的监督约束机制。 （2）参与公司重大经济活动的谈判工作，提出减少或避免法律风险的措施和法律意见。（3）草拟、审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促公司对重大经济合同、协议的履行。 3、解决已发生的法律问题 （1）处理或委托律师事务所专业律师处理集团公司及各下属公司处理诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务，负责为公司考察聘任法律顾问。（2）协助相关部门查处公司及各下属公司员工的严重违法违纪行为，对有涉嫌侵占、商业贿赂、渎职、失职等严重违法行为的员工，经公司总经理批准，协助有关司法机关依法追究相应的法律责任。 （3）公司重大或复杂债权债务的清理和追收工作，有必要诉诸法律途径的，由法务进行参与协助。 4、办理专项法律事务并审查相关法律文件 （1）办理企业开业注册、合并、分立、兼并、解散、清算、注销、年检等工商事务及公证、抵押等法律事务并审查相关法律文件。 （2）办理商标、专利、域名等知识产权管理事务并审查相关法律文件。 （3）协助公司相关职能部门办理合作单位（客户）的资信调查事宜，发表申明、启事等事务。 5、收集、整理、保管与公司经营管理有关的法律、法规、政策文件资料，负责公司的法律事务档案管理。 6、与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好司法环境。 7、协助集团公司及各下属公司进行相关法律宣传、教育、培训。 8、处理公司总经理交办的其它法律事务。
IS09000与组织结构设计与分析 康达信：江跃宗 （一） 与组织相关的主要概念 1、组织与组织结构 （1） 组织是指职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施（ 2000 ）组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 组织结构是指人员的职责、权限和相互关系的安排（ GB/T11000 — IS09000 : 2000）将组织工 作作为一种过程形式时，必须考虑下列的因素： 组织结构必须反映目标和计划，目标和计划是组织活动的目的 组织结构必须反映出组织管理可使用的权力的范围 组织结构必须反映它的环境，并随着环境的变化而变化 组织中人员是基本要素，组织结构中业务活动的划分和权限的设置必须考虑人员的数量和 习惯，这不是说组 织的结构的设计要围绕着人，但配备什么样的人是一个重要的考虑因素。 分工 分工是指为达到所需的目标，划分任务和劳动的各种方式，对组织结构设计时的分工形式，对 工作效率及效果会产生影响，资本主义经济制度的始祖亚当?斯密通过对大头针制造过程的分工形 象化地加以了说明： 大头针的制造过程包括下列步骤：金属线拉长 一 直 ----------- 断 -------- ?削尖 ------ 压制标准头 —?做头—— 摆放一?抛亮 一?包装，如果由一个人来完成所有工序每天最多生产 20多支， 而如果10个人进行分工完成上述工作每天可以生产 48000支，即每人每天生产 4800支。 工作、职位与部门 工作（job ）是由组织为达到目标必须完成的若干任务组成。 职位（Posting ）是一个人完成的任务和职责的集合。 部门（Department ）是指在一个组织中，一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确 区分的范围、部分或分支机构，如 XX 部 XX 科 XX 组 XX 分部等 GB/T19000 — IS09000 : 2 、 a ) b ) c ) d ) 3、 （1） （2） （3） 1 、 组织的管理层次和管理幅度 层次与幅度的关系 管理幅度是指管理人员负责管理人员的数目，组织的管理层次与管理幅度是密切相关的，管理 幅度 越宽，层次就相应减少，反之管理幅度越窄，层次会越多，如下图：
天象投资集团有限公司组织架构设计 方案 1、遵循战略决定流程，流程决定组织架构的原则: 依据集团产业规模和区域布局及5年战略发展规划，将在房地产开发产业、环保造纸和新能源开发工业产业、教育产业及旅游产业、餐饮产业形成区域竞争优势，并保持以房地产业为龙头、形成科技能源工业产业巨大潜在市场和占据的优势。 因此，基于集团管理运营现状、过渡条件及产业规模发展趋势。 建议：集团公司管控采用既倾向于财务控制型，又需兼于战略控制型与运营控制型之间的管理运营模式。 集团管控三种基本模式的比较 财务控制型战略控制型运营控制型 业务特点多个非关联的独立业务两三个甚至多个关联的业务单一或基本单一业务系统 战略管理以收购、投资、撤资决策为主，注重资本市场的反应制定集团战略指导下属单位运作，审核下属公司资源分配战略具体战略制定和实施 业务介入基本不介入，强调财务绩效的实现管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财务指标的实现具体经营决策和经营活动 人事管理仅管理高层管理人员管理最高行政管理人员，制定和协调重要人事管理具体的招聘、培训、评级和薪酬等 业绩管理监控关键的财务指标监控经营计划关键举措实施及最终结果，监控关键财务指标详细审阅所有财务和经营表现 资源及共享服务无注重协同效应或经济效益集团提供几乎所有服务 2、依据集团产业规模和区域布局及5年战略规划，八大版块产业按照产业产品属性或区域属性实施专业化、市场化、规模化经营的原则: (1)按产业产品属性组织运营管理
A、结合集团目前现状，按直线-职能制设立组织架构，如图B和图b o 这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 直线-职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。 根据集团目前发展态势和规模，可以选用大部分现有人员任职，但直线职能制架构对集团公司长期发展会有所局限。 B、结合集团5年发展规划，按区域属性组织运营管理。按事业部制设立组织架构，如图A和图^a。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式(也可以采用模拟式)，即一个集团公司总部按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属 集团公司或子公司负责，实行单独核算，独立经营，集团公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 根据集团目前发展态势和规模，设立的事业部组织架构较符合集团公司发展运营，但需要大量扩招和引进中高级管理人才，现有人员只有按岗位要求择优任职。 (2)按区域属性组织运营管理 结合集团目前现状，也可按区域划分，遵循直线-职能制设立组织架构, 如图C,说明同A。优点是高层管理相对减少，实现专业对口指挥和监督。 (3)按全资公司和参股公司属性组织运营管理 结合集团目前现状，也可按全资或参股公司划分，遵循直线-职能制设立组织架构，如图D,说明同A。优点是高层管理相对减少，实现专业对口指挥和监督。 组织结构模式比较分析 组织结构的优点组织结构的缺陷适用企业类型
教你设计公司的组织结 构 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
你的组织设计得好吗 ■迈克尔·古尔德(Michael Goold) 安德鲁·坎贝尔(Andrew Campbell) 本文介绍的方法，能帮助你检验和设计公司的组织结构。 大多数公司的组织设计既不讲科学，也不讲艺术，由很多自相矛盾的地方。事实上，组织结构很少是系统的、有条不紊的设计成果。相反，组织结构往往是经年累月演化而成的——它是一波又一波公司政治斗争的偶然结果，而并非公司政策的必然产物。这种偶然性是高级管理人员不能有效行使管理职能的常见原因之一。由于职责不清，或者条块分割，各自为政，高层的战略意图无法贯彻下去，或者在执行过程中面目全非。部门间的倾轧，使得彼此的协作和知识共享成为泡影。由于无法得到管理层的及时关注，有些组织的大好商机白白丧失。而一些像矩阵制这样过于复杂的组织结构，则由于权责不清而陷于瘫痪。 如果公司组织运转不畅，大多数高管人员都会有所觉察，但很少有人知道如何扭转这种局面。全面的组织结构再造之所以令人望而生畏，一方面是因为结构再造非常复杂，充满了变数，需要你无休止地权衡利弊得失；另一方面是因为结构再造无法让所有人都满意，并可能会挑起个人争端和权力争斗，从而导致组织不团结。所以，一旦组织出现结构问题，高管人员通常只是集中精力解决最突出的问题，但这种“头痛医头”的做法往往使公司总的组织结构更加难以调整，组织结构和公司战略之间的匹配性也就更差了。目前，企业界缺乏的是一个实用的框架以指导高管人员做好复杂的组织结构设计工作，本文提供的正是这个框架。我们借鉴了优秀组织设计所遵循的基本原则，仔细研究了几十家规模不一的公司的组织结构，还对很多高管人员是如何做组织设计决策的进行了跟踪观察。
***集团有限公司 【3-5年内经营管理规划】 组织（职能）架构策划方 案 【建议稿】 黄传洲编制 2018年8月 为了促进企业健康有序发展，体现集团综合管理的新格局，从而提升公司（集团）运营的品质，更好的做好开发、经营与管理，现拟定出企业集团性经营管理总体组织架构，仅供参考。 一、***集团有限公司总体组织（职能）架构图
二、集团公司组织架构设计说明： （一）组织（职能）架构图分为四大板块，三级管理机构 1、集团总务板块：属于一级管理机构，以高层管理为主体的管理机构，设董事会、总经办、法务审计部以及顾问委员会等直属单位，由董事长直接监管督办； 2、保障服务职能板块：属于二、三级管理（服务）机构，以行政管理中心与财务计划中心为主体，服务保障于“集团总务板块”、集团所属“生产业务板块”与“经营板块”，在集团总裁的统一领导下，由集团常务副总经理监管督办； 3、生产业务板块：属于二、三级管理（生产）机构，以建设管理中心、开发运营中心、营销中心为主体，负责集团所属项目工程建设，市场开发、拓展与运营，营销招商等生产与业务的系统管理，在集团总裁的统一领导下，由集团执行副总经理监管督办； 4、经营板块：是集团所属的分（子）公司，同属于二、三级管理（经营）单位，以各类工程建设施工，商业综合体运营，物业项目管理服务以及其它项目为经营主体，负责集团所属项目及外部项目的经营管理，在归口于集团相关职能部门服务、保障与监督的基础上，实行独立核算，自负盈亏的运作方式。 （二）设计相关说明 1、总经办除高层领导外，董事会、顾问委员会为临时办事机构，总经办、法务审计部为直属办事部门，法务审计部的日常行政事务归总经办管辖，两部门配备相应的工作人员，如主任、经理、总助、秘书、司机、内勤、安保等，人员可灵活安排； 2、法务审计部主要负责整个集团的法律事务管理与集团所属经营与业务板块等重要部门的成本、财务、综合管理的审计监督，由董事长直接监管； 3、成本控制部的职能除成本控制专属职能外，同时包括“预算与结算”工作，主要负责集团各开发项目及内部经营管理的成本及造价核算、预算与结算； 4、采购部负责集团内部大型资产及集团所属生产与经营项目的各类资产、材料与用品的采购，归属于财务中心直管； 5、行政管理部除负责常规的行政事务外（企业文化建设），同时配合总经办做好企业宏观管理相关事务； 6、资产管理部主要负责对固定资产、流动资产的全面管理，负责做好材料与设备的出入库管理，仓储安全管理，做好各类资产日常登记、盘点、领用、变动、维护、监督等管理工作。由财务计划部配合工作，阶段性资产账务明细归财务计划部跟踪收集； 7、档案馆负责对集团各业务类与经营类的经济档案进行全面管理； 8、后勤保障部的职能为：资产、安全（含应急事件的处理）、环境、水电、机车、食堂、宿 舍、营销配合管理等；