绩效考核容易出现的几个问题及对
策
近年来，随着我国人力资源管理的不断深入，绩效考核理论也不断得到应用和发展。年终考核也成为各企业必不可少的一项重要工作。但是，考核的实际效果如何？是否真正起到了其应有的作用呢？近日，笔者对十户中央企业进行了一次调研，从中发现了一些问题。
一、考核当中容易出现的几个问题
调研当中，我们以问卷方式对十户企业就考核工作满意度进行了调查，调查对象包括企业负责人、中层干部和普通员工三个层面，调查结果分很满意、满意、基本满意、不满意。调查结果显示，基本满意和不满意的比例高达68%，而很满意的比例平均不到10%.可以看出这些企业的考核工作并不成功，考核工作并没有发挥出其应有的作用。通过进一步调查分析，我们认为员工对考核工作不满意的原因是多方面的，概括起来，突出表现在以下三个方面：
1、对绩效考核认识不足
笔者曾听一位高校人力资源教研室主任介绍说，一家企业想委托他们教研室设计一套绩效考核系统，报价不菲。但他并没有马上接受，他提出在课题开发之前，必须给企业中层以上干部讲一次绩效考核理论课，如果大部分人员能够接受他的理论，他们就做，如果不能就另请高明。这位主任想表达的观点是，如果企业的核心人员对绩效考核缺乏一个统一的正确的思想认识，考核体系再完善，方法再科学也是白搭，并不会给企业总体绩效带来改善。事实的确如此，在我们所调查的企业当中，绝大部分企业都有一套绩效考核办法，也有的不惜重金委托有关咨
询机构设计了一套完整的绩效考核体系。但是这些办法和体系仅限于人力资源部门掌握和使用，并没有在广大员工当中进行宣传动员和培训，大部分员工，包括部分企业负责人，对考核的理念、考核的宗旨并不了解，有的不能认同，甚至抵制，考核办法实施起来自然就大打折扣，没有发挥出其应有作用。
2、考核指标设置不合理
考核指标是绩效考核的核心，指标如果设置的不合理，不科学，考核结果就会失去意义。下表是我们所调查的某企业对中层领导干部年终考核使用的打分表：
这种考核方法在一定程度上可以帮助企业了解被考核者在领导、同事以及下属当中的满意度，但是我们说也仅仅了解而已，不能真正达到客观公正地评价一名干部的目的。原因主要有两个方面：
一是考核指标过于笼统，不易操作，难以保证客观公正。在我们所调查企业年终对中层干部进行考核时，一般是中层干部集中述职，汇报一年来的主要工作情况和来年的主要工作打算，之后即进行无记名打分。由于每一名干部述职时间都很短（一般不超过十五分钟），也没有提供可以证明其实际表现和业绩的客观依据，如果平时接触较多，比较了解的还好，如果彼此不了解，打分时基本上就是凭印象、凭感觉，述职会议就成了走过场。在实际考核打分时依据个人好恶、关系好坏的现象比较严重，于是出现干好工作不如搞好人缘的不良现象。考核结果自然也就容易出现偏差，难以保证客观公正。
二是考核指标一成不变，与企业总体目标缺乏结合。比如某企业在2008年工程建设当中出现了几起质量安全事故，影响了公司在市场中的声誉。因此公司将2009年定为质量安全年，并制定了一系列措施和办
法，以扭转不利局面。但在主管质量安全的工程部主任2009年度考核指标当中没有任何反应，这显然背离了目标管理思想，失去了考核的导向作用。
3、考核结果运用不科学
我们所调查的企业绝大部分已实施岗位绩效工资制，其中绩效工资根据年终绩效考核结果确定，这一点本无可厚非，但是不能把绩效考核当作兑现绩效工资的唯一目的。在目前国有企业当中，这一现象并不少见，很多企业绩效考核往往是虎头蛇尾，只注重考核形式和过程，而忽视了对考核结果的分析和运用，将考核结果仅限于作为绩效工资发放的依据。考核完成之后，公布一下考核结果，兑现一下绩效工资了事。企业上下级之间没有交流与沟通，导致考核成绩好的员工不知道好在哪儿，差的不知道为什么差。还有的企业热衷于 '秘密薪酬' ，考核结果不对外公布，不进行反馈，只是由企业老总和人力资源部经理掌握，并直接以 '红包' 形式发放绩效工资，员工之间相互保密。这一作法直接导致员工对企业是否真正按照考核结果兑现绩效工资产生怀疑，现实当中也的确存在把考核结果束之高阁，绩效工资发放多少完全由企业老总一个人说了算的现象，这显然严重违背了绩效考核的根本宗旨，长此以往也势必会滋生腐败现象的产生。
二、解决上述问题应采取的主要对策
如何解决上述问题，真正发挥绩效考核的真正作用，让领导和员工都满意呢？笔者以为重点应从以下几个方面做工作。
1、扎实开展绩效考核培训
绩效考核培训是目前实际当中普遍缺失的一项工作内容。而绩效考核培训在绩效体系的构建与实施中又起着举足轻重的作用，它是绩效
考核成功与否的重要前提，绩效考核培训的意义和作用主要有以下三个方面：
（1）帮助企业管理者和全体员工正确理解绩效考核的重要意义和实际功能，形成统一的思想认识，为考核工作打下思想基础；
（2）帮助企业管理者和全体员工学习和接受企业所制订的整体考核体系，削除大家在对考核工作认识上存在的各种偏差和抵触情绪； （3）帮助企业管理者和全体员工正确了解和掌握考核的操作方法和流程，明确自身在考核当中所承担的责任和所需要从事的工作，正确行使自己手中的权利和义务。
那么如何进行绩效考核培训呢？我们认为应该针对企业不同人员分类进行。
（1）对企业负责人和中层管理人员培训，首先要进行绩效考核理念培训，使他们真正理解考核的目的不单单是为了找出员工之间的差距以奖优罚劣，更重要的方面是为了构建和保证企业整体绩效的科学运转；第二要通过培训使他们正确掌握考核的操作流程并不折不扣地实施，充分发挥他们在绩效考核当中的主导作用；第三要对他们进行一定的心理沟通和谈判技巧方面的培训，以保证他们与下属之间进行有效的反馈与沟通。
（2）对普通员工培训，重点放在绩效考核理念方面，通过培训使员工理解企业进行绩效考核的真正目的和意义；其次要让员工了解绩效考核的主要操作流程和方法，明确绩效考核与自身的关系，通过考核可以获得的利益，以最大程度地保证员工对绩效考核的认可与支持。
2、合理设置绩效考核指标
绩效考核到底考什么？在讨论这个问题之前有必要重新明确一下
绩效管理和绩效考核的含义。绩效管理的思想来自于贝尔实验室的舒哈特（Shewhart）于20世纪30年代提出的品质持续改进循环圈，即众所周知的PDCA.绩效管理的过程，就是建立战略目标、实施目标，将结果与目标相比较，以及分析结果，改进绩效的过程。绩效考核就是将执行结果进行全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估和反馈的过程，是绩效管理体系的中枢。因此，简言之，绩效考核就是考核目标执行情况，绩效考核指标制订过程就是绩效目标制订过程。下图列出了绩效考核指标制订流程：
在实际制订过程中要掌握以下几个原则：
（1）保证目标有效性。由于绩效管理是围绕企业战略目标开展的，所以首先必须要保证企业战略目标的正确性、有效性，否则各项工作都会失去意义；其次要保证目标一致性，在将企业战略目标分解到部门目标，最终落实到个人目标时，一定要保持一致，不能脱节，这也就保证了个人绩效考核指标的有效性。
（2）保证考核指标的可操作性。首先考核指标要尽可能量化，易于衡量，不能模棱两可，能够得出确切结论；其次要便于考核、容易操作，通过并不复杂的方法即可得出公平公正的结论，这一点是保证绩效考核客观公正的重要保证。
（3）保证考核指标的关键性。企业的目标是多方面的，落实到部门和个人的工作目标也是多方面的，但并不是所有的目标都需要考核，要抓住关键，切忌面面俱到。比如前文当中，某企业要开展质量安全年，那么就应将 '保证全年不出现质量安全事故' 定为工程部主任的关键考核指标，占其所有指标的主要权重。
（4）保证考核指标的平衡性。相同职级人员之间要尽可能保持
考核指标的平衡性，包括数量、难度等应尽可能相当。如果出现有的很难完成，有的很容易完成，显然就会有失公允。当然完全一致也是很难做到的。
3、正确运用绩效考核结果
前文提到，绩效考核主要是考核绩效目标执行情况，考核结果自然也就主要有两个方面：实现了目标和没有实现目标。那么考核结果出来之后，绩效考核是否就算完成了呢？我们说还远没有，这里首先得从绩效考核的目的和作用进行分析，概括而论，绩效考核的目的和作用主要有以下四个方面：
一是总结。通过对绩效考核全过程进行整理，及时总结取得的经验和存在的问题，并通过不断修正、持续改进，从而保证企业总体战略目标及其实施过程的正确性。
二是激励。将绩效考核结果作为对员工的薪酬奖励、职务任免、岗位交流等工作的依据，通过绩效考核进行奖优罚劣，激发员工的积极性和创造性，使其更加积极、主动、规范地去完成工作目标。
三是发展。通过对考核结果进行评估，了解员工自身特点，掌握其优势与不足，帮助其改进自身绩效，提高自身素质，明确其培养和发展方向。
四是导向。通过绩效考核实现对员工的正确引导，使其更好地了解组织目标，并自觉将个人目标与组织目标相结合，正确履行自身职责，规范自身行为，促进组织目标的实现。
实现上述目的和作用应采取以下主要措施：
第一，正确评估考核结果。通过运行科学的手段对考核结果进行整理和分析，排除绩效管理过程中存在的不合理现象，正确判断不可抗
力等因素的影响程度，明确考核结果的可信度和有效性。
第二，严格制订奖惩计划。严格按照考核结果兑现绩效薪酬，根据考核结果提出员工职务任免和岗位交流建议，在奖惩计划制订和执行过程中要奖罚分明，严格落实，不能打折扣，避免找平衡。
第三，分层次反馈与沟通。按照员工管理权限，由上级对下级进行反馈与沟通，充分肯定其在考核期内取得的成绩，指出其存在的问题和不足，帮助其分析取得成绩的经验，分析问题和不足产生的原因，并主动听取其意见和建议，达到相互理解，相互信任，实现和谐。
第四，完善员工发展规划。人各有所长和所短，绩效考核的过程也是发现员工长处和不足的过程，根据考核结果，制订和完善员工个人职业发展规划，确定不同的发展方面，做到扬长避短。
第五，修订完善考核体系。绩效管理的关键在于持续改进，包括对于考核体系的持续改进。一个成功的考核体系不是一朝一夕能够建立起来的，必须通过不断总结改进，不断完善，绩效管理理念才能不断得到培养，绩效考核文化和氛围才能发展成熟。
中文天地出版传媒股份有限公司高级管理人员绩效考核及薪酬管理制度 第一章总则第一条为推进中文天地出版传媒股份有限公司（以下简称公司）建立科学有效的激励约束机制，完善公司高级管理人员绩效考核，进一步规范公司高级管理人员薪酬管理，提高公司经营管理水平和核心竞争力，根据有关法律法规和本公司章程，特制定本制度。第二条本制度所称公司高级管理人员指下列人员：（一）公司总经理；（二）公司副总经理；（三）公司董事会秘书。第三条公司高级管理人员绩效考核及薪酬管理以企业经济效益为出发点，由公司董事会薪酬与考核委员会组织进行绩效考核，根据考核结果确定高级管理人员的薪酬。绩效考核分为年度考核和任期考核，年度考核每年进行一次；任期考核三年为一任期，任期结束后考核。第四条公司高级管理人员绩效考核及薪酬管理遵循以下原则：（一）坚持激励与约束相结合的原则，按照责权利相统一的要求，建立公司高管人员经营业绩同激励约束机制相结合的绩效考核及薪酬管理制度。（二）坚持国有资产保值增值、股东价值最大化和对股民负责的原则，依法考核公司高管人员经营业绩。（三）坚持公司近期效益与长远利益相结合的原则，确保主营业务增长，防止短期行为，促进公司的持续健康发展；（四）薪酬与体现公平和效率相结合原则。公司高管人员薪酬与员工人均工资水平保持合理比例关系，增长幅度不高于员工工资增长幅度，实现改革和发展成果全体成员共享；（五）坚持薪酬增减与公司效益、个人责任、贡献紧密挂钩的原则。公司高管的薪酬随公司效益盈亏、个人责任、贡献大小等情况上下浮动。第二章确定经营管理目标第五条公司董事会在经营高管层每届任期开始前下达任期经营绩效考核指标。任期经营考核指标包括年度销售收入、年度净利润、总资产、净资产、总资产报酬率、净资产收益率指标等 6 项。第六条公司董事会在经营高管层每一经营年度开始之前，向经营高管层下达年度经营管理目标，并由董事长与总经理（代表公司高级管理人员）签订经营管理目标责任书。第七条经营管理目标责任书包括下列内容：（一）公司高级管理人员的姓名和职务；（二）年度经营业绩主要内容及指标（三）薪酬发放及奖惩办法；（四）责任书的变更、解除和终止；（五）其他需要规定的事项。第八条董事会薪酬与考核委员会对经营管理目标责任书的执行情况进行动态跟踪。公司证券法律部、人力资源部、资产财务部以及审计部等相关部门在文书起草、数据提供和岗位职责确定等方面配合董事会薪酬与考核委员会做好有关工作。 第三章绩效考核主要内容及指标第九条绩效考核主要考核经营业绩指标完成情况，总分为100 分。年度经营业绩指标包括年度销售收入、年度净利润、总资产、净资产指标、总资产报酬率、净资产收益率等 6 项（计分办法见附件1）。 1、年度销售收入是指经核定后的企业合并报表销售收入。 2、年度净利润是指指在利润总额中按规定交纳了所得税后的利润留成。年度净利润计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏。 3、总资产是指经核定后的企业拥有或控制的各项资产总和。 4、净资产是指经核定后企业的总资产减去负债以后的净额。
绩效考核中应注意的几个问题 考评者对被考评对象的考评结果与实际情况有较大的出入，称为“考评偏差”。考评偏差的出现是考评过程中出现的常见现象，产生这种现象的原因很多，如：考评项目与标准选择不当、考评方法不科学、程序不严格等。除此之外，心理因数也是一个非常重要而常见的原因。 下面从以下几个方面说明： 一晕轮效应 晕轮效应指在考评过程中，考评者往往因被考评者在某一特征上受到很高的考评，而高估其他特征的一种现象。晕轮效应的实质是在信息不齐备的基础上建立对别人的印象，即考评者根据他对被考评人的一般感觉或印象作出考评，所以总是对被考评人持积极的或消极的态度。如在工作绩效考评时，因为考评者对被考评者工作态度的某一特定方面有特别强烈的印象，因此掩盖了其他方面的考评，而成为决定被考评绩效优劣的重要原因。 二趋中效应 趋中效应是错误地将被考评者划为接近平均或中等水平，以避免即使有正当根据的过高或过低考评时的一种错误。当趋中效应发生时，所有员工均以平均或接近平均的得分结束考评，进而不能辨别谁是最佳或最差的工作者。 三近因效应 “近因效应”是最近的信息对判断一个人的工作绩效或品质特征起着主要作用。这是因为由于考评者对被考评人近期表现印象深刻，记忆清楚，而对被考评人远期表现印象模糊，记忆不清。 考评通常贯彻一个特定时期，绩效考评应当考虑其整个时期的绩效，不恰当反映近期事件的评分会错误地表现员工在整个评定期间个人工作绩效，例如，因为一位员工在最近几天里表现不佳，他可能得到一种不良的评定，但事实上以往他干的一向比较好，只是这几天由于患病的客观原因妨碍罢了。 四个人偏见 在考评过程中，考评者可能对被考评者的个人特征，如性别、性格、相貌等方面存在偏见，可能对被考评者按照自己的主观好恶进行考评，进而影响考评结果。 当然，考评中还会出现其他偏差，但在考评过程中以认真、负责的态度进行考评，就可以避免或减少发生考评偏差。 三茅人力资源网：https://www.doczj.com/doc/3815191055.html, HR找资料上三茅资料：https://www.doczj.com/doc/3815191055.html,/
我国现阶段企业绩效考评现状及对策研究 摘要：我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。 关键词：绩效，绩效管理，绩效考核 一、绩效考核的相关概念 1、什么是绩效评估？ 所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工（本文主要论述员工）在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。
绩效考核可以包括对“绩”“效”两方面的考核。“绩”就是业绩，主要是针对于员工讲的。意思是他们做了多少事，工作量如何，起到了何种效果。这实际上是一个标准化加量化的过程。根据评价结果，他们清楚自己做了什么，做得怎样。“效”即效益，是针对公司来讲的。即指公司获得了多少利润。绩效考核也可以从绩效的数量和质量两方面进行考核，它是一种重要的管理工具，它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇的重要依据，更是人事选拔研究中的指标，因而一直倍受世界工业管理心理学家的关注，同时也是现代人力资源管理者研究的重点。 2、绩效评估的目的是什么？ 1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 2、组织对员工的绩效考评的反馈； 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、对员工的薪酬决策提供依据； 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 6、了解员工和团队的培训和教育的需要； 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 3、考评的原则 1、一致性； 2、客观性； 3、公平性； 4、公开性。 4、绩效考核的一般程序如下： （1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表； （2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分； （3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语；
绩效考核中容易出现的问题 1、没有重视工作分析。在我国企业中,工作分析还未受到普遍的重视,岗位职责模糊。这样,一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,从而岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评;二是各岗位忙闲不均,存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果,在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。工作分析本应是人力资源管理活动中首要的和主要环节,但我国很多企业远还没有做到如此,在没有明确的工作分析情况下,绩效考核标准很难科学的设计,考核结果就不能起到应有的作用。 2、绩效考核的标准设计不科学。大多数企业的绩效考核标准设计不科学。表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。 第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准,没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果,而只能得出一种主观印象或感觉。 第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评,极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上,只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。 第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语,没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果,有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。 第四、采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准,不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果,评先进变成评“人缘”,选拔干部变成搞平衡,存在着轮流坐庄现象。并且,综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工,往往都用一个标准去评价,没有顾及人才有能级差异的客观现实。
员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理 ●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈 但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。 事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。 问题 1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 改进：
新媒体绩效考核 【2011年度】凤凰新媒体绩效考核办法 一、基本思想 1、目的 为了完善凤凰新媒体的员工绩效管理体系，使员工的工作得到客观公正的衡量并帮助员工提升绩效，使公司事业和员工均得到可持续的发展，特制定本规程。 2、基本目标 （1）通过绩效管理体系实施目标管理，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争力。 （2）通过绩效管理合理规划并评估员工的工作，帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，充分了解自身与企业发展
的契合度，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 （3）帮助完善以绩效为核心的良性薪酬及激励机制。 （4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放透明、积极参与、双向沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 3、基本原则 （1）公开性原则：管理者要向员工明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理透明化。 （2）客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对员工的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。 （3）开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和员工要开诚布公地进行沟通与交流，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 （4）差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评价时，
要根据不同的工作内容制定切合实际的衡量标准，评价结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 （5）常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评价是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。 （6）发展性原则：绩效管理是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和员工都应将通过绩效管理提高绩效作为首要的目标。 4、适用范围 本管理规程的适用范围是凤凰新媒体总公司和各地分公司的全体员工。 5、绩效考核的时间和频率 公司级绩效考核每半年进行一次，分别于6月及12月由员工的直接主管及上级主管进行考核。 部门可依照部门业务需要，以季度、月度或周度做不同侧重
绩效考核中存在的问题及解决的办法 绩效考核在企业中已经广泛实行，但是还存在着许多不足之处，使绩效考核无法达到预期的目标，问题包括领导方面的、制度方面的和实施过程中的。为有效落实绩效考核，文章提出了要让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。形成有效的人力资源管理机制四点建议。力求使绩效考核的作用得到有效发挥。 一、绩效考核中存在的主要问题 绩效考核是现代企业进行员工管理的最有效的方法，但是从目前我们企业已实行的绩效考核中，可以发现许多不尽人意的地方，严重影响了绩效考核的有效实施，使绩效考核无法达到预期的目标，究其原因我认为主要有以下几点： 1、绩效考核，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。 2、考核标准的设定与如何评价不明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持。 3、操作过程控制不力，造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员
也没兴趣组织。 二、有效落实绩效考核的几点建议 实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。 1.让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。 绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。 2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
国内外对绩效考核研究的现状 众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。 国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资
源管理方法的基础上,剖析国内外现有绩效考核成熟经验,为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。 一、国外对绩效考核研究的现状 (一)绩效考核的引进 在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。 1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。 (二)全过程绩效管理 20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。
文化传媒业公司绩效考核办法 一、总则 目的： 1.客观、公正地评价公司员工的工作绩效，体现员工价值； 2.建立有效绩效沟通平台，建立绩效反馈机制，提高员工能力和工作绩效； 3.规范绩效管理流程，制度化、标准化、规范化。 4.形成注重工作效果考核测评的文化氛围。 二、绩效考核的实施 (一)考核对象 本制度的考核对象为公司全体员工，但以下人员不包括在内： 1.因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足50%的员工； 2.试用期员工、实习人员。 3.外聘退休人员 4.临时聘用人员 5.外聘专家顾问 (二)考核项目 1、对员工个人的绩效考核包含业绩考核（定量）和行为考核（定性）两个 方面。
2、业绩考核是对员工的工作结果进行评估，工作结果分为职位说明书规定 的岗位职责和主管根据工作需要临时安派的工作任务。 3、行为考核是对员工的工作过程中的行为表现进行评估，是公司对各业务 部门的每一个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客 户服务导向等，具体内容见附件，行为考核内容各部门可根据实际情况 进行调整，并报行政部人事助理备案。 (三)考核周期 1.员工个人绩效考核每月进行一次。如遇法定节假日，考核时间顺延。 2.各部门于次月的月初（10日以前）将员工本月的月度绩效考核的结果报 行政部。具体表格见附件。 三、绩效管理职责分工 (一)人力资源部职责： 人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的进行，提供必要的咨询，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议，应用考核结果进行有关的人事决策。 (二)各部门职责： 确定各级考核关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用考核结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级考核的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行，负责培训本部门员工，提高工作绩效。
国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师 （国家职业资格二级） 文章类型：案例分析报告 文章题目：浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施 姓名：守法 号： 所在省市：省市 所在单位：华润雪花啤酒（）
浅析企业绩效考核中存在的问题及解决 措施 ——以华润雪花啤酒（）为个案 单位：华润雪花啤酒（） ：守法 摘要：简述了绩效考核在企业管理中的重要作用，在简要分析公司绩效考核中存在问题的基础上，提出了如设置考核指标、明确绩效考核的目的、加强绩效考核监督和检查、做好绩效反馈工作等解决问题的有效措施。 关键词：企业；绩效考核；问题；解决措施 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。另外，绩效考核是一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业的核心竞争力，完成企业的生产经营目标和实现企业的发展战略，发挥着至关重要的作用。因此，如何做好绩效考核，需要企业与员工共同努力，才能避免绩考核中问题的产生。 华润雪花啤酒（中国）成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国。其股东是华润创业和SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营超过95家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌，共占有中国啤酒市场23%的份额。2013年华润雪花啤酒销量达到1172万千升，公司总产销量连续八年遥遥领先国其他啤酒企业。2013年雪花啤酒品牌销量达到1062万千升，连续九年全国第一，成为中国首个销量超千万千升的啤酒品牌，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。 华润雪花啤酒（中国）在区域设立华润雪花啤酒（）区域公司（以下简称区域公司），对其在投资的4家公司和一个营销中心进行管理，华润雪花啤酒（）（以下简称公司）是其投资的公司之一，成立于2007年，
2004中国企业绩效考核现状调查报告 第二部分中国企业绩效管理的总体情况 一、绩效管理的主要目的 调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。
从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。 二、绩效管理制度的制定 从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。
关于绩效考核实施过程中存在问题的思考 作者：潘玉杰 许多企事业单位均进行绩效考核来激励员工，实现企业目标。所谓绩效考核就是以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。考核内容一般包括：德、能、勤、绩四方面，在实际运用时，可以对不同方面有所侧重。考核方法也有排序法、两两比较法、等级分配法、量表评等法、关键事件法、绩效目标评估法、指数评估法等等。但在具体实施时，绩效考核执行起来很难，绩效考核往往形同虚设、流于形式或者考核失真，并未起到提升员工工作热情、提高生产率的目的，甚至有时还起到相反的作用。究其原因，主要有以下几点： 一、部分职工观念陈旧，对考核持否定态度 由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响，企业有些员工在观念上有误区，认为绩效考核是管理人员对普通职工的“审判”，考核只针对普通员工，于是对绩效考核产生抵触情绪。要想有效的执行绩效考核，必须首先具有正确的认识和理解。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容，以确保绩效考核工作有效的执行。让绩效考核思想深入每个员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识。
使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者），对企、事业单位的高、中、低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同。绩效考核不是管理人员对员工挥舞的“法宝”，也不是故意制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，共同改进、提高。这样不仅会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管会团结在一起设立更困难的目标，积极主动地挑战自我设定的目标。 二、没有设立切实可行的绩效考核目标、考核指标和评分标准 实际绩效考核工作中，有时单位指定的考核目标过高，考核指标、评分标准模糊或过于抽象，考评人员打分时很困难，而被考核人员则认为打分不公平，这极大挫伤了员工的工作积极性。因此，考核目标的确立要和实际情况相符，考核指标的确立应具有科学性、可行性。考核指标应在考核目标确定后，在被考核者与直接上级充分研讨协商的基础上根据直接上级的同期绩效目标加以确定，直接上级与被考核者要以书面形式签订阶段性绩效管理协议，明确绩效管理的目标、实施计划、授权方案、资源支持方案以及绩效考核指标等内容。确定考核指标要尽可能准确、并且多用量化的客观标准，以减少考核人员主观因素的干扰。具体措施有：首先可以通过调查问卷、访谈等方式与基层职工一同讨论制定，双方达成共识，这种参与
灵动传媒公司管理制度 一、考勤制度 1.按国家规定，实行八小时工作制。八小时内，员工必须按时上下班。每周 星期一至星期六上午为工作日，夏季上午8:30上班,下午18:00下班,(冬季上午8:30上班，下午17:30下班，)中午休息时间为12:00至14:00。 2.员工必须如实打卡，迟到半小时为公司其他员工购买电影票（当场兑现）， 迟到超出半小时罚款200元。严禁代人打卡和让别人代打卡，如若代打卡被查获，代人签到者扣100元，被代签到者扣200元。 3.事假需提前一天向部门经理申请，经同意后向总经理报批，按事假天数扣 除当事人日工资（基本工资/30天×事假天数）。 4.员工生病应及时通知公司，病假必须持有正规医院开具的病假单方能生 效。病假按天数扣除当事人日工资的一半（基本工资/30天×病假天数/2）. 5.如未能按上述第3、4条执行，则视为旷工。旷工一天扣除当事人三倍日 工资（ 3×基本工资/30天），无故旷工三天以上者视为自动离职。 6.开工作会议迟到每一分钟罚款10元，不到会这视为旷工。 7.当月无迟到、早退、病假、事假、旷工者给予全勤奖，100元/月(试用期 内的员工不享受此待遇)。连续6个月全勤的员工除给予表扬外，一次性奖励200元,可带薪调休一天，连续12个月全勤的员工一次性奖励500元可带薪调休三天，调休时间安排向部门经理报批经总经理同意。 8.各部门员工因工作需要加班应向部门经理申请，19:00以后开始计算加班 时间， 22:00之后，可打车下班，实报实销. 9.员工自动离职须提前30天向部门经理提交书面申请，经部门主管批准后 上报审核总监、总经理批准后，并及时办理交接手续及清算财务单据，方可执行。 10.部门经理或员工因违反公司制度或工作业绩不佳被辞退，自总经理批准之 日起，一周内调离。
绩效考核存在的问题及解决办法 在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。 一、对考核工作的态度 在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识： (一)考核就是对员工的惩罚 一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。"这么不努力工作，不扣发你工资才怪……"、"你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。。。。。。"。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。
正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。 美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起"以人为本"的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者 完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激
题目：中小企业绩效考核现状及对策研究
摘要 绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面，如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核机制的建立和完善。本文通过对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩效考核过程提供借鉴和一定的决策参考。 关键词：绩效；绩效管理；绩效考核；绩效机制
Abstract The performance evaluation, the basis of promotion and training work, is becoming more and more important as a tool to improve the performance of the enterprise and the employee. Through the regular evaluation, the employees can realize their own improvements and inadequateness. It provides an outspoken opportunity for these various personnel, giving a chance to reveal the inefficient working behavior, and strengthening their correct behavior. Also, it is a reasonable foundation to give a reward. But in reality, many enterprises’ performance evaluation is just a formalism. They take nonstandard procedures, so it takes no functions, even moving towards its opposite. Then how to mobilize the enthusiasm and cohesion of the employees depends on the establishment and the consummation of a just, fair and public performance evaluation and incentive mechanism. Bases on the current situation of the perfoamance evaluation, this thesis analyses how to perfect the performance evaluation and incentive mechanism. Keywords:performance; Performance management; Performance evaluation; Incentive mechanism
绩效考核实施过程中存在问题的思考 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
关于绩效考核实施过程中存在问题的思考 作者：潘玉杰 许多企事业单位均进行绩效考核来激励员工，实现企业目标。所谓绩效考核就是以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。考核内容一般包括：德、能、勤、绩四方面，在实际运用时，可以对不同方面有所侧重。考核方法也有排序法、两两比较法、等级分配法、量表评等法、关键事件法、绩效目标评估法、指数评估法等等。但在具体实施时，绩效考核执行起来很难，绩效考核往往形同虚设、流于形式或者考核失真，并未起到提升员工工作热情、提高生产率的目的，甚至有时还起到相反的作用。究其原因，主要有以下几点： 一、部分职工观念陈旧，对考核持否定态度 由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响，企业有些员工在观念上有误区，认为绩效考核是管理人员对普通职工的“审判”，考核只针对普通员工，于是对绩效考核产生抵触情绪。要想有效的执行绩效考核，必须首先具有正确的认识和理解。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容，以确保绩效考核工作有效的执行。让绩效考核思想深入每个员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识。使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者），对企、事业单位的高、中、低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同。绩效考核不是管理人员对员工挥舞的“法宝”，也不是故意制造员工间的差距，而
是实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，共同改进、提高。这样不仅会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管会团结在一起设立更困难的目标，积极主动地挑战自我设定的目标。 二、没有设立切实可行的绩效考核目标、考核指标和评分标准 实际绩效考核工作中，有时单位指定的考核目标过高，考核指标、评分标准模糊或过于抽象，考评人员打分时很困难，而被考核人员则认为打分不公平，这极大挫伤了员工的工作积极性。因此，考核目标的确立要和实际情况相符，考核指标的确立应具有科学性、可行性。考核指标应在考核目标确定后，在被考核者与直接上级充分研讨协商的基础上根据直接上级的同期绩效目标加以确定，直接上级与被考核者要以书面形式签订阶段性绩效管理协议，明确绩效管理的目标、实施计划、授权方案、资源支持方案以及绩效考核指标等内容。确定考核指标要尽可能准确、并且多用量化的客观标准，以减少考核人员主观因素的干扰。具体措施有：首先可以通过调查问卷、访谈等方式与基层职工一同讨论制定，双方达成共识，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高员工对目标的接受程度和对绩效体系的理解、支持，消除对考核的抵触情绪。其次考核指标要尽可能使量化。近年来，日本松下公司在经济持续不景气情况下为了推动经营业绩的提高，就在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。另外考核指标应设定各种不同的着眼点，对绩效的各个向度要分别按一定权重进行评估，而不仅仅对个别向度进行评估，这样可以避免考核人员产生单点偏误（Horn Error）导致考评成绩失真。当然不同的岗位，不同的职责要求，不同的发展时期，考核指标也理所当然有所不同的侧重。譬如，对销售人员的考核，一般包括销售额与回款率。对一家刚起步的企
绩效考核容易出现的几个问题及对 策 近年来，随着我国人力资源管理的不断深入，绩效考核理论也不断得到应用和发展。年终考核也成为各企业必不可少的一项重要工作。但是，考核的实际效果如何？是否真正起到了其应有的作用呢？近日，笔者对十户中央企业进行了一次调研，从中发现了一些问题。 一、考核当中容易出现的几个问题 调研当中，我们以问卷方式对十户企业就考核工作满意度进行了调查，调查对象包括企业负责人、中层干部和普通员工三个层面，调查结果分很满意、满意、基本满意、不满意。调查结果显示，基本满意和不满意的比例高达68%，而很满意的比例平均不到10%.可以看出这些企业的考核工作并不成功，考核工作并没有发挥出其应有的作用。通过进一步调查分析，我们认为员工对考核工作不满意的原因是多方面的，概括起来，突出表现在以下三个方面： 1、对绩效考核认识不足 笔者曾听一位高校人力资源教研室主任介绍说，一家企业想委托他们教研室设计一套绩效考核系统，报价不菲。但他并没有马上接受，他提出在课题开发之前，必须给企业中层以上干部讲一次绩效考核理论课，如果大部分人员能够接受他的理论，他们就做，如果不能就另请高明。这位主任想表达的观点是，如果企业的核心人员对绩效考核缺乏一个统一的正确的思想认识，考核体系再完善，方法再科学也是白搭，并不会给企业总体绩效带来改善。事实的确如此，在我们所调查的企业当中，绝大部分企业都有一套绩效考核办法，也有的不惜重金委托有关咨
询机构设计了一套完整的绩效考核体系。但是这些办法和体系仅限于人力资源部门掌握和使用，并没有在广大员工当中进行宣传动员和培训，大部分员工，包括部分企业负责人，对考核的理念、考核的宗旨并不了解，有的不能认同，甚至抵制，考核办法实施起来自然就大打折扣，没有发挥出其应有作用。 2、考核指标设置不合理 考核指标是绩效考核的核心，指标如果设置的不合理，不科学，考核结果就会失去意义。下表是我们所调查的某企业对中层领导干部年终考核使用的打分表： 这种考核方法在一定程度上可以帮助企业了解被考核者在领导、同事以及下属当中的满意度，但是我们说也仅仅了解而已，不能真正达到客观公正地评价一名干部的目的。原因主要有两个方面： 一是考核指标过于笼统，不易操作，难以保证客观公正。在我们所调查企业年终对中层干部进行考核时，一般是中层干部集中述职，汇报一年来的主要工作情况和来年的主要工作打算，之后即进行无记名打分。由于每一名干部述职时间都很短（一般不超过十五分钟），也没有提供可以证明其实际表现和业绩的客观依据，如果平时接触较多，比较了解的还好，如果彼此不了解，打分时基本上就是凭印象、凭感觉，述职会议就成了走过场。在实际考核打分时依据个人好恶、关系好坏的现象比较严重，于是出现干好工作不如搞好人缘的不良现象。考核结果自然也就容易出现偏差，难以保证客观公正。 二是考核指标一成不变，与企业总体目标缺乏结合。比如某企业在2008年工程建设当中出现了几起质量安全事故，影响了公司在市场中的声誉。因此公司将2009年定为质量安全年，并制定了一系列措施和办