IE七大手法和现场改善技巧
课程背景：
IE起源于美国，是在泰勒科学原基础上发展起来的一门应用性工程技术学科，强调综合地提高生产率，降低生产成本，保证产品质量，使系统处于最佳运行状态而获得巨大的整体效益。
IE的知识和方法在美日等发达国家已经成为普遍化的理念，通过取消、合并、重排、简化等优化手法不断改进操作流程，形成一系列非常实用的技术、方法及工程程序，是企业通向世界级制造系统，实现企业竞争的必由之路。课程结合大量实案例及图片，让学员能够把技术与管理进行有机的结合。学习后可为企业制定出生产标准、劳动定额工时、工艺流程及现场管理优化等进行实务操作。并根据现代IE的发展，重点阐述了精益生产系统中解决多品种少批量生产的快速换型以及零缺陷技术实现的重要手段防错法。课程内容延展到企业经营活动的全过程，追求企业经营有效投入和经济产出的最大化、价值最大化。
课程收益：
掌握常用的IE手法和改善技巧。
协助企业进行系统优化。
减少浪费，降低成本。
提高人、机、物利用率。
提升企业综合竞争力。
实现快速而有效的换型。
如何第一次将事情做对。
效率、效益最大化。
课程大纲：
第一部分：工业工程概述
一、IE的起源、定义与IE工作范畴
1、 IE的原理与发展历史
2、 IE技术的核心内容和追求目标
第二部分：传统IE——时间研究与方法研究
二、IE操作程序图、流程程序图、线图使用与实战技术
1、生产流程分析概述
2、生产流程分析的语言及记号
3、生产流程分析步骤：（包括：作业分析、搬运分析、检验分析、停滞分析、库存分析）
4、流程图--数据收集---流程分析---改善方案---标准化
5、工艺流程实战分析案例
6、作业流程分析案例
7、联合作业流程分析案例
8、减少工序数量，缩短总作业时间
9、人机联合作业
10、停滞与等待的分析与改善
11、工程流程图案例分析及实战模拟演练
三、搬运及布置（Layout）的效率分析与改善
1、搬运及场地布置经济原则
2、物流原理与搬运合理化
3、单元制生产模式与布局改善
4、搬运工程分析程序分析
5、搬运路径分析线图
6、搬运工具设计与选择
7、案例研讨
四、MOD动作效率分析与改善技术
1、动作分析的目的与改善顺序
2、动作分析的要领
3、动作分析的目的与改善顺序
4、运用动作分析提高效率
5、运用动作经济原理提高效率
6、动作的经济原则
7、预定动作标准时间法（PTS）与预定动作测时法(MTO)
8、案例分析与实战模拟演练
五、标准时间研究与生产线平衡
1、时间研究目的与方法
2、秒表，记录表，流程分解原则
3、标准工时的实际测定及制定
4、实测单元测试方法
5、时间值记录法
6、评比与宽放的设定原则与影响因素
7、标准时间的计算、维护及工时的衡量技术
8、如何运用标准工时平衡生产线
9、标准工时案例分析及模拟实战演练
第三部分：现代IE——精益化策略
六、精益生产系统概述
1、精益生产的理念思想
2、精益生产的发展过程及追求目标
3、精益生产的技术体系
七、快速换型（SMED）实操训练
1、准备阶段
2、分析现状
3、暴露并消除异常
4、形成改善思路
5、策划改善方案
6、实施快速换型改进
7、快速换型改进效果跟踪
8、巩固快速换型改善成果
八、防错防呆法技术应用
1、防错法的目的和意义
2、防错法的基本原则
3、防错法的进行步骤
4、防错法的应用原理
5、防错法的一般事例
6、防错法行业案例分析
讲师介绍
程先生：多年来日美企业工业工程工作经验，曾先后任IE工程师、IE系长、主管、总经理。改善带头人、6Sigma黑带、研修EMBA、PMP。曾先后辅导过电子、电器、服装、家具、皮革、五金、灯饰等多个行业的二十多家工厂。富实战经验，效益显注。《精益策略在服务业中运用》课件的创始人，开启了国内精益策略在服务业中运用培训的先河，IE在中小企业普及的倡导者。
主要咨询项目：精益生产（Lean Production）/TPS/NPS推行；IE项目承接；生产率提升咨询辅导；设施规划与物流分析项目承接；改善提案活动辅导；现场改善基础工作辅导（如：5S、QCC、定置管理等）；IE系统建立；单元生产（Cell Production）推行等。
培训企业：西门子、延锋汽车部件、华丰线束、、星晨电器、大华五金、华丰五金、广州本田、ABB、巴斯夫、达成电子立达五金、翡翠灯饰、振海物流、南华电子、荣浩皮具、恒通皮具、蒂斯特皮具、联弘器材、约克空调、高昌仪表、明美制衣、曲美家私、明泰木业等。
培训风格：双向互动，生动活泼，幽默风趣，深入浅出，实战系统。知识面涉及宽、知识点探讨深。
辅导过程中，对问题点分析透彻，解决方案简单、有效、系统。充分体现精益生产与工业工程低投入、高产出的特性。
唐老师：清华大学IE工程硕士、精益六西格玛资深顾问，精益六西格玛黑带大师，曾经赴日研习丰田式生产管理之运用，并实际培训和指导百余家工厂，对工业工程管理技术培训、工厂精益六西格玛生产管理体系推进运作有丰富的实践经验和管理心得。唐老师主导设计的富士康科技集团LCD组装生产线双边测试作业方法提升生产效率达到80％，并已先后申请中国、美国和台湾的专利。
擅长的课程：
《精益生产与低成本管理技术》、《现场改善与工厂效率提升》、《IE工业工程实战技法》、《六西格玛蓝带、绿带、黑带培训》等。
服务过的部分客户：
富士康科技集团、宝山钢铁、上海电力、海尔集团、中国移动、中国铝业、中国化工集团、招商银行、浦发银行、中国民生银行、桑菲电子、亚伦电子、新科电子、沃尔奔达、旭威电池、永亨织带、普城工艺、恒路物流、深圳必佳塑胶金属、多纳利包装、吉利汽车、美的电器、大连机床集团、云南风糖集团等。
脚踏实地做改善之道三步曲之三 七大浪费改善手法之现场应用之一等待的浪费 【精益品质三七基础工程建设】口号：发现问题是改善的开始！ 张小武：生产助理大学毕业生 王新：生产主管 5年工作经验 现场改善专员：小丽 组立IE小李 组立工程刘叔 序： 在现场改善中，有一句名言及“浪费是万恶之源。”几乎所有的工厂品质，成本，效率等问题都来自浪费。归根结底，现场改善最终还是要回到发现问题，分析问题，解决问题上来。那么，解决问题是建立在分析问题上来，分析问题的前提是发现问题。而七大浪费是现场改善发现问题的最佳工具，学会了它也就等于拥有了一双发现问题的眼睛。 一．急死个人的检查站： 又是一个工作天，照例，小丽带着小武来组装巡线。一走组装车间，他们就直奔新建的Clip线走去。大老远，就看到弯曲检查站检验员面前堆了一大框的Clip。而负责弯曲检验的检验员也是一头大汗地在检验，很明显此检验工站成了瓶颈。后面所有工站因为卡在检验站所有的节奏都慢了下来，现场呈现出非常不正常的走走停停。 小武急忙跑上前去，问检验员。“怎么检的这么慢啊，有什么困难吗？”检验员也是万般无耐地回答：“没办法，机器压的忙啊。” 小丽站在一边仔细观察了一会拿出马表认真地测完作业时间后，对小武说：“你看检验员要反复压合5次，每次要2.2秒。这样压合机就要作业11秒，再加上他本身的拿取动作约1.4秒，一共花掉了12.4
秒。而你再看前面的目视检查站，就非常轻松，一次约5.5秒速度是弯曲站的两倍。所以弯曲站永远都赶不上啊。” 二．大家一起来现场改善： 小武忙问：“师傅，那这样要怎么解决啊？”小丽笑而不语，拿起电话找来了负责组立的工程刘叔。和刘叔聊下来，弯曲检查验证出来三次足够，可担心有风险才加了两次作保险。经沟通小丽说服了刘叔，把五次改为三次。刘叔也把IE小李请到了现场，四个人一合计。花了半小时时间讨论出改善方案来克服这个很明显的等待的浪费，改善后的排线如下。 Clip弯曲检验工站，从压五次改成三次。把目视检查clip和弯曲检查合二为一，同步增加了一套弯曲设备与检验员。通过RCSE(重排，合并，简化，删减) 把弯曲工站整合为8S，两套设备+检验员平均下来一套设备+检验员仅4S。排完后适应了半小时后，就开始顺畅了起来。流水线开始难得地出现了令人赏心悦目的节奏感，一个流的行云流水让大家仿佛听到了产品发出的欢快的笑声。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●掌握正确的现场管理意识； ●学会深入现场把握现状； ●树立改善意识； ●有效运用五项主义指导工作。 七大正确的现场管理意识 正确的现场管理意识和彻底的“5S”是企业运作的两大基础。其中，正确的现场管理意识包括七个方面。 一、五项主义 1.“五项主义”的含义 “五项主义”的前身是“三现主义”，也叫“三机主义”，分别是现场、现物、现时，后来日本专家根据企业管理实践，增加了原理、原则两项内容。这五个词的英文在日语罗马字的发音都是“机”字开头，所以也叫“五机主义”。 2.现场、现物、现实 所谓现场是指要深入现场，包括生产现场、办公现场、办公室部门、销售现场、客户现场、售后服务现场，要求现场管理人员有问题时第一时间到现场，没有问题也要经常去现场。到现场掌握实物、实况，就是亲自到现场查看具体情况，直面现实，把握事实，获取数据，及时组织员工把握现状。 3.推行五项主义的目的 现场管理者根据现场、现物、现实，可正确把握现状。把握现状以后，发现问题并对其进行分析和解决时，应遵循原理、原则。遵循原理是指要找到事物的内在规律、逻辑关系、因果关系，把握规律，才能找到真正的原因，采取的对策才会切实有效。在解决问题、实施对策的过程中，要讲究方法，这就是遵守原则，即做事情的行为准则。五项主义要达到的目的就是立足解决问题，防止不良再次发生。 4.五项主义的目的运用 五项主义在现实工作中的主要运用包括： 指导工作
利用五项主义可以有效指导工作。一般来说，中国企业领导不会运用五项主义，在员工汇报发现的问题时，首先是追究责任，而责任与考核、处罚相联系，导致员工为了自我保护，推卸责任、归罪于外；反观日本企业的领导，积极利用五项主义，在发现问题后，首先安抚员工，简单了解、把握事情的基本状况后，马上到现场查看，由于未先追究责任，能顺利组织员工分析、解决问题。 改善现状 企业要想真正实现“五项主义”这个基本的工作方法，现场管理者就要经常深入现场，出现问题后做到真正改善，使之不再重复发生。考核不是负责任的方法，真正改善并不再发生才是最负责任的方法。所以，现场管理者在工作中要主动运用“五项主义”。 【案例】 日资企业的五星级厕所 在日本企业，从总经理到各级干部，都会深入现场。日本人一到公司，就会去现场，最喜欢看现场“5S”搞得怎么样，而且到现场必定进厕所查看。日本人有一种 意识，认为厕所的“5S”搞不好，生产现场的5S也无法搞好。 在日本企业曾经开展过一项“5S”管理活动，最后延伸到要改变员工的好的行为习惯——创建五星级厕所。通过调查，在中国的很多日资公司，它的厕所确实可以 堪称五星级，美国安利公司在广州的工厂，也可以称得上五星级厕所。 深入现场是非常重要的方法，如上班第一时间去现场，发现问题就能及时指出，需要协调的及时协调，回到办公室可以更好地准备。总之，通过“五项主义”，能够更好地发现问题，推动问题的解决，培养员工的意识。 二、6S——现场管理的基石 “6S”不只是一项管理活动，在意识层面也要有“6S”意识。 1.“6S”意识 “6S”意识，也就是要有整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全的意识。“6S”意识决定员工对待“6S”和其他相关工作的基本态度，只有意识层面的“6S”到位，管理活动层面的“6S”才能做到位。 2.“6S”意识的运用 “6S”活动不仅运用在生产型企业，也可以运用在很多非生产型企业。如香港政府获得廉洁、高效的美誉，原因之一就在于香港政府开展“6S”活动，香港政府称之为五常法，就是将“5S”稍做改变，变成五常法，即常整理、常整顿、常清洁、常规范、常自律，并在很多服务
质量管理五大工具、七大手法知识点总结 五大工具 APQP APQP(Advanced Product Quality Planning)即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。 产品质量策划有如下的益处： 引导资源，使顾客满意； 促进对所需更改的早期识别； 避免晚期更改； 以最低的成本及时提供优质产品。 FMEA FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)即潜在的失效模式及后果分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能
的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。 FMEA种类： 按其应用领域常见FMEA有设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA），其它还有系统FMEA，应用FMEA，采购FMEA，服务FMEA。 MSA MSA(Measurement System Analysis)即MSA测量系统分析，它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成份。 PPAP PPAP(Production part approval process) 即生产件批准程序，是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。
品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种 图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。日本著名的质量管理专家石川馨曾说过，企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这QC七工具而得到解决。全面质量管理的推行，也离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用。 1、统计分析表 统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单，但实用有效。 2、数据分层法 数据分层法就是性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多如果不把这些困素区别开来，难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，原材料成分进行分层，按检查手段，使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。 数据分层法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的加以分门别类的归纳及统计。 科学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验靠视觉判断的管理的不足。而此管理技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采取正确的措施。 如何建立原始的数据及将这些数据依据所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工作。 举个例子：我国航空市场近几年随着开放而竞争日趋激烈，航空公司为了争取市场除了加强各种措施外，也在服务品质方面下功夫。我们也可以经常在航机上看到客户满意度的调查。此调查是通过调查表来进行的。调查表的设计通常分为地面的服务品质及航机上的服务品质。地面又分为订票，候机；航机又分为空服态度，餐饮，卫生等。透过这些调查，将这些数据予以集计，就可得到从何处加强服务品质了。 3、排列图（柏拉图）
现场管理改善(IE)的七大手法 高尚泽 前言 现场生产管理的重点在于持续不断的改善，通过改善现场的不良状况以使工作变得“轻松、良好、迅速、低廉、安全”，可是在我们的实际工作中有相当一部分现场管理干部和员工不知道何为改善、为什么要改善、怎么样改善，或者说没有良好的改善理念和改善意识,怎么样才能发挥员工的主观能动性呢? 基于此，本人籍由工作经验及相关参考总结出了一些改善的思维和方法，借以抛砖引玉。 1.什么是改善? 改而使之善: 使原来的状况变得更好. 2.改善是谁的责任? 什么样的人才可以从事改善? 改善是每个人份内之事. 工作改善其中九成,只要有常识就可以做到-------(国际劳工组织改善课课长说) 3.改善的目的是什么? 改善的目的------使工作更“轻松、良好、迅速、低廉、安全”. 轻松------熟练的作业,疲劳的减轻; 良好------品质的维护提升; 迅速------时间的缩短低廉------成本的降低; 安全------伤害的防止 4.正确的改善思想 a)现状必定有值得改善的地方; b)只要目前的工作稍有改善,就有所获得; c)绝对要拚弃“小小的改善又有什么用”的观念----向前看,积少成多,积沙成塔; d)本身的工作,自己是一等一的专家(工作中学习,学习后工作); 5.改善从哪里开始? 改善开始于“这样做妥当吗?”的问题意识----心不在焉,视而不见,食而不知其味; 小小的巧思, 可能就是改善的开始------信其当然, 顺其自然, 不惑偶然; 对日常工作关心, 时时想改善, 才会触发改善的灵感; 6.改善从何处入手? 容易疲劳危险而容易受伤作业环境不良布置不善错误失败多 费时费力工夹检具不良耗料较多
现场七大基础改善手法 一、定置管理 企业做“6S”要进行定置、定位，有的企业做的是五定管理，即定置、定位、定点、定容、定量。 1.定置概念 定置是把物品放在合理的位置。所谓定置管理，又称为定容管理，是根据物料特点制作专门的放置容器或设制专门的放置方法，确保员工取放方便，提高效率。“置”是放置容器或放置方法的意思，不是位置的“置”。 2.定置方法改善案例 具体操作见视频，在此不再赘述。 定置的方法在现场运用比较广泛，企业要善于利用此硬件上的保证，避免因员工的不同而造成不同效果，保证现场的质量和效率。 二、定位管理 定位管理又称定点管理，是将物品存放在最合理的位置，在生产过程中方便取放。这个点是某一具体位置，“位”是位置的意思。 不同的东西摆放在不同地方，带来的劳动强度和作业效率是不同的。根据工业工程中的动作经济原则，企业要进行作业配置，即要让员工在工序作业时，伸手就能够取到需要的东西，左右手要用的东西分别放在左右两边，最好在两个小臂范围之内，也即最适合区域，如果两个空间不够，可以将手伸出去的空间区域也叫适合区。日本专家认为，员工在工序上作业，手的移动距离在30厘米以内是可以接受的，超过30厘米就需要进行改善。 【案例】 气动扳手的改善 某企业的一个车间进行家电组装，需用气动扳手。改善前，气动扳手是利用低压空气打螺栓，当工序作业产品流出来后，扳手放在右边的作业台上，拿过扳手连 打若干螺栓以后，需要好几分钟才会过来，但如果把气动扳手放回去，位置稍微不 恰当，气动扳手控制阀门的叶片就会突出来，一转扳手，容易滚到地下，造成很多 麻烦。定位改善后，把扳手挂起来，调节好相应的位置高度，作业时手一伸（不要 超过30厘米），一抓一打，打完后手一松，扳手自然弹回去，给员工减少很多麻 烦。
1. 下列对于定置管理的说法，正确的是：√ A置是放置容器、放置方法的意思 B 置是指位置 C 定置是将物品放在最合理的位置 D 定置管理又叫定量管理 正确答案： A 2. 日本专家认为，员工在工序上作业，手的移动距离可以接受的范围是：√ A 20厘米以内 B 25厘米以内 C 30厘米以内 D 35厘米以内 正确答案： C 3. 在现场管理中，定量管理建立的基础是：√ A 定位管理 B 定点管理 C 形迹管理 D定置管理 正确答案： D 4. 定位管理也叫定点管理，这个点是指：√ A 某一个具体的岗位 B某一个具体的位置 C 某一个具体的容量 D 某一个具体的容器 正确答案： B 5. 利用人的视觉感应引起员工意识变化的管理方法是：√ A 现场改善防呆法 B 形迹管理
C目视管理 D 看板管理 正确答案： C 6. 关于防呆法的描述，下列错误的是：√ A 注意式防错只是提醒而不能控制 B 控制式防错的特点是不满足条件就不动作 C 目的是减少对员工技能的依赖 D主要用经济手段 正确答案： D 7. 目视管理的基本要素不包括：√ A 使要求看得见 B 使态度易把握 C 使过程看得见 D使结果不可见 正确答案： D 8. 关于颜色管理，下列说法错误的是：√ A 颜色管理就是利用颜色区分不同的物品，不同的状态 B 红色是紧张色 C 交通指示标志属于颜色管理 D蓝色使人感到惶恐 正确答案： D 9. 在现场改善中，对透明管理进行彻底改善，可以结合（）进行控制式防错。√ A防呆法 B 标识管理法 C 定置定位法 D 形迹管理法
正确答案： A 10. 透明管理主要利用玻璃窗、透明盒方法，透明状态的部位通常是：√ A 外部 B 表面 C内部 D 深层 正确答案： C 判断题 11. 限度样本是生产过程中的质量标准，无法用测量的方法进行展示。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 12. 现场改善防呆法的基本原理是把潜在的信息显现化。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 在现场改善防呆法中，实施防呆改善的基本目的是通过减少实物获取正面的收益。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 14. 在现场目视管理中，标识管理主要借助实物的直观特性。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 15. 失败大全可用于培训员工，提高员工预防质量问题的能力。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确