①组织的构成要素： 1、目标2、资源3、管理4、环境
②组织诊断模型（四个标准）：
1明确组织目标；2合理配置组织资源；3选择正确的管理模式；4协调和控制好组织和环境的关系。
③组织行为的种类：根据分析水平的不同，也可分为微观（个体）、中观（群体）和宏观（组织）三个层次。
④组织公民行为: 是指组织成员主动、自发、自愿为组织的成功而付出额外的努力的行为。如不计报酬加班等。
⑤组织行为学学科起源：独立标志：20世纪二三十年代的霍桑研究。
⑥科学的研究方法应遵循哪些原则？
1研究程序的公开性。2、收集资料的客观性。3、观察与实验条件的可控性。
4、分析方法的系统性。
5、所得结论的再现性。
6、对未来的预见性。
⑦研究组织行为学的意义：
⑴有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性
(2)有助于知人善任，合理使用人才
(3)有助于改善人际关系，增强群体凝聚力和向心力
(4)有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系
(5)有助于提高现代化管理水平
(6)有助于提高劳动生产率或工作效率
(7)有助于加强思想政治工作，促进社会主义精神文明建设
⑧有效组织的特征
1、战略导向
顾客第一；反应迅速（对机会和问题）；重点明确（只做自己最擅长的）。
2、高层管理
领导有方：能指明方向和鼓舞员工
行动至上：管理者身体力行
强调核心价值观：高层经理决策时一贯遵循组织核心理念，并让员工共同奉行。
⑨利益相关者法：根据利益相关者对组织的满意度衡量。利益相关者是指影响组织绩效任一内外部组织、
群体或个人。如顾客、股东、员工、社区、银行等等。
⑩能力的类型：一般能力（通常指智力）、特殊能力、创造力
○11最早的智力测量-------1905年编制的比纳—西蒙儿童智力量表
后来改称斯坦福—比纳量表，他首次使用智商表示智力水平的高低。智商是智力年龄与实际年龄的比率乘以100的结果。
○12创造力：是个体为了一定的目的，运用已知信息，展开思维与想象，产生独特、新颖的新思想、新产品的能力。○13创造力测验-------最著名的是南加州大学测验。
○14人格的定义：是个体独有的稳定的心理特征的总和，它决定了一个人的行为方式与他人的差异。
○15人格概念的理解：（可简称为：心理性、结构性、稳定性、个体性或独特性。）
⑴人格是一个人的心理特征：聪慧、乐观等；⑵人格是有结构的；整体大于部分。⑶稳定性。行为中偶然表
现出的心理特征不构成人格。⑷人格强调了一个人的心理特征。类似于个性的概念。强调个体性。
○16荣格的精神分析：荣格把整个人格叫做“心灵”。他认为，心灵包含一切意识和潜意识的思想、情感和行为。它由意识、个体潜意识和集体潜意识三个部分组成。三者依次是由浅入深的关系。
○17集体潜意识：在人类历史演化过程中积累下来的祖先经验的积淀，使人类据以作出特定反应的先天遗传倾向。
○18动机：是推动、引导、个体行为的内部生理、心理因素的总和。P68
○19、经典（早期的）动机理论
㈠需要理论
1、需要层次理论：是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。这种理论的构成根据3个基本假设:
(1) 人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充
当激励工具。
(2) 人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的(如食物和住房)到复杂的(如自我实现)。
(3) 当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，
马斯洛提出需要的5个层次：1、生理需要2、安全需要3、社交需要4、尊重需要5、自我实现需要2、成就动机理论：美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰提出的。麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、
权力和亲和的需求
麦克利兰发现高成就需求者有三个主要特点：
(1)高成就需求者喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受
那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。
(2)高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度。
(3)高成就需求者喜欢能立即给予反馈的任务。
麦克利兰的成就动机理论在企业管理中很有应用价值：（作用）
首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排
职位有重要的意义。其次，由于具有不同需求的人需求不同的激励方式，了解员工的需求与动机
有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高
员工的成就动机，以提高生产率。
㈡双因素理论
保健因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”
㈢期望理论
又称作“效价-手段-期望理论”，维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。
公式：动机强度﹦效价×期望值×工具性
（效价是指个体对某一目标或诱因的偏爱程度；期望值指个体相信通过努力会取得某一水平业绩的程度；工具性指个体对某一水平的绩效将使自己获得某一报酬或诱因的相信程度。）
组织管理意义：管理者应该弄清员工最偏爱的诱因，确立报酬结构；管理者应努力开发员工的才能，提高其绩效水平；要让贡献大的员工得到相应的回报。
㈣强化理论
1、提出：美国：斯金纳
2、观点：个体倾向于重复那些伴随有利结果的行为。
3、强化的类型：正强化：行为之后伴有有利结果。
负强化：行为之后不再伴有某种不利结果。如好行为后不再计较以前过错。
惩罚：某一行为之后伴有某种不利结果。
消退：某一行为之后不再伴有某种有利结果。
○20、当代动机理论（代表着员工动机进行解释的当前状况）
认知评价理论认为，过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素的萎缩。
认知评价理论强调外在奖酬对内在激励的负面作用，反对将酬劳与绩效完全挂钩。
○21工作扩大化：指扩大员工完成任务的数目，有利于员工有机会施展多种技能，加大责任感。但要相应增加报酬。
○22工作丰富化：指增大员工计划、组织、控制和评估自己工作的自主性和责任感改变员工完成任务的方式。○23事业锚：就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。○24双满意理论：指在组织管理过程中，应当树立以员工为中心、以顾客为中心的理念，通过员工满意的提高达到顾客满意的效果。
○25影响员工满意水平的主要因素：⑴薪酬结构⑵工作内容⑶人际关系⑷事业发展⑸工作条件⑹管理状况⑺人格特征
○26态度是个体对某一具体对象相对持久的情感、认知和行为意向。
○27态度的改变方法：㈠群体影响法㈡活动参与法㈢信息沟通法：最常用
○28恐惧唤醒-------- 中度恐惧唤醒最有利于态度改变。
○29组织承诺：指员工对组织的归属、认同、忠诚和投入的程度。
○30组织承诺三种基本成分：（三种基本成分共同存在、共同作用）
感情承诺：情感依赖、认同感、投入意向；
持续承诺：指员工因考虑跳槽的成本而不愿流动的态度和行为。
标准承诺：指员工觉得有义务留在组织继续工作。
○31组织承诺的影响和决定因素
1、个人特点：教育水平与组织承诺正相关；资历与组织承诺成负相关。
2、角色状况：角色冲突、角色模糊与组织承诺负相关；
3、工作特征：自主性、监督、技能多样性、挑战性、工作条件等等。
4、工作经历：个人重要性：指员工对自己贡献大小、职位关键性的感知；正相关。
群体凝聚力：即人际氛围
组织可信性：指组织为员工办事时言行一致。
参与管理：增加信任和责任。
○32压力：指个体对某一没有足够能力应对的重要情境的情绪与生理反应。
○33引起工作压力的因素主要有：1．工作负担 2．工作条件3．角色冲突与模糊4．人际关系5．组织变革
6．侵犯行为7．工作与家庭冲突8．价值观差异
○34工作绩效-------中等水平的压力能使员工的工作绩效最高。
○35正式群体与非正式群体----------划分标准：组织成立；完成组织目标。
正式群体：包括任务群体（由完成某一工作任务的人组成）和命令群体（由组织的第一管理者和向他直接汇报工作的下属共同组成的群体）；
非正式群体：包括兴趣群体和友谊群体等。
○36从众（羊群效应）定义：在群体规范的压力下，个体会改变自己的态度和行为，从而与其他成员保持一致。
○37美国莱维特的群体会议意见不一致时的演化过程和模式：合理辩论——劝解说服——攻击——心理上的隔离——从众或离开○38从众的积极效应和消极效应：积极：开拓视野；消极：缺乏主见，扼杀自主创新思维
○39团队：指由数名知识与技能互补、彼此承诺完成某一共同目标的员工组成的特殊群体。
○40团队与群体的区别：人数：3人以上；绩效：1+1+1＞3；协作；责任：个体责任与共同责任共担；共同的承诺，即不光是兴趣爱好相同；领导：参与管理，比较自主。
○41影响团队的绩效的因素：1、外部环境 2、团队目标：明确性、挑战性 3、任务性质 4、团队规模：5-7人最佳
5、团队构成：最好是异质团队
6、社会影响：社会促进(社会助长)指他人在场的情况
下绩效有时提高（有熟练技能时）有时降低(无熟练技能时)的情况。社会懒惰（社会抑制
或社会干扰）指随着团队规模的增大，个体在完成团队任务时的努力将减小的情况。
42团队决策的障碍：1、团队思维2、团队极化
○
43人际沟通的方式：
○
1、口头沟通优点：快速传递和快速反馈；缺点：信息失真，卷入的人越多，信息失真的潜在可能性越大。
2、书面沟通优点：可无限期保存，可核实、可查询、迫使人进行更周全的思考、更严谨、逻辑和条理。缺点：费时、缺乏反馈
3、非语言沟通---一般伴随语言沟通的过程中，也可单独存在。
形式有：身体动作、说话的语调、用词的重音、面部表情及沟通双方的身体距离。优点：补充言语沟通
44沟通障碍：1、个人障碍：源于情绪、价值观、教育、种族、性别、社会经济地位的差异造成的心理距离。
○
2、物质距离：常产生于环境因素。有噪音、身体距离、隔墙壁、静电等、
3、语义障碍：源于双方对沟通所用符号，如词语、图像或动作的定义的理解的不同造成。详见P170
4、过滤：指发送者有意操纵信息，以使信息对接受者有利。如告诉上级的信息都是上级想听到的。层级越多，失真越多。
5、选择性知觉：接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地看或者去听信息。
6、信息超载：需要处理的信息超过我们的加工能力时。会筛选、忽略或遗忘信息。
7、沟通恐惧：包括害怕在人前说话和沟通焦虑。
○45知觉偏差：由于知觉者、被知觉者、知觉情境等因素的影响而形成。主要有:
1、晕轮效应：当知觉者对一个人的某种特征形成印象后，倾向于据此推论该人其他方面的特征。如对三种不同
相貌等级的人的职业地位、婚姻状况、做父母的能力、幸福程度等的评价时，相貌好者得好评价，
反之则反之。
2、刻板印象：指人们对某个群体中的人形成的一种概括而固定的看法。如：认为商人都很精明，知识分子文质
彬彬，女子温柔等。
3、首因效应和近因效应
首因效应：指人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。
近因效应：指更注意知觉对象的近期表现并据此作出评价，而忘记其过去所留下的印象。士别三日，当刮目相待。
4、宽大效应：指评价他人时总有一种特别宽大的倾向。因为波利安纳原则，即愉快的事情总比不愉快的事情更平常。○46吸引：是个体对他人的积极评价和感受。
○47影响人际吸引的因素主要有七个：
1、外表外表漂亮：值得爱、与漂亮者一起显得荣耀、漂亮者有其他好属性、带来美的满足感。
2、能力阿伦森：最受人喜欢的是有着非凡能力但也犯了错误的人。或许是觉得比十全十美的人更亲切。
3、人格特质人们喜欢有真诚、诚实、热情、友好等特质的人。
4、邻近空间邻近性。接触多，互动成本低。
5、交互人们喜欢那些喜欢自己的人。但在个体上存在差异。喜欢对自己喜爱不断加深的人，不喜欢对自己喜爱不断减少的人。
6、相似太度、价值观、兴趣、语言、种族、职业、学历等的相同或相似。
7、互补温奇1958 当双方需要构成互补时，人际吸引增加。常发生在配偶之间。
○48领导是个体运用非强迫性手段影响其他人自愿努力去完成群体或组织目标的过程。
○49对领导概念的分析
1.领导是一个过程，不是一个个体。“领导不是领导者”；“领导者行为不一定是领导”。
2.领导的本质是人际影响。领导是非强迫性的改变其他群体成员的态度和行为。最成功的领导是所有下属愿意
为他们所爱戴的领导者赴汤蹈火。领导的反义词是跟随；领导者的反义词是跟随者。
3.领导的目的是群体或组织目标的实现。下属之所以会听从领导是因为他们的利益与组织目标的实现息息相关。
4.领导者可以通过正式任命的方式产生，也可以从群体中自发产生。领导者不一定是管理者。
5.领导等于制定愿景和激励组织成员去实现的能力和过程。
○50领导不等于管理
二者区别：①领导只是管理的四大职能之一；②领导设置愿景；管理者制定现实计划。③领导重在激励、协调、带领、支持；管理重在操纵、控制、监督。④领导重开发创新；管理重现实落实。⑤领导不依赖正式权力，管理一般都依赖正权力。⑥管理者必须是正式的；领导者可以使非正式的民间的。
○51经典领导理论：
㈠领导特质理论领导者是天生的
㈡领导行为理论领导者是后天培养的
○52密歇根大学的研究
领导行为有两种基本形式：生产中心和员工中心。员工中心的领导更有效。
与俄亥俄州立大学研究实质是一样的。也可以称为关系中心和任务中心。
○53管理方格理论
根据关心生产（横坐标分九级）还是关心人（纵坐标分九级）两个维度构建。主要有五个：
1.1型：贫瘠管理；
1.9型：乡村俱乐部管理
9.1型：任务管理
5.5型：中庸之道管理
9.9型：团队管理（最理想）
行为理论的不足：对影响成功与失败的情境因素缺乏考虑。
○54权变理论
1、路径—目标理论
2、情境领导理论（
3、费德勒模型）
○55（费德勒的权变模型是指）有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格;其二是领导者能够控制和影响情境的程度。
○56关于影响领导效果好坏的情境因素，费德勒认为有以下3个方面：
1、领导者与被领导者的关系。
2、工作任务的结构。
3、领导者所处职位的固有权力。
○57LMX模型：也称领导者—成员交易模型.（最新领导模型）
根据与领导者关系密切程度，下属分为圈内人和圈外人两类。圈内人比圈外人获得更多的信息、注意、信任、关心、支持、以及晋升机会。作为交换，圈内下属将会对领导忠心耿耿，支持领导，努力工作，绩效和满意度也会更高。领导会认为圈外人的能力和动机较差。
如何成为圈内人？
大体而言，要考虑年龄、性别、态度、观点、交往密切度等。
结论：高质量的领导者成员交换将导致员工流动率低、绩效评估好、晋升频率高、组织承诺高、事业发展快、工作态度佳等良好结果。
○59社会影响：指个体利用权力改变他人行为与态度的过程。
○60组织政治：指个体或群体在选择不确定性或不一致的情况下，通过获得、开发和使用权力及其它资源，获得自己偏爱的结果的活动。
○61组织政治行为的决定因素：
1、个体因素
a、权力需要
b、马基雅维利主义
c、控制点
d、自我监控
2、组织因素
a、模糊性
b、竞争程度
c、组织文化：风气。
62组织文化：指组织成员共有的、用来指导彼此行为的价值观系统。
○
63对组织文化的划分方法：
○
组织行为学与企业管理 胡圣浩 【课程目的】 组织行为学是一门关于团队、群体、领导、激励等方面的科学，是一门关于人的管理的学问。一个优秀的企业一定是善于带领一支优秀的团队征战市场，一个优秀的企业家一定是一个善于激励团队奋勇争先的导师。在团队制胜的时代，我们企业家必须学习并运用组织行为理论提升企业核心竞争力。 本课程运用国际先进组织行为学理论结合中国企业特点案例，从个体、群体、组织三个层面研究和探讨人的行为规律，帮助管理者在日常管理工作中深刻组织管理理念，从而正确制定及修正企业组织战略及管理方法，是一门理论与方法相结合的管理核心基础课程。【教学方式】 互动研讨 直观演示 案例教学 模拟实战演练 【课程收益】 企业个人 学会构建优秀团队使管理变得更加轻松，从繁忙中解
理解人性，掌握团队激励方法学会制造与处理组织冲突 提升领导艺术 掌握时间管理技巧 打造良好的团队文化脱出来 提升个人沟通技能 突破自我管理能力 增强管理的洞察力与远见拓展人际关系 【课程内容】 第一章企业组织行为分析 1. 企业组织管理中的常见问题 2. 在解决问题中遇到的困难 3. 问题所涉及的行为学概念 ?个体行为 ?群体行为 ?价值观与态度 第二章企业人性与管理行为分析 1. 中国传统的人性理论与管理误区 2. 西方人性理论与误区 ?“经济人”假设 ?“社会人”假设 ?“自我实现的人”假设 ?“文化人”假设 ?“复杂人”假设 3. 人性与工作满意度
?什么是工作满意度 ?组织承诺与工作满意度关系第三章组织内沟通与行为分析 1. 沟通的功能 2. 沟通的过程 3. 沟通的方式 4. 常见的沟通障碍 5. 文化与沟通 第四章组织冲突的行为分析 1. 冲突的起因 2. 冲突的过程 3. 如何区分冲突 4. 解决冲突的有效方法 第五章领导与权力 1. 什么是领导 2. 领导的行为与权变理论 3. 领袖力的体现 ?预见力的表现与提升 ?管理与信任 ?权力的运用与基础 4. 领导艺术 第六章团队激励
组织行为学与管理心理学的联系与区别 管理心理学是把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为的工业心理学分支，是研究管理过程中人们的心理现象、心理过程及其发展规律的科学。管理心理学以组织中的人作为特定的研究对象，重点在于对共同经营管理目标的人的系统的研究，以提高效率，在一定的成本控制条件下，最大限度地调动人们的积极性和创造性。当今的管理心理学都是以人本思想为前提的。它有助于调动人的积极性、改善组织结构和领导绩效，提高工作生活质量，建立健康文明的人际关系，达到提高管理水平和发展生产的目的。 组织行为学：所谓组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。组织行为学综合运用了心理学、社会学、文化人类学、生理学、生物学，还有经济学、政治学等学科有关人的行为的知识与理论，来研究一定组织中的人的行为规律。近年来出版了很多与组织行为学有关并以此命名的书籍。 组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。组织行为学是一门多学科、多层次相交叉的边缘性学科，又是具有两重性和应用性的学科。（1）边缘性表现为多学科相交叉性和多层次相交切性；（2）两重性表现为组织行为学既具有自然属性，又具有社会属性；（3）应用性表现为组织行为学研究的直接目的在于联系组织管理者工作实际，提高其工作能力，提高组织的工作绩效 组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用，组织行为学书籍中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。 组织行为学与管理心理学的联系 从组织行为学的发展来看，组织行为学可以看作是管理心理学的新发展。组织行为学与管理心理学在研究的目的、对象、内容和理论来源方面是一致的。 具体表现在： （1）研究的目的相同。即通过对组织中人的心理与行为的研究，揭示其规律，并以此规律指导个体、群体或组织的行为，达到组织的预期目标。 （2）研究的对象一致。组织行为学和管理心理学都把行为与心理作为自己的研究对象。当组织行为学研究一定组织中人的行为特点及其规律时不可能不涉及人的心理，当管理心理学研究管理过程中人的心理特点及其规律时不可能 不涉及人的行为。 （3）研究的内容大同小异。组织行为学与管理心理学的内容构架基本相同，如都包括个体问题、群体问题、激励问题、领导问题、组织文化与变革问 题等。
组织行为学课程试卷（A卷）（考试形式：开卷） 一. 单项选择题（每小题 1分，共 20 分） 1. A 2.B 3.C 4.C 5.C 6.B 7.A 8.B 9.A 10.C 11. C 12.B 13.A 14.C 15.C 16.A 17.C 18.A 19.A 20.B 在下列每小题的四个备选答案中选出一个正确的答案，并将其字母标号填入题干的括号内。 1.一个倾向于认为成功或失败受制于命运、机遇影响的人属于（）。 A．外控型Ｂ．内控型 C．独立型Ｄ．依从型 2.一个人对自己在某种环境中应该做出什么样的行为反应的认识就是（）。 A．角色同一性Ｂ．角色知觉 Ｃ．角色期待Ｄ．角色扮演 3. 目标的设定是目标管理顺利实施的重要前提条件，关于目标应该如何设定，有以下四种有代表性的看法，你 认为哪个是最合理的？（） A．由于目标代表了企业未来的发展水平，因此，目标越高越好 Ｂ．为了不打击企业中业绩较差的员工的积极性，目标的制定应该低一些 Ｃ．目标要略高于执行者的能力水平，必须经过努力才能完成 Ｄ．以上说法都不对 4. 不仅提出需要层次的"满足-上升"趋势，而且也指出"挫折-倒退"趋势的理论是哪 一种?（） A．需要层次论Ｂ．成就需要论 Ｃ．ERG理论Ｄ．双因素理论 5. 按照领导情景理论，对于已经比较成熟的中年骨干职工，领导风格宜采取（）。 A．命令型Ｂ．推销型Ｃ．参与型Ｄ．授权型 6. 外在的成就象征，比如职称、专用车位等可以满足以下（）。 A．归属需要Ｂ．尊重需要 Ｃ．生理需要Ｄ．安全需要 7. 哪种因素不利于群体凝聚力的形成? （）。 A．个人化的奖酬制度Ｂ．群体的规模 Ｃ．群体的绩效Ｄ．外界环境 8. 一般说来，传递重要的、需要长期保存的信息时，宜选用的沟通方式是（）。 A．口头沟通Ｂ．书面沟通 Ｃ．语言沟通Ｄ．非语言沟通 9.行为改造理论的提出是在（）基础上？ A．强化理论Ｂ．期望理论 Ｃ．需要层次理论Ｄ．归因理论 10.根据群体形成的五阶段模型，群体的领导层次相对明确,形成于（）。 A．形成阶段 Ｂ．震荡阶段 Ｃ．规范化阶段 Ｄ．有所作为阶段 11.期望理论指出,行为动机的决定因素是期望与效价的（）。 A．相加之和 Ｂ．相减之差 Ｃ．相乘之积 Ｄ．相除之商 12.当组织内外条件发生变化时，组织变革便成为一件必然之事。但我们常常看到组织中的老成员比年轻成员 更加反对变革。你认为最可能的原因是（）。 A．年纪大的人一般比较保守 Ｂ．年纪大的人更担心失去既得利益 Ｃ．年纪大的人对原有的东西比较有感情 Ｄ．年纪大的人学习能力已逐渐下降，他们担心难以学会和掌握新东西 13. 一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定 销路，所以职工并未都下岗，且每月都能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作积极性，令管理者大惑不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了?”按照激励理论来解释，你认为这是为什么? （）。
组织行为学案例（5个） 案例1 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？ 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。 没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。
《组织行为学》课程综合案例 （一） 张林这一辈子 张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时 的诊断记录： 心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？ 张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。 心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？ 张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。 心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？ 张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。 心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。 张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。 心理医生：你对此有何反应？ 张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。 心理医生：那么，测试结果怎么样？
组织行为学案例收集 案例一：美国联合快递服务公司（UPS）的科学管理联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹 发送到美国各地和世界180多个国家和地区。他们的宗旨是：在邮运业中办理 最快捷的运送。UPS的管理者系统地培训他们的员工，使他们尽可能高的效率 从事工作。 让我们看一下他们的工作情况。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶 路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。这些工 程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而从出每一位司机每天 工作中的详细时间标准。 为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定 的程序，当他们接近发送站时，他们松开安全带、按喇叭、关发动机、拉起紧 急制动，把变速器推到一档上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列 动作极为严格。 然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手 拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒3英尺 的速度快步走到顾客门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕，他们 在回到卡车上的路途中完成登录工作。 UPS是世界上效率最高的公司之一，联邦捷运公司每人每天取运80件包裹，而UPS公司却是130件。高的效率为UPS公司带来了丰厚的利润 思考题：1、你如何认识UPS公司的工作程序？ 2、科学管理距今百余年，你认为在今天的企业中仍然有效吗？ 3、UPS公司这种刻板的工作时间表为什么能带来效率呢？ 4、你有遇到过相关的科学管理理论的应用的情况么？ 案例二：归因小案例 好不容易考上了一所名校的博士，求学在一位院士的门下，这让小张兴奋 不已。但随着学业的深入，小张逐渐感到吃不消了，英文水平欠佳的他对导师 指定阅读的大量外文文献感到头疼，加上实验的数据不理想、导师的催促，家
①组织的构成要素： 1、目标2、资源3、管理4、环境 ②组织诊断模型（四个标准）： 1明确组织目标；2合理配置组织资源；3选择正确的管理模式；4协调和控制好组织和环境的关系。 ③组织行为的种类：根据分析水平的不同，也可分为微观（个体）、中观（群体）和宏观（组织）三个层次。 ④组织公民行为: 是指组织成员主动、自发、自愿为组织的成功而付出额外的努力的行为。如不计报酬加班等。 ⑤组织行为学学科起源：独立标志：20世纪二三十年代的霍桑研究。 ⑥科学的研究方法应遵循哪些原则？ 1研究程序的公开性。2、收集资料的客观性。3、观察与实验条件的可控性。 4、分析方法的系统性。 5、所得结论的再现性。 6、对未来的预见性。 ⑦研究组织行为学的意义： ⑴有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性 (2)有助于知人善任，合理使用人才 (3)有助于改善人际关系，增强群体凝聚力和向心力 (4)有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系 (5)有助于提高现代化管理水平 (6)有助于提高劳动生产率或工作效率 (7)有助于加强思想政治工作，促进社会主义精神文明建设 ⑧有效组织的特征 1、战略导向 顾客第一；反应迅速（对机会和问题）；重点明确（只做自己最擅长的）。 2、高层管理 领导有方：能指明方向和鼓舞员工 行动至上：管理者身体力行 强调核心价值观：高层经理决策时一贯遵循组织核心理念，并让员工共同奉行。 ⑨利益相关者法：根据利益相关者对组织的满意度衡量。利益相关者是指影响组织绩效任一内外部组织、 群体或个人。如顾客、股东、员工、社区、银行等等。 ⑩能力的类型：一般能力（通常指智力）、特殊能力、创造力 ○11最早的智力测量-------1905年编制的比纳—西蒙儿童智力量表 后来改称斯坦福—比纳量表，他首次使用智商表示智力水平的高低。智商是智力年龄与实际年龄的比率乘以100的结果。 ○12创造力：是个体为了一定的目的，运用已知信息，展开思维与想象，产生独特、新颖的新思想、新产品的能力。○13创造力测验-------最著名的是南加州大学测验。 ○14人格的定义：是个体独有的稳定的心理特征的总和，它决定了一个人的行为方式与他人的差异。 ○15人格概念的理解：（可简称为：心理性、结构性、稳定性、个体性或独特性。） ⑴人格是一个人的心理特征：聪慧、乐观等；⑵人格是有结构的；整体大于部分。⑶稳定性。行为中偶然表 现出的心理特征不构成人格。⑷人格强调了一个人的心理特征。类似于个性的概念。强调个体性。 ○16荣格的精神分析：荣格把整个人格叫做“心灵”。他认为，心灵包含一切意识和潜意识的思想、情感和行为。它由意识、个体潜意识和集体潜意识三个部分组成。三者依次是由浅入深的关系。 ○17集体潜意识：在人类历史演化过程中积累下来的祖先经验的积淀，使人类据以作出特定反应的先天遗传倾向。 ○18动机：是推动、引导、个体行为的内部生理、心理因素的总和。P68 ○19、经典（早期的）动机理论 ㈠需要理论
组织行为学案例分析 办公室里来的年轻人 小张于1998—2002年在某重点大学学习行政管理专业。在校期间品学兼优，多次获得奖学金、“三好”学生、优秀团员，并于2001年光荣加入中国共产党。2002年，小张参加了某市公务员考试，顺利通过，被该市政府法制办录用。 进入了公务员系统，小张认为从此有了稳定的收入，而且自己的所学又能派上用场，感到很高兴，并且暗自下定决心:要好好的做出一番事业。于是，每天小张早早地来到办公室，扫地打水，上班期间更是积极主动承担各种工作任务，回家还钻研办公室业务。 法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年纪较长的办事员A、B、C。几位老同志听说办公室要来这么一个年轻人，顾虑重重，他们认为现在的大学生从小娇惯，自命甚高，很难相处，而且业务又不熟，还需要他们手把手地教，来了他无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是，这个年轻人热情开朗，待人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张有行政学专业背景，再加上聪明好学，很快就熟悉了业务，成为法制办工作的一块好手。而且小张很勤快，承担了办公室大量工作，让几位老同志一下子减轻了许多地压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个年轻人，主任,副主任也经常在办公室会上表扬小张。 可是聪明的小张发现，随着科长表扬的次数增多，几位老同志对自己越来越冷淡。有一次，忙着赶材料，B居然冷冷地对他说:“就你积极～”小张一时间丈二和尚摸不着头脑。 一年很快就过去了，小张顺利转正。 市政府办公室年终考核的时候认为，法制办工作能按量优质提前完成，，被评为“优秀科室”。并且在制定下一年度(2004年)计划时，又增加了法制办的工作
量。法制办的几位老同志本来因为小张的到来轻松了许多，这下子又忙起来。而且他们发现，虽然繁忙依旧，但是“名”却给夺走了，每次得到表扬的总是小张。小张更加被排斥了。随着2004年小张被评为法制办第一季度先进个人，A、B、C对小张的反感达到了顶点。从此，几位老同志再也不邀请小张参加任何一次集体活动，还在背后称小张是“工作狂”、“神经病”、“都这么大了还不谈恋爱，是不是身体有毛病”。话传到小张耳朵里，小张很伤心,“我这么拼命干不也是为办公室吗,要不是我，去年办公室能评上先进科室,怎么招来这么多怨恨,”他一直都不能理解。有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王叹了口气，“枪打出头鸟,你还年轻，要学的还很多啊～”小张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让几位老同志倍感压力，才招来如今的境遇。 从此，小张学“乖”了，主任不布置的任务，再也不过问了;一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了平静与和谐，先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气起来了，集体活动也乐意邀请上他。小张觉得，这样很轻闲，与大家的关系也好多了，心里压力骤减，生活也重新有了快乐。 问题:请运用群体理论分析以上现象，并给出你的管理建议, 群体是指为了实现特定目标，两个或更多的人互相影响、互相依赖而形成的组合。群体中的每一个人都要相互合作、团结奋进实现他们的共同利益。 小张被分到一个五个人的大科室，这就是一个小的群体。小张一开始来的时候做事积极，减轻了同事们的工作压力，也很受同事们的欢迎。但随着小张被表而其他人业绩平平的情况下，小张也越来越受同事的排斥。扬的次数也来也多， 从中我们可以看出其实一个群体存在一种规范，小张没来之前一直保持着一种良好的状态，从小张来了之后，工作积极，老板赏识，比起来而其他人就更当然显
管理学与组织行为学 （一）、传统管理时期（X理论时期，20世纪——30年代）经济人假设 1、管理技术学派 泰罗—科学管理之父，1911—《科学管理理论》，经济人假设也是泰勒科学管理理论的出发点。 内容： （1）任务管理，第一流工人，刺激性工作报酬对工人提出科学的操作方法，以合理利用工时，提高工效。 （2）在工资制度上实行差别计件。 （3）对工人实行科学的选择、培训和提高。 （4）标准化操作方法，工具环境，制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。 （5）职能管理，工长制，使计划执行职能分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。 对泰罗的评价： （1）打破了传统的落后的经验管理办法，引进了科学管理方法。 （2）使生产率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。 （3）创立了管理职能与执行职能的分离。 （4）泰罗把人看做活的机器，忽视了成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。 泰罗采用胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买和刺激，一方面靠严密的控制、监督和惩罚，迫使人为组织目标而努力。 2、一般管理学派 法约尔法国科学管理之父组织管理理论 《一般管理与工业管理》1925首次将全力划分为职务权利与个人权利（非职务权利）贡献：（1）行政管理五职能说即管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制（2）、管理人员应遵循的十四条原则：1.分工2.权利与责任3.纪律4.统一命令5. 统一领导6.员工个人要服从整体7.人员的报酬要公平8.集权9.等级链10.秩序 11.平等12.人员保持稳定13.主动性14.集体精神 法约尔的贡献是在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则、方面提出了崭新的观点，为以后管理理论的发展奠定了基础。 跳板原理：为了解决统一指挥原则可能引起的联络方面的延误，法约尔提出了允许横跨权利限，进行交往。 内容：平行的两个相邻部门发生了二者通过协议才能解决问题时，可以先由这两个部门直接去协商解决，只有在二者不能达成协议时，才各自向双方的上级报告。由双方的上级在协商，这样就既保证命令的统一性，还能迅速及时的处理一般性的管理事务，而让最高的管理层减轻压力，由较多的时间去思考重大决策。 3、官僚模型学派 马克斯韦伯组织理论之父《行政组织体系》即《官僚制》 贡献:官僚科层组织是一种高度结构的、正式的、非人格化的组织体系 官僚集权组织理论： （1）实行分工，明确权利和责任，并把这些权利和责任作为正式职责而使之合法化。 （2）通过正式考试获得技术资格来挑选组织中的成员
浅析管理心理学与组织行为学的关系 武芳 （陇东学院、经济管理学院、12级公共事业管理班、745000）摘要：管理心理学与组织行为学有着悠久的历史渊源，随着工业化的发展这两门学科也随之发展起来，引起人们广泛关注。与此同时，人们对这两门学科的关系产生了不同的讲解，有的人认为管理心理学就是组织行为学，而有的人认为两者之间是有区别的，本文将从管理心理学与组织行为学的研究主体、研究对象、研究目标等方面探讨它们之间的联系，从他们的字面意义、研究重心、与理论基础方面论述两者之间的区别。 关键词：管理心理学组织行为学 一、问题的来源 自改革开放以后，我国的社会政治经济生活的改变，工业产业的发展，都是我们不得不重视人的力量，从计划经济过渡到市场经济的经济结构的转变，都是为了满足人的需求，不断的提高人们的生活质量与生活水平而，推动社会经济转型的也正是人的力量，现代社会我们树立着以人为本的观念，这些都充分说明了人的作用对于社会以及各个方面的发展至关重要。中西方有很多学科都是一人作为其研究主体，其中有很多学科颇有成就，组织行为学与管理心理学就是这众多学科中的两门学科，而这两门学科的出现引起了人们广泛的议论。 现如今，许多高科院校的管理学院都会开设管理心理学与组织行为学两门学科，引人深思的是许多学术论文以及各种资料称组织行为学就是管理心理学，这使读者管道很混乱而另一种说法却相反。下面将管理心理学与组织行为学的两种说法进行介绍：一些学者认为，管理心理学与组织行为学是同等的，两者是没有什么区别的，是可以通用的。美国著名心理学家西蒙（H.A.Simon）教授在我国讲学时曾说：“在管理心理学与组织行为学之间，可能别人认为不同，我没有看到有真正的差别。”①我国的心理学词典中提到“管理心理学又称组织心理学或组织行为学，一门应用心理学科。”②“组织行为学也称管理心理学”③这是我国全国高等教育自学考试指导委员会的见解，这些见解说明了管理心理学与组织行为学是没有什么差别的。 还有一部分学者认为，管理心理学与组织行为学之间是有区别，比如中国人名大学组织行为学专家孙彤说：“从严格的意义上讲，这两个学科还是略有区别的，组织行为学是管理心理学的新发展。”④，也有一些西方国家，他们把管理心理学在工商管理区域中称为组织行为学，也就说组织行为学只属于管理心理学中的工商领域，是管理心理学其中一部分构成，从数学角度来讲，两者是属于与被属于的关系。我国华东师范大学心理学教授俞文钊曾说过：“在西方，管理学与组织行为学是一致的。管理心理学侧重从心理方面进行研究，组织行为学，研究一定组织中人的行为，必然要以人的心理为基础。它们是一致的，但名字不同、侧重点不同、背景有差异。可以发挥各自的优势，从不同角度进行研究，达到同一个目的，可以殊途同归。应该是互相结合，不应该有门户之见。”⑤本文倾向于第二种观点，认为管理心理学与组织行为学在研究主体、研究内容、研究目标等方面存在着相似与相异之处，深入的了解管理心理学与组织行为学对帮助人们了解社会经济生活组织群体之间的心理与行为活动，解决社会问题，追随时代的脚步与时俱进，对推动经济全球化、跨国公司的发展、人类文明的进步具有重要意义，以下就管理心理学与组织行为学之间的联系与区别进行探讨。 二、管理心理学与组织行为学之间的联系： 对于管理心理学与组织行为学我们可以用“感”与“赶”的结合进行阐述。管理心理学
School of Education and Training ASSIGNMENT FRONT SHEET To be completed by student Name ............................ZhouDedong........ .....………….(print) Certification : I certify that the whole of this work is the result of my individual effort and that all quotations from books, periodicals etc. have been acknowledged. Date Submitted : .......9/11/2010.... ... Student Signature : ZhouDedong Programme : Foundation Degree in Business Level : Academic Year : 2010/9 Semester : Module title :People Management & Organisational Behaviour Assignment no.:one ( part 1) Module code: Word guide: Percentage Weighting of this assignment for the module: 25% Issue date : 10/25/2010 Return date : 11/08/2010 Lecturer : Wang Hong Second marker : Notes for students : 1.Students should ensure that they comply with the programme Plagiarism policy. 2.10% of marks are awarded for satisfactory use of language and/or good presentation. 3.5% of marks are awarded for satisfactory referencing and/or presentation of a bibliography where either is required. Students should make correct use of the Harvard referencing method. Guidelines for the Harvard method are included in Programme handbooks and are also available from the programme office. Special instructions (if any) : Assignment should be stapled in the top left corner. No plastic cover unless module tutor indicates otherwise.
微软企业文化八大核心思维（1500） 顶尖人才。“人是微软真正最大的财产。”员工的素质是对生产力唯一最重要的来源，聘用最聪明的5%，这里的关键词是聪明，而不是知识面试过程是非常密集和严厉的。它不保证所有合格的人都被聘用，但是保证不合格的人很难被聘用，所有员工都有共同个性特点：敏锐、聪明、有激情和富进攻性。 建设性的争锋。直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令，激烈的辩论和争论每天都会发生，每个人须一直处于最佳状态，工作没做好就难逃严厉批评，不能只是抱怨问题而没有同时建设解决办法，所有项目有关的文档都存放在公共服务器上。项目组中任何人可以查询和审阅业绩，考核系统是相对的。同组员工彼此竞争。按固定百分比划分优劣，微软是一个相当苛刻的公司，有许多刻薄且眼光锋利的人。脸皮薄的人很难生存。 时刻处于战争状况。牢记对手是谁，一旦掌握市场，即视自己为对手——每年推出新版本，争夺市场绝对控制权，每个员工都清楚主要目标是赢取100%市场份额，宁可少赢利也要追求增加市场份额，雇佣和提拔勇于征战而不是偷安的人。每天都在战斗，作战会议——每天一次，作战指挥部——关键决策者，突击队——执行紧急任务，程序致命BUG在少于一天内解决。 机动而有效率的企业组织架构。小型项目组。微软是由许多小型的相对独立运作的项目组成，每个项目组负责一个产品，从计划、研发、到行销的一切环节。项目分享主要通过电子邮件、项目网站、白皮书和展示介绍进行。对跨项目的问题，由各个小组派代表来共同商讨问题，由强势总裁和有凝聚力的高级管理团队来引导各独立项目组，使其目标与公司的整体战略计划一致。微软几乎每年都进行内部结构重组，当主要版本发行以后，当形成新产品想法时，迅速判断失败项目等。项目组的人员都会不同。 合格的主管和明智的管理模式。没有只管人的主管。微软主管充分地了解手下人员所做的工作，员工不会尊敬那些没有能力做他们所做工作的主管，你作为主管只可能和你管理的人一样好，每周与直接向你报告工作的人开一对一会议，每周写进展报告，包括主要问题和风险，每周全体项目组会议商谈项目进度，每六个月进行业绩评比，并与职位提升、认股权、奖金和薪金涨幅挂钩，公司员工必须进行对主管的评价反馈，没有工时表，没有固定上下班时间，长时间工作是大家的共同现象，包括高级主管。 比尔盖茨是公司的灵魂。老板是模范。比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作。比尔盖茨经常召集项目评审会议，会议非常直接和专注，有时很粗鲁。汇报者需要做好很好的准备，否则会被骂得灰头土脸。每个月各个产品总经理通过电子邮件方式向比尔盖茨报告项目进展，同时报告各级主管。报告主要有两项：最近状况和重大问题。比尔盖茨曾经每周六早晨与各副总裁商谈30分钟项目变动和问题，此外，微软每年开公司大会，比尔盖茨会给大家畅谈微软战略目标。 自我批判和学习系统。尽早识别失败之处。短时间的失败是可原谅的，但拖延失败是不允许的。有关项目的主要风险因素应该随时包括在项目进展报告中。不会轻易放弃，出现严重问题时要及时寻找出路，报告问题而没有提出解决办法是不可接受的。项目完成之后立即举行评估总结会，总结各种经验教训，以便在下个项目中改进。举办各种非正式餐会讲座。 以提高生产力为目标的开销方式。给员工大量投入。给员工提供最佳工作环境。每个人都有自己的办公室，而不是小隔间，只根据服务长短(非级别)来分配办公室位置，可以随意布置你的办公室。花园式办公区设计，并有各式球场，员
案例 一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。 要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法 二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。 组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发 展的战略模式进行重新审核，目的是使企 业集中有限的资源重点发展企业的核心业 务2、组织结构的改变，组织结构的调整 主要是对组织结构中的权责体系，部门体 系的调整。他对企业内部的组织机构进行 大刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方式 终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列” 规划，在企业内部搭理推行“能力晋升” 制，这在日本企业中甚至引起了一场风暴， 到2001年，日本有近一半的大公司放弃了 “终身雇佣”制。3、组织职能的转变， 他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必 须搭理减少决策人数，建立信息信箱，提 高办事程序和行政效率。他勇于打破日本 人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的 科长被他连升5级，在企业内形成了“地 震”。三年内日产裁员21000人，但生产 效率却大大提高，2000年产量比1999年 高出8%。4、组织成员内在动机与需求 的变化。在组织中个体成员的行为是组织 运行有效性的基础，日产公司的股东，大 多数是由它的前雇员创办和经营着，由于 股份关系，是日产很难拒绝购买持股公司 的原材料和零部件，尽管这些供应商的产 品非常缺乏竞争力。卡洛斯·戈恩要打破这 些规矩，他力排众议将日产公司交叉持股 公司的数量由1400家变成了现在的4 家。卡洛斯·戈恩宣布公司将于2002-3 月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的 同时，提前一年实施下一个三年期事业计 划，即“日产180计划”。他正是运用了组 织变革的内在基本动因原理实现了日产公 司的第二次复兴。对中国企业 的借鉴：中国的企业首先要认识到自己的 企业本身具有的优势和不足，变革的内容 不同变革对策措施不同：1首先：要打破僵 化的用人模式，招贤纳士，便真正有能力； 有觉悟的人充分得到施展才能的机会2企 业要有明确的目标，建立完善的目标体系， 围绕目标的达成展开具体的工作3结合中 国企业自己的目标体系，不断完善内部的 机制，从而使用企业发展的需求4要以调 节和控制外部环境为中心的组织变革，建 立现代化的管理体系，是企业既要做好内 在变革，又要认识到组织变革外部驱动因 素所起到的作用。 三、年轻人辞职引发的风波：在看完上述 案例后，你认为企业应该怎样做才能留住 优秀的人才？对员工的激励除了多给薪酬 以外还有哪些激励措施？企业要想留住人 才，要引进合理的激励机制，激励就是鼓 舞和维持个体努力指向目标行为的驱动 力，它对行为起着激发加强和推动的作 用，员工受到适当的激励会努力工作，以 实现绩效目标。这家制造公司要想留住 人才，除了加薪外还可以采取其他行之有 效的激励措施，充分调动他们为公司创造 财富的积极性：如：1目标激励2工作激 励3持股激励4榜样激励5荣誉激励6组 织文化激励7危机激励。铜鼓上述激励措 施，制定出符合本公司实际的激励措施； 从而充分调动每一名员工的积极性。 四、王安电脑公司：（1）根据西方人性假 设理论，王安的人性观属于哪一种？根据 西方人性假设理论，王安的人性观属于“自 我实现人性的假设”。此假设认为：第一、 工作可以成为满意的源泉；第二、人们在 实现他们所承诺的目标任务时，会进行自 我管理和自我控制；第三、对目标、任务 的承诺取决于实现这些目标、任务后能得 到的报偿的大小；第四、在适当条件下， 一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求 负有职责的工作；第五、在解决组织问题 时，大多数人具有运用相对而言的高度想 象力、机智和创造性的能力。 （2）如果用M(积极性的高低)=E(期望 值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程, 那么请你指出这个模型中什么是目标、变 量和关系？如果用M=E*V来表示王安激 励员工的过程，那么这个模型中目标是自 我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、 理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动 机的强度，即调动一个人积极性，激发其 内在潜力的强度。它表明人们为达到设置 的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指 目标对于满足个人需要的价值，即一个人 对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ 代表期望值，是指采取某种行为可能导致 的绩效和满足需要的概率。即采取某种行 为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。 五、研究所里来了个老费：1、请用个性理 论分析老费、老鲍和季老的个性特征。老 费：从文中可看出属外倾型性格，他与人 交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表 现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊
组织行为学案例分析 ——公司是他的你能怎么办 正如材料中指出的，艾乐基公司目前正处于极大的困境中，而引致这种困境的原因在于企业内存在的多种矛盾： 第一，价值观的冲突。 作为公司的创始人兼首席科研官，哈里成立公司的初衷和目的不是为了盈利，而是为了找到治病救人的方法并从中得到快乐而工作。他的这种理想和价值观无疑是崇高的。但是，正如材料中指出的，大部分员工并不是和他想的一样，员工更需要的是一家成功的企业，是一家能够有足够的盈利能力以支持他们的各类物质需求以及提供长期职业发展可能的企业。这种价值观的冲突如果不能得到合理的协调将导致员工的满意度大幅下降，并可能引致大量的人员流失。 第二，企业管理者对自身角色定位的认识错位。 首先，对于公司的创始人哈里来说，他技术超群并对科研有着无比的热情，他是一个合适的研发团队的领导人。但是，他在商业治理方面没有太多的天分，或者说是热情，因此，他应该专注于自己“首席科研官”的职责，放权给能够担负经营责任的职业经理人。 同时，作为公司第二、第三把手的布拉德和莱恩也都是技术出身，且在公司的职务也是负责研发管理。换言之，整个公司根本没有负责市场或业务方面的高管。他们二人在清楚了解公司的现状，且明知自己不具备营销或业务能力的情况下，不应该听任哈里一意孤行，而是要积极行使自己作为核心管理团队的作用，说服哈里转变观念，挽救公司。事实上，在海斯在艾乐基苦苦挣扎的三年间，他们一直旁观而没有帮助他促成变革，是错失了大好的良机。 第三，公司组织架构的失效。 名义上公司有董事会，也有核心管理团队，可实际上，董事会成员都是哈里的亲人或朋友，且对他言听计从，完全无条件的支持，而核心管理团队的其他高层管理人员的任免也都完全由哈里一人决定。这样，整个公司的组织架构虽然形式上存在，但在实际运营中已经完全失效了，公司赫然已经成为哈里的一言堂。而任何对哈里的权威和决定的挑战，都会引起他极大的反弹——布拉德这次的“T恤事件”就是一例。 在目前的情况下，布拉德和莱恩只有两种选择：要么离开艾尔基，另谋出路；要么努力说服哈里，接受培养基的市场项目，并对公司管理实行变革，避免艾尔基走上破产之路。因为他们两人对于哈里和艾尔基公司都有着深厚的感情，而且需要在这里稳定的工作，因此前者显然不是理想的出路。而要达成后者，至少需要以下几个方面的努力： 一方面，要说服哈里，转变观念。现在公司变革的最大阻力来源不是别人，而恰恰是公司的创始人哈里，是他的“只要治病救人，不要利润”的观念。的确，正如德鲁克所言，创造利润仅仅是一家企业最起码而不是唯一或最高的目的。但是，没有利润，任何公司的前景都只可能是失败。没有利润，艾尔基将无法生存，公司众多怀抱梦想的员工将失去起码的生活依托，而哈里“治病救人”的梦想也将彻底破碎。布拉德和莱恩的任务就是让哈里充分认识到这一点，意识到“创造利润“和“治病救人”并不矛盾，相反，“创造利润”只是他们实现梦想的一种手段而不是目的。这或许是让哈里放弃固执，转变观念的关键所在。当然，在