（3）项目的范围管理
3-1 范围管理的基本概念
3.10：项目范围的定义
项目范围的定义：项目所涉及的所有工作的集合。
项目范围的概念很容易被人理解为是“项目所涉及的所有产出物的集合”。然而这个概念是不准确的，构成项目范围的不是产出物的汇总，而是这些产出物所引发的所有工作的汇总。有形的产出物必定会引发相关的工作，所以在制定项目范围计划的时候我们用有形产出物来表达会易于理解；但不是所有的工作都一定会有相关的产出物，比如沟通或验收之类的工作，其占用时间和人力资源，但却难以界定其产出的结果。
项目涉及的工作总量一般与以下几个范畴相关：
1．项目使命涵盖的阶段，假如一个电脑红娘的项目，你收了客户的会员费，是仅仅负责介绍男女双方相识，还是负责到双方确定恋爱关系，还是要保证双方结婚。过去的媒婆都是包结婚不包生孩子，这就是一个比较明确的阶段性范围划分。
2．项目使命涵盖的领域，例如一个办公室局域网系统安装项目，有可能仅仅涵盖硬件系统安装，也有可能包括软件的安装调试。“系统安装”是一个比较含糊的概念，如果不在任务书或者合同中间明确规定其涵盖的领域，今后就会出现扯皮。
3．产出物的功能及特点，例如组装一台电脑，需不需要有音响效果，支不支持三维图像的制作，是否需要网络设施，能不能连接电视机，可不可以即时反映股市行情？
每增加一项功能，就会随之增加工作范围。
4．项目涉及的服务对象，例如一个政府推出的再就业工程，需要界定救助对象仅仅是国有企业的下岗职工，还是也包括民营企业的下岗职工，甚至包括进城务工的那些流动的农民工？对服务对象作不同的界定，工作范围大不一样。
3.11：范围形成的过程
从图-1.30我们可以看出，项目的范围就是时间、成本、质量三条约束边界框住的空间范畴。由此我们就不难理解项目的范围一般情况下是如何形成的了。
图-3.11a显示了项目范围形成的加法模式。先确定时间期限，成本预算，质量标准三条约束边界，在不突破边界的前提下，不断地增加工作内容。假定一个100平方米的家庭装修项目，预算成本为5万元，施工期限为20天，质量标准为简装修，三个约束确定之后，逐步列出需要的工作内容，直至增加的工作量碰到了三条约束边界的底线为止。
图-3.11b显示了项目范围形成的减法模式。先不管约束条件，而是根据项目的目标使命将所有必要的工作穷尽列出，然后再逐一加入三条约束边界，将那些超出约束边界的工作任务逐步裁掉。例如上述家庭装修的例子，先将所有能够想到的必要工作内容列出清单，然后设定质量标准，将超出达标能力的工作内容砍掉；接着限定工期约束，将不可能如期完成的工作量砍掉，再考虑成本约束，将超出预算的工作负荷砍掉，最后剩下所有工作内容的总和构成了项目的范围。
一般来说，加法模式先易后难，开始时往往一些必要的工作没有想到，后来发现墙内的网络线没有布好，地板不能铺，而网络设备没有采购则无法布线，然后技术选择没有确定（ADSL还是ISDN，是局域网宽带还是有线电视缆）没法采购设备……。到后期事情越干越多，项目范围逐步膨胀，造成其他三条约束边界全面崩溃，最后导致项目瘫痪。我国投资领域常见的胡子工程，就是这样形成的。
减法模式先难后易，事先把该想到的工作都想到，形成理想化的完美模型，然后再根据约束限制逐步缩减，不容易出现疏漏。不过，在砍工作内容的时候特别需要注意兼顾三条约束边界的互动关系。一般是先确定刚性约束边界，然后根据轻重缓急调整剩下的两条边界，其具体操作比较耗时费力，并需要较高的技巧。
3.12：范围的上限下限
项目范围的上限是由项目的必要性决定的，而项目的必要性又取决于项目的目标和宗旨，最终取决于项目主要干系人，如客户、投资者、高层领导的期望值和价值判断。
项目范围的下限是由项目的可行性决定的，而项目的可行性又取决于项目的客观约束条件，以及项目执行团队，包括项目经理本身的综合素质和操作能力。
上述加法模式，就是根据项目的可行性来决定项目的必要范围；而减法模式，则是根据项目的必要性来划定项目的可行范围。
项目范围的确定，在实际操作中可以表现为一个目标优化的过程，其手段是将所有工作任务按轻重等级分类，以便在目标取舍和资源分配时予以区别对待。
项目范围优化可以采取减法程序，体现为一个从必要性上限到可行性下限的优化过程。仍以图-3.11的家庭装修为例，我们可以建立一个图-3.13a显示的目标优化的矩阵表，在表的横栏设定三个等级：1）必须有的、2）可争取的、3）希望有的。然后根据必要性把所需的装修结果穷尽列出，填入左栏，再根据轻重缓急标注其所属级别。这样，我们在增减项目范围的时候就有了决策的依据：
?在预算为刚性约束的前提下，把80%的预算和精力用于必须有的门窗、厨具、卫生洁具等子项目，全力保证其工期和质量；
?然后将20%的预算和精力用于可争取的壁柜空调等子项目，尽量配备质量较高的产品，若资金有限，不能配备高档设备，则可以适当降低标准；
?至于希望有的一栏里的工作任务，若预算有富余就做，若钱不够就放弃。
项目范围优化也可以采用加法程序，体现为一个从可行性下限到必要性上限的优化过程。假设一个组装电脑系统的项目，总预算8,000元构成刚性约束，电脑系统的质量标准设定为可以处理三维图像并可连接局域网和广域网，时间约束为弹性。
同样，将所有项目涵盖内容设定三个等级：1）必须有的、2）可争取的、3）希望有的。这三个等级可以视为三个筐子，我们可以根据轻重缓急将工作任务逐一放入不同的筐子。
?第一个筐子里列出的，是为保证这个电脑系统最基本功能所必须具备的内容；
?第二个筐子里列出的，是有可能争取得到的东西，例如争取把普通显示器升级为液晶显示器，把普通DVD光驱升级为带刻录功能的光驱，把有线的鼠标键盘换成无
线的鼠标键盘，另外争取让供应商提供预装的正版软件；
?最后一个筐子里列出的，是希望得到的东西，如果预算有富余，通过谈判让供应商附加一个汉字手写系统或者音响系统，如果预算不允许，就算了。
总结一下上述两种项目范围确定模式的特点：
l减法程序的思路是在追求理想的努力中忍痛割爱；
l加法程序的思路是在保证底线的基础上得寸进尺。
范围管理涉及到工作任务的取舍。如图-3.14所示，孰取孰舍归根结底是由四个因素决定的：市场竞争、商务模式、投资效益、操作风险。
1.市场竞争往往迫使项目组织不断地向客户提供更多的产品功能以及更多的服务，于
是造成项目范围的不断扩展。手机厂家A为市场竞争开发出手机的上网功能，厂家
B为与之竞争则开发出录音功能，厂家A为压倒B再进一步开发出摄影功能……，随着竞争的日趋激烈，双方的新产品开发项目的工作范围都在不断扩大。
2.不同的商务模式，就会产生完全不同质和量的工作。两家行业网站，A网站提供产
品交易平台，作为经纪人从买卖双方的交易中提取佣金，B网站只提供信息服务，
向信息发布方和查询方收取会员费。两者的商务模式产生了两种截然不同的后果，
A网站是免费进入，大部分的工作除了广告宣传外，就是为讨债而疲于奔命，因为
他们先提供了服务再收钱；而B网站是先收钱后提供服务，因此主要精力花在发展
会员和收集信息上。
3.投资效益的评估，如果增加工作范围的投入大于产出，无疑是不合算的事情。一个
航空公司准备在一个新开发的旅游点增设一条航线。经过专家的投入产出分析，发
现预期乘机前往该旅游点的游客数量在十年之内无法满足其运行成本，于是只好放
弃该项计划。
4.操作风险是影响工作范围取舍的另一个重要因素。例如企业用订单质押贷款，是国
际银行业很成熟的服务项目。但是一些银行进入中国后发现，由于资信调查系统不
完善，企业弄虚作假现象比较严重，银行很难判断企业提交的订单的真实性和可靠
性，只好放弃这项服务。
3.15：范围管理是基础
项目的范围，就是做什么，不做什么。而项目的范围管理，就是决定哪些事情做，哪些事情不做，其核心是工作内容的设定和取舍。
可以说，项目的范围管理是其他所有管理的基础，没有这个基础，其他的管理根本就无从谈起。只有工作内容设定了，工期计划才有基准，成本预算才有根据，质量体系才有主体，责权分配才有目标。
从操作步骤上，如图-2.20所示，范围管理计划的制定应先于时间管理计划、成本管理
计划、质量管理计划和人力资源管理计划，因为后面的管理计划都须建立在范围管理计划的基础之上，是它的后续计划。从图-2.31的计划衔接矩阵表中我们也可以看出，它们与范围管理计划之间的是逻辑依存关系和互动制约关系。
需要与范围计划同步制定的管理计划有两个：风险管理计划和信息沟通计划。这两个计划也是范围管理的辅助手段，因为工作内容的设定和取舍，在很大程度上取决于对风险的判断和掌握信息的程度。
3.16：范围管理的内容
图-3.16显示，项目范围管理的整个过程经历四个阶段，从内容上包括四个领域：
1．启动立项，也就是决定项目做什么。主要内容包括：
2识别并捕捉商机，当然也包括识别那些伴随商机而来的风险；
2分析商机并提出项目的目标宗旨，或者称概念题材，例如该项目是为社会节能还是环保、是能为企业提高效率还是降低成本，是能增加劳动就业还是提高健
康水平；
2项目涉及的宗旨和目标往往有若干个，所以需要对这些目标进行优化排序，以便给予不同程度的关注；
2项目的确立（立项）最终需要以书面形式表达，以便凝结成为今后一切工作的根据，最常见的立项书面文件有项目章程、项目合同、项目建议书、商务计划
书、项目任务书等。
2．制定计划，就是将一个模糊的项目范围细化为具体的工作，主要内容包括：2编制工作分解结构，即按照项目工作的性质、类别和顺序列出工作任务清单。
关于工作任务清单（WBS），我们将在后面详细介绍；
2对每项工作任务进行定义，形成统一的沟通概念，以便在分工时划清责权界限，合作时易于协调配合；
2同样，范围管理的计划也需要以某种书面形式确立，最常见的书面文件为项目范围说明书或者项目工作说明书。
2范围说明书中还包括一个很重要的内容，就是免责条款，以此划清哪些责任属于项目组织，哪些责任不在本项目责任范围之内。
3．范围审核，即对形成项目范围的各项要素进行评审，主要内容包括：
2对项目的目标及宗旨进行审核，考察其是否符合主要干系人的价值观和共同利益，是否违背社会公众利益和国家法规；
2对立项的各种假设前提进行审核，考察其是否合乎实际情况，数据是否准确可靠；
2对形成范围的时间、成本、质量三项约束进行审核，考察其边界是否合理，它们之间的互动关系是否可以优化；
2对识别出的风险进行审核，审慎评估这些风险对项目范围取舍的影响程度；
2对项目的效益指标进行审核，评估其是否与项目团队的达标能力相匹配。
4．变更控制，主要内容包括：
2确立变更控制的原则；
2设定控制手段，例如一些量化的分析方法；
2设计变更程序，范围变更对整个项目管理系统的影响面是最大的，因此原则、方法和程序的设定都应比其他领域的控制更加严格。
3.17：规定范围的形式
项目范围的确立最后需要以文字形式表述。不同的情况需要采取不同的表述形式，这往往取决于该项目主要根据那个干系人的意愿确定的。
如果一个项目是个组织内部的项目，例如企业的新产品开发或技术设备改造，那么项目的范围应该在高层管理者下达给项目团队的任务书中规定。一些领导喜欢用口头发布命令，这是很不好的习惯，其最大的弊端就是工作范围界定不清，空口无凭，不利于今后的绩效考核，也容易引起责权的扯皮。
如果项目是一个对外承接的项目，例如从客户那里承接的软件开发项目或建筑工程项目，那么项目的范围应该在合同或协议中规定。工作范围构成了协议中最重要的组成部分，如果界定不清，甚至可以导致法律纠纷。
如果一个项目是个定向发起并邀请合作者参与的项目，例如救助失学儿童的希望工程，救助下岗职工的再就业工程，那么项目的范围应该在项目的章程中规定。章程规定了所有参与项目的合作者的权利和义务，而这一切都建立在项目工作范围的基础之上。
如果一个项目是一个发起融资项目，例如一个科研成果需要引进风险投资以实现商品化，那么项目的工作范围应该在提交给投资者的商务计划书中体现，并得到风险投资者的认
可，因为项目的范围将决定投资预算和预期收益。
现实中，确立项目范围的形式并没有什么硬性的规范，上述列举的模式只是最常见的惯例。笔者的咨询公司在外接咨询项目的时候，常常采用向客户提交服务建议书的形式，将本公司在该项目中的工作范围和责权在服务建议书中予以界定。客户签字认可，此服务建议书即成为双方的合同。国际上很多著名的咨询公司，会计师事务所，律师事务所，投资银行等都习惯采用这种方式。
3-2 范围管理计划的制定
3.20：范围计划的根据
项目目标的确立，并不等于项目范围计划的确立。项目的范围计划往往通过三种模式来确定。
1．对可交付成果的分解。如果项目的目标成果是比较明确的产出物，例如一座建筑物或者一个高科技产品，那么最简单的办法就是通过对项目的分解获得各项具体工作的活动清单，例如把一个建筑工程分解为规划、设计、主体建筑、内装修、外装修、设备安装、市政配套工程、绿化工程等，由产出物分解得出的工作活动清单（WBS）构成了范围管理计划的主要内容，被称为工作分解结构。
2．实现目标的备选方案。实现项目的目标成果并不局限一种方案，为了防范风险我们常常要准备许多备选方案，也许条条大路都通向罗马。如果一个项目的目标宗旨是扭亏为盈，提高企业的经济效益，那么我们至少可以列出三个备选方案：1）提高价格、2）增加产量、3）节约成本。不同的思路，就会有不同的备选方案，而不同的备选方案就会催生出不同的工作任务，继而形成不同的范围管理计划。
3．投入产出的效益分析。在设定项目的范围时，哪些事情可做，哪些事情不可做，中间并没有一道不可逾越的分水岭，而是在很大程度上取决于对这些事情的投入产出效益评估，然后判断其是否值得去做。对于做任何事情，即使不懂项目管理的老太太也会估量一下合算不合算。例如，我们想给新开发的技术产品增加一个功能，这无疑意味着增加资源和时间的投入，只要计算一下，如果增加这个功能所带来的市场份额和增值效益大于成本的追加投入，这件额外的工作就是值得做的，如果小于追加的成本，就不值得做。
备选方案的产生没有什么高深的技术，它基本上来自三个源泉：
?专家判断，这往往是技术含量比较高的项目唯一的选择。如果我们的项目是两弹一星，那么除了这方面的专家之外我们无可依靠，只能召集各有关专家咨询，凭借他们的学识或者经验制定方案。不过专家之间可能会有不同的观点和思路，最好让意见相左的专家的都发表意见，以便提出不同的可替换备选方案以防不测。
?头脑风暴，这种方法比较适合那些大众化的项目，例如促销行动，技改方案、春节联欢会、旅游计划、结婚礼宴等，无须专业知识和经验，一般人都能理解。不妨召集项目的直接参与者和执行者，选择随和的场合，激发头脑风暴，不设条条框框，让他们随意畅想，集思广益，最后通过民主集中，筛选出好主意。
?自由联想，这种方法类似头脑风暴，但是参与者最好是与项目没有直接关系的人，他们往往不受先入为主的经验和教条的束缚，能够产生大胆而新奇的思路。世界上许多天才的发明都是奇思异想或逆向思维产生的意外结果。
每到水果成熟的季节都是美国果园农场主最头痛的时候，时间紧张、劳力短缺、运力不足等困难常常使大量成熟的果实烂在果园里。一天，一个广告商忽然突发奇想：为什么光想着把水果运到消费者手里，而不能把消费者运到果园去呢？于是他在报刊上刊登了一个广告，一个采摘旅游项目就这样诞生了。这个想法无意中解决了农场主们的季节性难题，不但节约了劳力和运力，而且节省了批发的成本。
过去，人们造船刷油漆都是船体向上施工的，有一天一个工程师从自己孩子的玩具中突然得到启发，为什么不能把船扣过来施工呢？这个革命性的思路果然大大降低了施工的难度，极大地提高了劳动效率。
航天飞机上的失重现象使传统的圆珠笔无法正常使用，于是美国航天中心在网上张榜征集一种能够在太空中使用的圆珠笔。在征集到的数百个建议方案中，他们发现了一个德国中学生写来的短信，上面只有一句话：为什么不用铅笔？
不同的备选方案，也许会达到相同的目的，但会整个改变项目的工作范围。例如劳务采摘和旅游采摘，这两个不同的方案都可以满足农场主的目的，但是一个是把水果运到人居地，一个是把人运到水果产地，干的是完全不同的事情。
为了防备意外，每个项目都需要提出不止一个备选方案，同样每个备选方案，也有必要准备多个实施方案。因此，备选方案也需要备选方案。
如图-3.22中的例子，为提高企业经济效益的目标，我们提出了三个备选方案：1）提高价格；2）增加产量；3）降低成本。经过利弊分析，认为提价方案有可能造成客户大量流失，弊大于利；增产方案会导致市场销售成本和库存成本增加，风险大于效益。最后选定降低成本的第三方案相对可行。然而，为达到降低成本的分目标，又可提出六个选择方案：
1.可以把一些本项目团队非核心竞争力的零部件外包给专业公司去做，这样可以降低
这部分零部件的单位制造成本。（但有可能造成交易成本上升。）
2.对现有的设备进行技术改造，降低能耗并提高劳动生产率，可降低单位产品的制造
成本。（虽然可降低经营成本，但需要首先增加投资成本。）
3.裁减多余冗员，或者普遍降低员工工资，直接降低劳动力成本。（有可能挫伤员工的
士气，反而使劳动生产率降低。）
4.通过技术培训提高员工的工作效率，降低单位产品中所含的劳动力成本。（首先需要
追加培训成本，同时培训可能占用工作时间。）
5.增加原材料订购批量，从供应商处获得批量采购折扣价格，以降低整个原材料的采
购成本。（但会增加库存成本和流动资金占用成本。）
6.原材料采用成本较低或者性价比更优化的替代产品，以降低单位产品中的原材料成
本。（新产品的应用可能会影响质量的稳定性。）
对于降低成本这个分目标，上述六个选择方案都可能在不同程度上产生积极作用，但同时也都会附带产生括号里的消极副作用。经过投入产出的综合效益评估，最后选定的最佳方案是第六方案，为上策；第一方案次之，为中策；第四方案为下策。在这个案例中，三个方案并不互相排斥，上中下三策是可以同时实施的。
3.23：工作分解的原则
在集成管理2.16节，我们概括了管理科学的四大要素：复杂的事情简化，简化的事情量化，量化的事情专业化，专业的事情模块化。把复杂的事情简化，是管理科学的基本功。
把工作简化的最常用的手段就是分解，可以毫不夸张地说，现代科学管理的整个大厦都建立在工作分解的基础之上。没有工作的分解，就不可能出现泰勒这样的管理学大师，就不
可能出现麦当劳这样的超级企业。没有工作分解，就不会有专业分工，就不会产生可重复的程序，而专业分工和程序化的重复，正是人类劳动生产率提高的最主要源泉。
图-3.23例举了一个家庭装修项目的分解示意：
A）一个装修工程可以分解为设施、结构、墙体等工程；
B）设施工程又可以分解为厨房、厕所、洗浴间等施工；
C）厨房的施工又可继续分解为洁具、燃具、油烟机安装等工作；
D）而洁具安装还可以进一步分解到水池、水管、龙头、滤网等采购安装任务……。
这个分解还可以持续进行下去，甚至可以分解到一个人的每一个细微动作。
显然，任何事物走向极端就变成了荒谬。工作分解也需要掌握一个适可而止的度，过度的分解反而不合算了，会使随之增加的管理成本和协调工作负担超过它所带来的效益，甚至产生卓别林在摩登时代中夸张表演的戏剧效果。那么，一个项目究竟分解到什么程度可以达到效率、成本、质量的最优化呢？这正是范围管理需要考虑的原则：
1.分解到可以明确地进行专业化操作，使该工作成为一个相对简单的劳动；
2.分解到一个工作可以授权一个人负责，尽管它可能需要许多人共同完成；
3.分解到一个工作可以制定精确的量化指标，使绩效测量没有扯皮的余地；
4.分解到无需再协调资源，消灭低层次预算和小金库，没有本位活动空间。
需要强调的是，上述提供的仅仅是工作分解的基本原则，而并不是硬性的规定。至于具体工作如何分解，还需根据实际情况决定。
3.24：范围计划的程序
制定范围计划通常有两种程序，一是自上而下法，二是自下而上法
自上而下法的思路是从宏观到微观：
1.从编写项目范围说明书入手，首先确定项目包括的可交付成果；
2.其次根据项目可交付成果进行工作分解，列出工作分解结构（WBS），
3.然后对WBS中的各项工作进行说明和定义；
自下而上法的原则是从微观到宏观：
1.首先动员一线员工广泛参与，罗列具体工作，编制工作分解结构（WBS）;
2.然后对WBS中的工作分别进行说明和定义，确定可交付成果；
3.根据可交付成果确立项目的范围计划，最后编写项目范围说明书。
自上而下法是常规的方法，先搭骨架后填肉，先易后难。其优点是目标明确，条理清晰，省时省力。但是缺点是计划较粗，容易遗漏细节，后续执行效果不好，导致范围计划频繁变更，影响到成本、工期、质量计划的被动调整。
而自下而上法刚好相反，先备砖瓦后盖楼，先难后易。其优点是计划细致，不容易疏忽遗漏，团队员工参与性强，因而后续执行效果较好；缺点是由于初期可交付成果边界模糊，会做许多无用功，计划过程耗时费力，沟通难度较大，对项目主管的管理水平要求较高。
一般来说，自上而下法比较适合那些可交付成果是有形产出物的项目，例如建筑项目，产品制造安装项目等；而自下而上法比较适合那些可交付成果是无形产出物的项目，例如组织会议、科研或调研项目、服务项目等。
3.25：编写范围说明书
需要招投标的项目以及运作比较规范的大项目往往都要求编写项目范围说明书。一般说，范围说明书并没有硬性的规范要求，通常包括但不限于如下内容：
?论证市场或者社会需求，阐述立项的宗旨。
?所提供的产品或服务的性质和特点的描述。
?为实现项目宗旨须完成的所有可交付成果。
?项目的工作分解结构以及工作定义及说明。
?衡量项目成功的标准，包括可量化的指标。
项目的范围说明书一般是提交客户的文件，但它同时也是项目团队的范围管理计划文件。这个文件的核心内容是工作清单以及工作定义。工作定义通常包括以下内容：?术语概念诠注，其主要作用是为项目干系人之间提供一个沟通的平台。项目实施过程中最常见的问题往往出在沟通环节上，而其原因往往是因为概念的混乱引起的误
解和分歧。
某IT公司项目组承接了一个学校电教室网络安装项目，合同上写明的项目工作范围是“电脑网络系统安装”，但是项目组和校方对此却有完全不同的理解，项
目组按照行业惯例理所当然地认为“系统”只包括电脑及网络设备硬件，而客户则
把“系统”理解为硬件加软件。于是矛盾出现了，一旦系统的软件在运行中出了故
障，客户就要求上门维护，而项目组成员则认为他们的硬件没有问题，拒绝对软件
的维护负责。如果双方在协议中对“系统”这个概念进行了说明和定义，就不会最
终闹到对簿公堂的地步。
?项目成果阐述。假如一个建筑项目，需要描述这座建筑是学校还是医院，是购物中心还是五星级酒店，它的功能、规划、标准等；如果一个软件开发项目，需要描述这个软件是嵌入式的程序，还是导入式程序，是ERP管理软件还是智能控制软件，它的功能、模式、标准等。总之，对项目的成果有一个清楚的描述，才能准确界定工作完成了没有。
?工作范围界定。项目有总体范围，分解到基本单元的工作也须有其具体范围。工作范围界定了，完成工作的绩效指标才具有意义，职责分工才能明确。要判断什么叫做完成工作，判断某人对某项工作负什么责任，前提是必须有明晰的工作界定。
某投资咨询公司受聘于一家IT企业，作为一个资产并购案的财务顾问。双方谈定顾问费先支付一半，另一半在工作完成之后支付。咨询公司提交了资产兼并方案之后就认为已经完成了工作，希望IT公司支付顾问费余款，但是IT企业却认为作为咨询顾问还须参加后续的谈判过程，在该并购方案获得对方认可之后，才算完成工作。双方因为在协议中没有把工作范围界定清楚而产生了矛盾，IT公司坚持在达成谈判结果之前拒绝支付顾问费余款。
?前提约束条件。即便工作界定了，但如果前提约束条件没有界定，绩效指标仍旧无法评估。工作在什么期限内完成，在多少预算内完成，需要上级给予什么资源支持作为前提条件。这些前提条件不界定，工作界定还是空中楼阁。
某公司准备参加一个国际项目的投标，总经理把编写标书的任务交给了刘丁，并签发任务书限期在十个工作日内完成。刘提出条件，希望为他配备了三个助手，一个负责搜集技术信息，另一个负责电脑绘图，一个负责英文翻译。总经理口头同意。但后来英文翻译没有到位，刘丁只能凭自己的蹩脚英文亲自翻译，超期两天才完成任务，差一点过了投标截止期。后来公司没有中标，总经理受到董事会批评，于是将此怪罪于刘丁。刘丁认为原因是总经理没有为他配备英文翻译，但是由于这个前提条件并没有见著于文字，无据可查，只好忍气吞声替人背上黑锅。
?范围免责条款。就是要设定一个防线，划清工作范围内外的责任，特别是有些经常会引起纷争的连带责任。
笔者的咨询公司为客户提供的咨询服务建议书中都包括有免责声明：本公司承担此咨询项目，只负责提供解决问题的方案，至于客户是否实施这些方案，或者这些方案的实施效果是否理想，不在本咨询公司责任范围之内。这样，就把工作范围
的责任边界划清了。否则客户可以以未实施方案的理由，拒绝支付拖欠的咨询费，
或者以实施效果不理想而让你无穷无尽地修改。有一个道理很简单，你有病就医，
医生为你诊断开处方，这药你可以抓也可以不抓，吃了药可能有效也可能无效，但
是你不能以此为理由不交诊费。
范围说明书是项目管理的基础文件，是几乎所有后续计划的输入依据。项目的大概范围应该在项目启动阶段就粗线条划定了，而进入项目计划阶段后，与质量、时间、成本的约束互动关系，会使项目范围的边界进一步明确和细化，最后通过范围计划书确定下来。
3.26：工作的分解结构（WBS）
WBS是英文Work Breakdown Structure的缩写。在接触到WBS的概念之前，也许我们对项目范围计划的认识还有模糊的感觉，可是只要你理解了WBS，对范围计划的概念以及它在整个项目管理计划中的基础地位就会有一个清楚的概念了。
图-3.26a是一个文艺演出项目的WBS示意图，任何一个项目都是由许多具体的工作组成的，所谓WBS就是将这些工作根据其关联关系分别列出。当然，这个直观的结构图只是为了便于读者理解，现实中的WBS不是结构图，而是以表格形式体现的。图-2.26b就是用项目管理软件（Preject2003）制作的软件开发项目的WBS真实案例，首先要把所有分解的工作任务都列入左边的表格列中，然后才能在右边的表格中填写分配给它们的时间和资源。由此可以看出，时间和成本管理计划对范围管理计划的依赖性。右半边的空间是根据WBS 和时间分配自动形成的条形甘特图，由此可以非常直观地看到每项工作任务的计划工期，并可以很方便地跟踪这些工作任务的实际进度与计划工期的偏差。
如果没有电脑软件，WBS可用会计编码写成图书目录的形式，如图-3.26c所示。会计编码的好处在于层次清晰，不同层次的目录标题构成了不同层次的里程碑清单，便于检索。大项目的WBS可以分解出成千上万条工作任务，不采用会计编码很容易造成混乱，导致查询困难。会计编码的另一个好处是与电脑表达模式相近，一旦有了电脑工具，不但输入方便，而且马上可以检索。
3.27：编制WBS的原则
表面上看，编制WBS很简单，但在实际操作中你会发现这并非是一个轻松的工作。其间布满陷阱。在编制WBS时，如果你能遵循以下规则，就可以避免一些常犯的错误。
?构成WBS的是项目的工作而不是项目成果的内容。这是在编制WBS时最容易掉入的陷阱。例如图-3.26a中文艺演出的WBS，“节目”项下的工作分解应该是策划、编导、排练、表演，而不应该是独唱、舞蹈、相声、小品。一个建筑项目，其工作
分解应该是规划、设计、建筑、装修，而不应该是一楼、二楼、三楼、四楼。
?一个工作任务只能在WBS中出现一次，因为每项工作都需要占用时间和资源，一项工作重复出现就意味着时间和资源重复配置，这会导致时间和成本计划的失误。
在编制范围计划的时候，需要时刻兼顾与后续的时间和成本计划衔接。
?一个子项目的工作内容是下一级工作任务之和。例如：化妆、灯光、道具、音响等项工作共同组合成子项目“剧务”，这同时也意味着这些工作任务占用的资源和时
间之和，刚好等于“剧务”占用的时间和资源。
?最好让团队成员参加与其工作相关的WBS条文的编制，以便他们能够准确地理解工作的内容和工作界定，避免出现责权混乱，使项目的实施过程更加顺利。
?WBS文件一旦形成，须作为范围的基准计划存档，以便今后作为检验计划执行结果的尺子。既然是基准计划，就应当具有相对的稳定性，需要制定严格的批准程序
来阻止它轻易变更。
?另一方面，WBS又需要保持开放的灵活性，要考虑到任何计划都不可能与实际情况衔接的天衣无缝，因此变更难以避免。不轻易变更计划，并不意味着变更发生时
束手无策。因此在制定计划的时候就要为变化做好准备。采取2.12节论述的滚动
式细化的方法编制WBS，可以有效地兼顾其稳定性和灵活性。
3.28：编制WBS的模式
根据什么来编制WBS？不同的情况具有不同的根据，一般来说不外以下四种模式：
1.专家分析。这种方式往往适合高新科技项目和史无前例的新项目，例如研制非典疫
苗的项目，既是前沿科学又是前无古人的新课题，除这个行业的专家之外无人可以依靠，该做什么工作，只有专家有发言权。
2.同行类比。这种方式往往适合那些有成熟行规的项目，例如建筑业，你没有盖过楼
房，别人盖过，参照别人的规范就知道需要做什么工作，没见过葫芦见过瓢，没见过老虎见过猫，照猫画虎就行。
3.历史模型。对于那些不能留下有形产品的项目，例如奥运会、战争、人口普查等，
没法照猫画虎，只能参考历史资料，根据前人留下的文献分析必要的工作任务。当今的咨询业，实际上就是靠历史模型的资料挣钱的。
4.客户调查。对于那些既不沾边高科技，也没有同行楷模和历史资料，但同时需要市
场验证的项目，只剩下客户调查的笨办法了。比如建一个老人活动中心，需要哪些服务项目，不妨给社区老人发调查表，让客户决定他们需要什么服务，然后才能确定需要做什么工作。
3-3 范围管理计划的核审
3.30：范围计划的核审
根据项目管理的基本原则，任何计划在编制完成之后都需要核审。核审计划的过程有点像过筛子，每过一道筛子，就会筛掉一些杂质，最后剩下的才是既有必要又可行的工作范围。如图-3.30所示，范围管理计划的核审通常要过六道筛子：
1.项目的目标宗旨是否正当并且准确表达。一些项目的目标宗旨从一开始就是错误
的。例如，一开始就以从银行套钱为宗旨，根本就没有把社会利益和客户利益放在
眼里。还有些项目的目标宗旨并没有错，但是表达不准确。例如，明明是盈利的项
目，但不好意思承认，扭扭捏捏地宣称是为了社会公共利益。核审项目目标的尺度，是项目主要干系人的价值观和利益，如果一个项目的目标不符合干系人的价值观，
或无法实现他们的利益，那么为实现这个目标所制定的所有工作计划都是没有必要
的，也是不可行的。
2.项目的假设前提是否合理或者符合实际。世界上任何计划都离不开假设前提，比如
你想开一个餐厅，餐厅开多大，卖什么食品，雇用多少员工，首先取决于对消费者
喜好和客流量的判断，每天大约能有多少客户来就餐，他们喜欢吃什么口味，每人
平均消费多少钱，这些估计就是餐厅规划的假设前提。如果这个假设前提不符合实
际，餐厅的整个规划就是空中阁楼，其命运可想而知。如果把一个项目的计划比作
一座建筑，那么假设前提无疑就是它的地基。地基若是歪了，上面的计划必然也是
歪的。
本世纪初，笔者见过许多电子商务项目的融资商务计划书，基本上写得一片光明，其立项的假设前提不约而同地都提到了中国网民的庞大群体和增长速度。可是
若仔细推敲一下就不难发现，这个表面上庞大的网民群体，70%以上是由几乎没有
消费能力的学生组成，如果你要是把电子商务的大厦建筑在这样一个沙滩地基上，那就必须有能力熬过五到十年市场培育期，等待这批网民成长为有消费能力的客
户。这又涉及到了另一个假设前提，资本市场的繁荣是否能够挺到那一天。这里仅
仅提到了客户市场和资本市场的假设前提，电子商务还有其他许多必须的前提条
件，例如可靠的安全认证、成熟的法律基础、需要变革的会计制度、发达的物流网
络，完善的信用体制等等，这些前提，很多商务计划书中甚至连假设都没有。
3.项目的约束条件是否合理并且符合实际。上述假设前提是指对客观条件的判断，这
里的约束条件就是指人为设置的限制，例如项目的时间期限、质量标准、成本预算
这三条边界形成的空间能否装得下计划中的工作范围。
4.项目的任务指标是否可行并且切实有效。范围计划中所含的工作是否完成，需要具
体的指标来测量。这其中隐含了两个问题，一是工作指标是否可行，如果不可行则
成为不可能完成的任务；二是指标的标准是否能否有效地衡量工作的结果，如果你
用重量指标来测量时间跨度，永远也不会得出有意义的结论。
5.投入产出效益分析的结果是否合算。范围计划的工作任务越多，产出可能会增加，
但是投入也会随之增加。投入和产出就像一把剪刀的两瓣刃，独立存在没有意义，审核范围计划的最佳指标是两者之比值，就是效益。效益不但体现了投入和产出的
函数关系，同时也反映了两者动态比值的导数指标，如果资源投入的增长幅度超过
了效益产出的增长幅度，说明范围计划的扩大是不合算的。因此效益指标是检验项
目工作必要性的量化尺度。
6.项目的风险评估结果是否能够承受。范围计划的核心问题是工作的取舍，这又涉及
到效益和风险的比值，效益大于风险孰取，风险大于效益孰舍。效益指标是项目立
项的时候必须要考虑的，但是风险却常常为决策者所忽略，有些潜在的风险甚至在
计划制定的过程中根本就没有考虑到。因此在计划审核时，再用风险论证把一道关
是必要的。这道筛子不但要识别出那些被忽略的风险因素，同时要对风险的后果和
团队承担风险的能力进行评估。
3.31：范围由谁来核审？
如果说计划的核审就像过筛子，那么不同的筛子应该由不同的干系人来执掌。在一个项
目中，最重要的干系人是团队成员、项目发起人（老板）和客户，让三者共同参与计划的审核是十分必要的。如图-3.31所示，三者分别构成了计划审核的三道关卡。
第一道关是团队员工，他们是计划制定的参与者，他们最关心的是项目的可操作性，因此团队员工是审核项目可行性和计划合理性的最佳角色。例如，是否有足够的技术手段、时间和预算去完成计划规定的任务，工作负荷是否超出人力资源的供给极限。
最后一道关是客户，客户关心的是项目能否完成，可交付成果的质和量能否保证，因此他们是工作计划执行效果的权威终审者，其审核的尺度，就是对项目可交付成果的满意度。在很多情况下，客户是无法直接参与项目计划评审的，特别是那些客户群体庞大而分散的项目，这时比较可行的方法是聘用咨询调查公司，由其通过调查汇集客户的满意度，代表客户进行评审。
项目发起人（老板）的立场通常站在客户和团队员工之间。如果说，客户考察问题的角度更多是必要性，员工考察问题的角度更多是可行性的话，那么老板往往是两者立场的协调者或平衡者。有必要的事情未必可行，可行的事情又不一定必要，客户和员工由于立场的局限性都只会从各自利益出发考虑问题，而只有老板能够比较全面地考虑问题，比较理智地权衡效益与风险，从两者的平衡点把握项目的目标宗旨。因此，项目发起人是目标宗旨、投入产出效益、风险评估这三项指标的最佳审核者。
3-4 项目范围变更的控制
3.40：范围变更的后果
范围计划是所有计划的基础，这个基础计划的变更对整个项目的影响是最严重的，将引起时间、成本、质量、采购供应等计划的连锁反应。图-3.40表明了范围面积与时间、成本、质量三条约束边界的关系，范围面积守不住，时间、成本、质量这三条边那一条也守不住。因此，对项目整个计划的控制，首要任务就是控制住范围计划。
过去我国建设中出现的很多胡子工程，最主要的原因就是范围管理的失控。本来范围计划就不周密，到了执行阶段就漏洞百出了，计划中没有想到的事情一会冒出一件，而且发现这件事情不干后面的事情哪一件都动不了，于是越干事情越多，越到后来越被动，整天捉襟见肘，疲于奔命，随着范围失控而来的是时间脱期、成本超支、质量下降，然后是整个项目计划如同多米诺骨牌倒塌，全线崩溃，继而瘫痪，成为上不去也下不来的胡子工程。
3.41：范围变更的动因
范围的变更通常来自三方的压力，一是客户的压力，二是领导（老板）的压力，三是团队成员的压力。作为一个项目经理，必须天天与来自这三方的压力作斗争。
所有客户的行为立场都是一样的，总是希望能从项目中得到更多的产品、更多的功能、更多的服务，但是价格却是越低越好，花钱越少越好。尽管客户是上帝，但是如果你事事都依着上帝的话，最后倒霉的是你不是上帝。上帝最缺乏的就是同情心，他们会把榨干的你毫不留情地弃如撇履。他们贪得无厌、得寸进尺、喜新厌旧、薄情寡义，那里物美价廉就当场在那里背信弃义。因此，假如你的项目正沿着计划轨道前进的时候，你绝不能对他们招手即停，而要让他们习惯于到车站上车。
天下老板的行为方式也都是一样的，他们一方面希望你承担的工作任务越多越好，另一方面又严格限制工期的延长，预算的增加，质量标准的降低。多快好省总是挂在嘴上，心里总是想着：马儿你快点跑，但是千万别多吃草。天下乌鸦一般黑，天下的老板一般苛刻。
团队员工引起范围变更的动因比较复杂，有人毫无原则地讨好客户，擅自承诺提供比计划更多的产品或服务；有人用组织的利益送客户人情，以便从客户那里得到额外的好处。还有一种现象被称为员工的镀金倾向，或者好大喜功不计成本，一心想从尽善尽美的追求中满足成就感；或者想通过额外扩大工作量获得额外收入及荣誉地位。
项目经理常常要同时受到上述三方压力的夹击，既不能得罪客户，也不能顶撞老板，又不能挫伤员工的积极性。怎么办呢？办法有两个：
?一是严格照章办事。事先制定严密的计划变更程序，执行计划时坚决按程序办事。
用制度和程序抵御来自各方的压力。
?二是借力抵力，抬出老板来抵御客户的蚕食，借客户意见和老板意志来夹击员工的镀金倾向，集员工的意见去消化老板的压力。让三者的力互相抵消，相互制衡。
我在某投资公司任总经理时，为公司建了一个办公室局域网。系统集成和设备安装的承包商是个不到三十岁的小伙子，他递给我的名片上面写着是工程部副经理。从一开始他就看出我是个熟悉电脑的内行，所以没有怎么绕圈子就直接给我报了一个实价。他的诚实给我留下了很好的印象，于是他中标了，拿到了工程。
在施工过程中，我常到现场转转，每看到他都顺便提出一些额外的要求，比如路由器换个好一点的品牌，把我桌面上的15寸的彩屏换成17寸，把内置的调制解调器换成外置的，把低速光驱换成高速的。每一次小伙子都面露难色地说，这些事情他做不了主，他需要请示
经理。有一天我把他叫到我的办公室，很认真地问他请示上级的答复如何。小伙子当着我的面用手机给经理打了一个电话，在电话中唯唯诺诺了一番，然后很抱歉地说，工程部经理也做不了主，需要请示老板，但是老板的手机一直联系不上。事情就这样不了了之了。
完工验收很顺利，小伙子拿到了付款的支票。我对他团队的工作很满意，要请他和他的老板吃饭。吃饭的时候，小伙子带着妻子来了，我问他老板来了没有。小伙子指着妻子说她就是老板。惊愕之余我想起了他打电话的情景，疑惑地问他当时在向谁请示。小伙子指了指妻子，大笑起来。他的妻子很不好意思地说：“他经常给我这类莫名其妙的电话，我问他是否回家吃饭，他总是自说自话，答非所问。”
我忽然明白了他的把戏，也大笑起来，指着他的妻子说：“原来是影子老板。”
小伙子很严肃地更正我说：“不，是真老板，营业执照上的法人代表是她。”
3.42：变更的控制程序
设定严格的计划变更控制程序，是范围控制的基本方法。其作用一方面是守住范围的边界，尽量减少范围计划的轻易变更，另一方面，即使迫不得已非要变更范围计划，也可以做到步步为营，进退有序，避免全线崩溃。图-3.42显示了范围变更控制程序：?第一步是申请变更。我们在集成管理中已经强调过变更控制的基本原则：除非举出更令人信服的理由说明变更的必要性，否则按照既定计划办。由此可以看出变更申
请的意义，一是在于举证说明必要性，二是便于存档备查，划清责任。
?第二步是对范围计划变更有可能引起的工期、成本、质量等计划的变更进行推断分析，准备好应付连锁反应的应对措施。这在风险管理中体现为风险应对方案。
?第三步是对后续引发的工期、成本、质量计划的变更和应对措施进行综合评估，一方面为了判断这一系列继发性变更所引起的风险和后果，另一方面需要协调这一系
列应对措施之间的互动关系。
在上述步骤完成之后，最后决定批准变更，还是否定变更。
项目范围管理 项目范围管理的内容 1.范围计划编制 2.范围定义 3.创建工作分解结构 4.范围确认 5.范围控制 项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列活动，以确保项目包含且仅仅包含项目所必须的完成的工作。 产品范围 产品范围表示产品或服务的特性或功能，包含产品的规格、性能、技术指标等描述，即产品的特征和具体功能。 项目范围 项目范围是为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。 项目范围对项目的影响是决定性的。 项目只有完成项目范围中的全部工作才能结束，因此一个范围不明确、或干系人对项目范围理解不一致的项目是不可能获得成功的。 项目范围不明确最可能的后果是，项目的范围蔓延，项目永远都做不完。 对范围理解不一致的结果往往使项目组的工作无法得到其他项目干系人的认可。 需求不明确的系统总会产生新的需求。 需求理解的偏差则会造成系统的严重缺陷。 用户不会接受一个没有满足要求的软件系统，开发团队只能返工。 项目的几个生命周期和管理过程、项目的一次性和临时性，共同决定了项目的工作范围是有限的，可控的，不是无限制的和无序的。 对项目范围的管理及控制的有效性，是衡量项目是否成功的一个必要标准。 项目范围管理能够让项目管理和实施人员知道为达到项目目标，需要完成哪些具体的工作，清楚相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。
详细、清晰的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围的清晰确认。 对项目范围定义，实际上就是对项目工作范围进一步细化的过程，使项目范围具体化、层次化、结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目的风险。 WBS 是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。 WBS为项目进度成本、变更的计划和管理提供了基础。 制定WBS 的主要方法包括 1.使用指导方针 2.类比法 3.自上而下法 4.自下而上法 项目范围的确认是指项目干系人对项目范围的正式承认。项目范围确认是贯穿整个项目生命周期的。从开始组织确认WBS的具体内容，到各个项目阶段的交付物检验，直至最后项目收尾文档的验收，甚至是最后项目评价的总结。 项目范围控制实际上发生在项目实施阶段，也就是计划执行阶段，只有具体实施项目，才有可能产生项目范围的变更。因为项目环境、资源水平和管理能力等因素，会造成项目范围在实施过程中的增加和减少。 对项目范围变更控制的主要工具有： 建立并运用项目变更控制系统 规避变更控制 划清相关责任 项目范围管理水平低下，是项目失败的主要因素之一。要实现高水平的项目范围管理，重要做好用户参与，明确需求，以及范围变更管理的程序设置。 确认项目范围对项目管理的意义 1.清楚项目的具体范围和具体工作，为准确估算时间和资源打下基础。 2.项目范围是确定要完成哪些具体的工作，项目范围管理和控制是项目管理计划的一部分，也是 项目各项计划的基础，因此项目范围计划编制是确定项目进度、测量和控制的基准。 3.项目范围确定，就是确定项目的具体工作任务，这样有助于清楚的划分责任和分派任务，为进 一步安排工作和任务打下基础。
全过程项目管理工作 内容
全过程项目管理工作内容 1前期策划阶段的项目管理 ·参与建设环境和条件的调查和分析； ·参与项目建设目标论证与项目定义； ·参与项目规划有关的组织、管理和经济方面的论证与策划； ·参与项目规划有关的技术方面的论证与策划； ·参与项目规划的风险分析； ·编制项目建议书及可行性研究报告； ·协助业主申办《建设项目选址意见书》、《建设工程规划设计要求》、《建设用地规划许可证》； ·编制项目投资估算。 2. 勘察设计阶段的项目管理 A、勘察阶段 ·编写勘察设计阶段项目管理规划； ·协助委托方编制勘察任务书； ·协助委托方选择勘察单位并签订勘察合同； ·管理委托方与勘察单位签订的有关合同、协议； ·督促勘察单位按合同和协议要求及时提供合格的勘察成果； ·核查勘察方案是否符合批准的勘察任务书，以及是否符合勘察合同的规定； ·监督实施勘察方案，并组织勘察验收及勘察成果技术交底。 B、设计阶段
（1）设计阶段的投资控制 ·根据方案设计，审核项目总估算，并协助委托方对方案进行优化及调整； ·编制项目总投资分解计划，并在设计过程中控制其执行，在设计过程中若有必要，及时提出调整总投资分解计划的建议； ·根据工程概算和设计进度，编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时，对上述计划提出调整建议； ·从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济比较； ·审核施工图预算，必要时调整总投资计划； ·采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下进一步挖掘节约投资的潜力； ·控制设计变更，检查变更设计的结构可靠性、经济性、建筑造型和使用功能是使其满足委托方的要求。 （2）设计阶段的进度控制 ·审核设计方提出的详细设计进度计划和出图计划，并控制其执行； ·协助委托方编制甲供材料和设备的采购计划，审核甲供材料设备清单； ·协助委托方确定施工承发包合同结构及招投标方式； ·协助委托方对设计文件尽快做出决策和审定； ·协调室内外装修设计、专业设备设计与主体设计的关系，使专业设计进度能满足施工进度的要求。 （3）设计阶段的质量控制 ·协助委托方确定项目质量的要求和标准，参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等，根据委托方的要求，编制详细的设计要求文件，作为方案设计优化任务书的一部分；
项目管理范围 二、名词解释 21、项目章程 项目章程是正式批准项目的文件。任何一个项目，都是由一个或多个原因而被批准的，这些原因包括市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求和社会需要等。主管部门必须作出批准或不批准某个项目并且颁发项目章程的决策，决策主要基于项目对于项目所有人和赞助人的价值和吸引力。而其前提则是可行性研究的审查和通过。 22、范围变更控制 是指为使项目向着有利于项目目标实现的方向发展而变动和调整某些方面因素而引起项目 范围发生变化的过程。 23、情景分析法 情景分析法又称脚本法或者前景描述法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。 24、PMO 即Project Management Office（项目管理办公室），是随着IT产业的潮流应运而生的产物，最初的目的是节约成本，提高项目成功率，以及实施标准流程，以应对越来越多的项目管理任务。 三、简答题 25、项目范围说明书的内容 包含项目的目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定。 26、项目组织结构的类型 1、职能式组织结构。 2、项目式组织结构。 3、矩阵式组织结构。 4、复合式组织结构。 27、项目建议书的定义内容 定义：是拟建项目单位向国家提出的要求建设某一项目的建议文件，是对工程项目建设的轮廓设想。 内容：（1）项目提出的必要性和依据。 （2）产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想。 （3）资源情况、建设条件、协作关系和设备技术引进国别、厂商的初步分析。 （4）投资估算、资金筹措及还贷方案设想。 （5）项目进度安排。 （6）经济效益和社会效益的初步估计。 （7）环境影响的初步评价。 28、马斯洛需求层次理论 即马斯诺需求层次理论，是美国犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》一书中提出的需要层次论，将人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，是行为科学理论之一。
项目管理工作范围(总2页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
二、项目管理工作内容 本大纲仅重点阐述项目设计]阶段和项目施工阶段的项目管理工作内容。 （一） 项目设计阶段 项目设计工作按其自然先后顺序分为三个阶段：方案设计、初步设计、 施工图设计。 （1）方案设计： 主要目标：协助业主提出设计要求，组织评选设计方案。 主要工作内容： ①项目管理总监组织各专业监理工程师认真消化项目批文及有关立项文件，再结合建设项目特殊要求进一步收集方案设计所需的技术经济资料。 ②各专业根据项目特点和关键技术问题，通过分析、研究，提出专业设计原则和具体技术要求及设计参数。 ③根据建设项目批准的设计任务书及城市规划局的要求，由项目管理总监汇总各专业的技术经济要求，编制设计要求文件，经业主认可后提交设计单位。 ④依据设计要求，编写设计竞赛文件，发出设计方案竞赛邀请，并组织设计方案竞赛，从中选定最优设计方案，并最终获得规划局审批通过。 （2）初步设计： 主要目标：协助业主选择勘察、设计单位，商签勘察、设计合同；完成初步设计。 主要工作内容： ①为选择高水平的勘察单位，项目管理总监编制招标文件，邀请招标，评审方案和报价，择优选用理想的勘察单位。 ②勘察单位确定后，会同业主与该单位磋商合同，明确双方责任、合同内容、完成期限、费用计取及支付方式，双方协商一致，签定工程勘察合同。 ③通过设计方案竞赛，评选方案名次，确定中标的设计单位。 ④协助业主与中标的设计单位磋商合同，明确双方责任、合同内容、完成期限、费用计取及支付方式，双方协商一致，签定工程设计合同。 ⑤项目管理总监在了解、吃透业主开发项目全面意图的基础上，协助业主编写项目初步设计任务书。造价工程师负责组织、分析、编写各专业不同设计阶段的投资控制目标。 ⑥检查、协调设计单位进行项目初步设计，并按设计合同约定的时间提交初步设计文件。 ⑦在初步设计过程中，应着重做好： ·审查设计单位编写的初设原则是否符合业主提出的初步设计任务书； ·待初设进行到一半时间时，中间审查各专业初步设计（草稿），是否符合初设原则； ·最后审查将要发出的初设文件的完整性、科学性。审核工程概算，把工程投资控制在限额以内。 ⑧协助业主组织召开由首规委牵头的政府各专业职能部门参加的初步设计审查会，并获得通过。 （3）施工图设计 主要目标：在规定的时间跨度内，完成施工图设计。 主要工作内容： ①根据初步设计审查会纪要和政府各专业职能部门对初设文件的具体批复意见，办理项目初步设计审批手续。 ②依据初步设计文件审批批复意见，组织设计单位进行施工图设计，并按设计合同约定的时间，完成施工图设计，提交全套施工图纸和有关文件。 ③负责办理工程规划许可证。 ④在施工图设计过程中，应着重做好： ·审查各专业施工图设计原则是否符合初步设计原则和初设审批意见。
范围管理：范围管理的方法 范围管理是为了确保项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围定义、范围确认、范围变更控制这五个要素。由于项目启动比较独立，因此在本文中将不予讨论，以下所讨论的是在确定项目启动后的工作，这些工作包括：范围计划编制、范围定义、范围确认和范围变更这四个的部分。 1、编制范围计划 想要想管理好项目范围，首先就要做好计划，这不仅是对项目范围管理的要求，也是对整个项目管理过程的要求，在项目管理的39个过程中，有21个与计划有关（国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性）。 在这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息，这些信息包括：产品描述、项目章程、约束条件、假定。首先要清楚终产品的定义才能规划要做的工作，这是一个渐进清晰的过程；项目章程也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化；约束条件是制约项目管理团队选择的因素，如资金、完成日期等等；假定是被认为是真实、现实获确定的因素，项目团队需要经常验证所用的假定。 范围计划中应该包含哪些内容呢？不同的计划详尽程度自然不一样，一般来说要求包括：范围说明、详细依据、范围管理计划，其中范围说明和范围管理计划必须包含在内。
范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。 项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。 任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量要求。而这部分在实际操作中的变化是的，也是难规范的部分，项目经理经常要面对客户提出的这样或那样的项目成果，如何防止项目成果的不受控地不断增加是项目经理要认真考虑的主要问题之一。 项目目标应该有标志，如：成本、单位等；的或相对的价值，如：于公元____年10月13日前完成本产品的开发等。清晰的项目目标有助于项目的按要求完成，而不可量化的目标，如：客户的满意程度的提高等，则要承担很高的风险。 范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估，如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少？范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但必要）等问题的清楚描述。 2、范围分解
第五章项目范围管理 项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表5-1提供了主要项目范围管理程序的总述： 5.1启动阶段--督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。 5.2范围规划报告--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。 5.3范围界定--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。 5.4范围核实--正式认可这个项目范围。 5.5范围变化控制--对项目范围的变化进行控制。
同其他理论体系中的程序一样，这些程序彼此互相影响。根据项目计划的需要，每个程序可能会需要一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。 尽管这里提到的这些程序是作为各自独立的因素给予了明确的界定，但是，在实践中它们是以各种形式重迭和影响的。这里就不详细论述了。程序的互相影响在第3章中作了详细的讨论。 根据项目中的上下文关系，"范围"这个词涉及到两方面内容： 产品范围界定--产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。 工作范围界定--项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。 本章的核心是阐述用于管理项目的程序、工具和技术。用于管理项目产品范围变化的程序、工具和技术，在不同应用领域中会有所不同，通常它们被认为是项目生命周期的一部分（项目的生命周期在2.1中阐述）。 一般情况下，一个项目是由一个单个产品组成的，但是，这个产品可能包括几个子要素，每个子要素都彼此分离，但是在产品活动范围中又相互依存。例如：一个新的电话系统，通常包括四个子要素--硬件、软件、试运行和完成。 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。 5.1启动阶段 启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程（看2.1，对项目阶段有详细的阐述）。在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，
工程项目范围规划管理 细则 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
项目范围管理 1.范围规划 （1）依据 事业环境因素：组织文化、组织结构、法律法规、管理部门规章、产品质量标准、工艺标准、人力资源、企业管理制度、项目管理工具、市场状况 组织过程资产：组织进行工作的过程与程序；组织整体信息存储检索知识库 项目章程：中标通知书、投标书、协议书、合同及变更等文件，是批准项目的文件，授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，主要项目干系人都要在项目章程上签字，表示在项目需求和目标上达成一致。外部项目章程的制定以项目合同或顾客招标文件为依据，内部项目章程的制定以项目工作说明书为依据。 项目初步范围说明书：项目的范围就是项目团队工作的边界，项目的边界是通过项目范围书来界定的，项目经理根据客户的要求整理出项目的范围，要求项目范围描述详细到完全实现客户的要求并的到相关方（内部各部门、外部客户）共同确认认可，无论是主项目还是子项目，项目经理都要主持编写其各自的项目范围说明书。 内容及要求见示例 项目管理计划：项目管理计划将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划，内容因其复杂程度而异 （2）工具与技术 专家判断
样板、表格与标准 （3）成果 项目范围管理计划 示例：项目范围说明书 1.项目名称及描述：简单描述项目所要解决的问题 2.项目目的：解释执行该项目的原因 3.项目目标：对项目时间期限、费用预算、质量要求等进行指标量化 4.项目主要可交付成果：说明在项目完成后，可交给客户的产品或服务 5.制约因素：指出项目受到的特别限制和制约，以及解决或替代的办法 6.假设前提：指出制定项目计划时，对暂时无法确定或以后极有可能变化的因素作出假 设 玻璃幕墙工程范围说明书 项目名称及描述：玻璃幕墙工程项目施工 该幕墙是×××工程项目外延装饰的重要组成部分，其施工质量的优劣对整体效果起到关键的作用，对申报优质工程也起到一定的影响，必须引起高度重视，该幕墙为点支撑玻璃幕墙结构，在节点安装、索张拉、支撑装置安装、及各项性能检测等要求严格，必须达到国家验收规范标准。 项目目的：
项目管理范围的确定 1．项目目标与项目描述 为了使项目组成人员更加明确的理解项目目标和本项目的工作范围，项目经理首先对项目的总目标作了界定，从交付物，工期和费用三方面说明了项目的目标特点，并向项目组的所有人员作出详细描述。本项目的目标主要是： （1）交付物成果交付一套超市经营决策支持系统，包括硬件网络系统和软件系统。 （2）工期要求2005年10月10日到2005年12月25日，历时82天。 （3）成本要求总投资38万元。
2．项目重大里程碑 根据项目描述，项目组制定了该项目的重大里程碑计划，绘制了反映该项目实施重大里程碑事件关系的里程碑计划图。项目里程碑计划是根据项目的特点和业务的要求，按某一特定时间项目的可交付成果清单而编制的。编制项目里程碑计划有两种方法：（1）编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依据。 （2）编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据。 本项目中，项目组采取的是在编制进度计划以前，根据本项目特点编制主要里程碑事件。然后通过头脑风暴法，对所确定的里程碑进行复查并找出逻辑关系，最终形成本项目的里程碑事件。本项目里程碑事件包括： 需求调研完成 系统分析完工 系统设计完工 系统集成完工 系统运行和验收 甘特图… 3 项目工作分解结构 项目的工作分解结构WBS包含了项目实施过程中的全部工作,是将项目按照其内在 的结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。工作分解把项目分解到 相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，并分析项目单元之间的 逻辑关系。 项目分解是一件技术性很强的工作，项目组在分解时要保证项目结构的系统性和完整性。项目工作分解的优点是： （1）项目的概况和组成明确、清晰和透明。
项目范围管理 【本章知识重点】 ★项目范围和产品范围：（两者之间的定义与区别）； ★产品描述 ★项目选择方法 ★项目章程：（它的作用、内容、指派项目经理的时机和批准人） ★范围说明、范围管理计划 ★WBS：（PMP考试的重点之一，需要理解它的各种用途） ★账目编码Code of accounts / 会计科目表Chart of accounts（两者间的定义与区别） ★工作包/ WBS字典 ★WBS与其他分解结构的区别 ★范围核实/ 质量控制：（两者之间的定义与区别） ★范围变更的原因 【电子笔记】 项目范围管理：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括成功完成项目所必需的工作过程。它主要关心的是确定与控制哪些应该与哪些不应该包括在项目之内。 上述定义表明了PMI的政策，PMI提倡：“不做额外的工作（no extra），不要镀金（no gold-plating）”。 5.1 启动：批准项目或阶段的开始。 5.2 范围规划：制订书面范围说明，作为今后项目决策的基础。 5.3 范围定义：将主要的项目可交付成果划分为较小，更易管理的组成部分。 5.4 范围核实：正式认可项目的范围。 5.5 范围变更控制：控制项目范围的变更。 就项目而言，范围（Scope）：“项目所提供的产品或服务的总和”。这个术语可指： ?产品范围（Product Scope）：产品或服务的典型特征与功能。 ?项目范围（Project Scope）：为提供具有典型特征与功能的产品或服务所需完 成的工作。 项目所产生的通常是单项产品，单该项产品却可包括若干个从属部分，每个部分都具备其单独，却又相互依存的产品范围。例如一个新电话系统通常包括四个从属部门：硬件、软件、培训和实施。 项目范围是否完成以项目计划作为衡量标准；产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。
项目管理中范围管理浅见及对策 作者：王志平 摘要 在信息系统集成实际工作中，因信息产业的更新突飞猛进，项目经理或项目管理者实施过程中碰到客户不断提出项目需求之外的要求，并致使某些项目无法按期按要求完工。这就涉及到项目管理中范围管理的问题，结合实际工作，本文试图说明按照项目管理要求，如何进行范围管理。 正文 系统集成公司承建项目一般会在有力的组织和客户的配合下，比较顺利的完成，因为客户的相关部门和集成商之间，对项目的看法大致是一样的。但是在具体实施过程中，对一些服务或需求的看法不尽相同，也就造成有些项目迟迟拖下尾巴，对客户和集成商来说，都是一个头痛的问题，这就涉及到了项目管理中的范围管理。 范围，即项目的任务。在信息系统集成项目中，范围在项目中作为一种思
想，始终贯穿着整个项目过程。如果系统集成公司不能明确项目的范围，就项目本身来说，在其实施的过程会有很多意想不到的麻烦出现，其最终的结果可能导致项目的失败。项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此系统集成项目范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作来产生所需要的产品，也就是说产品范围决定项目范围。 一、范围管理的重要性 系统集成项目实施久拖不决的原因，大多数情况下都是在项目实施过程中，实施双方没有控制好项目范围的问题。系统集成项目的有实施的周期较长、专业知识依赖性强，特别是一些跨专业的项目，要完全把客户的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此问题上没有一个“度”的控制，那么项目的范围将失去可控性，随之而来的是项目的风险和成本无法控制，更严重的是导致项目的滞后和失败。 在某客户的OA系统推广过程中，作为政府部门，该客户与其他部门之间的公文往来较频繁，在该用户的各智能处室之间的业务流转也非常频繁，主办的信息技术部门对此认识不足，为了赶进度和完成建设任务，在没有做充分的需求分析的基础上匆匆上马OA系统的研发和推广项目，最终导致的是项目研发与推广脱节，造成项目实施失败。 对系统集成项目而言，范围管理的重点是需求分析，需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在以往建设失败的系统集成项目中，80%是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个系统集成项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。而项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业务流程不合理，客户不习惯或不愿意去用集成商的新系统。系统集成商，应该提醒客户方重视需求分析的重要性，采用必要的手段和方法来进行需求调
（3）项目的范围管理 3-1 范围管理的基本概念 3.10：项目范围的定义 项目范围的定义：项目所涉及的所有工作的集合。 项目范围的概念很容易被人理解为是“项目所涉及的所有产出物的集合”。然而这个概念是不准确的，构成项目范围的不是产出物的汇总，而是这些产出物所引发的所有工作的汇总。有形的产出物必定会引发相关的工作，所以在制定项目范围计划的时候我们用有形产出物来表达会易于理解；但不是所有的工作都一定会有相关的产出物，比如沟通或验收之类的工作，其占用时间和人力资源，但却难以界定其产出的结果。 项目涉及的工作总量一般与以下几个范畴相关： 1．项目使命涵盖的阶段，假如一个电脑红娘的项目，你收了客户的会员费，是仅仅负责介绍男女双方相识，还是负责到双方确定恋爱关系，还是要保证双方结婚。过去的媒婆都是包结婚不包生孩子，这就是一个比较明确的阶段性范围划分。 2．项目使命涵盖的领域，例如一个办公室局域网系统安装项目，有可能仅仅涵盖硬件系统安装，也有可能包括软件的安装调试。“系统安装”是一个比较含糊的概念，如果不在任务书或者合同中间明确规定其涵盖的领域，今后就会出现扯皮。 3．产出物的功能及特点，例如组装一台电脑，需不需要有音响效果，支不支持三维图像的制作，是否需要网络设施，能不能连接电视机，可不可以即时反映股市行情？ 每增加一项功能，就会随之增加工作范围。 4．项目涉及的服务对象，例如一个政府推出的再就业工程，需要界定救助对象仅仅是国有企业的下岗职工，还是也包括民营企业的下岗职工，甚至包括进城务工的那些流动的农民工？对服务对象作不同的界定，工作范围大不一样。 3.11：范围形成的过程 从图-1.30我们可以看出，项目的范围就是时间、成本、质量三条约束边界框住的空间范畴。由此我们就不难理解项目的范围一般情况下是如何形成的了。
项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目 的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细 设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。
汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理
项目管理围的确定 1．项目目标与项目描述 为了使项目组成人员更加明确的理解项目目标和本项目的工作围，项目经理首先对项目的总目标作了界定，从交付物，工期和费用三方面说明了项目的目标特点，并向项目组的所有人员作出详细描述。本项目的目标主要是： （1）交付物成果交付一套超市经营决策支持系统，包括硬件网络系统和软件系统。 （2）工期要求2005年10月10日到2005年12月25日，历时82天。 （3）成本要求总投资38万元。
2．项 目重大里程碑 根据项目描述，项目组制定了该项目的重大里程碑计划，绘制了反映该项目实施重大里程碑事件关系的里程碑计划图。项目里程碑计划是根据项目的特点和业务的要求，按某一特定时间项目的可交付成果清单而编制的。编制项目里程碑计划有两种方法：（1）编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依据。 （2）编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据。 本项目中，项目组采取的是在编制进度计划以前，根据本项目特点编制主要里程碑事件。然后通过头脑风暴法，对所确定的里程碑进行复查并找出逻辑关系，最终形成本项目的里程碑事件。本项目里程碑事件包括： 需求调研完成 系统分析完工 系统设计完工 系统集成完工 系统运行和验收 甘特图… 3 项目工作分解结构 项目的工作分解结构WBS包含了项目实施过程中的全部工作,是将项目按照其在的结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。工作分解把项目分解到相对独立的、容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，并分析项目单元之间的逻辑关系。 项目分解是一件技术性很强的工作，项目组在分解时要保证项目结构的系统性和完 整性。项目工作分解的优点是：
项目围管理 项目围管理的容 1.围计划编制 2.围定义 3.创建工作分解结构 4.围确认 5.围控制 项目围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列活动，以确保项目包含且仅仅包含项目所必须的完成的工作。 产品围 产品围表示产品或服务的特性或功能，包含产品的规格、性能、技术指标等描述，即产品的特征和具体功能。 项目围 项目围是为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。 项目围对项目的影响是决定性的。 项目只有完成项目围中的全部工作才能结束，因此一个围不明确、或干系人对项目围理解不一致的项目是不可能获得成功的。 项目围不明确最可能的后果是，项目的围蔓延，项目永远都做不完。 对围理解不一致的结果往往使项目组的工作无法得到其他项目干系人的认可。 需求不明确的系统总会产生新的需求。 需求理解的偏差则会造成系统的严重缺陷。 用户不会接受一个没有满足要求的软件系统，开发团队只能返工。 项目的几个生命周期和管理过程、项目的一次性和临时性，共同决定了项目的工作围是有限的，可控的，不是无限制的和无序的。 对项目围的管理及控制的有效性，是衡量项目是否成功的一个必要标准。 项目围管理能够让项目管理和实施人员知道为达到项目目标，需要完成哪些具体的工作，清楚相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。
详细、清晰的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目围的清晰确认。 对项目围定义，实际上就是对项目工作围进一步细化的过程，使项目围具体化、层次化、结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目的风险。 WBS 是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作围。 WBS为项目进度成本、变更的计划和管理提供了基础。 制定WBS 的主要方法包括 1.使用指导方针 2.类比法 3.自上而下法 4.自下而上法 项目围的确认是指项目干系人对项目围的正式承认。项目围确认是贯穿整个项目生命周期的。从开始组织确认WBS的具体容，到各个项目阶段的交付物检验，直至最后项目收尾文档的验收，甚至是最后项目评价的总结。 项目围控制实际上发生在项目实施阶段，也就是计划执行阶段，只有具体实施项目，才有可能产生项目围的变更。因为项目环境、资源水平和管理能力等因素，会造成项目围在实施过程中的增加和减少。 对项目围变更控制的主要工具有： 建立并运用项目变更控制系统 规避变更控制 划清相关责任 项目围管理水平低下，是项目失败的主要因素之一。要实现高水平的项目围管理，重要做好用户参与，明确需求，以及围变更管理的程序设置。 确认项目围对项目管理的意义 1.清楚项目的具体围和具体工作，为准确估算时间和资源打下基础。 2.项目围是确定要完成哪些具体的工作，项目围管理和控制是项目管理计划的一部分，也是项目 各项计划的基础，因此项目围计划编制是确定项目进度、测量和控制的基准。 3.项目围确定，就是确定项目的具体工作任务，这样有助于清楚的划分责任和分派任务，为进一 步安排工作和任务打下基础。
第5章 项目范围管理 项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。图5-1 概述了项目范围管理的各个过程，包括： 收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。 创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。 核实范围——正式验收项目已完成的可交付成果的过程。 控制范围——监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。 上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于项目的具体需要，每个过程都可能需要一人或多人的努力。每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。虽然在本章中，各过程以界限线分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。第3 章“项目管理过程”已对过程间的相互作用做了详细讨论。 在项目的环境中，“范围”这一术语有两种含义： 产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。 项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。 管理项目范围所需的各个过程及其工具与技术，因应用领域而异，并通常作为项目生命周期的一部分加以确定。经批准的详细项目范围说明书以及相应的工作分解结构、工作分解结构词典，构成项目的范围基准。然后，在整个项目生命周期中，对这个基准范围进行监督、核实和控制。在进行项目范围管理的5 个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，尽管本章未把该规划工作单独列为一个过程。该规划工作是制定项目管理计划过程（见节）的一部分，会产生一份范围管理计划，用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。基于项目的需要，范围管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。 根据项目管理计划（见节）来衡量项目范围是否完成，根据产品需求（见节）来衡量产品范围是否完成。项目范围管理各过程需要与其他知识领域中的过程整合起来，以确保项目工作能实现规定的产品范围。 收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。仔细掌握和管理项目需求与产品需求，对促进项目成功有重要作用。需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。项目一旦开始，就应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，以便日后进行测量。收集需求旨在定义和管理客户期望。需求是工作分解结构的基础。成本、进度和质量规划也都要在这些需求的基础上进行。需求开发始于对项目章程（见节）和干系人登记册（见节）中相关信息的分析。许多组织把需求分为项目需求和产品需求。项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。 图 5-2 显示了收集需求过程的输入、工具与技术和输出，图5-3 概述了本过程的基本数据流向。收集需求：输入 1．项目章程 可从项目章程中了解总体项目需求以及关于项目产品的总体描述，并据此制定详细的产品需求。项目章程已在节讨论。 2．干系人登记册
项目范围管理》模拟试题1 一、单项选择题体大题共20 小题，每小题1 分，共20 分） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1. 项目管理最重要的功能要素是（） A. 项目风险管理B 项目范围管理C. 项目质擢管理D 项目成本管理 2. 项目范围验收（） A. 改进成本及计划的准确性，对于使用革新技术及工艺的项目尤为重要 B 是项目移交给客户前的最后一项活动 C. 将项目产出的产品及服务特性制成文档 D. 与质量控制有区别范围，只表示业主是否接受完成的工作成果 3. 项目章程最少应该（） A. 描述项目经理和职能经理的职责和权利 B 探讨项目的风险和限制以及针对这些问题的计划 C. 指定项目的组织结构 D. 说明执行组织的商业目标 4.下面关于战略说法正确的是( ) A.战略就是计划 B战略是组织为了实现近期目标而设定的 C.在公司中战略只存在在最商管理层 D.战略具有方向性 5.一个项目的启动阶段结果包括下列哪项？（） A 、产品描述 B 、里程碑计划 C 、 项目章程 D 、WBS 6.客户通知你对原始范围做一项小的变吏。与整个项目相比，这是一项很小的投入，并且你需要这 个 大项目的亲善关系。你将：（） A 、拒绝做这个工作。 B 、同意免费做这个工作。 C、做这个工作，然后给客户开账单。 D 、评估这个工作对成本和进度产生的影响，然后告诉他们你将在晚些时候决定这件事。 7. 一个项目发起人给了项目经理一份章程并告诉该项目经理，他不能肯定该章程是否完整。项目章程应包括：（） A 、可交付果和目标B、详细的工作范围
项目范围管理是项目成败的关键 引子 一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域（包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理），无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，要这九大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。 什么是项目范围管理 那么，什么是项目范围和项目范围管理呢？项目范围是指产生项目产品所包括的所以工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 项目范围与项目其它约束条件的相互影响 制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。 在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。
欢迎共阅 项目范围管理的内容和步骤 项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表5-1提供了主要项目范围管理程序的总述： 5.1启动阶段--督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。 5.2范围规划报告--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。 5.3范围界定--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。 5.4 5.5 工具和技术，在2.1素--产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。 5.1启动阶段 启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程（看2.1，对项目阶段有详细的阐述）。在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地掌握这些工作方法。项目通常是由于以下的需要而被核准的
市场需求（比如：一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目，是对长期的汽油发展战略作出 的反应）。 商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路，以增加它 们的收入）。 客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目，为新的工业园服务）。 工艺的进步（比如：电力公司核准一个引进音像设备的项目，是为了发展影视娱乐业）。 1． 2．执行3． 4． 1． 利润测量方法--比较研究法、评分模型、利润贡献或经济模型。 制约最优化方法--数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目标项目规则系统。 这些方法通常被作为决策模型来考虑。决策模型既包括常规技术（决策树、核心选择和其他），也包括特殊技术（历史进程分析、逻辑结构分析及其他）。在一个成熟模型中，对项目选择标准的应用通常被作为一个分离独立的阶段。 2．专家评审。专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。象这种专家评价，可以通过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个人来进行，可以通过许多途径获得。包括：
一、项目管理工作范围 依业主方界定的项目管理工作范围，我司将进行全面策划。具体详述如下： （一）项目管理总则 （1）组织工作：负责组建工程项目管理部，确定项目管理总监，制定工作制度、提出工作目标、明确各方面的关系，报业主审批后执行。 （2）合同管理：按业主要求业主与他方拟签定的合同进行合同拟写，参加谈判，按业主要求进行修改，协助业主完成签定和合同执行过程中的管理工作。 （3）进度控制与管理：负责编制进度计划，报业主审批后执行和检查；适时对比实际进度与计划进度，并及时地调整进度计划，重大调整须报业主审批确认。 （4）质量控制与管理：按项目总体质量目标制定各项工作质量要求，对各项目质量进行有效地管理、监督和验收工作，处理出现的质量问题。 （5）投资控制与管理：按业主要求编制项目投资估算、费用计划等，报业主审批确认后执行；对项目成本进行预测预控，适时提出工程前期、材料设备、施工等费用指标报业主。 （6）对重大问题和决策建议向业主提出报告，在取得业主的认可、批准后，作为工作的依据。 （7）各阶段工作完成后，向业主提供所有资料一套（含相应电子版文件）。 （二）项目前期阶段工作范围 1．方案设计阶段的管理 （1）依业主要求，编写项目可行性研究报告，报政府主管审批部门（计委）审批，并获得批准立项。 （2）协助业主负责组织方案设计和评选。 （3）负责将优秀的设计方案报政府主管审批部门（规划局）审批，并获得批准。 2．勘察设计阶段的管理 （1）编写设计大纲（设计要求等），报业主批准，并分阶段随时监控设计过程，保证设计图纸满足既定的设计要求。 （2）协助业主审查设计单位及主设计人的资质，组织勘察设计招标，提出选择勘察设计单位的意见，报业主审批。 （3）协助业主拟写、商谈、签订勘察设计合同。 （4）经业主同意，向勘察、设计单位提供所需的基础资料。 （5）配合设计单位开展技术经济分析，进行优化设计。并向业主提交技术经济分析报告。 （6）按业主要求组织设计单位的文件报批工作，协助业主取得建设工程规划许可证。 （7）组织设计单位与有关部门（如规划、建委、消防、园林、交通、环保、市政、供水、供气、供电、供热、电讯等）的交流及协调工作，并完成相应报批工作。 （8）审核设计分包单位的资质、组织各设计单位的协调工作。 （9）组织初步设计的评审工作，并以书面形式汇报结果。 （10）按业主要求组织并参与设备、材料的选型工作，审核主要设备、材料清单。 （11）审核工程设计估算、概算。审核结果以书面形式报业主批准。 （12）根据勘察设计合同检查和控制设计进度，督促设计单位按总体设计进度计划提交设计成果文件。 （13）根据勘察设计合同，审核验收设计成果文件。 （14）组织设计文件的报批。 3．监理和施工总承包单位招投标阶段的管理